Creatividad en la Gerencia Moderna

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Convenio: ASOTAN
Caracas-Dtto. Capital

CREATIVIDAD EN
LA GERENCIA MODERNA

Integrantes:
Hernández, Juan C. C.I. N° 12.609.591
Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605
Morales, Raul C.I. N° 14.017.905
Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172
Suarez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088
Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

Caracas, Octubre de 2007

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

INDICE

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................3
CREATIVIDAD..........................................................................................................3
LA CREATIVIDAD EN LA GERENCIA MODERNA...........................................3
NECESIDAD DE LA CREATIVIDAD......................................................................5
LA GERENCIA CREATIVA Y EL DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL. 5
CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES ................................................6
CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO...........................7
PSICOLOGÍA DE LA TOMA DE DECISIONES....................................................7
INFLUENCIA DE LOS SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES..................10
PRESIONES EXTERNAS QUE AFECTAN LA TOMA DE DECISIONES.......11
TÉCNICAS CUALITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES...................12
VISIÓN, MISIÓN OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES........................14
DECIDIR CON OBJETIVOS EN CONFLICTO...................................................15
DECISIONES DONDE LO CENTRAL ES EL RIESGO......................................17
TÉCNICA DE ÁRBOL DE DECISIONES.............................................................20
CONCLUSIONES.....................................................................................................22
RECOMENDACIONES...........................................................................................23
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................24
DE BONO, EDWARD. EL PENSAMIENTO LATERAL, MCGRAW- HILL,
LONDRES-INGLATERRA, EDITORIAL PENGUIN. 1971...............................24

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier

ámbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad, estamos expuestos a
tomar decisiones de cualquier índole, usualmente nos encontramos entre
diferentes alternativas que nos pueden ayudar a solucionar un problema de
cualquier nivel, lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos
nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor
estrategia posible.

Para lograr lo antes expuesto, también necesitamos un poco de

creatividad, que no es más que la capacidad de crear, de producir cosas
nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones
nuevas y resolver problemas en una forma original. Casi no es posible
suponer un campo de mayor alcance para el humano que el de la toma de
decisiones. Una vez que obtenemos un problema, hay que tomar una
decisión tomando también como una alternativa el no hacer nada; podemos
igualmente, optar por la alternativa que nos parezca competentemente
racional la cual permita llegar a donde deseamos.

En la presente investigación, trataremos algunos temas de interés con

respecto a la toma de decisiones y la creatividad en la gerencia moderna,
que guardan afinidad con nuestra carrera, ya que las técnicas para tomar
decisiones y sus procesos son de gran importancia para desarrollarnos, tanto
personal como profesionalmente en nuestro entorno particular, así como en
nuestras áreas de trabajo, para llegar a ser los futuros Gerentes Modernos.

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CREATIVIDAD

La creatividad ha sido definida en relación con distintos marcos de

referencia: como un proceso, como un producto y como una serie de
características humanas, de la capacidad de innovar, de encontrar
soluciones originales a los problemas y de hallar nuevos significados.

Según García-Pelayo y Gross, Ramón, 1991:284, Es la capacidad de

crear, producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar,
establecer, y hacer nacer.

Según Steiner, Gary a., 1966 Creatividad es la habilidad para desarrollar e

implementar nuevas y mejores soluciones ().

LA CREATIVIDAD EN LA GERENCIA MODERNA

En este punto de la investigación, es importante resaltar la labor de

“Peter Drucker” en el campo de la gerencia, ha sido uno de los principales
pensadores sobre la práctica y el estudio de la gerencia, y es de los que más
han realizado aportes para propiciar la gerencia moderna. Al respecto
conviene citar de Peter Drucker lo siguiente”: En mucho tiempo, no ha habido
tantas nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la
reducción empresarial, la gestión de calidad total, el análisis del valor
económico, la referenciación (benchmarking), la reestructuración
(reengineering)”.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los

escenarios económicos mundiales, en donde la creatividad viene
desempeñando un rol determinante para el éxito de las organizaciones y el

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rol de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que

hagan uso de ella, de tal forma que la organización o empresa obtenga de
sus resultados una posición competitiva ventajosa.

Edward De Bono señalaba, que tengamos presente, de que en el futuro,

las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las
tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres
elementos que van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben
tener muy presente en la formación de futuros administradores de negocios y
de todos aquellos que realicen funciones gerenciales. Lo cierto es, que la
creatividad no puede ser ignorada, más cuando se debe tomar en cuenta el
rol de la competencia, tecnología y la informática que se constituyen en
amenazas si estas no se las sabe manejar.

Asimismo, se debe tener presente que en el mundo actual de

interdependencia global en donde la competitividad es determinante para
garantizar la conquista de mercados, el éxito económico ya no es solo
cuestión de trascendencia y gestión rigurosa, se requiere que la gerencia,
incorpore en los miembros de la empresa sus potencialidades de creatividad.

Es importante que el Gerente de hoy, el directivo, sea flexible al cambio,

y deje de creer que la organización funciona mecánicamente, ya que la rutina
y los procesos continuos faltos de innovación matan las empresas.

La principal característica de una buena administración es la

creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino
en sistemas, estructuras o métodos de dirección.

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NECESIDAD DE LA CREATIVIDAD

Existe un aspecto básico y necesario que siempre está presente en

cualquier enfoque administración y gerencia: la creatividad del ejecutivo,
ya que es esta (en última instancia) la que permite un mejor análisis para la
toma de decisiones, la búsqueda de alternativas y oportunidades, mayor
capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de
ideas novedosas.

La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en

su libro Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma.” La administración
moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo,
aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma
diferentes”

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma

para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el
riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer,
se necesita de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir
de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten
negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de
gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para
sobrevivir y progresar.

LA GERENCIA CREATIVA Y EL DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL

La gerencia creativa puede aportar al desarrollo económico y social, al

mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la
competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las

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nuevas condiciones de mercado, en épocas de incertidumbre y globalización.

Creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy.

CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier

ámbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a
tomar decisiones de cualquier índole, usualmente nos encontramos entre
diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de
cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos
nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor
estrategia posible.

Casi no es posible suponer un campo de mayor alcance para el humano

que el de la toma de decisiones. Para la solución eficaz de un problema es
obviamente necesario plantearnos unas hipótesis (alternativas) las cuales
requieren de nuestra creatividad, teniendo en cuenta que esta es la habilidad
de aplicar nuevas y excelentes soluciones; o la producción de una idea o
concepto que sea novedoso original y obviamente útil que satisfaga tanto a
su creador como posteriormente a los demás.

Fácilmente podemos observar en cualquier campo del saber la

importancia que requiere la toma de decisiones, creando consigo estrategias
o modos que nos permitan solucionar determinados problemas teniendo en
cuenta nuestra capacidad creativa y los elementos fundamentales a tal
procedimiento; entre dichos elementos encontramos inicialmente la definición
de un problema, seguido de un momento de observación y reflexión que nos
permitan generar ideas y por ultimo una forma de evaluación y control.

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CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo en

especial las importantes, que tienen un impacto a largo plazo en las
actividades y en el personal de la organización.

La creatividad permite que un grupo proporcione gran variedad de

experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, generan información y
conocimientos más completos. Al agregar recursos de diversos individuos,
los grupos contribuyen más al proceso de decisión. Ofrecen una
incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor
oportunidad de considerar más métodos y alternativas.

La evidencia indica que un grupo eficiente y creativo siempre

sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones
de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho
mayor de una solución.

PSICOLOGÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el proceso

de toma de decisiones estos son:

 Teorías descriptivas
 Teorías explicativas
 Modelos prescriptivos

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 El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos

cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que llevan a cabo los
individuos al tomar decisiones.

 La segunda y la más ambiciosa es la que busca explicar esos procesos y,

por lo tanto, proveer bases para predecir, y por lo menos potencialmente
controlar y manipular.

 El último punto esta justo en el centro de la teoría, los modelos

prescriptitos proporcionan lo que llamamos ideas fundamentales que
tendrán efecto para mejorar la toma de decisiones que realizan los
individuos.

Las teorías psicológicas varían en tanto a que se refieren y atribuyen la

racionalidad de los procesos en los que el individuo interviene El proceso
administrativo de la toma de decisiones ha experimentado cambios a través
del tiempo. En un principio aparentemente los administradores tomaban
decisiones basadas en un alto grado de intuición (azar). En fin, a través de la
historia y los acontecimientos se visualiza que el hombre toma las decisiones
después de analizar un contexto y los posibles cursos de acción.

Bloqueos Psicológicos en la Toma de Decisiones

Los principales obstáculos o bloqueos psicológicos provocan

perjuicios en toda las áreas vitales y, en especial, en el proceso de toma de
decisiones. Son inconscientes, generalmente actúan juntos y se nutren unos
a otros lo cual, no obstante, trae la ventaja de que al superar uno o varios de
ellos se puede enfrentar a los demás.

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Rubin (1986), presenta 17 bloqueos u obstáculos que estudiaremos a

continuación, pero por su largo contenido solo seleccionamos los mas
relevantes, para poder facilitar su comprensión a varios de estos se le han
realizado pequeñas modificaciones.

Pérdida de contacto con los propios sentimientos: Hace referencia a la

incapacidad para sentir y expresar sentimientos y emociones de amor,
alegría, rabia, tristeza, miedo.

En resumen, en la medida en que desconocemos o no tomamos en

serio nuestros sentimientos, saboteamos nuestro proceso de toma de
decisiones porque, aunque muchas veces ese proceso es racional, no cabe
duda de que el afecto ejerce un rol importante.

Evitación de los problemas y de la ansiedad, con la finalidad de no

experimentar sufrimiento: Las personas que lo sufren consideran que las
opciones y elecciones, al ofrecer una posibilidad de cambio, constituyen una
amenaza a la comodidad de lo que resulta familiar.

Carencia de una escala de valores: Alude al desconocimiento de las cosas

que son importantes o no, lo cual incide en lo que apreciamos, cómo
utilizamos nuestro tiempo y energía, cuál es nuestro estilo de vida y con qué
clase de personas podemos compartir, vivir y trabajar.

Escasa autoestima o falta de confianza en sí mismo: La dificultad para

hacer elecciones (en especial cuando se salta constantemente de una
alternativa a otra) se debe, por lo general, a la convicción inconsciente de
que ninguna opción que se elige es lo suficientemente buena.

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Desesperanza, depresión y ansiedad: Las tres se presentan por lo general

juntas, por lo que Rubin las llama "compañeras de viaje". Cualquiera que
sea su causa, es prioritario identificar su presencia ya que afectan no sólo la
capacidad de seleccionar alternativas, sino la salud mental en general

INFLUENCIA DE LOS SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Es imposible ser completamente objetivo o no tener ideas

preconcebidas antes de comenzar a estudiar un problema, y existen muchas
maneras en que una perspectiva o estado mental pueda influir en la
recopilación y en el análisis de la información. En estos casos se dice que
hay un sesgo cuando el individuo da mayor peso a los datos que apoyan su
opinión que a aquellos que la contradicen.

En la actividad gerencial la situación de decisión está ligada a la

percepción de la realidad que tiene el gerente, así ésta puede estar
permeada por las distorsiones y producirse los sesgos que podemos
clasificarlos de alguna manera en tres (3) categorías:

 En el nivel de percepción.
 En el nivel de atribución.
 En el nivel de representación.

Sesgos de percepción: Intervienen en la fase de adquisición de la

información. Entre estos encontramos la percepción selectiva que consiste
en el uso de prejuicios para aceptar o analizar la información, colocar
etiquetas a los problemas o personas, bloquear la información discordante
que contradice la opinión del gerente.

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Sesgo de representatividad: Que hace pensar que un evento es probable

si nos parece representativo de una clase o eventos. Aquí encontramos los
sesgo de impresión, que perciben los eventos por la impresión personal y el
compromiso emocional, implica la involucración emocional con la estrategia,
con lo que pasa alrededor.

Sesgos de atribución: Se refieren a la atribución de causas a los eventos,

cuando la razón no es obvia, subestimando el papel de la situación (el azar o
factores ambientales) y sobrestimando el papel de las personas. En estos
encontramos el sesgo de disponibilidad como tendencia a atribuir la causa de
un evento a la primera razón que nos venga a la cabeza, la más disponible y
el sesgo de atribución egocéntrica donde el gerente atribuye los resultados a
su política, a su gestión y asigna los fracasos a circunstancias que no
dependen de su voluntad.

El uso de los sesgos, es en la mayoría de los casos, inconsciente. Por

otra parte, no siempre se quiere ser un gerente racional y un decidido
imparcial. Se prefiere construir una realidad que complazca, elegir los
problemas y desarrollar las acciones que se prefieran

PRESIONES EXTERNAS QUE AFECTAN LA TOMA DE DECISIONES

Relaciones con los Clientes:

 Son difíciles en el trato.
 Siempre lo quieren mejor, antes y sobretodo más barato.
 Hemos perdido la credibilidad y nuestros clientes.
 Por qué no nos pagan?

Relaciones con los proveedores:

 Son difíciles en el trato.
 No somos muy importantes para ellos.

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 Demasiados proveedores, hemos perdido el control.

 Pocos proveedores, nos controlan demasiado.

Relaciones con el mercado y la sociedad:

 Hay una percepción muy equivocada de nosotros.
 Tenemos mala prensa.
 No caemos bien a posibles inversores.
 Nadie quiere trabajar en nuestra empresa, no somos “sexy”.
 Los sindicatos nunca colaboran.

TÉCNICAS CUALITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones se debe recolectar información necesaria

sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y
confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

Lluvia de Ideas: Esta técnica es especialmente efectiva para generar

ideas nuevas. Este procedimiento consiste en reunir un grupo de
personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar
ideal par realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede
escribirse o proyectarse para que todos lo vean. El líder explica el
problema y las reglas.

Sinéctica: Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución

final al problema se obtiene con una metodología más estructurada.

La Sinéctica tiene como ventaja la posibilidad de evaluar un problema

mucho más complejo, debido a que este se aborda por segmentos. La

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desventaja es que el grupo requiere entrenamiento para usar medios como

analogías simbólicas.
Decisiones por Consenso: Aquí los conocimientos sobre un tema en
particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por
consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin

saltarse ningún paso.

La Técnica Delphi: Es un método para predecir el futuro utilizando expertos

en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de
expertos en el campo específico y ellos a través de cuestionarios en forma
independiente predicen el futuro.

La Pecera: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión, se sientan

en forma de círculo y en el centro se coloca una silla. Cuando alguien se
sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin
oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

La Negociación Colectiva: Esta técnica se emplea cuando los bandos

opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión,
la cual incluye en la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones
coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario no es posible
el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de

confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es

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justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar
la impresión de que están haciendo su oferta final.
VISIÓN, MISIÓN OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida

de su misión, visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer
frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el personal tienen
claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que le
dan fortaleza moral.

La misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la

organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define
considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y
normas.

La visión, también llamada “visión de futuro”, Al ser una visión a

situación futura deseable, y, por eso, es la inspiración y el marco para definir
objetivos y metas más específicas. es una formulación de la situación futura
deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias
frases redactadas de manera atractiva y motivadora.

Objetivos: Los fines u objetivos de la organización constituyen el

cuerpo doctrinal o político de la empresa se trata de un conjunto de
preceptos bajo los cuales todas las decisiones administrativas y
operacionales se determinan, con el objeto de que el progreso y desarrollo
de la empresa pueda estar dirigido propiamente hacia los objetivos ya
delineados.

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DECIDIR CON OBJETIVOS EN CONFLICTO

La connotación tradicional de conflicto a menudo se relaciona con

situaciones difíciles en las que se presenta una oposición de posturas que
afecta el proceso de toma de decisiones.

Según Andrew E. Schwartz, “el conflicto ocurre cuando dos o más

individuos (o grupos) dentro de una organización necesitan resolver un
problema en conjunto.”, es decir; los intereses de las partes involucradas
entran en conflicto debido a diversos factores.

Schwartz enumera cuatro (4) tipos de conflictos, a saber:

 Conflictos de Ideas: Se refiere a las diferentes creencias o ideas de las

personas que cuando se confrontan, causan problemas.
 Conflictos de Actitudes: Se refiere a los distintos valores, metas y
estilos de vida que pueden ofender o molestar a los demás. Un
problema muy común es la lucha entre colegas para conseguir
ascensos, poder y control, lo que ocasiona conflictos destructivos entre
las personas y que afectan a la organización.
 Conflictos derivados del Comportamiento Inapropiado de la
Gerencia: Los gerentes que fallan en apoyar a sus empleados, en
mantener las promesas, en dar directivas ambiguas o inconsistentes,
inevitablemente ocasionan conflictos innecesarios entre las personas.
 Conflictos de Intereses: Aquellas situaciones en las que el juicio de un
individuo concerniente a un interés, tiende a estar indebidamente

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

influenciado por un interés secundario, de tipo generalmente económico

o personal.

En los modelos tradicionales de gestión, el conflicto se percibe como

una fuerza destructiva que afecta negativamente a la organización, y por
tanto, se desaprueba a las personas involucradas en un conflicto.

La resolución de conflictos es una responsabilidad importante para los

gerentes y todos aquellos que tengan personal a su cargo. Ahora bien, la
gestión efectiva de un conflicto debe llevar a una situación Ganar-Ganar para
ambas partes.

Los pasos a seguir para resolver conflictos son los siguientes:

Hacer un plan de acción: Para realizarlo, se debe estar consciente de los

síntomas del conflicto que ocasionan los escenarios. Hay tres maneras, por
lo general, que un gerente se informa de un conflicto:

1. Se observa descontento entre dos personas.

2. Una de las dos personas o las dos se acercan a quejarse de la otra.
3. Una tercera persona hace ver el problema latente entre un grupo.

Es de vital importancia no acusar a los miembros del grupo en público,

porque un conflicto no resuelto, de por sí, genera desconfianza entre las
partes afectadas, ausencia de comunicación, deterioro del espíritu de
colaboración.

Considerar una Confrontación: Una vez identificado un conflicto, se debe

decidir si es lo suficientemente importante como para enfrentar a las partes

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

involucradas. En este punto hay que examinar cuidadosamente el impacto en

las personas y la organización.
Confrontar a las Partes: La confrontación es necesaria cuando las partes
no pueden alcanzar una solución, cuando toman demasiado tiempo para
alcanzar un compromiso o éste es insuficiente. La confrontación debe
realizarse en un lugar neutral y consistirá en una conversación objetiva
donde el gerente es un mediador.

Determinar la causa del Conflicto. Si ambas partes no logran formular una

secuencia consistente de los hechos, a lo mejor se debe dar la vuelta a la
página y empezar de cero. Después de la confrontación, se debe llegar a una
solución objetiva en la que ambas partes estén de acuerdo.

Encontrar una Solución. Una vez determinada la causa del problema, el

gerente debe minimizar o eliminar el conflicto y encontrar una solución que
beneficie a la organización.

Hacer seguimiento a la Solución. Una vez implementada la solución, el

gerente debe verificar periódicamente a las partes involucradas para
asegurarse que los acuerdos se cumplen. Se debe alabar abiertamente los
esfuerzos de las partes y apoyarlos con soluciones adaptadas a sus
problemas.

DECISIONES DONDE LO CENTRAL ES EL RIESGO

Decidir en estos casos, amerita que se estime la magnitud de aquellos

riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria
para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el

tipo de medidas que deben adoptarse.
Decidir cuando lo centra es el riesgo es algo sumamente delicado, ya
que se deben tomar en cuenta ciertas variables que podrían afectar o no los
resultados esperados, estas se pueden identificar siguiendo las siguientes
etapas:

Análisis del riesgo, mediante el cual se:

 Identifica el peligro
 Se estima el riesgo, valorando conjuntamente la probabilidad y las
consecuencias de que se materialice el peligro.

El Análisis del riesgo proporcionará de que orden de magnitud es el riesgo.

Valoración del riesgo, con el valor del riesgo obtenido, y comparándolo con
el valor del riesgo tolerable, se emite un juicio sobre la tolerabilidad del riesgo
en cuestión. Si luego de Analizar y Valorar el riesgo se deduce que el riesgo
es no tolerable, hay que Controlar el riesgo.

Este proceso conjunto de Análisis, Valoración y Control del riesgo se

le suele denominar Gestión del riesgo.

ESCALAS O NIVELES DE RIESGO

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

Baja Consecuencias
B Ligeramente Extremadamente
Dañino
Dañino Dañino
D
Media LD ED
Probabilidad M Riesgo trivial Riesgo tolerable Riesgo moderado
T TO MO
Alta
A Riesgo tolerable Riesgo moderado Riesgo importante
TO MO I

Riesgo moderado Riesgo importante Riesgo intolerable

MO I IN

Decidir si los riesgos son tolerables

Los niveles de riesgos indicados anteriormente, forman la base para

saber si es el momento o no para tomar una decisión, a continuación se
muestra una propuesta de razonamiento, como punto de partida para la toma
de decisión. También se podrá observar que los esfuerzos precisos para el
control de los riesgos y la urgencia con la que deben adoptarse medidas de
control, deben ser proporcionales al riesgo.

Riesgo Acción a tomar

Trivial (T) No se requiere acción específica.

No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se deben

considerar soluciones más rentables o mejoras que no supongan
Tolerable (TO) una carga económica importante.
Se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se
mantiene la eficacia de las medidas de control.

Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las

inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo deben
implantarse en un período determinado.
Moderado (M) Cuando el riesgo moderado esta asociado con consecuencias
extremadamente dañinas, se precisará una acción posterior para
establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como base
para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control.

No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el

riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para
Importante (I) controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que
se está realizando, debe remediarse el problema en un tiempo
inferior al de los riesgos moderados.

No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el

Intolerable (IN) riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos
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ilimitados, debe prohibirse el trabajo.
 Creatividad en la Gerencia Moderna

TÉCNICA DE ÁRBOL DE DECISIONES

El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de

una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos
de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de
acción que podrían seguirse.

Este método permite determinar al menos las principales alternativas y

el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de
varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden
deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados
deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente
riesgosa.

Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales

por la consideración de los elementos más importantes de una decisión,
vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el
proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre.

La raíz del árbol, aparece en la parte izquierda del diagrama y esté es el

punto donde comienza la secuencia de decisión. La rama a seguir depende
de las condiciones existentes y de la decisión que debe tomarse. Al avanzar
de izquierda a derecha por una rama particular, se entiende una serie de
toma de decisiones. Después de cada punto de decisión, se encuentra el
siguiente conjunto de decisiones a considerar. De tal forma que los nodos del
árbol representan condiciones y señalan la necesidad de tomar una
determinación relacionada con la existencia de alguna de estas, antes de

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

seleccionar la siguiente trayectoria. La parte que se encuentra en la parte

derecha del árbol indican las acciones que deben realizarse, las que su vez
dependen de la secuencia de condiciones que les preceden.

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

CONCLUSIONES

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda

una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor
de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

La creatividad también ayuda e influye mucho a la hora de trabajar en

equipo, sabemos que integrarse a grupo y que exista sinergia en el no es
algo fácil, pero esta permite que un grupo tomador de decisiones proporcione
una gran variedad de experiencias y perspectivas a la hora de resolver una
problemática.

A medida que un Gerente, crece y se desliga de los trabajos meramente

operacionales orientados hacia la acción y la operación, en donde utiliza sus
habilidades prácticas y concretas de cómo hacer y ejecutar ciertas cosas de
manera correcta y eficiente, y se dirige hacia actividades orientadas al
diagnostico y decisiones con creatividad e innovación, en donde utiliza sus
habilidades de sentir, experimentar y definir situaciones y estrategias de
acción adecuadas, permitirá que una organización llegue a ser exitosa.
.

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

RECOMENDACIONES

 Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.

 Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes innovadores de

otros.

 Ser lideres en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar

el tiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y
no a lo urgente.

 Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro

que permita ir un paso delante de la competencia.

 Tener en cuenta que las costumbres y hábitos pueden mejorar

resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de la
empresa.

 Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar

preparado ante los desafíos inmediatos.

 Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones

profundas y perdurables.

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 Creatividad en la Gerencia Moderna

BIBLIOGRAFÍA

Steiner, Gary A. "The Creative Individual: His Nature and Nurture?", The
McKinsey Quarterly, Vol. 2. Estados Unidos de América. 1966.

DE BONO, Edward. El Pensamiento Lateral, McGraw- Hill, LONDRES-

INGLATERRA, Editorial Penguin. 1971.

Dichter Ernest. ¿Es usted un buen gerente? McGraw Hill, Colombia 1988.

Phillip B. Crosby. Dinamica Gerencial. El arte de motivar a los demás.

Editorial McGrawHill. 1988.

Schwartz, Andrew E. Performance Management. Barron's Educational

Series. 1999.

Artículo de Bernal M. Pacheco (2005), “Creatividad En La Gerencia

Moderna” http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_moderna

Artículo de Alejandro Schnarch (2006), “Necesidad de la Creatividad”

http://www.degerencia.com/articulo/creatividad_en_la_gerencia_moderna)

Edward De Bono (1993), Seis Sombreros para Pensar

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/
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Creatividad en la Gerencia Moderna

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