INSTITUTO TECNOLGICO DE APIZACO

INGENIERA MECATRONICA

ASIGNATURA: TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO

ALUMNOS: NAVA SAMPEDRO AGUSTIN

TRABAJO: INVESTIGACIN

22 DE NOVIEMBRE DE 2011

Unidad N6 DINMICAS DE GRUPO

Temas:
6.1 Momentos del desarrollo grupal 6.2 Roles y liderazgo: en la familia y en el trabajo. 6.3 Liderazgo y cambio organizacional 6.4 Naturaleza del liderazgo. El lder y el jefe. Tipos de lder. 6.5 Liderazgo y personalidad.

DINMICAS DE GRUPO
Las dinmicas de grupo son actividades que podemos llevar a cabo con un grupo de nios, jvenes, mayores, o cualquier colectivo con caractersticas comunes. Con ellas podemos inculcar valores en los integrantes del grupo, conseguir objetivos sociales o simplemente pasar un rato agradable y divertido. Podemos clasificar las dinmicas de grupo segn las siguientes categoras: Dinmicas de Presentacin El objetivo de las dinmicas de presentacin es presentar a todos los componentes del grupo para aprender sus nombres lo ms rpido posible, as como gustos, experiencias y otros datos que puden resultar interesantes acerca de las personas que forman el grupo con nosotros. Dinmicas de Conocimiento El objetivo de las dinmicas de conocimiento es profundizar en lo que hemos aprendido sobre los dems componentes del grupo. Nos ayuda a afianzar la informacin recibida en las dinmicas de presentacin o a conocer mejor a nuestros compaeros. Dinmicas de Afirmacin El objetivo de las dinmicas de presentacin es consolidar los conocimientos que tenemos de cada miembro del grupo como persona nica y los del grupo completo como unidad grupal en la sociedad. Dinmicas de Distensin El objetivo de las dinmicas de distensin es aumentar la participacin y la comunicacin de cada uno de los miembros del grupo dentro de ste y crear un mayor grado de confianza con uno mismo y con el resto de compaeros.

Dinmicas de Cooperacin El objetivo de las dinmicas de cooperacin es ayudar a los componentes del grupo a trabajar en equipo, favoreciendo la colaboracin de todos sus miembros y ensendoles a colaborar entre ellos. Otras Dinmicas de Grupo Existen otras dinmicas de grupo que pueden considerarse como juegos de interior o deportes, y las clasificamos en este apartado final ya que no son especfcas de ningn grupo de los anteriores, sino que adems pueden encajar en varios de ellos.

6.1 MTODOS DE DESARROLLO EN GRUPO

Formar grupos de trabajo es una tarea difcil si no se aplica una metodologa apropiada para ello. La metodologa de desarrollo grupal permite que los alumnos o las personas que forman un grupo o un equipo tengan una mayor eficacia en las tareas a realizar y su capacidad de aprendizaje sea ms elevado. Esto es as, porque el grupo aprende de su propia experiencia, analizando el trabajo realizado y buscando aquellos aspectos que dan una continuidad a su trabajo y permiten mejorarlo de forma continua.. De la participacin en grupos de trabajo en la Universidad y la experiencia adquirida en otros cursos, he aprendido que la metodologa de desarrollo grupal puede ser aplicada en diferentes campos de la enseanza. Partiendo de esa experiencia, trato de recopilar aquellos aspectos que me han servido para facilitar el trabajo de los grupos. Para aplicar la metodologa de desarrollo grupal hay que tener en cuentas varios aspectos como: cuales son los objetivos, a conseguir, cual es el mtodo ms idneo para ponerlo en prctica, que role permiten al grupo trabajar, etc.

6.2ROLES Y LIDERAZGO EN LA FAMILIA Y EL TRABAJO

Tanto en la familia como en el trabajo aparecen ciertas caractersticas que hacen especial a cada individuo dentro del grupo al que pertenece, segn sean las actitudes que muestran o las aptitudes que posean, son designados con un rol especifico el cual rige la forma en la cual la persona ser vista por los dems y de igual manera la forma en que este se comportar con los otros, o bien, si es apto o no para liderar y dirigir al grupo en sus actividades diarias. Para entender mejor, rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos

para el funcionamiento del mismo. Ahora bien, se pueden clasificar los roles que cada individuo desempea dentro de su grupo familiar o laboral entre positivos y negativos. Entre los roles positivos estn: * El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan. * El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales. * El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los sentimientos. * El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. * El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un sabelotodo. * El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo. * El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo. * El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo. * El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.

6.3LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas. La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio Cambio organizacional "La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado

las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

6.4 Naturaleza del liderazgo. El lder y el jefe. Tipos de lder

Cul es la naturaleza del lder, qu es el liderazgo y qu es la conduccin? Un lder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso grupal, mientras que la conduccin se refiere a una relacin especfica de todas las personas en ese grupo y de sus relaciones con otros grupos. La esencia de la conduccin no es el lder, sino la relacin entre la gente implicada en un proceso o sistema organizacionalesto es: tanto los lderes, como sus seguidores (Joseph Rost (1993) En estos trminos, cuando hablamos de liderazgo: no estamos refirindonos a personas dotadas de habilidades para el desempeo de un rol para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta compartida. Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar habilidades directivas son una pequea parte del problema. El foco es considerar los aspectos claves de esa relacin de conduccin y, al mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para liderarlo. 1. Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Lo que significa que todos los integrantes de una organizacin o comunidad modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeo. O sea que, influyen entre s, de manera tal que no necesariamente se influye desde arriba hacia abajo de cualquier estructura organizacional. 2. La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que estn interconectados (utilizando eses sistemas). Los lderes con sus seguidores son actores vinculados (implicados) en las

relaciones de conduccin. Si la conduccin se define como relacin, entonces los lderes y sus seguidores estn construyendo, mancomunadamente: a la direccin. Esto no significa que todos los roles de una organizacin poseen igual jerarqua, pero s expresa que todos los jugadores ejercen influencias recprocas. En general, hay ms de un seguidor y ms de un lder en la dinmica de las relaciones organizacionales de conduccin. 3. Tanto los lderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y habilidades, pero en las relaciones de conduccin eficientes son ms importantes los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios substanciales; es este sentido, el camino del cambio requiere, antes que nada, que las relaciones de conduccin creen y sostengan condiciones ambientales que favorezcan el desencadenamiento y la evolucin de esos procesos (confianza recproca, percepcin del beneficio, niveles de riesgo, control de la incertidumbre, contencin ante el fracaso, etc.). 4. La clave del camino del cambio, es que los cambios deseados no deben reflejar solamente los deseos del lder sino tambin los deseos de los seguidores. En las relaciones de conduccin organizacional, los cambios deseados por lderes y seguidores reflejan sus propsitos mutuos. De no ser de esta manera, se instalan sndromes a veces explicados como lucha de poderes que desencadenan la degradacin de la estructura y la funcionalidad de la organizacin y que culminan en su propia autodestruccin por la incapacidad de reaccionar ante los cambios que realizan las organizaciones de su entorno.

6.5 PERSONALIDAD Y LIDERAZGO

Una persona debe orientar a otras personas de acuerdo a su personalidad; el psiquiatra suizo Carl Jung quien estudio la personalidad propuso cuatro dimensiones que se combinan y dan lugar a 16 tipos de personalidad; extroversin-introversin, sentidos-intuicin, pensamiento-sensacin, y juicio-percepcin. De esta teora Myers y Briggs desarrollaron un indicador de tipos de personalidad Myers-Briggs. Extroversion-introversion. Los extrovertidos se vigorizan al interactuar con el mundo externo, el mundo de objetos, personas o animales, se emocionan con cosas que estn fuera de ellos mismos, disfrutan el hecho de conversar casi sobre cualquier tema. Los introvertidos los vigoriza el mundo interno de los conceptos, los pensamientos o las ideas, se emocionan con pensamientos e ideas, pueden aburrirse con conversaciones intrascendentes debido a que esas platicas no los vigorizan. Los trminos extrovertido e introvertido no significan que uno sea sociable y el otro ermitao.

Sentidos-intuicin. Describe las formas en que las personas prefieren asimilar la informacin enfocando se en lo real y verdadero o en los patrones y significado de los datos, se podra decir que el intuitivo interpreta mientras quien emplea el sentido simplemente lee los datos. Pensamiento-sensacin. Se relaciona con la forma en que las personas prefieren tomar decisiones. Los pensadores tomas decisiones con base a un anlisis lgico y a quienes emplean sus sensaciones les preocupa el impacto que esto tendr en otra personas, los que prefieren el pensamiento toman decisiones basndose casi exclusivamente en los aspectos econmicos mientras que quienes optan por la sensaciones meditaran mas la influencia que esa decisin tendr en los dems empleados. Juicio-percepcin. Describe la forma en que las personas prefieren abordar el mundo externo de manera planeada y ordenada o flexible o espontanea, Los juzgadores son administradores naturales del tiempo.