El Perfil de una Empresa con Problemas en la Calidad

Los problemas con la calidad de los productos o servicios que ofrece una empresa, se manifiestan
en la falta de satisfacción que éstos originan y solo muestran lo que esta ocurriendo dentro de la
organización. Las organizaciones que presentan problemas, tienen características en común. A
continuación se examinaran algunas de ellas:

1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan desviaciones de los requisitos
convenidos.

La empresa no se da cuenta que no solo pierde el control del producto, sino que este error le
cuesta más que si lo hubiera hecho bien desde el principio. La cómoda actitud de no cumplir con
los requisitos genera problemas permanentemente.

2. La compañía posee una extensa red de servicio postventa o red de distribuidores, para rectificar
productos y prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfechos a los clientes.

Cuando se prevé que un servicio será deficiente y se asume que un producto requerirá de algún
ajuste, se ofrecen los servicios postventa, quienes se consideran una conexión vital entre la
empresa y el usuario. El cliente recibe estos servicios con agrado pero muestra rechazo hacia la
compañía.

3. Los directivos no establecen estándares claros de realización, ni siquiera una definición de

calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios.

Cuando se parte del supuesto básico de que ningún proceso puede operarse sin que exista error,
lo siguiente es aceptar un cierto número de errores. Lo sorprendente de las maniobras de
reparación y reelaboración es que la dirección no se da cuenta de lo que ha causado en gastos.

4. La dirección desconoce el precio del incumplimiento.

Las compañías gastan entre el 20 y 35 por ciento de sus ventas en hacer las cosas mal.

Un sistema de admón. de la Calidad, orientado hacia la prevención, puede reemplazar ese costo
con solo una módica inversión en la implantación de un proceso de educación y verificación.

5. La dirección niega ser la causa del problema.

El principal obstáculo al mejoramiento es, la terquedad de la dirección de la empresa.

LA VACUNA PRO CALIDAD

Una organización puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos para prevenir
problemas; pueden ser acciones dela dirección o procedimientos de sentido común que tienen que
integrarse al estilo administrativo de la empresa; y toda la organización debe tener conocimiento de
su existencia. Esto ayuda a las personas que toman las decisiones para evitar que se generen
problemas con la calidad.

Una organización que desee evitar conflictos internos, eliminar el incumplimiento de los requisitos,
ahorrar una gran cantidad de dinero y mantener a sus clientes satisfechos, debe utilizar una
estrategia que conste de tres acciones administrativas definidas:
Determinación: surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden ya no tolerar
situaciones inconvenientes y reconocen que sus acciones permitirán cambiarlas.

Educación: proceso por el cual todos los empleados adquieren un lenguaje común de la calidad y
comprenden el desempeño individual para su mejoramiento.

Implantación: es el acto de dirigir el mejoramiento por la vía correcta.

Es preciso cambiar la cultura de la empresa para eliminar el problema definitivamente, y erradicar

las causas que originan productos o servicios que no cumplen con los requisitos.

INGREDIENTES DE LA VACUNA DE CROSBY

Integridad

El director Gral. esta empeñado en que el cliente reciba lo que se le ha prometido.

El director de operaciones requiere que la calidad se coloque en primer lugar.

Los altos ejecutivos no permiten desviaciones.

Los gerentes tratan de lograr que el personal realice sus tareas bien desde la primera vez.

Los empleados saben que la integridad de su trabajo determina la eficiencia.

El conjunto de empleados reconoce que su compromiso individual da solidez a la

empresa.

Sistemas

La admón. de la calidad mide el cumplimiento de los requisitos y sus diferencias.

El Sistema de Educación en Calidad (SEC) propicia en los trabajadores que la calidad sea
de rutina.

El método financiero (costos del cumplimiento o incumplimiento de los requisitos) evalúa

los procesos.

El uso de los servicios o productos de la cía. de los clientes, permite la acción correctiva.

La prevención de defectos sirve de base para la revisión y planeación.

Comunicaciones

Se proporciona constantemente al personal (información del proceso de calidad)

Los programas de reconocimiento forman parte de las operaciones de la empresa.

Cada persona de la Cía. debe comunicar despilfarros, errores, oportunidades etc.

El primer punto de toda reunión es el análisis objetivo de la calidad.

Operaciones

A los proveedores se les educa para entregar servicios y productos confiables.

 Los procedimientos, los productos y sistemas se evalúan y aprueban antes de su
implantación.

La capacitación es de rutina y se integra en los nuevos productos y procedimientos

Políticas

Deberán ser claras e inequívocas.

La función de la calidad esta al mismo nivel que las funciones sometidas a medición.

Las comunicaciones externas están de acuerdo con los requisitos de los productos y
servicios.

DESMOTIVACIÓN

Lograr que los empleados se motiven se ha convertido en un asunto importante.

A medida que un malestar se adueña del personal, algún directivo sabe que los empleados
necesitan mejor comunicación y apoyo; “con el lema hacer de esta empresa un excelente lugar de
trabajo”.

Cuando el personal pierde sintonía con la empresa, debido a las prácticas operativas diarias de la
organización, la principal causa es la manera inconsciente, irritante y despreocupada con que se
les trata, haciéndolos sentirse como simples peones sin atención personal alguna.

Otra fuente de desmotivación son los exámenes de evaluación que son bastante benignos y esto
puede resultar contraproducente no eliminan la “mala hierva” ni traen lo bueno a la superficie. Y
eso molesta a las personas.

Una evaluación deshonesta da la imagen de una empresa sin integridad, que no confía en le
sistema que ha impuesto y no se interesa en hallar a las personas talentosas y estas se sienten
ignoradas y humilladas.

Las cuentas de gastos son otra oportunidad para convencer a los empleados que necesitan viajar,
de que sus asuntos personales no les importan a la compañía.

Las reuniones pueden ser otro instrumento para causar desmotivación. No existe nada mas
desalentador y degradante para un ejecutivo que tener que asistir a reuniones donde el papel que
se les asigna es el de escuchar con atención.

La cultura de las reuniones provoca mas salida de personas talentosas de la compañía que
cualquier otro problema.

Estos problemas se pueden prevenir aprendiendo a comunicarse en ambos sentidos. Las personas
con problemas, no pueden desempeñar un trabajo de calidad; en ocasiones ni siquiera producen
trabajo alguno.

Una empresa libre de problemas, presenta agradables relaciones de trabajo, un sistema sin
complicaciones y empleados contentos, un entorno propicio para alcanzar máximas utilidades y
crecimiento., y los clientes confían en ella.
En compañía con problemas, las personas dedican más tiempo a ocuparse de los asuntos de los
demás que hacer las cosas bien.

El proceso de administrar una empresa libre de problemas requiere de acciones y políticas. Todo lo
que se hace debe ser realista, coherente e imaginativo.

LOS TRES MAESTROS DE LA CALIDAD

1. Calidad pasada

Prevenir los problemas. Hacer las cosas bien desde un principio.

2. Calidad actual

Propiciar la calidad esta lejos del alcance del personal de calidad. La alta dirección es
responsable de los problemas de calidad y de que esos problemas subsistan.

Primeramente es necesario considerar ¿qué piensan nuestros clientes a cerca de nuestra

calidad? Y ¿Qué se esta haciendo para mejorarla?

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento de los requisitos, o sea, todo

gasto que se derive de hacer las cosas mal; los errores de producción, de administración,
de servicio y de otras áreas.

La falta de calidad es lo que cuesta dinero, si cumple con los requisitos, no se tendrán
gastos adicionales.

Calidad significa cumplir con los requisitos, el único método que debe de utilizarse es la
prevención, debe ser algo específico como el cero defectos y se calcula mediante el precio
del incumplimiento de los requisitos.

3. Calidad futura

La calidad no solo es establecer requisitos e insistir en que las cosas se hagan bien, tiene
que ver con la forma en que se dirige la compañía en su conjunto. Conjunción de acciones
de todas las personas de la empresa para conseguir que esta opere adecuadamente, tener
cero defectos en los productos, clientes satisfechos, y buena rentabilidad.

DECISIÓN

Las empresas tienen problemas con la calidad por falta de decisión. Las empresas que no la logran
aunque estén decididas a obtenerla muestran los siguientes rasgos:

1. A este esfuerzo se le llama programa, no proceso

Los directivos piensan que la calidad es encontrar el conjunto de técnicas apropiadas que
se apliquen a personas apropiadas. Un programa le indica a estas, que si siguen las
directrices, ese programa producirá resultados. Un proceso nunca termina y exige
constante atención.
2. Todo el esfuerzo esta destinado a los niveles inferiores de la organización.

Los círculos de calidad nunca empiezan en la sala de reuniones de la junta directiva y el

control estadístico de la calidad no se aplica al personal de oficinas.

3. El personal de control de calidad se muestra cínico.

“Sencillamente, no es posible que la gente haga las cosas bien desde la primera vez”. Este
enunciado y otros más forman parte de criterios convencionales y cínicos que han
convertido al incumplimiento de los requisitos en parte integrante del negocio.

4. La función de capacitación crea el ambiente de capacitación.

Los conceptos de mejoramiento de la calidad requieren de la comprensión que emana de

la experiencia.

5. La dirección está impaciente por lograr resultados.

La dirección al enterarse de los costos de la calidad, espera que se logre una inmediata
disminución de los mismos. Si el proceso se aplica correctamente habrá una reducción en
los costos del incumplimiento de los requisitos; pero si el proceso no se comprende solo los
aumentará.

Estas características se notan en un proceso de mejoramiento mal dirigido y suceden

porque no ha sido bien planteado y no se le ha considerado con seriedad.

Cuando la dirección decide establecer el mejoramiento de la calidad, decide que todos los
demás tienen que proceder de allí en delante de manera diferente. Pero es hasta cuando
se decide a aclarar sus actos, que se produce la verdadera decisión. Ningún
procedimiento para concienciar sobre la calidad lo puede lograr. Hasta que los empleados
comprendan lo que la dirección desea.

La credibilidad del compromiso es el problema más grande para los directivos y tiene que
reforzarse con constancia. La dirección debe mostrar su compromiso, no basta con decir
las palabras correctas, son las acciones las que deben hacerse patentes.

PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: CALIDAD SE DEFINE COMO CUMPLIR CON LOS

REQUISITOS

MEJORAR LA CALIDAD Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS DE MANERA SIMULTANEA

El mejoramiento de la calidad se alcanza “haciendo bien las cosas desde la primera vez” (HBP) y la
clave es lograr que los requisitos sean comprendidos y no poner obstáculos en el camino de las
personas.

Los directivos tienen tres tareas que realizar:

Establecer los requisitos que deben cumplir los empleados;

Suministrar los medios para que el personal cumpla con los requisitos y
 Estimular y ayudar al personal para el cumplimiento de estos.

Cuando la política de la dirección es el HBP, todos tomarán tan enserio los requisitos, como lo
hagan los directivos de la empresa.

Los conflictos se presentan cuando la dirección muestra titubeos en su dedicación a las políticas y
a los procesos.

La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos, significa que lo que se debe de hacer es
establecer previamente los requisitos y no en lo que se puede hacer para eliminarlos.

Es por eso que el proceso de calidad debe tener ejecutivos decididos, los cuales tienen que insistir
en el mismo punto hasta que todo mundo crea en la calidad.

LA CALIDAD DEBE DEFINIRSE COMO CUMPLIR CON LOS REQUISITOS, NO COMO LO

BUENO.

El establecimiento de los objetivos son respuestas a una serie de preguntas, que comienza
cuando se le dice al personal que quiere que LO hagan bien desde la primera vez y ellos quieren
saber que significa ese “LO”.

Ejemplos:

¿A qué hora debo de llegar a trabajar? --- A las 8

¿En qué consiste mi trabajo? --- En cuentas por pagar

Los requisitos son formas de comunicación.

SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIÓN

El costo más visible relacionado con la calidad, es la verificación. Las compañías tienen
inspectores, personal de pruebas etc. Estas personas se convierten en una fuerza potente para
descubrir problemas y ayudar a propiciar medidas correctivas. Tienen gran impacto en toda la
empresa.

La verificación, comprobación, inspección o prueba siempre se hace después de que ocurre algo.
Es una forma cara y poco fiable de obtener calidad.

Verificar, seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya esta hecho. Lo que hace falta es prevención.

La prevención es algo que sabemos realizar si comprendemos el proceso, “Hacer algo grande a
partir de algo pequeño”. Esta se plantea con cierta frecuencia pero nadie la toma enserio.

El secreto de la prevención esta en observar el proceso y determinar las posibles causas de error.
Estas causas pueden ser controladas. Cada producto o servicio esta formado por un gran numero
de componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las
causas de los problemas.

Las formas y sistemas deberán diseñarse de tal forma que se eviten errores por descuido. Eliminar
errores es el objetivo de la prevención.
En los procesos de fabricación existe una técnica que ayuda al proceso de prevención, se
denomina: Control Estadístico de la Calidad o CEC, por este método se identifica cada variable y
se mide conforme avanza el proceso. Cuando una variable empieza a salirse de control, se ajusta;
si todas las variables se encuentran controladas, el resultado será el que fue previsto.

El CEC es un instrumento muy efectivo y sencillo de entender. A pesar de ello pocos directivos lo
aceptan, por que no soportan una interferencia en el proceso, los ejecutivos no se percatan del
efecto que tienen sus propias acciones en los procesos.

Los mejores planes de prevención se pueden ir por la borda debido a una política ejecutiva
negligente.

El sistema para lograr la calidad es la prevención, no la verificación.

TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: EL ESTANDAR DE REALIZACION ES CERO DEFECTOS

El establecimiento de los requisitos es un proceso fácil, pero cumplir con ellos no lo es tanto.

Una compañía es un organismo con millones de acciones que la hacen existir y producir, todas
esta acciones deberán de realizarse conforme a lo planificado para que todo salga como se debe.

El estándar de realización permite ala compañía progresar, sirve para que todas las personas
reconozcan la importancia de cada una de esas acciones. Cuando una compañía fomenta la idea
de no hacer las cosas bien, algunas acciones no se llevan acabo.

Una empresa no puede admitir un porcentaje de errores. El no cumplir totalmente con los requisitos
de un estándar de realización puede provocar trastornos.

Las organizaciones tratan de ayudar al personal a no cumplir con los requisitos. Ejemplos:

Nivel de calidad en producto despachado. Esto significa prever cierta cantidad de errores.

Nivel aceptable de calidad. Es la cantidad de unidades que no cumplen con los requisitos y
que pueden tolerarse dentro de un lote aceptable.

Estas y otras variables convencen alas personas de que hacer las cosas bien no existe.

Según los criterios convencionales, los errores son inevitables, en tanto el estándar de realización
lo permita, estos seguirán presentándose.

Propiciar la calidad dentro de una organización comprende un estándar específico de realización.

Cuando una situación se enfrenta de manera intelectual o académico es difícil comprender que los
empleados actúen conforme a los criterios de los líderes y no de un proceso.

El concepto de cero defectos es establecer con precisión lo que queremos que hagan las
personas, es decir, realizar bien el trabajo desde la primera vez. Es un estándar de realización que
le indica alas personas lo que se espera de ellas.

Dentro de una compañía, los resultados son alcanzados por las personas.

Cada servicio o producto es creado a través de tareas que se realizan dentro de la empresa y con
los proveedores cada tarea deberá de hacerse apropiadamente si se desea alcanzar los resultados
requeridos. Las personas deben de confiar unas en las otras cuando así sucede, estas toman en
serio los requisitos que se imponen unos a otros.

Esta es la razón por la que se necesita un estándar de realización claro para todos.

El estándar de realización debe ser cero defectos, no “Así esta bastante bien”.

CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL

INCUMPLIMIENTO

El principal problema de la calidad es que no se enseña en las escuelas de administración, ni se

considera como función administrativa y nunca se visualiza en términos financieros, siempre se
enfoca en forma relativa.

La mejor medida de la calidad es el dinero.

El costo de la calidad se divide en:

El precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC).

El precio del incumplimiento de los requisitos son todos los gastos realizados en hacer las cosas
mal (corregir, rectificar, volver a hacer el trabajo; 20% de las ventas dela cía.).

El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten
bien (prevención y educación en calidad, calificación de procedimiento o productos; 3 ó 4% de las
ventas dela cía.).

Calcular el costo de la calidad se hace en muy pocas ocasiones en las compañías.

Este principio consiste en calcular todo lo que no tendría que hacerse si todo se hubiera hecho bien
desde la primera vez.

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los índices.

EDUCACIÓN

Conseguir una compañía exenta de problemas requiere de un intercambio de información de una

persona a otra. La educación tendrá que convertirse en algo rutinario. Todos tendrán que manejar
un lenguaje común, poseer la habilidad para realizar un trabajo y comprender el papel que
desempeña. Deberán de proporcionarles a todas las personas los conceptos y las técnicas
fundamentales para eliminar las dificultades de manera ordenada y planeada-

La buena captación de un tema significa comprensión.

La calidad puede sostenerse durante años sin poseer mucha información. Para conseguir una
compañía libre de dificultades y orientada hacia la prevención, se requiere que todos conozcan que
es lo que esta en juego.

Será necesario que los Principios Absolutos de la Administración dela Calidad sean conocidos por
todos. Estos principios constituyen el lenguaje común de la calidad.

El proceso de 14 pasos para el mejoramiento de la Calidad debe ser comprendido por el equipo
directivo de la empresa, ya que son ellos los encargados de lograr que se cumpla.
Quienes realizan funciones específicas necesitan tener una educación especial para cumplir con
esas funciones, referente a la administración de la calidad de los proveedores, el costo de la
determinación de la calidad y otras.

EDUCACION A EJECUTIVOS

El objetivo es ayudar a los directivos a comprender la posición que desempeña en el mejoramiento

de la calidad. Deben de comprender lo que van a enseñar a los demás, entender como reaccionar
ante situaciones de incumplimiento y lo que pueden hacer para alentar el proceso de mejoramiento
que se lleve a cabo.

EDUCACION A LOS GERENTES

Este grupo reconocerá que necesitan asumir de manera continua la defensa del mejoramiento de
la calidad.

EDUCACION AL PERSONAL

95% de los empleados de la cía. recibe su educación sobre la calidad a través de cuadernos de
trabajo.

El proceso completo de educación se resume en las “seis C’s”: Comprensión, Compromiso,

Competencia, Comunicación, Corrección y Continuidad.

Comprensión: abandonar la forma de pensar con base en “criterios convencionales”.

Compromiso: dedicación de los directivos y de todos los demás.

Competencia: implantación del proceso de mejoramiento en forma metódica.

Comunicación: apoyo de todas las personas que integran la compañía.

Corrección: eliminar las posibilidades de error al identificar los problemas, indagando las causas de
los mismos.

Continuidad: constante esfuerzo de la empresa.