POR ROBERT KAPLAN

Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeo

Lo que medimos es lo que conseguimos. Los ejecutivos saben que el sistema de medicin de su organizacin afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados. Tambin saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el retorno sobre la inversin y la rentabilidad por accin, pueden proporcionar seales dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeo financiero funcionaban bien en la era industrial, pero no son tiles para medir las habilidades y la idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. Nuestro trabajo en muchas compaas nos permiti descubrir que los ejecutivos no confan en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a El Balanced Scorecard permite a los gerentes observar a la empresa desde cuatro perspectivas importantes: q Cmo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente) q En qu debemos ser los mejores? (perspectiva interna) q Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y aprendizaje) q Cmo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera). Adems de brindar informacin a los gerentes desde estas cuatro perspectivas, el sistema minimiza la sobrecarga de informacin, limitando la cantidad de mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los gerentes a centrarse en un puado de mediciones que resultan crticas. Las primeras experiencias de las empresas que adoptaron el Balanced Scorecard demostraron que el sistema satisface varias necesidades de la gerencia: En primer lugar, es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos aparentemente dispares que componen una empresa: cmo orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo. En segundo lugar, el sistema es una proteccin contra la suboptimizacin. Al forzar a los gerentes a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial interno e innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la empresa y su perspectiva de los factores de xito claves. Pero esa visin no siempre es la correcta. An un con-

El Balanced Scorecard permite un seguimiento de los elementos claves de la estrategia de una empresa.
la conclusin de que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeo claro o centrar su atencin en las reas crticas de la empresa. Pensemos en el sistema integral llamado Balanced Scorecard como si fuesen los instrumentos e indicadores de vuelo de la cabina de un avin. Para volar un avin, los pilotos necesitan informacin detallada sobre muchos aspectos del vuelo: combustible, velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y futuro. Confiar en un solo instrumento podra resultarles fatal.

Las visiones inspiradoras y las declaraciones de estrategia no se traducen fcilmente en acciones a nivel local.

junto excelente de medidas del sistema de medicin integral no garantiza una estrategia ganadora. El Balanced Scorecard solamente puede traducir la estrategia de una compaa en objetivos especficos medibles. Si no se puede convertir un desempeo operativo mejorado, segn se mide en el sistema, en un desempeo financiero mejorado, los ejecutivos deben repensar la estrategia de la compaa o sus planes de implementacin. Cuando una compaa mejora su calidad y su tiempo de respuesta, elimina la necesidad de fabricar, inspeccionar y retrabajar productos fuera de especificacin, o reprogramar y acelerar el envo de rdenes de compra atrasadas. Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no sern necesarias. Cualquier empresa quisiera evitar despedir a sus empleados, especialmente porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron una mejor calidad y una disminucin en los tiempos de ciclo. Los despidos son una recompen-

El Balanced Scorecard coloca la estrategia y la visin -no el con trol -r n en el centro de la imagen.
sa muy pobre por las mejoras alcanzadas y pueden daar la moral de los que quedan, impidiendo mayores mejoras. Pero las empresas no comprendern completamente todos los beneficios financieros que pueden aportar las mejoras hasta que todos sus empleados e instalaciones trabajen al mximo de su capacidad o hasta que enfrenten el dolor de reducir personal para a eliminar los gastos del exceso de capacidad recientemente creado. Si los ejecutivos comprendieran cabalmente las consecuencias de sus programas de mejoras de tiempo de ciclo y calidad, seran ms agresivos para utilizar la capacidad recientemente creada. Para
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Crear el Balanced Scorecard permite a la empresa vincular sus presupuestos financieros con sus metas estratgicas.

El Balanced Scorecard mantiene a las compaas mirando y en movimiento hacia el futuro.

nuevos productos llevarn a una mayor participacin en el mercado, mrgenes operativos y rotacin de activos o a reducir los costos operativos. El desafo es aprender cmo hacer tales vnculos entre las operaciones y las finanzas explcitos.

Medidas que impulsan a las compaas

A diferencia de lo que sucede con los sistemas de medicin tradicionales, que se adaptan solamente a la mentalidad de la ingeniera de la era industrial, el Balanced Scorecard se adapta perfectamente al tipo de organizacin que muchas compaas estn tratando de alcanzar: coloca la estrategia y la visin no el control en el centro de la imagen; define metas, pero supone que los empleados adoptarn cualquier conducta y tomarn cualquier accin que sea necesaria para alcanzar esas metas. Las medidas se disean para conducir a las personas hacia la visin global. Los gerentes pueden saber cul debe ser el resultado final, pero no pueden decirles a sus empleados exactamente cmo lograr ese resultado si las condiciones en las cuales trabajan sus empleados cambian constantemente. Este nuevo enfoque a la medicin de desempeo es coherente con las iniciativas que se estn preparando en muchas compaas: la integracin de funciones cruzadas, las asociaciones cliente-proveedor, la escala global, la mejora continua y la responsabilidad de los equipos en lugar de la responsabilidad individual. Combinando el proceso financiero, de cliente, comercial interno y la innovacin y las perspectivas de aprendizaje de la organizacin, el sistema integral ayuda a los gerentes a comprender por lo menos implcitamente muchas interrelaciones. Esta comprensin ayuda a los gerentes a trascender las nociones tradicionales sobre barreras funcionales y arribar a mejores decisiones y a la resolucin de problemas. El Balanced Scorecard mantiene a las compaas mirando y en movimiento hacia el futuro. q

El Balanced Scoredard obliga a centrarse en un puado de mediciones que resultan crticas.

capitalizar esta nueva capacidad, las empresas deben mejorar sus ventas a los clientes existentes, comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Si marketing, ventas e IyD no generan un aumento en el volumen, las mejoras operativas redundarn en un exceso de capacidad, de personal y potencialidad no desarrolladas. Idealmente, las empresas deben especificar cmo una mejora en la calidad, el tiempo de ciclo, los tiempos de produccin, las entregas y la introduccin de
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El Balanced Scorecard ayuda a comunicar los objetivos corporativos y de la unidad de negocios a los empleados y equipos que desempean la actividad.

Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard 1 2 3

Perspectiva del cliente: Cmo nos ven nuestros clientes?
Muchas empresas poseen una misin corporativa que se centra en el cliente. Ser el nmero uno en brindar valor al cliente es la declaracin de misin tpica. El desempeo de una empresa desde la perspectiva del cliente se ha convertido en una prioridad para la alta gerencia. El Balanced Scorecard exige que los gerentes traduzcan su declaracin de misin general sobre servicio al cliente en medidas especficas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes. Para que el sistema funcione, las empresas deben expresar metas para el tiempo, la calidad, el desempeo y el servicio, y luego traducir esas metas en medidas especficas. Adems, las empresas deben ser sensibles al costo de sus productos.

Perspectiva comercial interna: En qu debemos ser los mejores?

Las mediciones originadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en mediciones de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las expectativas del cliente. La segunda parte del Balanced Scorecard otorga a los gerentes esa perspectiva interna. Las medidas internas del sistema deben partir de los procesos comerciales que tienen el mayor impacto en la satisfaccin del cliente. Las empresas tambin deben tratar de identificar y medir sus habilidades esenciales y las tecnologas necesarias para asegurar su continuo liderazgo en el mercado. Una empresa debe decidir qu procesos y habilidades deben ser las mejores y especificar las medidas para cada una. Para alcanzar las metas, los gerentes deben desarrollar medidas que reciban la influencia de las acciones de sus empleados.

Perspectiva de innovacin y aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las mediciones basadas en el cliente y en los procesos comerciales internos identifican los parmetros que la empresa considera ms importantes para el xito competitivo. La competencia global intensa requiere que las empresas realicen mejoras continuas de sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de introducir productos totalmente nuevos con mayores capacidades. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la compaa. Solamente mediante la capacidad de lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes y mejorar las eficiencias operativas constantemente una empresa puede penetrar en nuevos mercados y mejorar los ingresos y los mrgenes. Adems de las medidas sobre la innovacin de productos y procesos, algunas compaas superponen metas de mejoras especficas para sus procesos existentes.

Perspectiva financiera: Cmo nos ven nuestros accionistas?

Las mediciones de desempeo financiero indican si la implementacin y la ejecucin de la estrategia de la compaa contribuyen a mejorar la lnea de resultados. Las metas financieras tpicas se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. Pero, debe un gerente mirar a la empresa slo desde una perspectiva financiera? Algunos crticos argumentan que las condiciones de la competencia han variado y que las mediciones financieras tradicionales no mejoran la satisfaccin del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivacin de los empleados. Desde su punto de vista, el desempeo financiero es el resultado de las acciones operativas, y los xitos financieros deben ser la consecuencia lgica de hacer las cosas elementales bien. En otras palabras, las empresas deben dejar de navegar en el mar de medidas financieras en que estn inmersas. Cuando las operaciones mejoran sustancialmente, los nmeros se cuidarn por s mismos. 9

La rentabilidad por producto, servicio y cliente brinda seales sobre la oportunidad de fijar una nueva poltica de precios.