DIRECCIN Y ORGANIZACIN Claudia Lorena Snchez Daz Cd.

3209543 Solucin caso: la fbrica de juguetes

1. Se observa claramente que Las condiciones laborales no son la indicadas para el desarrollo eficaz de la produccin, a el nivel directivo le falto en un momento dado analizar el ambiente laboral que se le estaba propiciando a los trabajadores, y la forma de hacerlo y caer en cuenta en el error era tomar en cuenta la opinin de las personas que tenan que ver directamente con la produccin, quien ms que ellos saben la condiciones optimas para trabajar y llevar a cabo un rendimiento tanto eficaz(hacer lo que se debe hacer) como eficiente (hacer las cosas con la mejor calidad y de la mejor manera posible ). Es por ello que se debe tener en cuenta el punto de vista de todos los miembros de la organizacin para maximizar rendimientos y propiciar un ambiente laboral agradable que de pie a trabajar motivado. Si no existe unas ptimas condiciones laborales no se podr cumplir ni siquiera con lo exigido de la produccin. 2. Mecanismos de coordinacin. En la parte directiva se hace nfasis en la supervisin indirecta, el supervisor se apoya en una consultora que sirve como intermediario entre la lnea directiva y operativa, adems acta como vocero de los trabajadores, se busca que los resultados sean estandarizados, que se cumpla con lo requerido, a la vez entre operarios y directivos se da la adaptacin mutua. Las dos partes se acostumbran al cambio y cambian de paradigma, manteniendo siempre en alto el desarrollo y estandarizacin de las habilidades. 3. El grupo de pintores en principio llevaban una formacin errada en el proceso de la pintura, gracias a que no se tuvo en cuenta el consentimiento de ellos a la hora de estructurar el proceso, si no que fue impuesto, de all se generaron una serie de inconvientes que los nicos que podan notarlos eran los pintores, no hubo una adecuada preparacin, por ende no se pudo formar, pero ellos buscaron la forma de poder optimizar sus capacidades proponiendo una forma y condiciones de produccin all se especializaron en su campo llevando a cabo procesos eficientes y con la mayor motivacin obtenida. 4. Teora motivacional de McGregor y de las expectativas de Vroom La situacin en la que estaban los pintores antes, era una situacin de total desagrado para ellos, por las condiciones en las que estaban laborando estaban envueltos en la teora x debido a que no tenan nada que los promoviera a realizar las labores de manera eficaz que era lo que exiga la empresa y no quedaba otra salida que trabajar por necesidad aguantndose la incomodidad y el

descontento o bien la renuncia. Luego de el cambio de condiciones se noto claramente la presencia de la teora y donde los pintores manifestaban la satisfaccin que tenan de poder trabajar en un ambiente agradable, a su ritmo, asumiendo responsabilidades y compromisos y generando ideas para optimizar aun ms el proceso, desde luego esto llevo al ejercicio de las labores no solo eficazmente si no tambin eficientemente lo cual contribuyo a el aumento en un alto porcentaje de la produccin. Se cambio la visin del trabajo que se tena al principio, puesto que ahora si haba algo por lo cual estar motivado, las condiciones haban sido mejoradas a conveniencia de los pintores y es lo que realmente importa ofrecer un ambiente laboral donde se puedan desenvolver a plenitud y que comprendan el objetivo de su esfuerzo para as lograr la satisfaccin de alcanzar una meta tanto grupal como individual. Como gerentes debemos incentivar el esfuerzo de nuestros colaboradores para as tener xito tanto en nuestras relaciones como en los ingresos obtenidos. 5. Caractersticas culturales en los niveles superiores Pretensin de que el trabajo en equipo se lleve a cabo gracias a un incentivo y no a las condiciones laborales. No les importaba el bienestar laboral si no la maximizacin de la produccin. Resistencia al cambio a la hora de realizar una adecuacin. Sin embargo lo tomaron como medida. Carencia de integracin de unidades. Carencia de nfasis de grupo. 6. La relacin del lder (supervisor ) con los subordinados en un inicio era algo complicada, puesto que no haba comunicacin y no se tena en cuenta la opinin del operario (pintor) se careca de este control. El supervisor tena un rol muy importante el cual era ser intermediario y conocer las necesidades e inquietudes del trabajador para as dar una solucin optima tanto para la parte operativa como directiva. Al principio se noto abstinencia pero luego de reestructurado el proceso con los pintores se evidencio la mejora de las relaciones y del rendimiento laboral. Esto se debe a que el supervisor como lder tuvo que tomar decisiones de acuerdo a la situacin a la que se estaba enfrentando, y saba que deba incluir a los pintores que eran los principales afectados. Para tener un control de la situacin tuvo que tener en equilibrio las relaciones con los subordinados, la estructura del trabajo y la posicin de poder de lder.