Balanced Scorecard

Enfoque Clsico de Definicin de Objetivos Estratgicos
Misin de la Empresa
Satisfaccin de Necesidades y Expectativas de los Clientes
Generar Valor Agregado (Supervivencia)
Desarrollo Humano, Social y Ambiental
Calidad
Riesgo
Contribuir al Desarrollo Humano en lo Econmico
Flexibilidad
Rentabilidad
Contribuir al Desarrollo Humano en lo no Econmico
Competitividad
Crecimiento
Contribuir al Desarrollo Social y Ambiental
Productividad
Todas las empresas y organizaciones tienen los mismos Objetivos Estratgicos, pero los deben interpretar en funcin de las caractersticas de sus actividades negocio y con sus Diferenciadores
Enfoque Clsico de Definicin de Objetivos Estratgicos
Entender cada objetivo en general
1 paso
Entender el Objetivo en la actividad o negocio que se desarrolla
2 paso
3 paso
Entender el Objetivo en la empresa u Organizacin en particular, tomando en cuenta muy especialmente sus Diferenciadores
Definir los Indicadores ms adecuados
El "Balanced Scorecard"
El sentido comn aplicado a la Gestin Estratgica

Junio de 2010
La evolucin del Balanced Scorecard

Sistema de indicadores Sistema de Gestin Estratgica y Cambio
1986-1992 1994 1996
21 idiomas 17 idiomas
2000
2004
2006
7 idiomas
Balanced Scorecard publicado en Harvard Business Review
H B R Hall of Fame #1 selling HBS Press
El Balanced Scorecard
La Finalidad Buscada: El Dispositivo para lograr esta Finalidad:
Traduccin de la Estrategia en Accin La ficha Balanceada de puntos o tantos obtenidos

Cuadro de Mando Integral
El Problema
La Estrategia nunca ha sido tan importante como lo es hoy en da

Business Week
De hecho menos del 10% de las Estrategias formuladas se ejecutan

Revista Fortune
En la mayora de los casos en que ha ocurrido fracaso -los cuales estimamos en un 70%- el problema real no fu tanto una estrategia mal concebida, como su mala ejecucin
Porque los CEOs fallan
Revista Fortune
10
Barreras a la Implementacin de las Estrategias

Barrera / Visin
Solo el 5% de la fuerza de trabajo entiende la estrategia
Barrera / Gente
Solo un 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados con la estrategia
Barrera / Gerencia 9 de cada 10 Organizaciones no logra ejecutar sus estrategias

El 85% de los cuadros directivos consume menos de una hora al mes para discutir de estrategia
Barrera / Recursos
El 60% de las Empresas no vincula el presupuesto con la estrategia
11
El Problema y su solucin
La Cspide Estratgica El Cuerpo Operativo
El Balanced Scorecard tiene por finalidad y razn de ser evitar que exista una duradera desarticulacin entre, por un lado, la Visin y Estrategia encomendadas por la cspide estratgica y, por el otro, las que de hecho manifiesta la actuacin presente del cuerpo operativo de la Empresa.
12
Cmo representar lo Qu queremos lograr?
13
Nuestra Voluntad de xito: El Qu, que apuntamos a materializar
El concepto de Visin
En lenguaje Estratgico...
NUESTRA VISIN
DESTINO:
QU
QUEREMOS LOGRAR
Adonde queremos llegar
En quien queremos convertirnos
Dentro de cual escenario queremos actuar
Un mejor posicionamiento
Empresa que se ha superado
Un escenario que dominamos ms que ser dominados por el
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Objetivo Estratgico
Mi General, aquel puente tiene valor estratgico tanto para nosotros como para el enemigo!
Un Objetivo tendr carcter Estratgico siempre y cuando refleje un logro intermedio importante para la consecucin de xitos ulteriores. Como parte del entramado de acciones, los Objetivos Estratgicos responden a la pregunta: qu logros -conquistas parciales- son importantes obtener? El Objetivo tendr mayor carcter estratgico mientras ms apalanque las acciones conducentes a conquistas ulteriores; es decir, cuanto ms cambie estructuralmente el potencial de xito futuro de la Empresa. De all la importancia del juego posicional.
Estas conquistas apuntalan futuro en la justa medida en que estn consolidadas: su prdida nos retrotraera a situaciones menos ventajosas.
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Desarrollo de la
Organizacin
Procesos Internos Clientes y Terceros
Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario

Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin
Desarrollo de la
Procesos Internos
Organizacin
Clientes y Terceros

Procesos Internos
Clientes y Terceros
Disponibilidad de equipos
Diferenciacin
Reclamos
Eficiencia
Organizacin
CALIDAD de SERVICIO
Relaciones con Franquicia
Desarrollo de la
Relacin entre Temas Estratgicos y Modelo de Negocios

Mapa Estratgico del Balanced Scorecard
Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos Crecer en facturacin
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Clientes y Terceros
Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave
Desarrollo de la Procesos Internos Organizacin
Maximizar la eficiencia de los procesos
Disponer de un inventario de equipos ptimo
Posicionarnos cmo el Agente Franquicia de mayor Calidad de Servicio
Atender muy bien los reclamos de los clientes
Tipos o filosofa de los cambios estructurales en la Red de Valor . Por ejemplo: apoyarse en aliados, utilizar fuertemente Tecnologa, etc.
Eficiencia
Diferenciacin CALIDAD de SERVICIO Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo
Reclamos
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio
Temas Estratgicos
Alto
GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS APROVISIONAMIENTO
Diferenciadores, (atraccin de clientes, Relaciones con Franquicia en que nos destacamos): Contar y retener el personal con las competencias requeridas orientacin a la familia, Desarrollar una cultura de trato excepcional a los Servicios y de negocios Clientes, seguridad, miniaturizacin, servicios ,integracin tecnolgica, etc. Cuadro Estratgico Margarita Actual
Aruba Margarita
Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de Franquicia
Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de Franquicia
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE APOYO
Punto Fijo
turismo Pblicos Atractivos Histricos
(nivel del Status Servicios
Venezolanos Ofrecer lo Natural
Extranjeros Facilidades para los
Playas Infraestructura
Costos para Turistas
Trato Facilidades para
y lo de Ciudad Opciones de
Calidad de las
Calidad de Servicio y
Intensidad de la (Discotecas,
Espectculos, Eventos y Gastronoma etc.) Opciones de
Turstica y de
Seguridad
Diversin Casinos, Cobertura de
Diversin
ACTIVIDADES PRIMARIAS PRIMARIAS
Red de Procesos de Valor
Propuesta de Valor para los Clientes
Cambios Estructurales en el Modelo de Negocio
Turismo
LOGISTICA MERCADO- SERVICIO DESARRO- LOGISTICA OPERACIONES de TECNIA Y POSTVENTA LLO DE DEL ENTRADA (Fabricacin) SALIDAS VENTAS NEGOCIO
Bajo
Temas Estratgicos: reas de Accin Clave para el xito
23
Los Temas Estratgicos corresponden a unas pocas -entre 1 y 6reas de accin claves o fundamentales para el xito de la empresa u organizacin, que responden a la que, por excelencia, es la pregunta estratgica: Qu hacer para ser exitosos? En este sentido los Temas Estratgicos del BSC son lineamientos estratgicos o estrategias, tales como, por ejemplo:
Diversificarse, ya sea en productos o en mercados, o en ambas dimensiones Grado de Integracin, es decir que procesos hacemos con recursos propios y cuales va terceros, sean estos socios, aliados, proveedores o clientes, a veces fraseadas como Apoyarse en Terceros.
Temas Estratgicos: reas de Accin Clave para el xito
24
Despliegue geogrfico de la Red o Cadena de Valor, a veces fraseada como Internacionalizacin Apertura. Estrategias en reas claves, tales como: Responsabilidad Social Ambiental, Innovacin y Tecnologa. Estrategias Competitivas Genricas (Michael Porter): Diferenciacin o Liderazgo en Costos, dirigido al Mercado Amplio o a un Nicho de Mercado (hay veces que la Responsabilidad Social/Ambiental, y/o la Innovacin, y/o la Tecnologa son los Diferenciadores en la Propuesta de Valor para los Clientes/Modelo de Negocio) En algunos casos un Objetivo se vuelve clave y sube jerrquicamente al nivel de Tema Estratgico: Crecimiento; Eficiencia; Flexibilidad; Riesgo; etc.; a veces fraseada como la manera de implementarla; por ejemplo Compra de Mercado; Lanzamiento constante de nuevos modelos.
Proponerse Estrategias
Estrategias Competitivas Genricas (M. Porter)
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE
POSICIN DE COSTO BAJO
TODO UN SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACIN
LIDERATO GENERAL EN COSTOS
SLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
MICHAEL E. PORTER, ESTRATEGIA COMPETITIVA; pag. 60; COMPAA EDITORIAL CONTINENTAL, MEXICO.

Procesos Internos
Clientes y Terceros
Maximizar la eficiencia de los procesos clave
Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato
Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de la Franquicia
Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de la Franquicia
Diferenciacin
Reclamos
Eficiencia
Organizacin
CALIDAD de SERVICIO
Desarrollo de la

Clientes y Terceros
Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos
Procesos Internos
Diferenciacin
Reclamos
Eficiencia
Organizacin
CALIDAD de SERVICIO
Desarrollo de la

Clientes y Terceros
Procesos Internos
Diferenciacin
Reclamos
Eficiencia
Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo
CALIDAD de SERVICIO
Desarrollo de la
Contar y retener el personal con las competencias requeridas
Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios

Clientes y Terceros
Procesos Internos
Diferenciacin
Reclamos
Eficiencia
Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio
CALIDAD de SERVICIO
Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo
Desarrollo de la
Vector Eficiencia
Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones
Procesos Internos Desarrollo de la

Organizacin
Clientes y Terceros
Eficiencia
Vector Calidad de Servicios

Clientes y Terceros
Procesos Internos
Diferenciacin
Reclamos
CALIDAD de SERVICIO
Organizacin
Desarrollo de la
Vector Relaciones con Franquicia

Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario Crecer en facturacin
Clientes y Terceros
Procesos Internos

Organizacin
Desarrollo de la
Los significados del Mapa Estratgico: su poder como herramienta gerencial

Financiera o Misin ltima a cumplir
Objetivos tocantes a los logros y cambios terminales a los cuales apunta nuestra organizacin (cumplimiento de la Misin en el sentido estrecho tradicional)
Misin a cumplir
(amplio concepto: Stockholders + Stakeholders)
Clientes, socios y comunidad
Objetivos tocantes a logros y cambios en nuestra Propuesta de Valor
Logros y cambios en nuestro Modelo de Negocio Procesos internos
Objetivos tocantes a logros y cambios en nuestra Cadena de Valor (cmo agregamos Valor = lo que hacemos)
Logros y cambios en lo que somos y hacemos como organizacin
La Visin a materializar
Objetivos tocantes a logros y cambios en lo que somos: lo que nos hace y har capaces -como organizacin- de agregar Valor (usualmente tecnologas, la organizacin, el Capital Humano, etc.)
Plataforma organizacional
33
El texto de la Visin (ejemplo)
Acme, S.A. ser reconocida como Organizacin innovadora y poseedora de marcas lder, tanto nacional como internacionalmente. Diversificar sus mercados, siempre apuntando al liderazgo en los segmentos premium que seleccione, donde sus productos sern acogidos por su novedad y elevada calidad. Se destacar por la excelencia de su capital humano, por el ptimo manejo de sus procesos y por una sana inversin comunitaria, garantizando con ello su crecimiento rentable y sostenido.
34
Los elementos del Mapa Estratgico

Como su nombre lo indica el Mapa Estratgico expresa la Visin de la Empresa, va los siguientes Elementos:
Los Temas, cuyo objeto es expresar las grandes Intenciones Estratgicas de la Empresa. Son sus formulas clave para alcanzar el xito. Los Objetivos Estratgicos o logros que la Empresa se propone alcanzar. Son los Elementos bsicos del Mapa y han de estar debidamente concatenados para expresar los diversos Temas Estratgicos Clave de la Empresa. Aquellas Conexiones Causales que expresan las hiptesis de conexin que los Estrategas de la Empresa suponen existir entre los Objetivos. Deben expresar intenciones, tales como: Nos proponemos alcanzar este Objetivo XX para alcanzar este otro Objetivo YY. Estas intenciones, claro est, suponen la existencia de relaciones causales en la cual se cree. Las Perspectivas, cuyo papel es clasificar horizontalmente a los Objetivos Estratgicos en categoras particularmente idneas para la Empresa para la cual se elabora el Mapa. Vector: La concatenacin de Objetivos que, pasando verticalmente por varias Perspectivas, expresa un determinado Tema Estratgico.
35
En adicin a Balancear Operaciones y Estrategia, un esquema que enfatiza diversos otros Balances
1.- Financiera
Cumplir con su Misin: alcanzar sus ms altos fines
FINES
EXTERNO
2.- Actores clave (terceros) y entorno en general

Interacciones que establecemos con terceros para lograr los resultados finales deseados
B A L A N C E
3.- Perspectiva de los Procesos Internos (Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva)

Cambios que han de experimentar nuestros procesos; cuales son medulares y como habremos de ejecutarlos excelentemente.
B A L A N C E
LO ACTUAL
MEDIOS
B A L A N C E
INTERNO
4.- Fundamentos estructurales

Fundamentos que habremos de echar que sustenten la construccin de futuro de nuestra Empresa - Estrategias - Nuevos Productos
- Tecnologa - Nuevos Mercados - Competencias - Recursos Naturales del Personal - Sociedad/ambiente a largo Plazo
BASES PARA EL FUTURO
36
Y Cmo alcanzar lo que queremos lograr?
37
Cmo alcanzaremos los objetivos que nos proponemos?
DESTINO: QU
QUEREMOS LOGRAR
NUESTRA VISIN
Adonde queremos llegar Un mejor posicionamiento En quien queremos convertirnos Empresa que se ha superado Dentro de cual escenario queremos actuar Un escenario que dominamos ms que ser dominados por el
CMO
SUPONEMOS PODER LOGRARLO
NUESTRA ESTRATEGIA
Concepto cuyo papel es articular nuestras acciones, actores y recursos -en tiempo y lugar oportunos- con miras a materializar nuestra Visin
38
Vector Calidad de Servicios

Clientes y Terceros
Procesos Internos
Diferenciacin
Reclamos
CALIDAD de SERVICIO
Organizacin
Desarrollo de la

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Generar Valor Agregado (Supervivencia)

Desarrollo Humano, Social y Ambiental

Contribuir al Desarrollo Humano en lo Econmico

Contribuir al Desarrollo Humano en lo no Econmico

Contribuir al Desarrollo Social y Ambiental

Enfoque Clsico de Definicin de Objetivos Estratgicos

Entender cada objetivo en general

Definir los Indicadores ms adecuados

El sentido comn aplicado a la Gestin Estratgica

La evolucin del Balanced Scorecard

Balanced Scorecard publicado en Harvard Business Review

H B R Hall of Fame #1 selling HBS Press

La Finalidad Buscada: El Dispositivo para lograr esta Finalidad:

Traduccin de la Estrategia en Accin La ficha Balanceada de puntos o tantos obtenidos

La Estrategia nunca ha sido tan importante como lo es hoy en da

De hecho menos del 10% de las Estrategias formuladas se ejecutan

Barreras a la Implementacin de las Estrategias

Barrera / Gerencia 9 de cada 10 Organizaciones no logra ejecutar sus estrategias

Cmo representar lo Qu queremos lograr?

Nuestra Voluntad de xito: El Qu, que apuntamos a materializar

Adonde queremos llegar

En quien queremos convertirnos

Dentro de cual escenario queremos actuar

Empresa que se ha superado

Un escenario que dominamos ms que ser dominados por el

Procesos Internos Clientes y Terceros

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario

Relaciones con Franquicia

Relacin entre Temas Estratgicos y Modelo de Negocios

Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave

Desarrollo de la Procesos Internos Organizacin

Maximizar la eficiencia de los procesos

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Posicionarnos cmo el Agente Franquicia de mayor Calidad de Servicio

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Diferenciacin CALIDAD de SERVICIO Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de Franquicia

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE APOYO

turismo Pblicos Atractivos Histricos

(nivel del Status Servicios

Venezolanos Ofrecer lo Natural

Extranjeros Facilidades para los

Costos para Turistas

Trato Facilidades para

Espectculos, Eventos y Gastronoma etc.) Opciones de

Diversin Casinos, Cobertura de

ACTIVIDADES PRIMARIAS PRIMARIAS

Red de Procesos de Valor

Propuesta de Valor para los Clientes

Cambios Estructurales en el Modelo de Negocio

Temas Estratgicos: reas de Accin Clave para el xito

Temas Estratgicos: reas de Accin Clave para el xito

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

POSICIN DE COSTO BAJO

TODO UN SECTOR INDUSTRIAL

LIDERATO GENERAL EN COSTOS

SLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN