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MARCOS CORTEZ FELIX

LOGO

ORGENES DE SEIS SIGMA

Originalmente Seis Sigma fue diseada y utilizada por Motorola en los aos 80, el concepto Seis Sigma ha trascendido a la empresa que le dio origen, convirtindose en una nueva filosofa administrativa con amplia divulgacin mundial, sobre la cual se han desarrollado gran cantidad de elementos, ms all de los que sus creadores originales pensaron (conceptos como cinturn, verde, negro etc.)

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas as como diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por milln.

LEI

LES

El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin de un proceso, con una fluctuacin entre ms 6 sigma y menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por milln. La magnitud de este valor la demostraremos ms abajo.

Nivel sigma DPM 1 sigma 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma 691,462 308,538 66,807 6210 233 3.4

Porcentaje eficiencia 68.26% 95.46% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.999966%

El valor de Seis Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos. sigma ( ) es la desviacin estndar que da una idea de la variabilidad en un proceso y, el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.

Basados en las definiciones anteriores es lgico decir que "Calidad seis sigma" es un programa de mejoramiento de la calidad con una meta de reducir el nmero de defectos a 3.4 partes por milln. No obstante muchas personas, incluyendo estadsticos, no estn seguros de cmo la calidad seis sigma" se traduce estadsticamente en 3.4 defectos por el milln.

Dice el Dr. Tadikamalla que a pesar de que muchos artculos en revistas tcnicas y peridicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3.4 defectos por milln al revisar algunos documentos, se descubri que los 3.4 defectos por milln se establecen debido a una variacin de 1.5 sigma en el promedio del proceso. Dicho de otra forma, est permitido que el proceso est descentrado.

Siguiendo el ejemplo anterior, si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso est descentrado 1.5 sigma, implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103, en donde el mximo nmero de defectos sera de 3.4 por milln. Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1.5 sigma sin violar sus especificaciones.

Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma", tienen como objetivo reducir la variacin del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la caracterstica del producto sea igual a seis veces la desviacin estndar. Desde del punto de vista tcnico, puede tener sentido hablar en trminos de la variabilidad del proceso. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente, el estndar de calidad puede ser descrito en trminos de defectos por milln.

Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente ms fcil, que mejorar el proceso para reducir la variacin. As, si la meta es reducir el nmero de defectos, no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso. Dice el Dr. Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso vare 1.5 desviacin estndar del valor meta, por si acaso, es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administracin bajo justo a tiempo".

Por supuesto, hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible. En tales casos, el nivel de calidad deseada (expresada por el nmero de defectos por milln), puede ser lograda a travs de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estndar. Por ejemplo un nivel de calidad de 3.4 defecto por milln, puede lograrse de al menos tres diferentes formas: Con un descentramiento de 0.5 sigmas con un nivel de Calidad de 5 sigma Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de Calidad de 5.5 sigma o bien con un descentramiento de 1.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas"

CALIDAD 99%

4 SIGMA

Herramientas de la Calidad
La metodologa 6 . utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad, entre las cuales se encuentran las 7 herramientas de la calidad que son:

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.  Representacin grfica de una secuencia de pasos en un proceso.  Identifica las principales fases y problemas en el proceso.

Diagrama de Causa-Efecto
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos de un sistema (causas) que pueden contribuir a un problema (efecto). Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

Diagrama de Pareto
Tambin llamado curva 80-20, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.

Hoja de verificacin
RESPONSABLE:
Carlos Robledo

CAMION:
TQ-003

FECHA:
19 / abril/ 1991

Es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se est recabando. Puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa. -Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn de base para subsecuentes anlisis. -Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
Lugar a repartir: jueves 16
Verificacin

Comentarios

Col. Independencia Col. Bugambilias

Col. Altavista

Col. Florida

Inundacin en la colonia

Col. Primavera

Histograma
Es una descripcin grfica de los valores medidos individuales de un paquete de informacin y que est organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia.

Diagrama de Dispersin
Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical. Un diagrama de dispersin se llama tambin grfico de dispersin.

Grficos de Control
Son grficos utilizados para analizar la variaciones. existentes en un proceso comparando los datos actuales con los histricos. Se utiliza cuando:  Se desea predecir tendencias en un proceso.  Para determinar si un proceso es estable o no.  Para analizar variables y su influencia sobre el proceso.

LOGO

Champion/sponsor


Gerente de la planta o gerente del rea, son los

dueos de los problemas y establecen problemas y prioridades. Es responsable de garantizar el xito de la implementacin de Seis Sigma en sus reas de Influencia.

Master Black Belt



Experto en las tcnicas de Seis Sigma y en

implantacin de proyectos. Juegan un gran papel en el entrenamiento, la asesora y la remocin de barreras para la ejecucin de proyectos adems de la promocin general de la filosofa Seis Sigma.

Black Belt


Lder de tiempo completo en Seis Sigma, se

encargan de establecer objetivos de calidad, seleccionar proyectos, apoyar y supervisar su ejecucin.

Green Belt


Lder de proyecto de proceso de mejora que

est entrenado y certificado en la metodologa y las herramientas Seis Sigma y que es responsable por la ejecucin exitosa de proyectos. Sus proyectos son ms reducidos en alcance que los del Black Belt.

Yellow Belt
Es una persona que posee los conocimientos suficientes acerca de la metodologa Lean Seis Sigma como para llevar adelante un proyecto simple, dentro de su rea de influencia y en un lapso razonablemente breve ( 4 o 5 meses). Tambin resulta ser un excelente miembro de un equipo de proyecto Green o Black Belt por su preparacin en la metodologa.

Los 6 principios de Seis Sigma

Principio 1:

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas.

Seis Sigma sita al proceso como vehculo clave del xito. Un logro de seis sigma a sido convencer a los lideres y a los ejecutivos de que dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas .

Principio 4: Direccin proactiva

Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

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Metodologa DE D.M.A.I.C.

DEFINIR
Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.

Define (Definir) Qu es lo importante?

 Define los objetivos del proyecto.  Define los requerimientos crticos para el cliente.  Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).  Crea la definicin ms fcil de entender de dicho problema.  Construye al equipo efectivo.

MEDIR
El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.

Measure (Medir): Cmo lo estamos haciendo ahora?

 Mide el desempeo actual del proceso.  Determina el Qu? Voy a medir.  Desarrolla y valida el sistema de medicin.  Determina el desempeo actual del proceso.

ANALIZAR
En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se analizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.

Analyze (Analizar): Qu est mal?

 Analiza y determina la causa raz de los problemas y o defectos.  Entiende la razn para la variacin e identifica las causas potenciales.  Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.  Desarrolla y prueba las hiptesis para la causa raz de las soluciones.

MEJORAR
Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.

Improve (Mejora): Qu necesito hacer?

 Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.  Mejora/Optimiza el proceso.  Evala/Selecciona la solucin final.  Verifica la solucin final.  Gana la aprobacin de la solucin final.

CONTROLAR
Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

Control (Controla): Cmo garantizo el desempeo?

 Implementa la solucin.  Garantiza que la mejora es mantenida.  Los nuevos problemas son identificados rpidamente.  Digitaliza siempre que sea posible.

DEFINICIN
PROBLEMA

MEDICIN
CAUSA

ANLISIS
MEJORA (IMPROVEMENT)

SOLUCIN

CONTROL

MTRICAS SEIS SIGMA

LOGO

 UNA ORGANIZACIN Seis Sigma es una < organizacin que aprende >. Eso significa que est constantemente adquiriendo nueva formacin e ideas de sus clientes, entorno externo y procesos, utilizando esos conocimientos para responder con nuevas ideas, productos, servicios y mejoras y midiendo despus los resultados para aprender an ms.

 Uno de los aspectos mejor publicitados de del movimiento Seis Sigma es la creacin de un cuerpo de expertos en medidas de procesos y mejoras conocido como Black Belts, Master Black Belts, y Green Belts. (hemos odo hablar de una organizacin que consideraba la creacin de otro nivel, los Yellow Belts, (y que sinti ms importante cuando hizo pblica su idea!) aunque los < Belts > son importantes, estas no son ms que componentes conocidos de una estructura organizativa mayor y de un conjunto de roles que apoyan los procesos Seis Sigma.

OPCIONES EN LA DEFINICIN DE ROLES Y ESTRUCTURA  Los roles < genricos > no son todos obligatorios. De hecho, podramos sugerir que como mximo sean stos los que se establezcan, ya que puede haber alguno que se solape en cuanto a responsabilidades. La tabla 9.1 ofrece algunas variaciones, incluyendo cada vez ms los ttulos de Belts.

 El patrocinador o champion, es el directivo que <supervisa> un proyecto de mejora. Es una responsabilidad muy importante que puede requerir un equilibrio delicado. Los equipos necesitan libertad para tomar sus propias decisiones, pero tambin precisan orientacin de los directivos de la empresa acerca de la direccin de sus esfuerzos.

 Las responsabilidades del patrocinador incluyen:  Definir y mantener objetivos amplios para los proyectos de mejora a su cargo, lo que incluye definir la misin del proyecto, y garantizar que los objetivos estn alineados con las prioridades de la empresa.  Orientar y aprobar los cambios, de direccin o alcance de un proyecto, si es preciso.  Localizar (y negociar) recursos para los proyectos.  Representar al equipo ante el grupo responsable y actuar como CHAMPION.  Facilitar las cuestiones y solapamientos que surjan entre los equipos o con el personal externo a ellos.

 Trabajar con los propietarios de los procesos para garantizar una transicin sin dificultades hacia la conclusin de un proyecto de mejora.  Aplicar el conocimiento adquirido de mejora de procesos a sus propias tareas de direccin.  De todas las responsabilidades, quiz la ms importante para el xito del proyecto de mejora sea ayudar a los equipos a perfeccionar el alcance de sus proyectos.

 En la mayora de las organizaciones el MBB (Mster Black Belt = Maestro Cinturn Negro) Sirve como entrenador, mentor o consultor para los Black Belts que trabajan en una variedad de proyectos. En la mayora de los casos, el MBB es un experto de verdad en las herramientas analticas de Seis Sigma, a menudo con una formacin en ingeniera, ciencias econmicas.  En algunas compaas, el MBB toma el papel de agente de cambio de la organizacin, ayudando a promocionar el uso de mtodos y soluciones de Seis Sigma.

 El MBB tambin puede actuar como formador a tiempo parcial de los Black Belts y otros grupos. Finalmente, el MBB puede involucrarse en proyectos Seis Sigma especiales: por ejemplo, investigar los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para procesos claves.  Algunos MBB logran su experiencia bsica trabajando en los departamentos de < calidad > de sus organizaciones. Sin embargo, cada vez ms, encontrar que algunos, tras servir durante un tiempo como Black Belts, se les ofrece esa oportunidad y deciden mantenerse en el rea de mejora de negocio.

 Existen varias historias que narran el origen del trmino Black Belt. Sin embargo, est claro que se origin en Motorola a principios de los noventa para denominar a determinadas personas que posean conocimiento y experiencia especiales en estadstica y en la mejora de los productos/procesos tcnicos.  La etiqueta Black Belt procede de las artes marciales y sugiere una habilidad y disciplina muy especificas, en que los diferentes nivele, Green , Black y Master, sealan distinta profundidad de formacin y experiencia.

 Black Belt es una persona de tiempo completo dedicada a enfrentarse con oportunidades de cambio crticas y a conseguir que logren resultados. El Black Belt lidera, inspira, dirige, delega, estrena, cuida de sus colegas y se convierte en casi un experto en herramientas para evaluar problemas y fijar o disear procesos y productos.  Normalmente el Black Belt trabaja al lado de un equipo asignado a un proyecto Seis Sigma.

 l (ella) es bsicamente responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome confianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar la dinmica del grupo y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con xito.

 Los Black Belt muchos de los cuales se seleccionan entre los mandos intermedios o bien son jefes con futuro en la empresa, sirven por lo general entre ao y medio y dos aos en esas funcin, completando entre cuatro y ocho proyectos y/o recibiendo asignaciones especiales. La mayora de las empresas consideran pertenecer al grupo de Black Belt como una plataforma para otras oportunidades, incluyendo promociones e incentivos. Muy pocos Black Belts descubren que aman tanto el tipo de trabajo que implica esa posicin como para seguir una nueva carrera como personal Seis Sigma a tiempo completo.

 El <miembro del equipo> o green belt.  La mayora de las organizaciones utilizan equipos como vehculo para impulsar sus esfuerzos de mejora. Los miembros de equipo proporcionan ideas y <msculo> extra para las medidas, el anlisis y la mejora de un proceso. Tambin ayudan a difundir el mtodo y herramientas Seis Sigma y los procesos, y forman parte de la <cantera de recursos> para futuros proyectos.

 Un Green Belt (cinturn Verde) es alguien formado en los mtodos Seis Sigma, a veces con el mismo nivel que un Black Belt. Pero el Green Belt tiene un trabajo <real> y sirve o como miembro de un equipo o como lider del equipo a tiempo parcial.  Algunas compaias, destaca GE, han formado a grandes segmentos de su plantilla como Green Belts. El papel de Green Belt es aplicar nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da del negocio.

 Es una persona que posee los conocimientos suficientes acerca de la metodologa Lean Seis Sigma como para llevar adelante un proyecto simple, dentro de su rea de influencia y en un lapso razonablemente breve (4 o 5 meses). Tambin resulta ser un excelente miembro de un equipo de proyecto Green o Black Belt por su preparacin en la metodologa.

 Los Yellow Belts son una parte vital de cualquier desarrollo Seis Sigma. Como los Green Belts comunican los proyectos de mejora de procesos y cambian la cultura de la organizacin.  Desgraciadamente hay demasiadas definiciones de lo que constituye un Yellow Belt. Algunos llamados Yellow Belts han tenido solo un da de formacin y no tienen el conocimiento suficiente para contribuir de forma positiva al equipo del proyecto Seis Sigma.

 Una vez que los Yellow Belts han participado a un proyecto Seis Sigma en equipo con xito, tanto ellos como la direccin de la empresa realizan que quieren dedicarle mas tiempo a la utilizacin de mtodos estructurado de resolucin de problemas como Seis Sigma o lean y recomendamos que los Yellow Belts puedan seguir las clases de Green y Black Belts en funcin del tiempo que tengan dedicarle a las actividades de Seis Sigma despus de la formacin.

 Los folletos son disponibles para las formaciones de Green y Black Belts. Un folleto de pasaje de Green a Black Belt tambin existe porque tanto las circunstancias individuales como las de la compaa pueden cambiar.