1.

Organigrama - Desventajas
• No muestra clientes
• No muestra productos o servicios que la compañía provee a sus
clientes
• De donde vienen los recursos necesarios para crear los productos o
servicios
• No muestra cómo fluye el flujo de trabajo de una actividad a otra
• Se enfoca en quien reporta a quien
• Establece metas para cada grupo independientemente de los otros.
• Ventas es premiado por vender productos que producción no podrá
entregar a tiempo
• Ingeniería crea un producto que es muy eficiente para ser
producido, pero que no tiene las características que marketing ha
prometido al cliente
 2.PROCESO - ventajas

• Muestra clientes, productos, proveedores

• Muestra cómo realmente fluye el trabajo
• Brinda una idea de cómo las cosas están conectadas y fluyen desde un lugar
a otro, cómo fluyen los ingredientes hacia la comida, y la data de satisfacción
al cliente regresa hacia la organización.
• Muestra los elementos claves, cómo trabajan juntos para lograr las metas.
 3.Estrategias Genéricas para competir

Porter describe tres estrategias genéricas para competir

• Liderazgo en costos: (commodities) El líder es aquél que puede
ofrecer productos al menor precio. Se consigue con economías de
escala, control de proveedores y canales, y la experiencia de una
compañía de gran tamaño.
• Diferenciación: La alternativa es ofrecer productos mejores o más
deseables. Los clientes pagarán un adicional por un producto mejor.
Se consigue con materiales más caros, artistas expertos, diseños
únicos, o entallando el diseño del producto en varias formas.
• Especialización en un nicho: Se enfoca en compradores
específicos, segmentos específicos del mercado, mercados
geográficos, y se carga un adicional al precio del producto.
 4.Metodología para el desarrollo de un plan
estratégico. Hax-Majluf 1991
1. La visión de la firma
2. El desarrollo de la postura estratégica de la firma
3. La misión del negocio
4. Formulación de estrategia de negocio y programas de
acción generales
5. Formulación de estrategia funcional y programas de
acción generales
6. Consolidación de estrategias de negocio y funcionales
a nivel corporativo
7. Programas de acción específicos a nivel de negocio y
funcional
8. Asignación de recursos y presupuesto
 5.La Visión de la Firma
• La Visión de la Firma es una declaración
permanente para comunicar la naturaleza de la
existencia de la organización en términos de:
propósito corporativo, alcance del negocio,
liderazgo competitivo, brindar una estructura
que regule las relaciones entre la firma y sus
stakeholders, y para establecer los objetivos
generales del rendimiento de la firma.
 6.Visión componentes
• Los componentes primarios de la visión de
la firma son:
– La misión de la firma
– La segmentación del negocio (identificación
de unidades estratégicas de negocio)
– Estrategia horizontal e integración vertical
– Filosofía corporativa
 7.Misión
• Declaración actual y futura de
producto, mercado, alcance
geográfico y forma de alcanzar el
liderazgo competitivo.
 8.Segmentación del negocio
• En términos de unidades estratégicas de negocio:
una unidad operativa que vende un distinto conjunto de
productos o servicios para un grupo identificable de
clientes en competencia con un conjunto de
competidores definidos
 9.Estrategia horizontal
Integración vertical
• Estrategia horizontal es un conjunto
coordinado de metas y políticas a través
de distintas pero interrelacionadas
unidades de negocio.
• Integración vertical involucra decisión
acerca de límites de la cadena de valor
(clientes, proveedores, distribuidores,
hacer vs. comprar) Mejora de la posición
competitiva
 10.Filosofía
corporativa
• Valores, ideas,
creencias, reglas
de conducta,
supuestos
básicos
compartidos por
todos los
miembros de una
organización
 11.
BALANCED SCORECARD
Modelo de formación de estrategia que tiene 4 perspectivas
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del Cliente
• Perspectiva de los procesos internos del negocio
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
CONSIDERACIONES CLAVE
• Enlazar métricas BSC a su estrategia
• Alineamiento estratégico
• Objetivos, asignar recursos, iniciativas, presupuestos.
• Feedback: Aprendizaje estratégico

Modelo de
Kaplan y Norton
Fuente
The Balanced Scorecard
1996
12.Outcomes and performance drivers

• Lag Indicators (Pasado): De resultado obtenido.

Rentabilidad. Participación de mercado. Satisfacción del
cliente. Retención de clientes. Habilidades del
empleado.
• Lead Indicators (Futuro): Conductores del rendimiento.
Metas para rentabilidad. Metas para la encuesta de
satisfacción. Deben reflejar la estrategia de la unidad de
negocio y cómo se planea lograr los objetivos
estratégicos.
 13.Ejemplo de performance
drivers:
• Objetivo estratégico:
– Improve access to strategic information
• Driver
– Strategic IT availability
• Meta
– Incrementar 30 computadoras en el próximo
semestre
• Medición real
– Se incrementaron 20 computadoras
 14.Ejemplo para medición del
indicador:
• % avance
• Fecha de entrega
• Aumento específica en ingresos
• Disminución específica de costos
• Número de unidades de producto o materia
prima
• Medición de recursos utilizados (tiempo, costo,
staff)
• Calidad (variación en grado o nivel)
 15.Herramientas para mejorar
procesos
• Diagrama de Organización
• Diagramas de procesos AS IS, TO BE
• Hoja de análisis de actividades (Activity Analysis
Worksheet)
• Hoja de costo de actividades – estimado
(Activity Cost Worksheet)
• Análisis del rendimiento humano (esto se hace
para la descripción del puesto) Detallar el
proceso de gestión Descripción y especificación
de puesto
• Mapa conceptual
• Simulación
16.ELEMENTOS DE LA
INGENIERIA
EMPRESARIAL
17.QUE ES UN VALUE STREAM
Indicar todo el texto

18.QUE SIGNIFICA VALUE STREAM REINVENTION

Indicar todo el texto
19.ELEMENTOS DEL KAIZEN
Indicar todo el texto
 20.El movimiento por la calidad
Phillip B. Crosby
Desarrolló las cuatro absolutos de la calidad:
• Calidad significa de acuerdo a los requerimientos
• Calidad viene de prevención
• Calidad significa que el rendimiento estándar es “cero
defectos”
• Calidad está medida por el costo de la no-conformidad.
En manufactura, el precio de no-conformidad promedia el
40% de los costos operativos
21.El Enfoque Taguchi
 22.El costo de la calidad - tipos
• Costos de prevención: son los costos por adelantado, orientados hacia
la satisfacción de los requerimientos del cliente, con la primera y todas
las unidades siguientes producidas sin defectos. Incluyen: revisión de
diseño, entrenamiento, planeamiento de calidad, encuestas de
vendedores, proveedores, y sub-contratistas, estudios del proceso y
acciones preventivas.
• Costos de evaluación: costos asociados con la evaluación del producto
o proceso para comprobar cuan bien se han alcanzado los
requerimientos del cliente. Incluye: inspección del producto, pruebas de
laboratorio, control de vendedores, pruebas del proceso, revisiones de
diseño interno-externo.
• Costos de falla interna: Costos asociados con la falla de los procesos
para hacer productos aceptables al cliente, antes de dejar el control de
la organización. Incluye: chatarra, re-trabajos, reparación, tiempo de
inactividad, evaluación de defectos, evaluación de chatarra, y acciones
correctivas a estas fallas.
• Costos de falla externa: Costos asociados con la determinación por el
cliente que sus requerimientos no han sido satisfechos. Incluidos están:
devoluciones, evaluación de quejas del cliente, inspección en el cliente,
visitas del cliente para resolver quejas de calidad y acciones correctivas
necesarias.
 23.El costo de
la calidad -
parte 1
• Muestra los resultados esperados del sistema de gestión de calidad en
los costos totales. Se espera que los costos de prevención aumenten a
medida que se invierte más tiempo en actividades de prevención, en
toda la organización.
• Como los procesos mejorarán, en el largo plazo, los costos de
evaluación bajarán, según disminuye la necesidad realizar de
inspecciones en calidad.
• Los más grandes ahorros vendrán de las fallas internas como re-
trabajos, chatarra/desperdicio, reingeniería, rehacer, etc. El tiempo
invertido en diseño “por adelantado” y desarrollo, mostrará su utilidad.
• Los costos externos bajarán según los procesos produzcan calidad en
la primera vez, de forma regular. Las mejoras continuarán (costos bajos
y calidad mejorada)
• Bajan los costos, se mantiene la calidad y se desarrollan los productos.
 24.El costo de la calidad – parte 2
• Los costos de prevención pueden aumentar.
• Los costos de prevención bajan si podemos eliminar los
costos asociados con desperdicios. Los desperdicios se
deben a:
– Rechazos de trabajo completo
– Fallas en el diseño
– Trabajadores mal entrenados
– Gerencia excesiva o que no contribuye (y que carga al proyecto)
– Personal mal asignado
– Uso impropio de las instalaciones
– Gastos excesivos que no contribuyen al proyecto (reuniones
innecesarias, viajes, alojamientos.)

• El 50% o más del costo total de calidad, puede atribuirse a

costos de fallas internas y externas
 25.En que consiste el cambio
sincronizado
Creación de nuevos sistemas
Reinvención
Que soportan nuevos procesos
del Value
Que cruzan organizaciones
Stream
Aplicando nueva tecnología
Incluso llegando al cliente

Cambio
Cambio Cambio
Habilidades
Organizacional Sistemas T.I.
humanas

Idea fuerza: Incentivos:

“El cliente primero” Bono anual por
Implementación Cumplimiento de
del nuevo value Objetivos.
stream