La Motivación de Los Trabajadores

TEMA 5: LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES
Asignatura:
SOCIOLOGA
GRUPO: F2
NOVIEMBRE - 2011
Facultat dEconomia i Empresa
5. LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES 5.1. INTRODUCCIN

La Motivacin tiene que ver con las razones que est por detrs de una conducta. Tales razones, como seala Wong (2000), pueden ser analizadas al menos en dos niveles: por una parte, preguntando por qu un individuo exhibe ciertas manifestaciones conductuales; por otra parte, preguntando cmo se llevan a cabo tales manifestaciones conductuales1. La explicacin de la conducta en trminos de los mecanismos motivacionales referidos al porqu tiene que ver con la causa ltima, mientras que la explicacin en trminos referidos al cmo tiene que ver con la causa prxima. Es un aspecto de inters, ya que el porqu de una conducta, esto es, la motivacin, ha de tener connotaciones funcionales y adaptativas: tiene que haber buenas razones para la ocurrencia de esa conducta del modo en el que se produce y en las situaciones en las que ocurre 2.
5.2. MARCO TERICO 5.2. a Definicin etimolgica

El trmino motivacin surge de las palabras latinas motus (movido) y motio (movimiento). En la psicologa y la filosofa, la motivacin es lo que impulsa al individuo a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a la voluntad y al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para realizar un esfuerzo y alcanzar ciertas metas.
1 Aportacin clsica de Woodworth (1918), referida a la distincin entre mecanismos y fuerzas, correspondiente a la Evolucin terica de la Psicologa de la Motivacin. 2 Alcock, J. (1998). Animal Behavior: An Evolutionary Approach (6th ed.). Sunderland, MA: Sinauer Associates, Inc.
Curs acadmico: 2011-2012
Asignatura: Sociologa
5.2. b Definicin descriptiva

Motivacin es un trmino utilizado para cuando queremos describir las fuerzas que actan sobre, o dentro de, un organismo, para iniciar y dirigir la conducta de ste. Es decir, son fuerzas que permiten la ejecucin de conductas destinadas a modificar o mantener el curso de la vida de un organismo, mediante la obtencin de objetivos que incrementan la probabilidad de supervivencia, tanto en el plano biolgico, cuanto en el plano social. Pero, la motivacin es una variable intangible y su alcance se percibe de formas distintas por los individuos. Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales, emocionales, egocntricos, altruistas, de atraccin o de rechazo, entre otros. Por otra parte, la desmotivacin es el trmino opuesto a la motivacin. Se define como un sentimiento de desesperanza o angustia ante los obstculos, que se traduce en la prdida de entusiasmo, disposicin y energa. La desmotivacin es una consecuencia que se considera normal en las personas que ven limitados sus anhelos por distintas causas. De todas formas, sus consecuencias pueden ser prevenidas. La desmotivacin se caracteriza por la presencia de pensamientos pesimistas y por la sensacin de desnimo, que pueden tener origen en experiencias pasadas negativas, ya sean propias o ajenas, y por la autopercepcin de incapacidad para alcanzar los objetivos deseados. Por lo que, la desmotivacin puede resultar nociva cuando se convierte en una tendencia recurrente y estable en la vida de una persona, que puede incluso afectar su salud.
5.2. c Motivacin individual

El anlisis de la motivacin, o del proceso motivacional3, puede estar basado en el estudio de la conducta motivada. Los patrones de conducta motivada son el producto de la interaccin entre un organismo y su ambiente. Se puede decir que el trmino Motivacin se refiere a un proceso interno que impulsa al individuo, y este impulso, a su vez, se relaciona con algn evento interno o externo. En este marco de referencia, es pertinente sealar que la Motivacin posee aspectos biolgicos y culturales de los que es difcil prescindir. As, muchos de los desafos adaptativos a los que se enfrenta el ser humano tienen connotaciones sociales, pues es la sociedad, con el tinte cultural que en ella predomina, la que va imponiendo ciertas peculiaridades que orientan las necesidades biolgicas y las necesidades psicolgicas en un determinado sentido. La finalidad es tratar de relacionar de forma coherente y adaptativa el medio ambiente interno y el medio ambiente externo de un determinado individuo. Las metas dirigen al individuo, dependiendo de las condiciones del estmulo, y la motivacin moviliza las acciones pertinentes. Las necesidades fsicas o bsicas, son las necesidades primarias de los individuos, mientras que las necesidades sociales o psicolgicas son las necesidades secundarias. Las primarias surgen de los requerimientos bsicos, vitales de todos los individuos, variando de intensidad segn este: no es lo mismo una mujer y un adolecente, etc. Mientras que las secundarias al estar condicionadas por la prctica social son menos claras, intangibles. Normalmente se desarrollan con la maturacin del individuo en aspectos como la autoestima, la responsabilidad, la rivalidad, etc. En el artculo Motivacin del empleado un poderoso modelo nuevo (Nohria, Groysberg y Lee, 2008) publicado en Harvard Business Review, los autores proponen un modelo para entender los factores que influyen en el comportamiento de los individuos:
El proceso motivacional es mucho ms amplio que la conducta motivada, pudiendo establecer que sta forma parte de aqul, y que dicha conducta puede adquirir caractersticas observables o no, dependiendo de la intencin y la decisin del individuo en ese momento.
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Necesidad en adquirir (estructurales): Las personas tratan de adquirir las cosas que les ayudan a apoyar su sentido de bienestar y mejorar su condicin social. Esto incluye cosas tangibles como los automviles, vestimenta, vivienda, y las cosas menos tangibles, como los viajes. Al experimentar placer cuando se adquiere y descontento cuando nuestros esfuerzos para adquirir fallan. El impulso de adquirir es relativo (lo que los dems que nos rodean tienen) e insaciable (siempre queremos ms). El enlace (Social): La gente tiene una necesidad de cableados para vincularse con otros en sus familias, la organizacin y las comunidades. La unidad de enlace, cuando se cumplen, conduce a un mayor compromiso, el compromiso y la satisfaccin general en el trabajo. Cuando no se cumplen, se puede llevar al individualismo, silos, y el comportamiento competitivo. Comprender (Personal): En nuestra economa basada en el conocimiento, la unidad de entender el mundo que nos rodea es muy fuerte. el "porque yo lo digo". uerza laboral de hoy (en todos los niveles) requiere una conexin a una visin ms amplia, oportunidades para crecer, aprender y resolver problemas, as como el sentido del desafo y contribuir de forma significativa. Cuando se renen, se puede dar rienda suelta a la energa latente en la organizacin. Defender (Personal): Esto se basa en nuestra lucha o huida bsicos, y se manifiesta no slo como la necesidad de defender nuestra propiedad, los amigos y las ideas, sino tambin como la unidad para trabajar en un entorno que tener metas claras e intenciones, que permiten a las personas expresar abiertamente y con franqueza sus ideas y opiniones. Cuando no se cumple, es probable que experimentar el miedo y el resentimiento, del contrario aporta seguridad y confianza. Los esfuerzos de cambio individual, de equipo y de organizacin tienen una tendencia a confiar demasiado en la unidad a adquirir (influir en la fuente - las recompensas y los incentivos). Esto es probablemente debido a la naturaleza tangible y visible de esta estrategia. Adems, la naturaleza menos tangible y visible de la "unidad de comprender" y la "unidad para defender", o lo que podramos llamar la motivacin personal, ha llevado a una falta de enfoque en estas reas.
A medida que planificar, implementar y evaluar nuestros esfuerzos de mejora, podemos utilizar la comprensin de los cuatro elementos conductores de "por qu las personas hacen lo que hacen": El impulso de adquirir: Qu comportamientos son nuestros incentivos para fomentar? Qu comportamientos son nuestros incentivos desalentadores? La unidad de enlace: Qu comportamientos no fomentar nuestra cultura? Qu comportamientos no desalentar a nuestra cultura? La unidad de comprender: La gente est conectada con el objetivo mayor? Se sienten desafiados? Creen que estn haciendo una contribucin significativa? La unidad para defender: Podemos compartir ideas abiertamente y con franqueza? Tenemos claros nuestros objetivos e intenciones?
5.2. d Motivacin dentro de la empresa

Una vez comprendido"por qu las personas hacen lo que hacen" es una parte importante cambiar el enfoque dentro de s mismo, ampliando al equipo y su organizacin.Por lo que las necesidades dentro de la empresa, pasan por: a. Individuales: a.1. certidumbre: los individuos prefieren aquello que ya tiene, lo que les ofrece tranquilidad, aunque signifique no tener xito o destacar por conllevar a riesgos elevados. a.2. dinero: tiene gran importancia, por l se alcanza el estatus econmico. a.3. mando: cuando el individuo tiene la necesidad de estar en una posicin dominante en relacin a los dems. a.4. prestigio profesional: la necesidad de reconocimiento pblico de sus logros profesionales, fijndose nuevas metas, que a priori son difciles de lograr.
a.5.
independencia: individuos que prefieren conducirse por criterios propios,
escapando de la intervencin de los dems. a.6. dignidad: las normas morales que impiden determinadas actitudes o acciones. b. Grupales: b.1. pertenencia: la necesidad innata de los individuos de formar un grupo. Esta necesidad coopera a la hora de intercambio de opiniones, aportaciones, resolver problemas, junto con los otros participantes. b.2. defensa: necesidad de arropar, defender o proteger a otros individuos, que puedan encontrarse en una posicin ms frgil. Aunque en la filosofa empresarial as veces obligue a desechar el ms vulnerable para centrarse en uno mismo, lo que podra ocasionar problemas de conciencia. b.3. dependencia: pueden surgir situaciones en la empresa como actitudes paternalistas o de apadrinamiento entre el mando superior o una persona con mayor experiencia, con individuos que estn entrando en la corporacin. Creando una complicidad afectiva mutua. Happer y Lynch, (1992) defienden la gestin de los recursos humanos como el conjunto de acciones encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo en pro de llevar a cabo un adecuado desempeo y por consiguiente lograr los objetivos propuestos. Por lo que la gestin integrada de Recursos Humanos necesita: Obtener, formar, motivar, retribuir, y desarrollar el nmero de personas que la organizacin requiere para lograr sus objetivos. Disear e implementar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que combinen los esfuerzos de las personas y sus recursos para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz posible. Ver el factor humano como el motor impulsor del xito organizacional, por lo que se debe actuar con antelacin para obtener cambios en el comportamiento de estas personas como un elemento bsico en la Direccin Estratgica de la empresa.
5.3 PROCESO DE MOTIVACIN 5.3. a. Definicin del proceso de motivacin

El proceso motivacional refleja que la motivacin depende tanto de la necesidad como del incentivo, partiendo del principio de estado carencial del individuo, que precisa de la consecucin de un objetivo determinado para la supervivencia o para alcanzar un estado deseado. La forma como la necesidad lleva a la realizacin de determinadas conductas motivadas es por medio del impulso.
privacin
necesidad
conducta motivada
5.3. b. Concepto del proceso de motivacin

En el entorno del trabajo se puede crear fuerzas motivadoras. Para que sea eficaces hay que aprovechar las dos formas de motivacin: intrnseca y extrnseca. Intrnseca: que se encuentra dentro del propio individuo, su inters o pasin por el trabajo bien hecho. Extrnseca: Es la fuerza de motivacin que viene del exterior y se basa en el reconocimiento y las recompensas. Tambin hay que considerar las barreras de la motivacin, para contornarlas y que no sean un obstculo en el proceso: 1. La actitud de los empleados, cuando se les considera como piezas de mquinas, y no como el capital humano con necesidades propias, habilidades, rasgos de personalidad,
valores, aptitudes, etc. 2. El objetivo del trabajo, cuando es indefinido e inalcanzable que no se puede medir. 3. El trayecto, donde las responsabilidades del trabajo estn indefinidas, inalcanzables y que no se pueden medir y sin relacin con el trabajo objetivo. 4. El liderazgo fallo en la manipulacin de los incentivos. 5. Los terceros, la influencia de los sistemas de comunicacin informal a travs de colegas, sindicatos y miembros de la familia. Por lo que se pueden utilizar estrategias para superar los obstculos, tales como: a. Anlisis del empleo: dar un nfasis mayor a la especificacin del personal y el anlisis de regresin para determinar el coeficiente de ponderacin individual de trabajos relacionados con las caractersticas. b. Contabilidad de los recursos: evaluaciones de los trabajadores (de carcter no punitiva, para no crear conflictos o miedos), rasgos de personalidad, perfiles de aptitud de cada individuo. c. Seleccin: seleccin adecuada de cada individuo en el lugar correspondiente, en el momento adecuado. d. Cambio de actitud: los empleados, como sistema humano con sus necesidades especficas, aptitudes, temperamento, actitudes haca su trabajo y de la organizacin. e. Claridad de rol: definicin eficiente de las funciones y los roles de trabajo. Que el trabajador sepa su papel en la organizacin y los dems niveles. f. Formacin: capacitacin peridica para programas de formacin de acuerdo con sus habilidades y trabajo. Desarrollo del liderazgo (mejora de la comunicacin, la toma de decisiones, etc.) g. Estudio: evaluaciones peridicas, estudios del nivel de satisfaccin de los empleados, la actitud hacia la salud de la organizacin y sus relaciones con la productividad individual y la calidad de la vida laboral para el diagnstico de la organizacin. Introducir programas de desarrollo organizacional para el cambio de actitud en la consideracin de los resultados del anlisis de evaluacin. Los programas y herramientas para la motivacin en la empresa, que veremos ms adelante.
5.4. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA
Punto neutro de motivacin Motivacin negativa Motivacin positiva
Mal
Bien
Mal
Bien
Desde el punto de vista psicolgico, el equilibrio entre aspiracin y realidad es crucial para que la persona no arrastre frustraciones y decepciones. Ya hemos visto que la motivacin est muy ligada a los instintos bsicos que garantizan la supervivencia. De forma ms o menos directa, todo lo que mueve a una persona tiene algo que ver con garantizar los recursos para su alimentacin, procreacin e integridad. Sin embargo, el objeto de los deseos trasciende las necesidades fsicas, la parte ms animal del ser humano. La importancia de la motivacin en una organizacin es muy grande, aporta beneficios cuando los recursos humanos son puestos en accin. De esta forma los recursos fsicos, financieros se utilizan para influir en el desarrollo del empleado y de sus actividades en la empresa. Tambin puede mejorar el nivel de eficiencia del trabajador, proporcionando el aumento de la productividad, la reduccin de los costes de operaciones y mejorando los aspectos generales. El objetivo de motivar genera un ambiente de trabajo cooperativo, donde la motivacin
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est dirigida de forma intencional, aporta satisfaccin a los implicados con la utilizacin de planes de incentivo (monetario y no monetario), con oportunidades de promocin, falta de incentivos para los empleados ineficientes. Estos elementos crean la estabilidad que puede eliminar conflictos laborales, facilitando la adaptacin a cambios en la empresa, fortaleciendo la implicacin y fidelidad del trabajador con la empresa.
5.5. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA 5.5. a. Autores de las teoras de motivacin:

Los elementos trabajados anteriormente estn planteados en teoras de la motivacin, que surgieron en la segunda mitad del siglo XX, cuando se profundiz verdaderamente en este aspecto, no obstante an continan las investigaciones sobre el tema. Algunos autores clasifican estas teoras como: - Teoras de contenido (satisfaccin). Estas teoras son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas. - Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva. Entre las teoras de contenido podemos citar las siguientes: - Teora de la Pirmide de las Necesidades. (De Abraham Maslow) - Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor) - Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg) - Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer) - Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland) En cuanto a las teoras de proceso se destacan: - Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom) - Teora de la Equidad. (De Stacey Adams) - Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner) A continuacin pasaremos a exponer los aspectos esenciales sobre estas teoras.
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TEORIA DE LA PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES. Esta teora es la ms conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en que cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la persona. Los niveles de la pirmide representan la orden de las necesidades.
Necesidades Fisiolgicas: Se relacionan con el ser humano como ser biolgico, son las ms importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, beber, dormir, realizar sexo, etc. Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro, orden, seguridad, conservar su empleo. Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armona, ser integrante de un grupo, recibir cario y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto. Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen las de autoestima. Necesidades de Autorrealizacin: Se les denominan tambin necesidades de crecimiento, incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonoma, la independencia, el autocontrol. Algunas consideraciones sobre la jerarqua - Se considera que las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre las otras se adquieren en el tiempo. - En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades bsicas van surgiendo las de orden superior.
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- Las necesidades bsicas se satisfacen en un tiempo relativamente ms corto que las superiores. - Las necesidades fisiolgicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro. - Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a travs de formar parte de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad. - El reconocimiento, el estmulo, la retroalimentacin del desempeo, satisfarn las necesidades de estima. - Las personas se motivarn por la necesidad ms importante para ellos. - Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar a otra del nivel superior. Maslow, descubri dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas segn l), las que llam cognoscitivas. - Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza. - Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza, simetra y arte en general. Es de destacar que esta teora tiene tambin sus detractores los cuales plantean algunos elementos en contra tales como: - Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea. - La teora asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio. - No es prctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero no considera la incentivacin por la organizacin. Abraham Harold Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como una serie de procesos continuos de bsqueda de auto actualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar en psicologa como una "tercera fuerza", y se ubica terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.
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TEORIAS X y Y DE Mc. GREGOR Teora X Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las masas Sus principales principios son: 1. Una persona promedio tiene aversin al trabajo y lo evitar en lo posible. 2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organizacin. 3. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo desea seguridad. Mc.Gregor, planteaba que esta teora no era imaginaria, sino real y que sta influa en la estrategia de direccin. Supone tambin que las necesidades de orden inferior dominan a las personas. Teora Y Sus principales principios son: 1. Que el esfuerzo fsico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo. 2. El esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la organizacin est en funcin de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones. 3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no slo acepta responsabilidades, sino tambin acude a buscarlas. 4. No son pocas y estn bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin. 5. Los seres humanos ejercern auto direccin y auto control en el cumplimiento de los objetivos con los que se est comprometido. La Teora Y, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas. Supona tambin que los supuestos de sta, eran ms vlidos que los de la Teora X. Propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, responsabilidad y desafos. En general los supuestos de ambas teoras pueden resultar idneos en situaciones concretas. Douglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La
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teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.
TEORIA DE LA MOTIVACION- HIGIENE. Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el criterio que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o cuando se senta mal. Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, se sustenta la motivacin en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas. Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son los de higiene y los de motivacin. La misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivacin, realmente motivan. Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. A continuacin enumeramos stos. Factores motivacionales (intrnsecos): - Reconocimiento - Responsabilidad - La realizacin personal o logro - El trabajo en s - El progreso o ascenso Factores de Higiene (extrnsecos): - Poltica de la empresa - Administracin - Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados) - Condiciones de trabajo - Supervisin - Status - El salario - Seguridad en el puesto
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Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higinicos. Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos sistemticamente. Recuerde que la motivacin (o su efecto) no es esttica por lo que es necesario estar atentos a su variacin para realizar la correccin oportuna. Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivacin planteados anteriormente. - Estimule a las personas para que acepten responsabilidades. - Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su trabajo. - Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero). - La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus resultados. - Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona. - Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus orientaciones. - Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones. - Confe (verdaderamente) tareas para que se superen. - Delegue autoridad. - Realce el contenido de cada tarea. - Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea. - Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule la participacin en cursos de adiestramiento. - Valore correctamente la capacidad de cada persona. Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene. La publicacin en 1968 de su obra "One More Time, How Do You Motivate Employees?" (Una vez ms, Cmo motiva usted a sus trabajadores?) Logr vender ms de un milln de ejemplares y contina siendo uno de los libros de referencia ms solicitados en la Harvard Business Review. Herzberg estudi en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpi sus estudios para enrolarse en el ejrcito norteamericano. Tras la guerra, Herzberg regres a su pas, finaliz sus estudios y se gradu finalmente en 1946, para ms tarde trasladarse a la universidad de Pittsburgh donde comenz estudios de
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posgrado en Ciencia y Salud Pblica. Fue en esa misma universidad donde recibira un premio en Psicologa Industrial y Clnica en el ao 1949, para doctorarse, un ao ms tarde, en Psicologa, con una tesis doctoral titulada Variables pronosticas para la terapia de electroshock. Fue director de investigacin en el Servicio de Psicologa de la Universidad de Pittsburgh, desde 1951 hasta 1957. Ese mismo ao volvi a trabajar como profesor de Psicologa en Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio), tiempo durante el cual trabaj como director del programa de "Graduado en salud mental industrial. Ms tarde se traslad a la universidad de Utah donde ocup el puesto de profesor de Administracin de Empresas, en la Escuela de Negocios.
5.6. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN

1. Seleccionar al personal cumpliendo con una premisa: Escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado: Sin lugar a dudas es el principio del xito en la empresa, contar con gente que sea competente en la unidad de trabajo, facilitar la adaptacin a los cambios y las exigencias que la naturaleza del puesto demanda para el logro de resultados. As que, si subjetivamente contrata a personas sin tener la visin de su utilidad y desarrollo, seguramente el involucrarse eficientemente en las tareas ser una limitante de crecimiento tanto para la empresa como para la persona. 2. Establecer una induccin constante a la filosofa de la empresa: No importa si los empleados que tiene se encuentran con varios aos en la organizacin (qu le garantiza que realmente conocen y ponen en prctica la misin, visin, valores, objetivos y polticas institucionales para cumplir cabalmente con las estrategias de la empresa?), todos absolutamente (nuevos y viejos empleados) deben tener una constante comunicacin que sensibilice la importancia de la cultura organizacional; de esa manera la constante interrelacin ayudar no solamente a conocerla sino a ejecutarla, porque se identificarn con ella y podrn empatizar con las intenciones estratgicas de la empresa. 3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades de la empresa: La comunicacin es la base de toda interrelacin, considrela como la llave que abrir la atencin de los empleados y ser la constante que le permitir involucrarse con las tareas que da a da surgen en los procesos de trabajo. Es importante aclarar que entre ms directa y oportuna sea el contacto que se tenga con sus empleados, favorecer la eliminacin de rumores que provocan inestabilidad en el desempeo laboral. Aproveche las Tic para facilitar los procesos, pero no haga mal uso de ellas (recuerde, entre ms personal sea la comunicacin, se lograr interpretar la respuesta que proporcionen los receptores). 4. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran las expectativas reales de los miembros de la empresa: Tener estrategias motivacionales es bsico para que los empleados se involucren y comprometan. Tome en cuenta que aunque no tenga recursos monetarios o materiales suficientes para estar dando recompensas por su desempeo en el trabajo, se deben crear hbitos institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relacin laboral, la clsica palmadita en el hombro es un detalle que anima al miembro del grupo y ms
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si quien la proporciona tiene una jerarqua importante en la organizacin; pngase a reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus esfuerzos y tiempos empleados en la prestacin de sus servicios, entre ms confianza y reconocimiento se le proporcione, los trabajadores se involucrarn y se sentirn comprometidos por responder eficientemente en las tareas encomendadas. 5. Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa: Fsicamente hablando, uno de los estmulos necesarios para que un empleado se sienta seguro, tranquilo y a gusto en su lugar de trabajo, es ofreciendo un lugar cmodo, con la libertad de decorar (hasta los lmites establecidos por la empresa) su rea de trabajo con distintivos personales o que le remontan a tener presente a uno de sus seres queridos. Laboralmente hablando, el crear un ambiente de trabajo de confianza y cordialidad inducir al empleado a sentirse placenteramente ms centrado en involucrarse en los trabajos de su puesto. 6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados: Trabajar por resultados ha sido una forma infalible para que los trabajadores se sientan comprometidos en sus responsabilidades formales del puesto; y ms cuando el objetivo negociado ha sido coherente y cuantitativamente formulado segn las expectativas y capacidades socio tcnicas de la empresa. Al fijar conjuntamente los objetivos tendrn el compromiso moral de alcanzarlos, porque ellos mismos han establecido tiempo y forma en los que darn resultados para el beneficio de la organizacin y de ellos mismos. 7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente agradable: Darle capacidad para que ellos mismos realicen sus actividades, los har sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus mtodos de trabajo; si a esto le agregamos la facultad de decisin, sus habilidades laborales tendern a desarrollarse y su compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volver una constante en sus funciones. Es importante considerar que la confianza y motivacin, debern ser los factores que den a la gente el impulso para tener mejores resultados, porque un ambiente organizacional de apoyo impulsar el involucramiento de la gente en el trabajo. 8. Trabaje en equipo: La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa manera el enfrentamiento hacia su entorno lo canalizar de la mejor manera. Imagnese ahora si ese grupo realmente est coordinado y se complementan sus esfuerzos individuales, los resultados sern sinrgicos porque adems de lograr los objetivos de la organizacin, se obtendrn satisfacciones grupales e individuales. 9. Habilite las capacidades de los colaboradores: Un trabajador cuenta con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas ser una de las grandes responsabilidades, que como empresa, deber considerar en sus actividades de desarrollo. Destinar inversiones en el entrenamiento en materia: tcnica, profesional y personal, har un crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se vern reflejadas en una mayor seguridad para realizar eficientemente los trabajos, una mayor satisfaccin en su crecimiento profesional, lo que causar un compromiso moral para que trabaje y colabore en el desarrollo de mayores responsabilidades laborales. 10. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significantes: Una persona que se le asuma responsabilidades importantes, (con la ayuda
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de las anteriores recomendaciones) tendr la capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas como un reto que podr asumir como compromisos para obtener mejores beneficios. Aqu es importante que asertivamente se preparen las nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus funciones del puesto tendrn un valor especial para la organizacin; si se transmite adecuadamente, el empleado no lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una nueva oportunidad de crecimiento.
5.7 APLICACIN PRCTICA

Es fundamental tener personal identificado con la filosofa organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su mbito. Gracias a esa identificacin, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de objetivos, adems, los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos. No es nada sencillo motivar a un cuerpo de empleados que tienen un esquema salarial acotado y escasas perspectivas de desarrollo profesional. Nosotros seremos una empresa de servicios, todos nuestros clientes debern tener una imagen siempre positiva de nuestro trato y si nuestro grupo se encuentra motivado nuestros clientes estarn satisfechos. Adems, nuestros responsables del call center coincidirn en que la tarea de los agentes telefnicos implica una elevada carga de estrs a causa del carcter rutinario del trabajo. Sumado a la fuerte presin que significa realizar hasta 150 contactos telefnicos diarios, con clientes que exigen respuestas rpidas. Todo esto bajo la atenta mirada de un jefe de grupo. El salario, los beneficios, y el proceso de seleccin y capacitacin del personal representarn entre el 70 y el 80% de los costes de nuestra plataforma; pero el agente ser la voz de la empresa ante el cliente. En este contexto, nos preguntamos cmo puede hacer un nuestro gerente para aprovechar mejor el rendimiento de los agentes. El trabajar como un representante en un centro de servicio al cliente puede ser una posicin muy desafiante por muchos motivos. En una operacin donde se reciben llamadas, por ejemplo, los empleados deben tratar con una corriente implacable de clientes difciles, teniendo la mayor parte de sus acciones micromanejadas y supervisadas. En tales condiciones, no es raro encontrar la moral baja y una carencia total del entusiasmo por el trabajo a mano. Sin embargo, la motivacin menguante no ser considerada como un atributo inevitable que debemos compartir. Para SEGUROS UNIDOS S.A. ser posible que supervisores y gerentes generen un ambiente donde una cultura de optimismo puede prosperar. Esto podemos llevarlo a cabo modelando comportamientos deseados, haciendo cumplir polticas e instituir sistemas de recompensa apropiados.
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Modelando Comportamientos Deseados

Tan importante ser para nuestros responsables el asegurarse que sus miembros de equipo se adhieran a un juego estandarizado de reglas, es mucho ms importante y eficaz, para la gente a cargo el modelar consecuentemente los comportamientos que ellos desean reforzar. En trminos de asistencia, los supervisores deben poner un ejemplo siendo puntuales en todos los esfuerzos. Tambin, ellos deben resistir la tentacin de romper reglas inoportunas delante de su underlings. La contestacin de una llamada personal, poniendo a un cliente sobre el asimiento, ilustrara tal situacin. Hacer cumplir Polticas de Empresa Es difcil prever una operacin en una plataforma telefnica acertada sin asociarse esto con exigencias rigurosas para la llamada que maneja el tiempo, la asistencia, calidad, etc. Un sello de nuestros coordinadores muy competentes y gerentes es su imposicin consecuente de las polticas y pautas establecidas para asegurar el correr liso. Sin esta calidad, las acciones del responsable/coordinador pueden minar un componente clave de motivacin de empleados, expectativas claras. Responsables que no tienen un entendimiento claro de lo que es esperado de ellos no puede funcionar a su potencial lleno. Para ilustrar el punto, miraremos un carcter ficticio que llamaremos "John". Imaginaremos que John es el tipo de agente que nunca pierde un da de trabajo. Aunque l nunca haya recibido ningn reconocimiento para su registro de asistencia, John siente que ser un empleado confiable lo diferenciar finalmente de otros agentes que pueden estar en la lnea para promociones. Ahora imaginaremos qu pasara a la asistencia de John si l averiguara que su responsable slo sigui la poltica de asistencia cundo esto no afect a su mejor gente de asistencia? Considerando la tica de trabajo de John l puede no cambiar sus hbitos de asistencia, pero l puede comenzar a trabajar menos diligentemente a fin de restaurar la equidad. Una razn por la que los responsables/coordinadores pueden no hacer cumplir polticas actuales es que pueden desear ser percibido como estando en el lado del agente. Sin embargo, tal acercamiento hara probablemente ms para fomentar mediocridad y para bajar moral que beneficiar al equipo. Un agente de la plataforma, l sera difcil de seguir siendo positivo sobre los desafos diarios del trabajo, mientras que sabe que tratan los compaeros de trabajo que no hacen su parte igual que los que lo hagan. Para nuestra empresa ficticia SEGUROS UNIDOS S.A. aplicaremos la pirmide de necesidades de Abraham Maslow. La teora de Maslow como hemos estudiado en puntos anteriores muestra que las necesidades del ser humano se agrupan en diferentes niveles. El primer nivel es el que denomina necesidades fisiolgicas. En l se encuentra la necesidad de abrigo, alimento, etc. En el segundo nivel se encontraran las necesidades relacionadas con la seguridad como la salud o el cobijo. El tercer nivel est compuesto por necesidades de relacin con los dems tales como tener amigos o gente con quien hablar. El cuarto nivel es el basado en el reconocimiento personal como el prestigio. Por ltimo, el quinto nivel lo forman las necesidades relacionadas con la autorrealizacin, con sentirse competente y realizado en
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la vida. La necesidad humana bsica es sobrevivir. La recompensa econmica debe ser tal que satisfaga adecuadamente esta necesidad, lo cual no es fcil. La clave del empleado es: Trabajar para un administrador eficiente. Pensar por s mismo. ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD Y LA MOTIVACIN El siguiente nivel de necesidad es la seguridad. Tiene tres aspectos: El econmico tener un empleo fijo, El emocional Relaciones estables con su jefe y compaeros, El progreso El hombre tiene aspiraciones. En este nivel, el empleado necesita: Ver el resultado final de su trabajo. Involucrarse con un trabajo interesante. El tercer nivel es de necesidad de la pertenencia. Todos quieren participar de un grupo, ser considerados y estimados. Fomentar la amistad y cooperacin, la aceptacin mutua, la comprensin de los problemas personales y una ayuda adecuada en su solucin. Para obtenerla el empleado necesita. Ser escuchado Ser informado El cuarto nivel es el prestigio. Fomentar la iniciativa, la responsabilidad, elogio pblico y reconocimiento a quienes lo merecen. Para adquirir prestigio, el empleado necesita: Respeto Reconocimiento El ltimo nivel es la autorrealizacin. Las personas anhelan trabajar en algo que entiendan, que hayan escogido libremente, que les guste y en lo cual se sientan realizadas. En este nivel el empleado necesita: Un reto El desarrollo de sus habilidades.
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JERARQUA DE NECESIDADES PIRMIDE DE MASLOW DEL PROPIO CUMPLIMIENTO (LA SUPERREALIZACIN) Estmulos Desarrollo de Habilidades DEL EGO (AUTORREALIZACIN) Respeto Reconocimiento SOCIALES (PRESTIGIO- PERTENENCIA) Ser escuchado Ser informado Ver el resultado final de su trabajo Trabajo interesante SEGURIDAD Administradores eficientes Empleados que piensan por s mismos FISIOLGICAS (SUPERVIVENCIA)
LO QUE NUESTRO DIRECTIVO DEBE SABER
Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas. Los aspectos motivadores varan con el tiempo y la situacin en una misma persona. Lo que la organizacin alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las personas. Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario. El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien. Una organizacin debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado medio haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios. Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su habilidad para generar y despertar entusiasmo. La motivacin no es un rasgo personal sino de la interaccin del individuo y la
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situacin. Motivar no es fcil para ello se deben conocer las necesidades de las personas.
EN LO QUE NUESTRO DIRECTIVO DEBE TRABAJAR
Sin duda alguna, son los directivos (jefes) los encargados de crear un ambiente propicio para que los trabajadores estn motivados positivamente ya que en ellos est la posibilidad de: Creacin de valores de motivacin precisos y simples. Tratamiento a los trabajadores como los activos ms importantes; no es darle ni hacerle concesiones innecesarias sino respetarlos seriamente, darle confianza y autonoma prctica, adiestrarlos y plantearle expectativas lgicas. Permitir y crear condiciones en el desarrollo del trabajo que lleven a un compromiso mayor a los trabajadores. Investigar cuales son los objetivos de los empleados, escuchando, observando e interpretando lo concerniente a stos. Vincular los objetivos de las personas con los requerimientos de la tarea. Diseo de un sistema de incentivos atractivo y funcional, entindase que no hablamos solamente de cuestiones materiales o de dinero, existe otro numeroso grupo de ellos como el reconocimiento, la autonoma, el xito, la satisfaccin, la amistad, la identificacin, formar parte de un equipo con buenos resultados y otros. Rapidez en la estimulacin o reconocimiento. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en los ordenadores. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
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Aplicaremos la influencia de los jefes de equipo en la motivacin de sus agentes Lo que ms inciden en una gestin ptima de nuestro departamento de recursos humanos son sus responsables directos. En el caso de los agentes son sus jefes de equipo. Estamos convencidos que los grandes problemas de estrs y de desmotivacin de los agentes de una plataforma tienen su origen en las personas que ms tiempo pasan con ellos. Sus jefes de equipo, los coordinadores, formadores, tienen en sus manos el xito y el fracaso de la gente que tienen a su cargo. Su papel es mucho mayor que las planificaciones estratgicas, que la poltica retributiva o que la tecnologa que se implante. Sus acciones, su manera de relacionarse con los agentes determinar la forma en que stos se dirijan a los clientes, su capacidad de buscar mejoras en su puesto de trabajo y tambin la vinculacin con la empresa. Teniendo en cuenta el peso que tienen los mandos intermedios en el crecimiento profesional y personal de sus equipos, tendremos que orientar gran parte de nuestros esfuerzos en su propia motivacin y formacin. Si les ofrecemos un buen servicio de apoyo en las situaciones complicadas, si les damos herramientas para ayudar a sus agentes, tendremos unos beneficios directos en la mejora de la calidad de nuestros servicios. Es importante que tomemos consciencia del valor de estos profesionales y de cmo pueden producir cambios en la organizacin, con pequeos pasos que van construyendo da a da un ambiente de trabajo de alto confort, la base para lograr que las personas que estn en primera lnea se sientan cmodas y satisfechas con su trabajo.
APLICAREMOS LOS SIGUIENTES MEDIOS PARA MOTIVAR LA COOPERACIN DE LOS EMPLEADOS
Proporcionaremos un entrenamiento adecuado Mantendremos informados a los empleados Nos dirigiremos en forma confiable Construiremos actitudes positivas Trabajaremos en beneficio de los empleados Ordenaremos en forma adecuada Proporcionaremos condiciones de trabajo seguras y favorables Haremos preguntas.
Buscaremos siempre Calidad Total en nuestro servicio
La Calidad Total es un concepto que pretende englobar todas las relaciones personales que tendr lugar en nuestra empresa; concierne nuestra relacin con los asegurados/clientes, pero tambin con nuestros compaeros, nuestros proveedores y las sociedades para las cuales trabajamos. La aplicacin de la Calidad Total implica un cambio de actitud de todas las personas implicadas en el proceso. Deberemos intentar tratar a todos como si fueran clientes y de este modo crearemos un espritu de equipo y
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un ambiente de confianza y apertura que facilitar enormemente el trabajo de todos. Si esta base falla, no servir de nada que los dems departamentos funcionen a la perfeccin, ni que nuestras relaciones con los proveedores y con las sociedades clientes hayan sido cuidadas al mximo. Tampoco valdrn los medios informticos sofisticados ni las relaciones comerciales que podamos establecer. Debemos tener en cuenta que la generalizacin de la asistencia conlleva que los asegurados se dejen impresionar menos por el hecho de ver su problema resuelto en el acto, y empiezan a entender que para eso han pagado la pliza y no tienen que agradecer algo a lo que tienen derecho. De ah la necesidad de buscar la CALIDAD en la formacin de nuestro personal, que servir tambin de recordatorio para la plantilla. Actitud amistosa Evidente deseo de complacer Autntico inters y concentracin en el problema del asegurado Buena educacin y cortesa Tranquilizar al asegurado Ser eficaces Tomar todos los datos necesarios No prometer imposibles Reflexionar sobre la solucin No dudar en pedir ayuda Buscar una rpida intervencin Asegurar la continuidad hasta el cierre Conocer bien los contratos, estructura y procedimientos administrativos Creer en nuestros productos o servicios Trataremos de tener la certeza de que el asegurado sabe que nos ocupamos de l. Mantendremos informado al asegurado de todo lo que estamos haciendo y de las diferentes posibilidades sobre lo que vayamos a hacer factor a tener en cuenta es que el asegurado no nos conoce. Nosotros haremos muchas asistencias cada da y sabemos que nunca se deja a un asegurado colgado; eso nos puede llevar a pensar que el asegurado espera pacientemente porque sabe que hacemos bien nuestro trabajo y que nos pondremos en contacto con l en cuanto tengamos la solucin a su problema. Pero l no sabe quin somos y debemos comunicarle tranquilidad. La escucha activa Para obtener un provechoso resultado de las comunicaciones es fundamental saber escuchar. La escucha activa es la tcnica que vamos a utilizar para obtener de los asegurados toda la informacin que necesitamos, as entenderemos sus peticiones, estaremos seguros de sus necesidades, evitaremos malas interpretaciones y podremos ofrecerles un servicio que se adapte perfectamente a su problema
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DE LOS TRABAJADORES Recibir feedback de nuestro desempeo y elaborar junto a nuestro responsable un plan de mejora, ayuda a identificar la importancia del papel del agente en el crecimiento de la empresa, a visualizar los pasos a dar para trabajar hacia la promocin y a recibir el refuerzo motivacional de una forma argumentada y basada en evidencias conductuales. Hacer partcipes a los agentes en la enumeracin y definicin de sus habilidades y funciones, creando nuestro propio estilo y desarrollarlo dentro de nuestra actividad, muy cercana a la gestin de siniestros en la que el cliente pide solucin inmediata. Tendremos bien definidas estas competencias y formar sobre ellas al grupo de operadores, nos ha ayudar a conocer mejor a nuestra plantilla, ser conocedores de nuestras fortalezas y debilidades, y ser capaces de valorar no dejndonos llevar por los aspectos subjetivos. El operador se sentir ms identificado con la empresa y su actividad. Aunque al principio no pueda parecerlo y cueste la implantacin entre el equipo de responsables, el valor aadido que se obtiene de las entrevistas y del trabajo previo de observar, de tomar notas, del seguimiento individual de la calidad, etc.; para llegar a realizar los informes, les ha aportado una seguridad mayor y enriquecido sus relaciones con los agentes. Nos ayuda a elaborar los planes de formacin y reciclaje tanto internos como externos y, por ende, nos llevar a tener una plantilla ms motivada, no se est criticando sino ayudando a mejorar en su trabajo diario. Los responsables de grupo/coordinadores han crecido profesionalmente, en cuanto a la tarea, quiz la ms difcil, de gestionar un call center: evaluar, motivar y generar acciones de mejora; es decir, en la mejora de la gestin de las personas y no solo en la tarea. Ser habitual que el responsable de grupo haya sido antes operador y haya trabajado con compaeros a los que ahora tiene que evaluar y proponerles mejoras en sus actuaciones. Hablar con los agentes puede producir una reaccin defensiva, pero el hecho de preguntarles su opinin, respecto a un punto en particular, motiva, por lo general, su cooperacin.
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5.8 CONCLUSIN
Concluimos que la persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina, sino, como un ser humano con necesidades, inters, vivencias nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos. La responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social es la motivacin empresarial. La aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Procuraremos crear un espacio de trabajo cmodo, seguro y agradable, teniendo en cuenta la opinin de la gente, ya que impulsan la participacin, a travs de un buzn de sugerencias y encuestas.
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BIBLIOGRAFA FUENTES DE CARCTER ELECTRNICO
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http://www.personconsulting.es/wp-content/uploads/2011/09/Art%C3%ADculoMamen-Infante-RACE-Capital-Humano-257.pdf
OBRAS DE REFERENCIA
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