Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social

Oficina Insular del Voluntariado de Tenerife 17, 18 y 21 de diciembre de 2009
A modo de organizador previo
Sociedad y agentes del cambio social: De la sociedad postindustrial a la sociedad del conocimiento La Responsabilidad Social Corporativa y sus dimensiones A qu huele su empresa o entidad? La imagen de marca Hacer visible lo invisible: El marketing social Del ganar o perder al ganar ganar. Negociar sobre intangibles La inteligencia de las organizaciones
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Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social - SINPROMI
Les propongo un pequeo viaje en el tiempo
AO 1989
Sociedad y agentes del cambio social: De la sociedad post-industrial a la Sociedad del Conocimiento
El cambio social en el que estamos participando es probablemente el ms vertiginoso de toda la historia La divisin del poder mundial ha cambiado. Pases como China, India o Brasil han ido ganando peso econmico Aunque hoy el mundo haya cambiado mucho, los problemas sociales siguen existiendo
Aunque las organizaciones no lucrativas no son un fenmeno nuevo, es especialmente en las ltimas dcadas cuando han crecido y se han consolidado.
La labor de distintas organizaciones y entidades ha ido forjando un cambio en las actitudes Aunque las expectativas no se hayan cubierto, ha habido avances Las empresas no pueden ser sordas ante los cambios sociales, porque desapareceran
Hoy en da, las empresas no son slo evaluadas por la calidad de sus productos o servicios, sino por qu valores representan
La labor de distintas organizaciones y entidades ha ido forjando un cambio en las actitudes La imagen de marca de una empresa trasmite sus valores, teniendo cierto peso en la decisin de los consumidores
a. De lo tangible a lo intangible
Hasta hace poco, el calor de una empresa se determinaba por sus activos tangibles (instalaciones, capital social, etc.) que se reflejaban en una cuenta de resultados Hoy en da, es imposible comprender el valor de una empresa sin tener en cuenta cuestiones como su capacidad de innovacin, las competencias de sus RR.HH., la fidelidad de sus clientes o sus relaciones con el entorno Por poner un ejemplo, Microsoft, que no cuenta con una cantidad notable de propiedades fsicas, tiene un valor de 163.000 millones de dlares
Resultados Parte visible
Capital intelectual
b. De la gestin a la estrategia
Antes, el funcionamiento de una empresa estaba volcado totalmente en la eficiencia de sus procesos Actualmente, la capacidad de anticipacin de una empresa, su capacidad de innovacin, etc. tienen una importancia estratgica sin precedentes Los cambios actuales hacen que las empresas deban ser muy sensibles a su entorno y sean capaces de realizar propuestas innovadoras
c. De la corporacin clsica a la corporacin 2.0
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c. De la corporacin clsica a la corporacin 2.0
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d. Del yuppie al CEO
Al transformarse las empresas, tambin ha variado lo que piden de sus equipos directivos y de sus mandos intermedios De la poca de los yuppies hemos cambiado a la era de los CEO, a la poca del liderazgo Una de las propuestas ms famosas en este sentido es la de Stephen R. Covey en su best-seller Los siete hbitos de las personas altamente efectivas
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Los siete hbitos de las personas altamente efectivas:

Proactividad Comenzar con un fin en mente Poner primero lo primero (priorizar) Pensar en ganar ganar Buscar comprender primero y despus ser comprendido Sinergizar Afilar la sierra (mejora continua)
Hubiera sido tan famoso este libro en pocas anteriores?

Responsabilidad Social Corporativa y Marketing Social - SINPROMI 13
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e. Del trabajo al talento
Las competencias requeridas para los trabajadores y trabajadoras tambin han cambiado No basta con la competencias tcnicas, sino que ahora son importante, adems, las competencias transversales
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f. El trabajo, el trabajo por objetivos y el trabajo en funcin de valores
Obviamente, han cambiado las formas en las que se evala el desempeo Peter Drucker defini la Gestin por Objetivos, guiada por los siguientes principios:
Conexin en cascada de los objetivos de la empresa Los objetivos de cada miembro estn definidos y son medibles La toma de decisiones est participada Los plazos estn prefijados y son conocidos La evaluacin del desempeo se hace de forma sistemtica
Los objetivos deben ser especfcos, medibles, factibles, realistas y temporalizados.
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f. El trabajo, el trabajo por objetivos y el trabajo en funcin de valores
La Gestin por Valores
Busca que una empresa funciones por principios de comportamiento que favorezcan tanto a la empresa como al trabajador/a No sustituye a la gestin por objetivos, sino que la complementa introduciendo la dimensin humana En una compaa realmente gestionada por valores, los valores son el principal jefe En este modelo, una compaa tiene xito cuando todos los involucrados se encuentran satisfechos: propietarios, empleados, clientes la comunidad
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a. RSC: Definicin, evolucin y conceptos clave
Segn la OIT, la RSC (o RSE) es consecuencia de la manera en que las empresas toman en consideracin sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen La RSC es una iniciativa de carcter voluntario, de carcter unilateral por parte de la empresa y que va ms all del cumplimiento con la legislacin vigente (y de lo que la sociedad considera responsabilidad de las empresas en general) La RSC integra los objetivos econmicos con el respeto por los valores ticos, por las personas y por el medio ambiente
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RSC
Resultados econmicos Clientes Empleados/as Proveedores Resultados en las personas Resultados en la sociedad y el medio ambiente
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El inicio de la RSC es algo que genera debate. Algunos autores lo sitan en medidas tomadas por algunas empresas durante los aos 30 debido a la Gran Depresin Sin embargo, es ms comn fijarlo en los aos 70 al albor de fenmenos como la Guerra de Vietnam o el Apartheid El verdadero crecimiento de la RSC surge en la dcada de los 90
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Principios del Pacto Mundial propuesto por Kofi Annan en el Foro Econmico de Davos (1999):
Derechos Humanos Estndares laborales Medio Ambiente Lucha contra la Corrupcin
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Libro Verde de la Comisin Europea sobre RSC. Consideraciones:
Las medidas de RSC incrementan la productividad de las empresas La RSC en el marco comunitario no supone la sustitucin la reglamentacin sobre temas sociales o medioambientales Aunque el mbito de la RSC ha sido, fundamentalmente, el de las grandes empresas, es necesario que se extienda por las pequeas y medianas Los beneficios de la RSC son tanto directos (mejor ambiente de trabajo, etc.) como indirectos (atencin de los consumidores e inversores, etc.) Las instituciones financieras acudan cada vez ms a los ndices sociales para valorar los prstamos es inversiones en las empresas
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Alianza Europea para la RSC. Objetivos a lograr mediante la RSC:
Mayor contratacin de trabajadores/as entre los colectivos desfavorecidos Inversin en el desarrollo de las competencias, el aprendizaje permanente y la empleabilidad Mejores resultados en materia de innovacin Utilizacin ms racional de los recursos naturales y la reduccin de los niveles de contaminacin Una imagen ms positiva de los empresarios y las empresas en la sociedad
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Alianza Europea para la RSC. Objetivos a lograr mediante la RSC (II):
Mayor respeto por los Derechos Humanos y las normas fundamentales del trabajo Reduccin de la pobreza y la consecucin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
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Libro Blanco del Congreso de los Diputados (2006). Recomendaciones a las empresas y asociaciones empresariales:
Impulsar la elaboracin de la triple memoria (contable-financiera, socio-laboral y medioambiental) Incorporar a la RSC la adaptacin y la gestin del cambio laboral (outplacement, recualificacin, etc.) Impulsar la concepcin de la RSC como una exigencia de la competitividad global Implantar programas de desarrollo de la RSC por parte de los proveedores Promover la adhesin de empresas espaolas a iniciativas internacionales de RSC
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Libro Blanco del Congreso de los Diputados (2006). Recomendaciones a las administraciones pblicas:
Impulsar la Inversin Socialmente Responsable; esto es, que las empresas gestoras de fondos de inversin y pensiones incorporen criterios de RSC
Beneficios fiscales a actividades beneficiosas para el medio ambiente

Incorporar la RSC en los pliegos de contrataciones pblicas Mejorera el marco legislativo que regula el empleo de personas en situaciones de exclusin social o con discapacidades Fortalecer las asociaciones de consumidores
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Qu es una empresa socialmente responsable?
Optimiza su gestin econmica Tiene en consideracin las necesidades de sus grupos de inters
Promueve condiciones laborales que mejoran la calidad de vida

Respeta el medio ambiente
Contribuye al bienestar de la sociedad
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Ventajas para las empresas

Mayor visibilidad Imagen positiva Mayor fidelizacin de clientes Los sistemas de gestin de la calidad y los medioambientales generan ms confianza Mayor impacto si se usan de forma correcta las estrategias de comunicacin Las medidas orientadas a los RR.HH. aumentan el grado de implicacin Dichas medidas reduce la probabilidad de fuga de talentos Mejora del clima laboral La formacin hace que la capacidad de desempeo mejore La I+D+I, la incorporacin de TICs, etc. aumentan la competitividad
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b. La cultura o filosofa organizacional
La filosofa organizacional es la suma de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin, y que controlan la manera en que interaccionan unos con otros y con el entorno de la organizacin No hay consenso en su definicin, como tampoco lo hay en torno al propio trmino cultura No obstante, hay tres acercamientos principales:

La cultura como elemento externo La cultura como elemento interno La cultura como raz de la organizacin
Independientemente de dichos acercamientos, es posible hablar de culturas fuertes y dbiles

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c. Fases para implementar la RSC
Cul es el punto de partida? Hacia dnde ha de orientarse la estrategia empresarial? Cmo va a avanzar la empresa al respecto? Cmo se hacen pblicos los resultados? Nuevo ciclo
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c. Breve apunte sobre tica y RSC
Dilema de Goodpaster y Mathews:
Las empresas multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero tambin lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias
Es necesario concretar esa responsabilidad, midindola. La RSC slo se convierte en un activo de la empresa si es parte importante de su cultura
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A qu huele su empresa? La imagen de marca
El ejemplo de los coches: Por qu elegimos un coche y no otro? Pero, qu es la imagen de marca?
El conjunto de percepciones sobre la marca que se reflejan como asociaciones existentes en la memoria del consumidor
La imagen de marca tiene una naturaleza acumulutiva; esto es, supone el producto final de todas las distintas informaciones que nos llegan
Aunque no hay consenso en cuanto a qu dimensiones conforman la imagen de marca, hay un relativo acuerdo en dos grandes categoras:

Asociaciones de habilidad corporativa Asociaciones de responsabilidad social

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Ciertos productos se configuran como objetos que tienen significado para las personas; es decir, tienen propiedades simblicas mediante las cuales las personas nos posicionamos, nos presentamos Por ello, las marcas no slo buscan posicionarse en la mente de las personas en funcin de sus atributos funcionales, sino tambin en funcin de sus atributos simblicos El xito de determinadas marcas reside en la construccin de una identidad nica, estable, reconocible y positiva
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En ocasiones se da la identificacin del consumidor con la empresa (p.ej. Linux y los linuxeros). Segn Kristof (1996), los vnculos que conforman esta identificacin son:

Valores compartidos Rasgos de personalidad compartidos Objetivos comunes Satisfaccin de las necesidades individuales de la persona
La magnitud de la identificacin va a depender, por supuesto, de muchos factores como la saliencia que tiene para la persona el producto o servicio ofrecido por la empresa
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Una de las estrategias utilizadas por las empresas para generar estados de identificacin por parte de los consumidores es comunicar sus iniciativas de RSC Algunos autores sealan que la identidad de la marca a travs de la dimensin de la RSC es ms consistente, distintiva y positiva que la percibida a travs de la habilidad corporativa Estas caractersticas satisfacen necesidades bsicas como la distincin o la mejora del autoconcepto. En la medida en la que una marca permita permita satisfacer estas necesidades, ser percibida como ms atractiva y, por tanto, el proceso de identificacin se iniciar
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Una vez iniciado el proceso de identificacin con la marca, la teora de la identidad social indica que la persona se siente motivada a evaluar ms positivamente a los grupos con los que se identifica Segn algunos resultados obtenidos, la relacin entre imagen de marca, identificacin del consumidor con la empresa y medidas de RSC tiene implicaciones importantes:
Posicionar la marca en cuanto a su carcter social sirve para que los consumidores se identifiquen con la empresa La identificacin tiene un gran potencial de generacin de comportamientos favorables hacia dicha empresa En el consumo pesa ms la habilidad corporativa, pero la sinergia entre sta y la RSC genera beneficios para la marca
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La visibilidad de una marca es el grado de conocimiento que tienen los potenciales consumidores de la misma La lgica de la visibilidad es muy simple. No compramos a quien no conocemos
No es suficiente con saber que existe una marca, sino que la mente del consumidor asocie nuestra marca con sus necesidades
La gran variedad de oferta hace necesario que las marcas luchen por captar la atencin de los consumidores El objetivo de una marca no es cualquier persona, sino los que configuran sus potenciales consumidores (target)
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La diferenciacin de las marcas es un tema de candente actualidad (marcas blancas versus marcas comerciales tradicionales) El peso de la marca difiere, obviamente, en funcin del tipo de servicio o producto del que hablemos (coches versus bolgrafos) Una marca desarrolla un valor diferenciador cuando posee una connotacin clara, nica y asociada a elementos que le son propios (relativos a la naturaleza de sus productos o servicios) o a elementos externos (como algunas medidas de RSC, por ejemplo)
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Hay dos grandes opciones en cuanto a la diferenciacin:

Entregar un mayor valor en el producto o servicio, o Entregar un valor comparable a bajo costo
Atendiendo a esas dos opciones, podemos diferenciar entre empresas diferenciadas y empresas escasamente diferenciadas Las marcas diferenciadas crean su diferenciacin a cuestiones como el diseo, un desempeo superior, la confiabilidad y durabilidad, etc.
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Hacer visible lo invisible: El marketing social
Mientras que el marketing tradicional se basaba en la promocin de bienes de consumo, hoy en da se hace un hincapi mayor en los activos intangibles En primer lugar, para promocionar algo es necesario utilizar un lenguaje comn. El lenguaje utilizado por las entidades de tipo social y por las empresas son bastante diferentes, por lo que es recomendable aprender la jerga Si hay alguna clave, es siempre tener en la mente la pregunta qu necesita la empresa?
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Hacer visible lo invisible: El marketing social
Cuando promocionamos algo presentndolo a un responsable de una empresa, debemos diferenciar a la persona en s misma de su rol dentro de la empresa
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Aspectos clave del marketing social
Los acercamientos de marketing social sern ms efectivos si parten del conocimiento previo de las percepciones que tiene la empresa sobre nuestra propuesta (obviamente) Los esfuerzos del marketing social deberan dirigirse en torno a las conocidas 4P del marketing:

Crear un producto atractivo Minimizar el precio Tener disponible el producto en los lugares (plazas) idneos Promocionar el producto de forma creativa y a travs de los canales y vas ms eficientes
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Tipos de demandas que puede cubrir el marketing social
Demanda latente: Descubrir una necesidad no explcita genera la oportunidad de introducir una nueva lnea de actuacin social Demanda insatisfecha: En este caso, los servicios existentes no son suficientes y/o no satisfacen la demanda de los destinatarios
Demanda daina: Se produce cuando los destinatarios tienen prejuicios sobre la lnea de actuacin (por ejemplo, ideas xenfobas en el caso de programas de actuacin para personas inmigrantes) o hbitos totalmente contrarios a la misma. Segn los autores, un error estratgico muy comn es intentar introducir un sustituto totalmente opuesto a la idea o conducta indeseable, en vez de optar por otro tipo de medidas socialmente deseables que no generen tanta reactancia en los destinatarios
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Tipos de demandas que puede cubrir el marketing social
Demanda dual: Se da cuando debe estimular la toma de conciencia de un problema al mismo tiempo que se promociona un medio para resolver dicho problema Demanda abstracta: Se da cuando el objetivo del programa social no es movilizar a una accin determinada, sino la adopcin de una idea Demanda vacilante: Este tipo de demanda se da cuando, despus de haber lanzado una iniciativa social con xito, la demanda comienza a debilitarse
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Elementos constitutivos del marketing social segn Andreasen (1995)
Demanda negativa. En ocasiones, nos podemos encontrar con destinatarios que presenten lo que anteriormente se ha definido como demanda daina; esto es, ideas o conductas opuestas al programa de accin que llevamos a cabo Resultados altamente sensibles. Las iniciativas sociales inciden en comportamientos muy relevantes (lucha contra la pobreza, la discriminacin, la promocin de la salud, etc.). Tiene implicaciones diferentes para las personas una campaa de marketing social que una campaa de marketing comercial destinada a promocionar una marca de bicicletas, por ejemplo
Los beneficios de las campaas de marketing social pueden ser difcilmente visibles
Los beneficios pueden ser para terceros
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Los intangibles son difciles de representar. Por ello, es necesario hacer un importante esfuerzo en describir de forma clara y grfica los beneficios de una campaa de marketing social Los cambios en el mbito social llevan mucho tiempo El cambio que se propone puede entrar en conflicto con la cultura organizacional de los destinatarios
Usualmente, el marketing social debe enfocarse a mltiples pblicos. El marketing social debe influir no slo en el pblicoobjetivo, sino tambin en otros grupos relevantes de inters
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En ocasiones, las entidades no tienen un concepto de marketing. Muchas entidades no tienen una concepcin del marketing o, incluso, tienen una concepcin negativa del mismo, en el sentido que ven la accin social y el marketing como mbitos contrapuestos. El concepto del marketing como venta (y no como promocin) es el principal responsable de la mala reputacin que tiene el marketing entre las personas involucradas en programas de accin social Algunas entidades se encuentran centradas en s mismas. En ocasiones, la propia cultura organizacional de la entidad dificulta la promocin de sus servicios
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Caractersticas de las entidades centradas en s mismas segn Andreasen (1995)
La falta de xito de los programas llevados a cabo corresponde a las caractersticas de los destinatarios (por ejemplo, poca sensibilidad de las empresas) o de los beneficiarios (caractersticas propias de los usuarios finales) El marketing es slo concebido como la comunicacin de la existencia del programa y sus beneficios, pero no existe una perspectiva global del marketing La investigacin para el desarrollo del programa es limitada
No hay segmentacin de los destinatarios, por lo que se dirigen a ellos como un todo homogneo
Se ignora a la competencia
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Caractersticas de una buena estrategia de marketing social segn Andreasen (1995)
Debe centrarse en el cliente, en sus necesidades y deseos
Debe tener un sentido claro, unvoco

El programa deber resaltar su diferenciacin con respecto a otras alternativas Debe ser sostenible y ser sensible a los cambios en el entorno Debe ser fcilmente comunicable Debe ser motivador Debe ser flexible, permitiendo distintas frmulas o grados de implicacin
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Medios de comunicacin interna
Intranet corporativa Boletn informativo Correo electrnico Tablones informativos Manuales de procedimientos, libros de estilos, etc. Presentaciones, reuniones, etc. Canales audiovisuales (vdeos, etc.)
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Medios de comunicacin externa
Guas informativas Listas de correo Actos Sitios web Anuncios en medios Espacio en boletines de la entidad, etc.
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El marketing en la web 2.0. Recomendaciones bsicas
Cuidar los canales empleados, mantenerlos actualizados No saturar a nuestros contactos Prestar atencin a lo que nuestros contactos cuelgan en nuestro perfil Gestionar bien las crticas en nuestro perfil Compaginar informaciones propias con otras fuentes Cuidarse de referencias ideolgicas o polticas Elegir los canales ms enfocados al pblico-objetivo
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El marketing en la web 2.0. Herramientas

Blogger: Sitio de hospedaje gratuito de blogs. http://www.blogger.com/ Delicious: Permite organizar y compartir nuestros marcadores de internet (nuestros Favoritos). http://www.delicious.com Facebook: Red social, la ms popular actualmente. http://www.facebook.com Flickr: Sitio de hospedaje gratuito de fotografas. http://www.flickr.com Joomla: Aplicacin gratuita para generar sitios web completos. Requiere de algunos conocimientos de diseo web. http://joomla.org Linkedin: Red social de carcter profesional. http://www.linkedin.com MySpace: Red social. http://www.myspace.com Ning: Plataforma para crear redes sociales propias. http://www.ning.com Slideshare: Sitio para compartir presentaciones multimedia. http://www.slideshare.com Twitter: Permite publicar mensajes cortos con enlaces. http://www.twitter.com WordPress: Sitio de hospedaje gratuito de blogs. http://www.wordpress.com Xing: Red social de carcter profesional. http://www.xing.com Youtube: Sitio para compartir videos. http://www.youtube.com
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La estrategia ganar - ganar
TIPOS DE NEGOCIACIN
R E L A C I N
ACOMODATIVA Perder - ganar
COLABORATIVA Ganar ganar
COMPROMISO
EVITATIVA Perder - perder
COMPETITIVA Ganar - perder
R E S U L T A D O S
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La inteligencia de las organizaciones
En ocasiones, las entidades no recogen de forma sistemtica la informacin que usan para su funcionamiento u otras relevantes. Esto puede deberse a diferentes causas:

El diseo del proyecto concreto no tuvo en cuenta dicha necesidad Las dinmicas sociales requieren de respuestas urgentes que suelen ser vistas como incompatibles con los ritmos de la investigacin En ocasiones, es difcil cuantitivizar informacin de carcter social, muy cualitativa A veces, la medicin de resultados tiene mala fama en el mbito social por ser tomada como excesivamente reduccionista Muchos de los efectos de las acciones sociales son visibles a medio y largo plazo A veces no se cuenta con personal con experiencia en metodologa
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Condiciones para la sinergia entre accin e investigacin:
Que la investigacin sea sincera Que la motivacin de la investigacin sea la mejora de las condiciones sociales Que la investigacin se conduzca con rigor, que sea autocrtica Que el anlisis se realice de forma dialogada
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Business Intelligence: Conjunto de mtodos y tcnicas de recogida, almacenamiento (data warehouse) y tratamiento (data mining) de informacin estructurada proveniente de procesos internos de la empresa o de fuentes relevantes externas Gestin del Conocimiento: Metodologa utilizada para compartir y reutilizar el conocimiento generado con anterioridad Inteligencia Competitiva: Anlisis del presente con el nimo de anticipar tendencias futuras, detectando amenazas y oportunidades (prospectiva)
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La inteligencia de las organizaciones. La ISO 26000
La ISO hace una serie de recomendaciones para aplicar la norma ISO 26000 a PYMEs:
Los procesos de gestin, la informacin a los grupos de inters y otros procesos deberan ser ms flexibles e informales, siempre manteniendo los niveles deseables de transparencia Es posible que no todos los temas abordados por la norma sean relevantes para este tipo de organizaciones Es necesario focalizar la atencin en el desarrollo sostenible. No obstante, deben tener un plan para ir abordando el resto de temas de manera temporalizada
Es recomendable buscar ayuda de las administraciones organizaciones aglutinadoras y otro tipo de entidades
pblicas,
Cuando sea apropiado, actuar de forma colectiva mediante las organizaciones relevantes ms que individualmente
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La inteligencia de las organizaciones. La ISO 26000
La ISO 26000 recoge los siguientes temas:

Direccin de la organizacin (gobernanza) Derechos Humanos Prcticas laborales Medio Ambiente Prcticas operativas justas (relaciones con proveedores, socios, competencia, etc.) Aspectos relacionados con los consumidores Involucracin en el desarrollo comunitario
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