TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

EL EMPOWERMENT

1. ¿QUE ES EL EMPOWERMENT?

El empowerment es un proceso basado en la distribució n de facultades entre

los miembros de una empresa Así, se crea una responsabilidad compartida en un
entorno de influencia mutua. Aunque cueste comprenderlo, este sistema permite que
los individuos utilicen sus habilidades y su talento para el trabajo.

En este libro “ Empowerment para su equipo “, Kenneth Murell nos dice que al
tomar decisiones , los directivos modernos reú nen a su personal y lo incitan a
participar en el diseñ o de estrategias .De esta forma , las ideas se multiplican , sea para
crear un nuevo producto , sea para mejorar la calidad de los servicios .

2. ¿Qué cosa no es empowerment?

Empowerment no es:
 Anunciar a los cuatro vientos la emancipació n de los empleados.
 Delegar el trabajo que no queremos hacer.
 Introducir cambios en la empresa por el gusto de cambiar.
 Crear equipos para justificar la incapacidad de generar ideas.
 Dejar que los trabajadores se las arreglen solos.

3. Características del Empowerment:

 Promueve la innovació n y la creatividad.
 Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
 Enriquece los puestos de trabajo.
 El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados
para asumir las crecientes responsabilidades.
 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por
hacer que la organizació n funcione mejor.
 El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar ó rdenes.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 1

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

 La organizació n se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus

integrantes, de modo que puedan hacer no só lo lo que se les pide, si no también
lo que se necesita hacer.
 La informació n es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de
trabajo.
 El liderazgo propicia la participació n.
 El líder es democrá tico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone
sus criterios.
 Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
 Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

4. COMO APLICAR EL EMPOWERMENT EN NUESTRA EMPRESA

4.1. PRIMERO: COMPARTIR INFORMACIÓN

Ken Blanchard sostiene que es natural que los miembros de una empresa
desconfíen cuando se anuncian cambios en ella, pues la gente está
acostumbrada a recibir ó rdenes y reportarse ante alguien si las cosas salieron
bien o mal.

Cuando nos dicen que nos dará n “facultades” y que todos vamos a ser
“lideres “en la empresa, muchas personas piensan que es un nuevo programa
que fracasara pronto, y que después todo volverá a la normalidad.

1. El primer paso hacia un liderazgo compartido tiene que ver con la

informació n .Se debe informar a todo el personal sobre la situació n de la
empresa: utilidades, pérdidas, presupuestos, participació n en el mercado,
productividad, defectos, virtudes y aspectos por mejorar.
2. Cuando compartimos informació n , logramos hacer entender a los empleados
en qué situació n está la empresa y que se puede esperar de ella .A diferencia de
lo que muchos piensan , compartir informació n no atrae el caos

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 2

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

3. Aquellos empleados que tienen informació n, pueden asumir

responsabilidades .En cambio, aquellos colaboradores que carecen de ella , no
pueden dirigirse ni tomar decisiones correctas.

4.2. SEGUNDO: CONSENSUAR LAS LABORES Y CREAR AUTONOMÍA

1. Debemos planear junto a los empleados una visió n como queremos que sea la
empresa en un plazo determinado y cuá l es nuestra meta .Ambas definiciones
deben ser claras y conocidas por todos.

2. Una vez que hayamos determinado que queremos para la empresa , cada uno
de los colaboradores debe establecer que es lo que desea lograr personalmente
dentro de ella .Ambas visiones son importantes ,ya que el lograr metas
empresariales dependen del cumplimiento de los objetivos personales de los
empleados.

3. Debemos hacernos dos preguntas en este punto: ¿Có mo lograran nuestros

colaboradores sus metas y las de la empresa sin desperdiciar energía? ¿Todos
nuestros colaboradores trabajan de acuerdo a lo pactado en su contrato?

Es importante responder ambas interrogantes, pues sucede con

frecuencia que nuestros colaboradores se abocan a tareas que no son las que
deberían hacer, mientras nosotros esperamos de ellos resultados que no tienen
que ver con las labores que está n efectuando

El ejemplo brindado por el mismo Ken Blanchard es muy ilustrativo: se

le pidió a Juana, una vendedora de una tienda de víveres, que haga una lista de
las prioridades de su puesto de trabajo .Este mismo ejercicio fue realizado por
los dueñ os del local

Los resultados fueron sorprendentes .En la lista de Juana, se evidenciaba

que llevaba a cabo una serie de tareas para las que no había sido contratada
como limpiar bañ os, buscar a los proveedores, ordenar los depó sitos, entre
otras cosas .A su vez, los dueñ os de la tienda habían apuntado en sus listas
Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 3
TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

otras labores, como generar mayores utilidades y opiniones positivas de los

clientes .Ninguna de las perspectivas coincidía. ¿Qué había pasado? Los dueñ os
habían contratado a la vendedora para que logre una cantidad de ventas
determinada. Sin embargo, en el día a día, ellos le encargaban labores menudas
que no le permitían a Juana lograr su cometido.

Por este motivo, es importante que tanto los directivos como los
colaboradores coincidan en cuá les son las labores a efectuar. Para lograr este
propó sito, se puede hacer un ejercicio sencillo. Nuestros colaboradores hacen
una lista de las labores que realizan y cuales creen que son las que deberían
efectuar de acuerdo a su contrato .Con la informació n que nos brinden,
podremos mejorar los procesos de la empresa y saber cuá les son las á reas que
necesitan má s apoyo.

Ademá s, los colaboradores deben sentirse libres de señ alar cada una de
las cosas que estorben su productividad. Pero para esto, debe existir confianza.

De esta forma, nuestros colaboradores actú an con mayor autonomía. A

su vez, ellos toman conciencia de sus labores y metas y empiezan a dar lo mejor
de si porque saben que espera la empresa de ellos y viceversa.

4. El siguiente paso tiene que ver con definir cuá les son los valores con los que
vamos a trabajar. Ejemplos de ellos son la trasparencia de informació n, la
lealtad y la responsabilidad, los cuales deben ser asimilados por todos y
formar parte de la cultura corporativa de una empresa. Por ejemplo, si
quedamos que la transparencia de informació n es un valor, no podemos dejar
que los vendedores de la empresa salgan al campo si no conocen el nivel de
producció n .Sin esa informació n, no podrá n tomar decisiones correctas.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 4

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

4.3. TERCERO: CREAR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Las jerarquías y el exceso de burocracia enlentecen la administració n de

una empresa. Ken Blanchard recomienda reemplazar las jerarquías por
equipos autodirigidos, es decir, por grupos que tengan la responsabilidad de
ejecutar todo un proceso de principio a fin, los cuales pueden tener un “jefe 2 y
rotar el liderazgo.

Es como si todos los trabajadores fueran gerentes que dan lo mejor de

sí. Ahora bien, al principio, los equipos no se autodirigen tan bien como
podríamos esperar. Por eso, es necesario que los gerentes instruyan a los
equipos en la adquisició n de recursos para que dependan menos de sus
superiores .En este punto, ellos se convierten en facilitadores y entrenadores
.En la medida de que los equipos mejoren, la intervenció n de los directores
disminuirá .

4.4. CUARTO: EL REMATE

En la realidad, las cosas no son blancas ni negras .Existe una importante

gama de grises .Si luego de haber dado los tres anteriores pasos, aun tenemos
colaboradores que no se definen como líderes, Kenneth Murrell nos aconseja
que hagamos lo siguiente:

 “Recuerde que cuando implemente el empowerment en su empresa, usted

deberá enfrentarse a diversas situaciones .En cada caso revise sus
resultados y sus procedimientos. Detecte las virtudes y defectos de la
estrategia que implemento .Aprenda de estas experiencias y trate de
desarrollar un estilo propio de liderazgo “
 “Relá jese y recuerde que no está solo en la empresa .Comparta
responsabilidades e informació n”
 “Recuerde que las personas hacen la organizació n , no al revés”
 “hoy , el éxito de una empresa depende del trabajo en equipo”

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 5

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

5. ¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual
es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no
hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de
los resultados esperados.
Las Relaciones. Las cuales deben ser
efectivas y só lidas.
Los tres elementos La Disciplina. Debe existir un orden y
para integrar a la se deben definir los roles.
gente son:
El Compromisos. Congruente y
decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de
cambio.

6. ¿Por qué darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos

gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,
la misió n de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados. A continuació n detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

 Se impulsa la autoestima y la confianza.

 El personal participa en la toma de decisiones.
 Se puede medir el rendimiento de los empleados.
 El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.
 Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos.
 Los trabajadores tienen mayor control sobre su
trabajo.

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir

en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores
(si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben
ser respetuosas, efectivas y só lidas; los roles deben estar bien definidos y debe
existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso
debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 6

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

7. Antes y Después del Empowerment

Síntomas de las empresas Consecuencias negativas

tradicionales
 El puesto pertenece a la compañ ía.  Trabajo repetitivo y sin
 Solo se reciben ó rdenes. importancia
 No siempre se sabe si esta  Falta de confianza
trabajando bien.  Falta de contribució n en las
 Siempre tiene que quedarse decisiones
callado  No se sabe si se trabaja bien
 Su puesto es diferente a lo que  Nadie sabe lo que está sucediendo
usted es.  No se da crédito a la gente por sus
 Tiene poco o ningú n control sobre ideas o esfuerzos
su trabajo.  Falta de recursos, conocimientos,
entrenamiento

Experimentando el empowerment Resultados positivos del

empowerment
 El puesto le pertenece a cada  Su trabajo es significativo.
persona.  Su rendimiento puede medirse.
 Los puestos generan valor, debido  Su trabajo significa un reto, y no
a la persona que esta en ellos. una carga.
 La gente tiene el poder sobre la  Participació n en la toma de
forma en que se hacen las cosas. decisiones.
 El puesto es parte de lo que la  Se escucha lo que dice.
persona es.  Saben participar en equipo.
 La persona tiene el control sobre  Desarrollan sus conocimientos y
su trabajo. habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 7

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

8. Pasos Para Implementar El Empowerment

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en

cuenta los siguientes pasos:

N° 1- Preparar Bases Sólidas:

Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeñ o del equipo, tanto en el á mbito individual como en su
totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del
trabajo.
Informació n: permite a los equipos intercambiar informació n con libertad; la
informació n es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se
basa en una mejora en la comunicació n.
Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo
de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de
contingencia o un pequeñ o fondo durante un lapso determinado.
Oportunidades de capacitació n: es posible que el equipo necesite orientació n.
Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de
trabajo adecuado.
El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que
son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que
se establecen.
Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo
Funcionar, se deben identificar los obstá culos. Es necesario saber donde
podrían surgir de modo que se puedan ser superados.
Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa
en la organizació n es la cultura organizacional, que significa en que forma se
hacen las cosas aquí, si la organizació n es muy jerá rquica y se resiste al cambio
el trabajo de facultar es má s difícil.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 8

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

N° 2 - Barreras al facultar:

Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir

responsabilidades, es necesario pensar en los obstá culos que se encuentran en
el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas
las barreras.

Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los demá s o bien
buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje
ningú n rincó n por explorar y tomar en cuenta toda la informació n.
Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir
cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben
descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se
proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminació n de barreras: se deben
anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a
mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se
atacaron con éxito.

N° 3 - Identificar talentos ocultos:

Se debe aprovechar al má ximo las habilidades y experiencias del equipo y

utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a
tener confianza en sus propias habilidades.

N° 4 - Mantener el control:

Lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no

debería existir el temor, la herramienta má s importante son los objetivos sanos
y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes
sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen
todos los riesgos.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 9

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la
persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que
se espera de ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben
saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron
allí, y es una forma de saber si va por el camino correcto.

9. Factores que Impulsan el Fracaso del Empowerment

Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el

Empowerment, se debe generalmente a que no le ponen la atenció n debida y a
que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales
son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los
nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acció n
que se espera que aporte cada individuo dentro de la organizació n.

Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment

(satisfacció n al cliente, mejora en los resultados financieros, retener y atraer a
los empleados adecuados), los gerentes obtendrá n solamente resultados
mediocres. La mejor solució n para evitar esto, seria delegar responsabilidad
tomando en cuenta las siguientes opciones:

 Encomendar el trabajo adecuado

 Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma
de decisiones que impliquen mucho riesgo, cuando
este de por medio una cantidad considerable de
recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra
persona.
 No saber distribuir adecuadamente en trabajo y
absorber má s de lo que corresponde a cada trabajador.

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 10

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

Incumplimiento
de normas
Factores que impulsa
al fracaso del

Empowerment

Cambios
radicales

10.Liderazgo y Empowerment
 El Liderazgo deriva de todos los empleados, no de un grupo selecto.
 La compañ ía tendrá má s posibilidades de triunfar si los empleados disponen
de las herramientas, formació n y autoridad indispensables para hacer mejor su
trabajo.
 Comparten la informació n con todos sus subordinados.
 Valoran a los empleados creando una cultura con valor al individuo
 Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo del
conocimiento de lo que sucedería en caso de no afrontarlos.

Liderazgo

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 11

TÉ CNICAS MODERNAS DE GESTIÓ N

MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo de líder para construir

una empresa de clase mundial.

RESULTADO DEL NUEVO MODELO DE LIDERAZGO PARA EL

EMPOWERMENT
 Organización plana y flexible
 Cultura Participativa, inspirada, creativa y sensible
 Liderazgo para el Empowerment
 Responsabilidad descentralizada y participación del poder.
 Equipos de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación

11.GESTIÓN MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN ¨ EMPOWERMENT ¨

Se refiere a una ESTRATEGIA

más avanzada denominada
EMPOWERMENT Plus.
De manera que

Las organizaciones se ven obligadas a realizar actividades y funciones lógicas

aplicando habilidades y técnicas para cumplir sus metas y objetivos. Estas deben
ser conocidas por aquellos empleados responsables, que tengan funciones claves
dentro de la empresa, de las que dependa el desarrollo exitoso de la
organización.

CALIDAD TOTAL PARA MEJORAR LOS PROCESOS Y EL RENDIMIENTO

DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Wilmer Avellaneda Tello - USS Pá gina 12