Amanece, que

Pero aunque el futuro est repleto de oportunidades, el xito Entrevista a Charles Handy
Respaldado por una cultura plural que lo aleja de planteos mecanicistas, Handy sugiere que el mundo est listo para ser reinventado de muchas maneras. Y que el futuro depende, en buena medida, de quienes disearn y dirigirn las nuevas empresas. Empresas que imagina organizadas de manera federal, y en torno de proyectos que convoquen a individuos talentosos y adecuadamente egostas, capaces de encontrar sus propios patrones de lo necesario. Durante la entrevista que le concedi a Trend Management, el pensador a quien muchos comparan con Peter Drucker, por su visin, traz el bosquejo de un mundo distinto, tanto para las compaas, el trabajo y la sociedad en general. Un mundo que an debe ser explorado, porque Handy no pretende convencer con sus pronsticos. Ms bien, busca persuadir a los lderes de las organizaciones de que todo est cambiando. Porque aunque parezca el fin de todos los tiempos, sta es, a su juicio, la era de las oportunidades. Profesor de la London Business School durante muchos aos, es autor de La edad de la insensatez, La edad de la paradoja, Ms all de la certidumbre y The Hungry Spirit. Le gusta describirse a s mismo como un filsofo social. Nacido en Irlanda, se gradu con honores en el Oriel College, de Oxford, en tres disciplinas que, a su juicio, le dieron la habilidad para pensar: el estudio de los clsicos, la historia y la filosofa. Ms tarde, seducido por el mundo de las organizaciones de negocios, obtuvo un MBA en la Sloan School of Management del MIT. Las empresas necesitan ms personas insensatas dice, que en lugar de adaptarse al mundo estn dispuestas a cambiarlo. Personas que se animen a pensar lo impensable. En una larga charla con Trend Mana gement, habl del mundo de la empresa, el del trabajo y el de la sociedad. La empresa En La edad de la paradoja , usted alude al fin de las empresas tal como se las conoce actualmente. Cmo ima gina a las organizaciones del futuro? Como pequeas unidades comerciales que se unirn en grandes unidades y, juntas, conformarn una compaa federal, centralizada y descentralizada a la vez. Centralizada en las actividades que se realizan en forma conjunta como compras, publicidad y marketing, pero descentrali zada en el resto. Pero es necesario entender, primero, lo que significa realmente el federalismo, que ya enseaba Aristteles pero en relacin con el Estado. Cuando me refiero a la empresa, para explicarlo suelo hacer un paralelismo con el concepto de condominio, o barrio privado, en el que las viviendas individuales comVolumen 1 / N 1 / noviembre-diciembre 1998

ponen un todo, unido por intereses comunes. Porque las empresas tie nen que ser grandes. De hecho, para poder competir en un mundo globalizado, muchas ya lo son. El problema radica en que a la mayor parte de la gente no le gusta trabajar en una gran organizacin. Entonces, la nica manera de combinar la necesidad de ser grande con la de ser pequea es utilizar el concepto de federalismo. En ese mismo libro usted pone el acento en la necesidad de combinar extremos opuestos, en lugar de elegir entre ellos. Eso quiere decir que las compaas deben ser planificadas y flexibles a la vez? O que tienen que comercializar sus productos en forma masiva y, al mismo tiempo, adecuarse a necesidades y gustos distintos de los consumidores? S. Es un nuevo desafo, porque hay que ser y hacer diferentes cosas para diferentes propsitos, clientes y mercados. Lo que quiero decir es que hay que manejar las diferencias de la manera apropiada, a fin de que la gente no piense que una empresa es inconsistente cuando muestra flexibilidad en un rea, pero no en otras. O cuando llega a mercados masivos con un producto, y con otro apunta a satisfacer gustos especiales. Pero los primeros que tienen que entender esta paradoja son los managers. Y para manejarla de la manera adecuada, la palabra clave es comprensin. Unicamente si se com prenden las cosas es posible saber cmo funcionan.

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no es poco
slo ser de quienes se animen a pensar lo impensable.

Charles Handy

sienten que han llegado, estn en una situacin de peligro. Pero no lo saben. Por eso es importante que tengan amigos que les llamen la atencin. Y que les digan la verdad; que es tiempo de cambiar. El peligro de encarar un cambio demasiado tarde es obvio. Pero, cul es el riesgo de hacerlo demasiado temprano? Hacerlo antes de tiempo no implica un gran riesgo. La curva, tarde o temprano, empezar a declinar. Por lo tanto, siempre debemos pensar en nuevas ideas, nuevos productos, nuevos mercados, nuevas formas de hacer las cosas. Entonces, si algo sale mal, no se crean demasiados problemas porque las ideas ya tienen cierto grado de desarrollo. Una empresa est obligada a experimentar constantemente y, a la vez, comprender que la curva puede caer con mucha rapidez. Cmo se maneja la gran confusin que reina durante el perodo del final de una curva y el comienzo de otra? Entre el final de una curva y el comienzo de otra, la empresa tiene dos culturas diferentes. Por un lado, la integrada por quienes construyeron la empresa a la antigua, que por lo general son los ms respetados. A esas personas no les interesar el cambio: creen que tienen todas las respuestas. Pero tambin hay jvenes, que quieren explorar y experimentar. Y cualquier compaa necesita estos dos tipos de personas: las maduras, para asegurar que las cosas sigan funcionando; y las jvenes, para que formen nuevos patrones. El desafo es que se acepten y toleren unas a otras. En el fondo, estoy convencido de que la convivencia se resuelve con comunicacin. Y para manejar las dos curvas al mismo tiempo, la mejor respuesta es la mejora continua. Guiadas por el objetivo de crecer, cada vez ms empresas se embarcan en fusiones y adquisiciones. De qu manera afecta esta tendencia la moral de los empleados y sentido de pertenencia a la organizacin? No muy bien. Los estudios demues-

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Precisamente porque son tiempos de cambio acelerado, no le parece que es muy difcil detenerse a descifrar paradojas? En otras palabras, si una empresa encuentra el camino que la llevar al xito, quiz no sea el mismo que le permitir mantenerlo... No digo que sea fcil. Pero cualquier gerente tiene que ser consciente del desafo. Por eso les aconsejo que salgan de sus oficinas, y que pasen ms tiempo tratando de comprender lo que ocurre en el mundo exterior. Cuando trabajaba como profesor universitario, un da por semana lo dedicaba a investigar, a fin de tratar de adelantarme a mis alumnos. En el caso de un gerente, un 10 por ciento de su tiempo debera aplicarse a reuniones con personas que no pertenezcan a la empresa, a leer y a realizar actividades de distinto tipo. Pero si se quedan 12 horas en sus despachos, no podrn comprender las paradojas del mundo actual. Y tampoco estarn en condiciones de hacer crecer a sus compaas de manera

constante. Ya que menciona el crecimiento constante, cuyo secreto es iniciar un nuevo perodo de esa curva en forma de S que rige la vida de cualquier empresa, justo antes de que llegue a su punto mximo y empiece a declinar, la pregunta es: cmo se sabe cundo ha llegado a ese punto? Es difcil saberlo, hasta que sucede. Nos damos cuenta de que ese punto ha pasado porque las cosas empiezan a ir mal. Si queremos anticiparlo, el nico signo importante es lo que en ingls llamamos complacen cia. Ese momento en el que una compaa se siente muy satisfecha, pero quienes mejor pueden juzgarlo son los que estn fuera de ella. Siempre digo que cuando los directores ejecutivos arman un gran comedor en el ltimo piso de la empresa, es tiempo de que los inversores saquen su dinero de ella, porque es un signo de que esos ejecutivos piensan que han tenido xito, que han llegado. Y si los lderes de una compaa
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tran que la mayora de las fusiones y adquisiciones no funciona. Lo que necesitamos son ms alianzas. No es necesario fusionarse, ni comprar; simplemente, hay que trabajar con otras empresas. Pero es un desafo que los gerentes no quieren asumir. Con toda sinceridad, porque son perezosos. Y como en una alianza cada parte mantiene su independencia, no pueden despedir a las personas que no les gustan, no pueden decirles lo que tienen que hacer y cmo hacerlo. Es necesario convencerlas, comprometerse y comprometerlas, todo lo cual es un trabajo mucho ms difcil. Cmo se equilibra el individualismo con el sentido de equipo? Un equipo est compuesto por individuos, y lo que los une es una meta comn. Las empresas tienen que organizarse en torno de proyectos, y para llevarlos a la prctica se necesitan talentos individuales. Si las personas que estn a cargo de un proyecto lo consideran interesante, y quieren que triunfe, resignarn algo de su independencia en favor del equipo. Pero si no existe un proyecto, solamente habr funciones, como ocurre en las organizaciones burocrticas, y ningn individuo querr ceder su cuota de poder. Usted ha dicho, en sus libros, que hay una gran diferencia entre una compaa que organiza y una que emplea. Podra explicar cul es? Crean los mismos vnculos? Una compaa debe ser, en el sentido original del trmino, un grupo de compaeros, de pares. Lamentablemente, ese significado ha cambia do, y ahora es sinnimo de un trozo de propiedad para cada uno de los accionistas. Se limita, por lo tanto, a emplear a personas que generarn dinero para esos accionistas. No estoy seguro de cul ser la concepcin de compaa en el futuro, pero lo ideal sera que tuviera la capacidad de organizar a personas en torno de un inters comn. Dicho de otro modo, volver al viejo significado de compaa. De lo contrario no habr lazos, sino slo un grupo de mercenarios.

Dicho sea de paso, mercenario parece una mala palabra, pero a muchas personas les gusta trabajar como tales. A menudo son especialistas, consultores, o profesionales independientes con mucha preparacin que realizan tareas part-time para una empresa. Y son muy buenos en lo que hacen. Es posible contratarlos para un proyecto, y lo desarrollan, pero no les importa demasiado para quin trabajan. Por lo tanto, una empresa que slo contrate mercena-

mquinas, y abrazar el concepto de comunidad. Aunque todo el mundo coincide en que el activo ms importante de una empresa son las personas que traba jan para ella, buena parte de las prcticas de management sigue siendo mecanicista. Como si se tratara de mquinas, no de personas. La reingeniera, sin ir ms lejos. Es que para los gerentes es mucho ms fcil tratar a las personas como engranajes de un sistema. Pero es es-

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rios no desarrollar lealtad, ni tendr un futuro a largo plazo. Es obvio que los vnculos de lealtad y confianza se construyen cuando la gente pasa junta muchas horas del da. Sin embargo, la tendencia al trabajo perifrico, part-time, o en el hogar, es muy fuerte en muchos pases, y va en aumento. Una vez ms, hay que tratar de entender la paradoja. En las comunidades pequeas, por ejemplo, mu chos individuos se dedican a una actividad determinada, y no trabajan juntos. Pero se renen para celebrar las cosechas, la Navidad, los casamientos. Las empresas deben dejar de pensar en las personas como en
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tpido. Todos sabemos que una compaa est formada por indivi duos, y que se los debe tratar como a tales. Cuando hablamos de reinge niera, o de cualquier otro proceso vinculado con el idioma de las mquinas, estamos usando un lenguaje equivocado. Entonces, en qu medida tienen que cambiar los principios y las reglas del management? Si aceptamos que una organizacin de negocios es una comunidad, debemos pensar en trminos de teora poltica y no de ingeniera. La teora poltica explica las maneras de obtener legitimidad como dirigente, c-

mo hacer para que los dems acepten sus ideas, cmo se convence a la gente, cmo se organiza un equipo o cmo se lleva adelante un proyecto. Siempre digo que una empresa tiene que parecerse a una representacin teatral. En el teatro sucede algo muy interesante: los actores son individualistas, pero todos aceptan formar parte de un proyecto. En parte porque ganan dinero, pero tambin porque creen en lo que hacen. Y lo ms interesante es que el gerente del teatro

Creo que si una empresa tiene trabajadores bien pagos, el resultado ser una mayor productividad y, finalmente, ms riqueza. Ms riqueza significa ms clientes potenciales y, para responder a sus demandas, habr que producir ms, lo cual generar ms puestos de trabajo. Si el salario mnimo es alto hay posibilidades de capacitar a los trabajadores para que puedan mejorar las ganancias. El resultado final de una poltica laboral que propicie mano de obra barata es un pas ms pobre. Lo que necesitamos son trabajadores bien pagos, aunque en el corto plazo eso aumente el desempleo, porque al ganar ms dinero gastarn ms, sern ms productivos, la compaa tambin ganar ms dinero y habr ms riqueza. Y si hay ms riqueza se contratar a ms gente, bajar el desempleo, y el trabajo se cotizar mejor. Pero el crecimiento econmico no significa creacin de puestos de tra bajo en la misma proporcin... No hay que hablar de puestos de trabajo, sino de trabajo. Cada vez que uno de mis hijos termin de cursar sus estudios le dije que no buscara un trabajo, sino clientes. En realidad, no creo que existan muchos ms puestos de trabajo en el mundo, pero estoy seguro de que siempre habr clientes. En consecuencia, es necesario que uno cree su propio trabajo. Las estadsticas indican que a principios de siglo haba un 50 por ciento de trabajadores independientes, y que en los 20 solamente un 10 por ciento. Pero se calcula que pronto habr nuevamente un 50 por ciento. Quiere decir que el ciclo se repite? S, creo que hemos vuelto a lo que sucedi a principios de siglo, pero en ese momento el trabajador independiente estaba muy mal pago. Pienso que en el futuro les ir mejor, sobre todo si estn bien preparados. En este sentido, la educacin se vuelve muy importante. Cul es el impacto de su concepto de adecuado egosmo en el empleo, las condiciones laborales y los emprendimientos de negocios?
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En realidad es el mismo para todos esos rubros, porque lo que quiero decir es que tenemos que asumir muchas ms responsabilidades por nosotros mismos, pero tambin por los dems. La responsabilidad tiene que ser para con nosotros mismos, para con la gente que nos rodea y con la que trabajamos. No creo que aprender habilidades sea tan importante como aprender a cuidarse, a decidir lo que uno quiere ser en la vida, a cuidar a otras personas. Por eso me interesa tanto la educacin para la responsabilidad a edad temprana. Organizara las escuelas para que los chicos de 10 u 11 aos tuvieran alguna responsabilidad a su cargo. Y organizara ms escuelas en equipos y proyectos, para que todos pudieran acostumbrarse a trabajar con otros, y aun as conservar su individualidad. Alentara a ms y ms personas a tener sus propias empresas, y a que pensaran lo que significa el xito para ellas. Sera una educacin completamente distinta de la que se imparte actualmente. La sociedad En Ms all de la certidumbre, usted escribi que estamos confundidos por las consecuencias del capitalis mo, y que esa confusin nos ha llevado a convertir todo en un negocio. Cul debera ser nuestro objetivo? No digo que el capitalismo sea malo. Digo, simplemente, que est fuera de control. En otras palabras, que no sabemos manejar la libertad que nos dio? S, de alguna manera parecera que es as. Porque, en determinados sectores, los mercados no funcionan tan bien como parece. La salud y la educacin, por ejemplo, que son cosas muy distintas de comprar y vender escuelas u hospitales. Hay que prestar mucha atencin para poder identificar dnde funcionan los mercados, y dnde no. Tenemos que recordar las palabras de Adam Smith. El dijo que el crecimiento econmico es muy importante porque proporciona una mejor calidad de vida; pero, llevado a extremos y es lo que estamos viendo en algunos pases ricos, slo

jams aparece en el programa. Solamente vemos a los actores, a los trabajadores reales. El gerente se mantiene en segundo plano. Creo que las empresas tienen mucho ms que aprender de otro tipo de organizaciones que de las mquinas. Y, lo ms importante, tienen que ser algo ms que una mquina de hacer dinero. El trabajo Debido a que el desempleo es alto en muchos pases, se plantea la cuestin de que tener cualquier trabajo es mejor que ninguno. Pero eso lleva a una fuerza laboral menos calificada y a una sociedad con mucha disparidad en trminos de ingresos.

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nos llevar a comprar ms y ms cosas innecesarias. A propsito, en The Hungry Spirit , su ltimo libro, usted habla de la doctrina de lo suficiente. Cul es la medida de lo suficiente? No hay un patrn absoluto, pero cada persona debe encontrar el suyo. Habitualmente, todos queremos ms dinero del que necesitamos. Lo que trato de decir es que uno tiene que determinar cunto dinero necesita, y encontrar la forma de obtenerlo. Y cuando uno se libera de ese problema, puede dedicarse a otras cosas. Al mismo tiempo, cuanto ms bajo sea nuestro patrn de lo necesario, ms

por los dems. Nos volvimos muy egostas. El deca que luchar por nuestros propios intereses es una gran fuerza de motivacin. Pero ese inters debe estar equilibrado con la preocupacin por el otro, y por la necesidad de crear una sociedad mejor para todos. El individualismo corrompe a las naciones. Las personas tienen que trabajar en equipo, sumarse a proyectos comunitarios. Pe ro llevamos una vida cada vez ms aislada de los dems. Y creo que Internet no ayuda. Las tecnologas que permiten hacer cosas a distancia estn convirtiendo a las organizaciones en un conjunto de individuos, un

cho en educacin. Educacin, para m, es sinnimo de responsabilidad. No lo hicimos. Y ahora hay mucha gente fuera de las organizaciones, pero son personas que estn ms aisladas y que no tienen el dinero necesario para invertir en su propia educacin. Lo que en aquel entonces pens que sera una buena noticia, en realidad se convirti en mala. En ese libro dijo, tambin, que el mensaje para la dcada de los 90 era que todo, o casi todo, estara permitido. Cul es el mensaje para la primera dcada del nuevo siglo? Pienso que estamos ante la eleccin de ser egostas, o adecuadamente egostas. Podemos preocuparnos slo por nosotros mismos, o hacerlo tambin por los dems. Espero que tomemos la decisin correcta. Para terminar, una pregunta que sugiere el ttulo de su ltimo libro, The Hungry Spirit. De qu hay hambre? Si se me permite hablar en trminos relativos, dira que vivimos en sociedades ricas. Aunque el dinero no se reparta en forma equitativa, podemos sobrevivir. Pero, qu es la vida? En el pasado hablbamos de supervivencia, recientemente de la generacin X. Creo que ahora buscamos un significado ms all de la supervivencia, y que no sabemos cul es. Cuando uno tiene suficiente dinero, qu es la vida? Esa es la gran pregunta. Por eso estamos hambrientos; se es el significado que le quise dar al ttulo del libro. Desde mi punto de vista, la respuesta es tratar de descubrir todo lo que uno es capaz de hacer como individuo; entender que la vida es una bsqueda interminable. La esperanza est en lo desconocido. El mundo est listo para ser reinventado de muchas maneras. Pero no podemos esperar grandes visiones de las pocas personas importantes que existen. Tenemos que ser nosotros mismos los que encendamos pequeos fuegos en la oscuridad. Conozco personas muy sabias que siempre tratan de aprender, de hacer algo diferente, de crecer. Aun cuando tienen 90 aos, siguen pensando en qu van a ser cuando sean grandes. q Trend Management/M.R. y A.C.

La vida es una bsqueda interminable, y la esperanza est en lo desconocido. Por eso digo que el mundo est listo para ser reinventado.

rpido nos liberamos, y nadie puede controlarnos. Pero si transformamos el dinero en una marca de xito, corrompemos la idea del dinero, nos confundimos. El dinero no puede ser la medida de todas las cosas. Cuando uno le pregunta a una persona sobre sus logros, debe poder responder con ms de una medida. Puede decir: Pinto cuadros muy lindos. Nadie los compra, pero son muy lindos. O decir: Me gusta mucho ensear. Me pagan mal, pero mis alumnos estn muy contentos. Hay parejas de ancianos, con 50 aos de casados, para quienes el xito es haber creado una familia. Todas esas medidas son valiosas. En las primeras pginas de Ms all de la certidumbre usted dice: Si Adam Smith viviera... La pregunta es: qu pensara de este mundo? Se horrorizara. La vida es ms simple de como la vemos, y la hacemos muy complicada persiguiendo demasiadas cosas innecesarias. Y como luchamos tanto por conseguirlas, nos olvidamos de nuestro prjimo, de lo que Smith llamaba preocupacin

conjunto de mercenarios. En muy poco tiempo no ser necesario que los chicos vayan al colegio: podrn aprender desde sus hogares. No ser necesario ir al mdico, porque el aparato de televisin o la computadora podrn hacer un diagnstico. Cada vez hay ms hogares de una sola persona. Las asociaciones tienden a desaparecer, y de golpe nos estamos convirtiendo en individuos ms aislados y en una sociedad ms solitaria. Tenemos que cambiar. Qu oportunidades hemos dejado pasar desde que escribi La edad de la insensatez, hace ya 10 aos? En ese libro dije que las organizaciones se dividiran ms y ms, y que trabajaramos en forma ms inde pendiente, part-time. Se rieron de m. Entonces repliqu que eso podra ser bueno, porque significara ms responsabilidad personal, ms li bertad, ms eleccin, ms control sobre nuestro tiempo, nuevos parme tros para el dinero. Pero dije, adems, que para que todo eso pudiera suceder necesitbamos invertir muVolumen 1 / N 1 / noviembre-diciembre 1998

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