1. Desarrollo Organizacional 1.1.

Antecedentes Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. French y Bell (1973), enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Unin Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Adems: De los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, De la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora. De la aplicacin de la metodologa de "investigacin de accin" el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber: Teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. Conceptos sobre sistemas sociotcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, Mac Gregor, G. Homans, etc. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheimen, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

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En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como "Cambio de Organizacin", "cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son: Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes con poca experiencia, como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.". Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin. Consultora de procesos y contenido Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterior).

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1.2. Definicin El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. El concepto de desarrollo organizacional aparece en el mundo acadmico y profesional hacia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. Para este autor el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una organizacin como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las ciencias del comportamiento1 (Grieves, 2003). Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". Tambien se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad2 Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". Una de las definiciones ms completa del DO es la de Beckhard, R. (1969), "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado de desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o una organizacin multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso. En los ltimos 30 aos esta concepcin del DO ha experimentado una evolucin que ha trado a la mano una serie de nuevos conceptos y premisas que, si bien han introducido
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(Grieves, 2003). http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional 3

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visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su poca. Siguiendo el anlisis histrico del concepto que efecta Grieves (2003), entre los aspectos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulacin de experiencias se puede mencionar los siguientes: El sustento bsico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano y no slo en los recursos o la infraestructura; El proceso de DO promueve cambios integrales en la organizacin y no tan slo cambios sectoriales; El aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una organizacin, por lo que la administracin del aprendizaje es un requisito para el xito de cualquier iniciativa de DO, y Los mtodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investigacinaccin, son los ms apropiados para la conduccin del proceso de DO.

Por otro lado, algunos aspectos que han cambiado con el tiempo son: hay un creciente nfasis en considerar que el DO no acontece en virtud de una planificacin central, sino ms bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de relaciones en la organizacin y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se convierte ms en el de administradores del caos que en el de impulsores del proceso; el DO tiene lugar cuando existen las condiciones para que el proceso mismo ocurra de manera colaborativa, ms que jerrquica, involucrando no slo a los miembros de la organizacin, sino adems a los socios significativos o partes interesadas que estn en relacin con la organizacin.

Por ltimo, siguiendo a Grieves, algunos aspectos que constituyen novedad en la concepcin original del DO son: Existe una creciente aceptacin que el DO consiste en una transformacin de la cultura organizacional, lo que implica transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el comportamiento de los individuos, as como en las conversaciones y los significados que son posibles en la organizacin y su entorno; El DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores humanistas, bajo el entendimiento que el desarrollo de la organizacin consiste en el desarrollo de las personas que la constituyen.

El inters por el DO se ha intensificado desde su aparicin hasta ahora. En este breve lapso han aparecido una variedad de movimientos que bajo diversas denominaciones han puesto de relieve los elementos bsicos del DO. Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia liderado por Drucker, el movimiento por el Control Total de la Calidad, la Reingeniera de Procesos, el Downsizing y ms recientemente las Organizaciones
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que Aprenden y la Administracin del Conocimiento. Este aparente entusiasmo tiene lugar, de manera notable, al mismo tiempo que se intensifica la globalizacin del modelo de mercado como sistema econmico. Lo interesante del caso es que el DO no aparece como una respuesta, o una reaccin contraria a la expansin del modelo de mercado, sino como un recurso que a lo menos es un complemento, cuando no un ingrediente esencial del xito en el mercado, como lo atestiguan las ms exitosas compaas en el mundo citadas con frecuencia en los textos de divulgacin de estas ideas. Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debera mover a reflexionar respecto de la necesidad de difundir esta concepcin en las organizaciones de una economa en desarrollo como es la de nuestro pas y en especial de nuestra regin. Por una parte, el DO es una filosofa que promueve la efectividad en las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones que deben insertarse y sobrevivir en un mundo crecientemente globalizado. Por otra, el DO promueve que la efectividad se logra slo a travs del mejoramiento del capital humano de las organizaciones, por lo que tambin tiene un impacto determinante en la calidad de vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos muestra que en la mayor parte de las organizaciones de nuestro medio est enfocada en los recursos, en la infraestructura y en la tradicin de sus procesos, sean estos de tipo industrial o administrativo. En nuestra experiencia acadmica y de consultora, hemos podido apreciar que las organizaciones en las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del desarrollo de las personas son excepciones, o quiz rarezas en el ambiente. Los procesos de la organizacin no son vistos como interconexiones entre personas, sino como pasos impersonales efectuados por las mquinas o el flujo administrativo. El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el aprendizaje y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como gestores de mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podra decirse que desde esta perspectiva la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio an est en un estado de subdesarrollo. 1.3. Importancia del desarrollo organizacional Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Es un campo que cambia continuamente con los nuevos conocimientos. Se orienta a la integracin de las necesidades, fines y objetivos de la organizacin con las necesidades del individuo en materia de participacin, crecimiento y desarrollo en el trabajo. Asimismo, cabe sealar que muchas organizaciones han aumentado su eficacia usando planes de desarrollo organizacional. El especialista en desarrollo organizacional o agente de cambio adopta un modelo de accin destinado a acomodarse a las necesidades de la organizacin. El especialista en desarrollo organizacional y el personal de direccin pueden trabajar conjuntamente para el diagnstico de los problemas de la organizacin y para encontrar soluciones. Por eso, se deben seguir una serie de enfoques guiados hacia el desarrollo organizacional. El primero de ellos es la formacin de laboratorio. Esta, es la tcnica
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ms popular y sin embargo mal comprendida. Tiene como objetivo aumentar la competencia interpersonal del individuo ayudndole a ser ms consciente de sus propios sentimientos y de los dems. Proporcionar una mayor conciencia de su papel y del de los otros dentro de la organizacin, para aumentar su buena voluntad y lograr relaciones de cooperacin. Ayudar a la organizacin a mejorar a travs de grupos y no de individuos. Existe un adiestrador y un conjunto de personas que pueden ser: extraos (no se conocen al empezar), primos (quizs se conozcan pero no trabajan juntos) familiares (relaciones laborales directas). Otro enfoque es el de la construccin de un equipo para que este sea ms eficaz y productivo los miembros deben coordinar y unir sus esfuerzos (tarea en grupo). El bienestar personal y las necesidades emocionales de los miembros deben ser satisfechos. Existen dos dimensiones diferentes para la construccin de un equipo: El contenido (tema de conversacin) y el proceso (lo que sucede en el grupo). Existen varios enfoques para la construccin de un equipo, se requiere de la ayuda de un observador que se entrevista con cada uno de los miembros; otra forma es que se renan y cada miembro discuta su papel, sugiere y comenta (esclarece malentendidos); otro el observador asiste a las reuniones del personal prestando ms atencin al proceso y no al contenido y hace una realimentacin sustentadora y no amenazadora. Asimismo, tambin encontramos a la mejora de las relaciones interdepartamentales o intergrupales. Aqu, la tcnica desarrollada por el desarrollo organizacional es la de alentar la discusin colectiva de los antagnicos y malentendidos que existan y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Busca la armona entre ambos grupos. Adems, no debemos dejar de mencionar al valor que tienen los puestos de trabajo. Este caso, se orienta hacia el aumento de la significacin de la labor del trabajador al permitirle tener una mayor participacin en la propiedad de su trabajo. Proporciona al trabajador la oportunidad de asumir responsabilidades. Las tareas comprenden tres elementos: Planificacin (decidir de qu modo ha de hacerse algo); realizacin (el trabajo real) y evaluacin (la realimentacin acerca de las fases de planeamiento y realizacin y adopcin de las medidas necesarias para una accin correctiva). El enriquecimiento del trabajo no siempre tiene como consecuencia la expansin del contenido de la tarea. La atencin se centra en hacer participar a los trabajadores en los aspectos de planificacin y evaluacin. Tambin, encontramos a las reuniones de confrontacin organizacional, las cuales estn destinadas a movilizar los recursos de toda la organizacin para identificar problemas, establecer prelaciones y objetivos de accin y empezar a trabajar en este sentido. Sobre todo cuando la organizacin est en tensin por una perdida, cuando la organizacin va a fabricar un nuevo producto. Desde lo organizacional esta reunin es ms apropiada para un grupo superior. Por ltimo, encontramos al crecimiento de carcter interno y a las aptitudes para el cambio. Este hecho est introducido por los agentes de cambio que buscan ayudar a
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las organizaciones a ser ms autosuficientes. Para cambiar la cultura, el flujo de trabajo y la dinmica de una gran organizacin se requieren varios aos. Algunos dicen que cinco aos es un periodo razonable para poner en prctica un programa de cambio planeado en una gran organizacin y para imponer los programas de desarrollo organizacional. Los agentes de cambio deben vigilar continuamente la salud del sistema, diagnosticar con rapidez los sntomas y problemas y proveer de recursos necesarios para mantener el cambio eficaz planeado. 1.4. Valores del desarrollo organizacional Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como: Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones. 1.5. Objetivos bsicos del desarrollo organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnostico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos bsicos mas generales. Tales objetivos bsicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacion de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las pontencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo.
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Buscar nuevas fuentes de energa (fsica, mental y emocional), liberar la energa bloqueada en individuos o grupos, retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular emociones y sentimiento de las personas ya que son datos validos sobre la realidad organizacional y porque si se reprimen, disfrazan, niegan o rechazan, constituye normalmente factores perjudiciales para la eficiencia y la salud organizacional, aunque en este caso puedan hasta pasar desapercibido por los jefes y la alta gerencia, as mismo si se obtiene su catarsis3 y su canalizacin inteligente y autentica, se constituye tambin en energa liberada para fines productivos y tiles para el desarrollo de las personas y de la organizacin. Siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. En vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, o que sean combatidos por la mera apelacin a la asepsia emocional. O que sean vencidos por el peso del poder autoritario o por la amenaza de prdida de recompensar y ventajas concedidas por el paternalismo autocrtico. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificadas y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos o individuos. En este caso, son bastante convenientes los sistemas del tipo de administracin por objetivos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Y sobre la existencia de normas informales que caracterizan a la cultura especifica de la organizacin. Examinar el cmo, cuando, donde, y cuanto, tales valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin, en relacin con las caractersticas (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafos) del medio externo. Procurar asociar la autoriridad legal y el status funcional, a las tres competencias tcnicas. Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de la fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin o decisin estratgica, tctica u operacional. Desarrollar la organizacin a trabes del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicaciones ascendentes, descendientes, diagonales y laterales.

Descarga emocional. Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. 8

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Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, entre otros.

1.6. Etapas del desarrollo organizacional Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin 1. Diagnstico inicial: La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.
1. 2. 3.

2. Recopilacin de datos: Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. 3. Intervencin: La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin
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en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados. 1.7. Tcnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son: La retroinformacin con base en una encuesta La formacin de grupos Los crculos de calidad a. Retroinformacin con base en una encuesta. La retroinformacin con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro de la Organizacin. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la discusin de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas? Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarn los problemas que se identifican. b. Formacin de grupos. Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta comn y el desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la creacin de equipos. La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayar el nivel intergrupal y se dejar el desarrollo intergrupal para la siguiente seccin. En
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consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo. c. Crculos de calidad. Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. 1.8. El Desarrollo Organizacional en Mxico 1.1.1. Antecedentes del Desarrollo Organizacional en Mxico. (1960-1989) Al tener una clara influencia de un Pas altamente desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamrica, hacia el final de los aos 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional lleg a Mxico impulsado por la inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raz de las dificultades presentadas por los cambios polticos y socioeconmicos en el pas, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnologa innovadora en relacin al diseo estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes resultados. Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero, profesionistas preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y productividad organizacional, implantando para ello tcnicas de mejoramiento dirigidas hacia los recursos humanos en su mbito laboral. En Mxico, el D.O. comienza su prctica en la Cd. de Monterrey con la realizacin de seminarios avanzados en Administracin de Personal organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y Mouton, la teora de necesidades de Maslow y la teora X - Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a la creacin de talleres, experiencias y laboratorios. En 1969 y 1970, se inician importantes movimientos en relacin al desarrollo de la organizacin, generando resultados tales como la aparicin de las primeras Gerencias de D.O; La promocin de los laboratorios y seminarios sobre los temas involucrados en D.O; el comienzo de la prctica del entrenamiento en sensibilizacin y como aspecto ms relevante, aparecen los primeros especialistas Mexicanos en desarrollo de la organizacin, quienes empiezan a realizar sus prcticas realizando seminarios y
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consultora a empresas. En este mismo periodo, la Asociacin de Ejecutivos de Relaciones Industriales, lleva a cabo un seminario sobre D.O. invitando a Joe Bentley como instructor. En la poca de los 70s. se da una fuerte noticia en la cual anuncian la aceptacin del Desarrollo Organizacional en Mxico. Esta noticia se propici gracias a la novedad de los conceptos manejados; as como, a la importancia que tena para las empresas, regidas bajo el sistema burocrtico, el adoptar una forma nueva de administrarse que permitiera integrar de una manera totalizadora a la organizacin, es decir, integrar a la tecnologa, a la estructura y al aspecto humano social, todo ubicado dentro del medio que los rodea, para as lograr la eficiencia, eficacia y productividad, as como una significativa mejora en la calidad de vida de los trabajadores. En 1971 y 1972, empresas como Cydsa, Fama, Crisa y Gamesa inician adoptando al D.O. como una manera de estar al da con respecto a las nuevas teoras administrativas y en estos aos, los profesionistas mexicanos toman el programa para especialistas en D.O. impartido en el National Training Laboratories (NTL) de E.U.A. Un hecho trascendental en la llegada del Desarrollo Organizacional a Mxico es sin duda alguna, el que se dio en la facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) donde aparece el primer trabajo de investigacin para tesis de licenciatura, sobre Desarrollo Organizacional, el tema principal es cambio. El Dr. Darvelio Castao Asmitia, pionero en D.O. en Mxico, presenta en la revista Zero en Conducta de la Facultad de Psicologa, una severa crtica al desarrollo de la organizacin. En los aos de 1973 y 1974, se da el impulso ms decidido al D.O., agregndose a ste movimiento Figura, Hylsa, Dando y Serfin, entre otras, en donde aparecieron en el escenario mexicano las figuras de R. Beckhard, que junto con Joe Bentley y Stan Herman, dan comienzo con programas de grupos pequeos de entrenamiento en el ITESM; y Bob Tannenbaum, quien invitado por Dando4, presenta sus teoras de liderazgo. Se publican en espaol los primeros libros sobre D.O. de la editorial Addison Wesley Interamericana. Nuevamente, se da la aparicin en la Facultad de Contadura y administracin de la UNAM, 2 trabajos de investigacin sobre D.O., para tesis de licenciatura. El tema principal nuevamente es cambio. La Universidad de Monterrey y el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (1975 y 1976), comienzan a dar marcha con el primer programa de Maestra en D.O., con la colaboracin de University Asociates y el National Training Laboratories. Paralelamente, POLYCEL incorpora a su estructura el rea de Desarrollo Organizacional; y en Vidriera Monterrey, Paul Hersey da a conocer sus teoras sobre el liderazgo situacional. El Grupo Alfa aparece haciendo intervenciones con programas de Assessment Center.
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Primer firma mexicana en servicios profesionales sobre D.O.),

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La misin del desarrollo organizacional es - y lo seguir siendo en el futuro - la administracin del cambio. R. Beckhard

El Dr. Darvelio Alberto Castao Asmitia hace una investigacin en 1971 y 1978 que se enfoca principalmente a la revisin de los esquemas organizacionales de 36 empresas (nacionales industriales financieras y de servicios), motivado principalmente por conocer los procesos sociales. La Universidad del Valle de Atemajac en Jalisco, da inicio con el programa de Maestra en D.O. En ste periodo, la Dra. Graciela Snchez Bedolla y la Lic. Elsi Escalante Dvila, llevan a cabo una investigacin para determinar la situacin actual de la Tecnologa del D.O. en Mxico. El trabajo consisti en la aplicacin de una encuesta a 50 empresas nacionales. En 1986 El Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), inicia su programa de Diplomado en Desarrollo Organizacional. En la UNAM se presentan 5 tesis de licenciatura, 2 en la Facultad de Psicologa y el resto en la Facultad de Contadura y Administracin. La ULSA se mantiene con una tesis sobre D.O. En 1987, comienzan a realizar el mayor nmero de tesis profesionales a nivel licenciatura, cinco de ellas se registran en la Facultad de Contadura y Administracin y dos en la Facultad de Psicologa de la UNAM; la Universidad La Salle mantiene dos trabajos de tesis y la Universidad del Valle de Mxico agrega una ms a su acervo. El punto de inters se centra en la ndole definicin y el proceso del D.O. En los ltimos aos de la dcada -1988 y 1989-, Sitesa publica la segunda parte de los libros de la "Serie de D.O." de Addison Wesley Interamericana. En Agosto de 1988, en la Cd. De Monterrey, se realiza el 1er. Congreso Continental de D.O. Se reducen los trabajos de tesis sobre D.O. registrndose dos en la Universidad Panamericana, una en la Universidad La Salle y dos ms en la UNAM, una en la Facultad de Contadura y Administracin, y otra en Psicologa. Los temas ms tratados en ste periodo se refieren a la definicin, ndole valores, filosofa, objetivos y proceso del D.O. Asimismo, Ingrid Giesemann realiza una investigacin a ejecutivos de empresas y consultores externos, para conocer la no conveniencia de aplicar tcnicas importadas de intervencin en D.O. En sta dcada, adems de la "Serie de D.O." publicada por Sitesa, se publicaron otros libros de gran inters sobre el tema; las editoriales ms representativas fueron: Limusa, Trillas, Cecsa, Diana y Mc. Graw Hill. De lo antes mencionado, se informa que, en Mxico, hay un lento desarrollo tecnolgico dentro del campo del D.O., aunado a esto, est la poca difusin "especializada"; la falta de sistematizacin de los esfuerzos de D.O., en las empresas mexicanas; el mar de confusiones que se generan en torno al tema; las casi nulas publicaciones que difunden los casos prcticos de consultora, as como la forma en que se han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto permite observar que la evolucin de esta estrategia de cambio ha sido irregular, crece de forma lenta, pero sin embargo nunca, desde su arribo, se ha ausentado definitivamente de nuestro mbito laboral.
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En sta poca, las organizaciones de trabajo contemporneas manifiestan, an ms que hace 20 aos, profunda necesidad de cambio debido, quiz, a la apertura comercial, a la integracin de bloques econmicos, a los cambios polticos, sociales y culturales y a toda la situacin prevaleciente en el medio a nivel nacional como mundial. Actualmente, los retos que enfrentan las organizaciones contemporneas, para lograr su permanencia y modernidad, demandan la creacin de equipos interdisciplinarios de trabajo en donde el xito de la mejora continua depende no solamente de un experto en determinada rea. Ahora se requiere conjuntar conocimientos, habilidades y experiencias diversas para optimizar los esfuerzos y asegurar el xito. Se est dando una nueva filosofa en la actualidad, en el manejo del cambio para las organizaciones de trabajo, la cual es enfocada hacia la calidad total; necesita para su realizacin exitosa, cambiar los valores, actitudes, creencias, conductas actuales, etc., en los individuos que conforman la organizacin y sensibilizarlos, as, para este cambio. En conclusin, se est haciendo necesario el uso del desarrollo de la organizacin para cambiar esas actitudes, valores, etc., y sentar las bases necesarias para lograr la excelencia, la calidad total que, en opinin de los expertos, les permita asegurar su competitividad. Si se considera que la Calidad Total es definida como "el resultado de un proceso", se entender, entonces, que el "proceso" representa la tarea misma del Desarrollo Organizacional. "Por ese motivo es, que el enfoque de la calidad total, es tan afn al D.O., motivo por el cual van juntos, el primero con nfasis en el proceso tecnolgico, y el segundo en lo social" palabras de Alejandro Valadez5. No obstante, lo anterior en Mxico, hace aproximadamente dos decenios, se han practicado estrategias de intervencin de cambio planeado en donde, salvo mnimas excepciones (grandes empresas), la mayora de los empresarios se apoyan en estrategias "rpidas" que den resultados a corto plazo, o que sean aplicables a una parte de la organizacin, o que solucionen los problemas tcnicos, o que resuelvan particularmente las deficiencias en la produccin, o que no sean muy costosas, que, casi inmediatamente, proporcionen la receta "mgica" que les permita resolver sus problemas de calidad en funcin de la tecnologa y no de recursos humanos. Esto quiz sea la permanente y honda preocupacin por incrementar la cantidad y, a ltimas fechas "obligados" por la apertura comercial, calidad de los productos y/o servicios, y a la poca importancia que se le da al trabajador, no obstante de que las tendencias administrativas contemporneas estn sustentadas en los principios humanistas de las ciencias del comportamiento.

Estudio administracin de empresas en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey y la maestra en Desarrollo Organizacional en Pepperdine University. Fue director de la maestra en D.O. de la Universidad de Monterrey y colabor en Alfa como director de Desarrollo Organizacional. ha sido catedrtico en diferentes universidades en Latinoamrica y Europa. Actualmente se desempea como Alcalde del municipio de Garca N.L. 14

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Con lo anterior se confirma en lo expuesto por Barrn (1992), quien opina que el panorama prevaleciente en las empresas mexicanas con relacin a sus esfuerzos de D.O., es precaria, pues la mayora de los empresarios lo desconocen y muchos de ellos no involucran a toda su organizacin por temor al fracaso. Seala que se pretende manejar el cambio de manera parcial, al mismo tiempo que utilizan estrategias dirigidas a procesos productivos o administrativos sin involucrar a la gente. Cuando los ejecutivos deciden aplicar programas de D.O., no utilizan las estrategias del cambio planeado, si no que ponen en marcha mtodos y programas en moda, que si bien son estrategias de mejoramiento organizacional no corresponden siempre a las necesidades de las empresas, toda vez que no van acompaadas de diagnstico previo que haya sugerido su utilizacin. No todo en la vida es sombra, tambin hay luminosidad y para el desarrollo de las organizaciones se est abriendo. El panorama nacional comienza a tomar mucha optimizacin, pues, actualmente, no solo se mantienen actividades pasadas dirigidas al campo mismo del D.O., como son la realizacin anual del Congreso Internacional de D.O., efectuado desde 1981 a la fecha; la continuacin de los programas de Maestra y Diplomado impartidos, el primero, en la Universidad del Valle de Atemajac y la Universidad de Monterrey, y, el segundo, en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico; as como los trabajos de investigacin, para tesis de licenciatura, que continan desarrollndose en instituciones de educacin superior (UNAM y Universidades incorporadas); sino que, adems, se han abierto nuevas opciones para el quehacer educativo en D.O., ya que a principios de 1991, en la Cd. De Mxico, un grupo de empresarios, abren el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades (INESPO) en donde inicialmente se impartan Diplomados en Desarrollo Organizacional y Comportamiento Humano en la Organizacin, posteriormente incorporaron los estudios de Maestra en Desarrollo Organizacional obteniendo el Reconocimiento de Validez Oficial por parte de la S.E.P en Diciembre de 1993, siendo actualmente el nico programa de Maestra con R.V.O. que se imparte en la Ciudad de Mxico, habiendo atendido a 20 generaciones con poco ms de 300 egresados; Adems el INESPO ha realizado 6 Simposiums Internacionales y 7 Nacionales en Desarrollo Organizacional contando con la participacin de instituciones de gran prestigio como la Universidad de Len y el Tecnolgico de Monterrey, Campus Lago de Guadalupe.

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Conclusin: El Desarrollo Organizacional es una de las mejores herramientas de las que puede hacer uso el administrador para lograr una mayor eficiencia en la organizacin, sobre todo en esta poca de continuos cambios, incertidumbre econmica y globalizacin. Se a dicho de manera cierta que el recurso humano es el recurso mas importante de la empresa ya que es a travs de el; que la organizacin puede o no alcanzar sus metas y objetivos, pues bien de la misma manera que es importante lo es de difcil, complicado y diferente, ya que cada ser humano es marcado por su propia cultura, religin, educacin, paradigmas y percepcin de la vida, todo esto que arrastra en su desempeo a la organizacin, recurso con necesidades propias, es por ello que el director debe ser capaz de crear un clima organizacional donde el empleado se sienta motivado e identificado con la empresa, reflejndose as en su desempeo laboral, sumndose as al crecimiento y trayendo como consecuencia el xito de la empresa y su permanencia en el mercado de manera competitiva.

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Bibliografa Achlles, F. (2004). Desarrollo organizacional: enfoque integral. Mxico: Ed. Limusa Bennis, W. (1966). Changing Organizations. New York: Mc. Graw Hill. Burke, W. y Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica. Boston: Editores Handbook y Organizacin Psicolgica. Chiavaneto, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda Edicin) Colombia: Editora Atlas, S.A. French W. Bell, C (1973). Organization Development. EUA: Prentice Hall. Grieves, J (2003). Strategic Human Resource Development. Sage Publications Ltd.

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