ti - , ~)J

¿QUE ES
EL CONTROL TOTAL I CAPITULO II I V

DE CALIDAD? Características del control

LA MC)DALIDAD JAPONESA
de calidad japonés
KAORU ISHIKAVVA
Traducción del japonés al inglés
por David J. Lu Control de calidad es hacer 10 que se debe hacer en todas las industrias.
El control de calidad que no muestra resuliados no es control de cao/'ld.
Hagamos un CC que traiga tan las ganancias a la empresa [que no sepcmos
qué hacer con eJJ~s!
l' El CC empieza con educación JI termina con educación.
Traducción ~
J/ Para aplicar el CC tenemos que ofrecer educación continuada para todos. c..._ ,.,.¿.
Margarita Cárdenas • ¡l.! ..
desde el presidente hasta los obreros.
Revisión técnica
El CC aprovecha lo mejor de cada persona.
. Hugo Salazar Marciales
Director del Departamento Técnico Cuando se aplica el CC. la falsedad desaparece de la empresa .
CarvaJal SA

G R U r O
EDITORIAL

norma
Barcelona, Buenos Aires. Caracas, Guatemala, México, Miami, Panamá, Ouüo,
San Juan, SaotaFe de Bogotá, Santlago de Chile, Sao Paulo.

12
1C
;}r.';
"'\,
:);¡ ~t @ BREVE mSTORIA DEL CONTROL
DE CALIDAD TOTAL
/ El control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CCE)
como lo llamamos hoy. comenzó en los años 30 con la aplicación industrial
del cuadro de control ideado por el Dr. \V. A. Shewhart, de Bell Laboratories.
/ La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el
cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos. cuando la
simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para
cumplir las exigencias del estado de guerra y sernlguerra. Pero al utilizar
el control de calidad. los Estados Unidos pudieron producir artículos milita-
res de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra
que se publicaron entonces se denominaron Normas Zv l.
Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había
sido hogar de la estadistíca'modcrna, cuya aplicación se hizo evidente en
la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo
estadístico de E. S. Pearson. Más tarde se adoptó la totalidad de las normas
---- 2-1 norteamericanas como Normas Brítánícas 100S. Durante los ai10s ele
la guerra. Inglaterra también for~-uló y aplicó otras normas.
/ La producción norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria
en términos cuantitativos. cualitativos y económicos. debido en a la
introducción del control de calidad estadístico. que también estimuló los
avances tecnológicos. Podría llegar a que la segunda mun-
--';;- dial la ganaron el control calidad y la utilización de la estadísÚca - mas Industriales .Japonesas en 1946. La Ley de Normalización Industrial
/ Ciertos métodos estadísticos investigados y empleados por las potencias alía-
das resultaron tan eficaces que estuvieron clasificados como secretos milita-
res hasta la derrota de la Alemania nazi.
El Japón se había enterado de la~ Normas Británicas 600 en
la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos
académicos japoneses se dedicaron seriamente al estudio de la estadística
\
.;1, moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje. matemático difícil
de entender y la estadística no logró una acogida popular. - - - - .- ---
En el campo de la administración el Japón también iba a la pues
utilizaba el llamado método '!::'1ylor en ciertas áreas. (El método Taylor exigía
que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas y en
esa época ese enfoque se consideraba muy moderno.) El control de calidad
dependia enteramente de la inspección. pero ésta no era cabal para todos
CARACTERl5TICAS DEL COt'<lTROL DE CALIDAD JAPONE
los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en costos y
precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los t
1
y malos".
La. introducción del control de calidad estadístico
Derrotado en la segunda guerra mundial. el Japón quedó en ruinas.
Se habían destruido prácticamente todas sus industrias y el carecía
de alimentos. vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.
Cuando las fuerzas de ocupación norteamericanas desembarcaron en
el .Japón, tuvieron que afrontar de inmediato un obstáculo grande: las fallas
frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era un medio
de comunicación confiable. El problema no se debia únicamente a la guerra
que acababa de terminar. sino que la calidad del equipo era desigual y defi-
ciente. Viendo estos defectos. las fuerzas norteamericanas ordenaron la
I industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicarel control
de calidad moderno. Además. tomaron medidas para educar a la industria.
Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el Japón: mayo
de 1946.
Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria
japonesa transfiriendo él método norteamericano sin ñingu-na modificación
apropiada para el Japón. Esto creó algunos problemas. pero los resultados
"fueron bastante prometedorcs y el método norteamericano se
difundió más allá ele la industria de las telecomunicaciones.
La. marca NIJ
Durante ese período se estableció el sistema de normas nacionales. En
I 1 creó la Asociación Japonesa de NOI]l]_:~_. del Comité de Nor-
se promulgó en 1949 y la de Normas Agrícolas en
1950. Al mismo ticrnpo. el sistema de la marca NIJ con base
en la Ley de Normalización Industrial.
El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevar
la m~rca NIJ si son producidas por fábricas que se ciñen a las normas NIJ
de control de calidad estadístico y garantía de calidad.
/ El sistema 99ntri~c?.aintroducir y difundir el control de calidad estadís-
tico en las industrias japonesas. Fue un sistema singular en que la
clón era estrictamente v-91l:l_ntaria Y no por orden del Cualquier
empresa podía pedir que se inspeccionaran sus productos. o bien por
no hacerlos inspeccionar. Cuando pasaba la inspección. era libre de colocar
o no la marca NIJ. En los extranjeros el empleo de marcas aorooanas
suele ser obligatorio. En el Japón. afortunadamente. no es así. Estoy firme-
 CAPITULO DOS CARACTERISTICA5 DEL CONTROl., DE CALIDAD JAPONES
14 15
mente convencido de que la intervención oficial debe reducirse a un mínimo 2. La importancia de captar la dispersión en las estadísticas.
excento en las áreas que impliquen una amenaza directa a la vida y a la 3. Control de procesos mediante el empleo de cuadros de control y cómo
aplicarlos.

El Grupo de Investtgacién en Control de Calidad ~../ Las conf~ncias fueron clarasy dires.tas, y beneficiaron no solo a los
auspícíadores sino a todos los oyentes) Hubo un seminario especial. de_u;:.;:.n:;.;:.----
La Unión de Científicos e Japoneses (UCIJ) es una entidad ---?=-! día para presidentes y altos gerentes de empresas en Hakone, con el propósito
constituida por y estudiosos, que se formó en 1946. En - de hacerles comprender la importancia del control de calidad en sus empresas.
-la UCIJ estableció su de en Control de Calidad El Dr. Demíng, experto reconocido en el campo del muestreo, es la perso-
con miembros de las universidades, las industrias y el na que introdujo el control de calidad en el Japón. También es un buen
Su era efectuar y difundir información amigo del Japón y conocedor del país. de su primera visita volvió
control de calidad.. Los miembros buscaron una manera de racíonalí- en 1951 y 1952. Desde entonces ha visitado al Japón con frecuencia y ha
las a fm a ultramar productos de calidad seguido educando al público y a industria en materia de control de calidad.'
elevar Jos niveles de vida del Para lograrlo, se propusieron
el control de calidad a las industrias ianonesas. Demasiado énfasis en el control de calidad .eatadíetfco
El de en Control de Calidad realizó su primer/Curs;'
_-'--_ de CC en de 1949. Se reunió ~res días al mes durante-O En los años ~O se puso de moda en las fábricas japonesas el cOEt~ql_
para un total def~6 días, E9..!!, ingenieros_s!~Ja.s industrias como _d~.~aDd?-d moderno o control de calidad estadístico, con una amplia difusión
(Cuando se dictó el segundo Curso Básico de CC la dura- de los métodos estadísticos. cuadros de control e iIlspeccióI] por mues-
~.!.~~~~:,-~•.''--l''''''''U''~;;;' durante un período de .seis n.~es._ treo. Mas en la práctica esto dio origen-a varios pr9bl~masr_
las reuniones mensuales
curso utilizamos como l. Los empleados experimentados. que habían confiado en~
H.UJU\.Q;:) que mencionamos..a ntes, _ e~erienc~ y su sentido común, se de que np podjanemplear, ~_ . ".. ..

los métodos estadísticos. Sostenían. frecuentemente con emoción. que

tales métodos eran inútiles. - - ~ - - -
lJeSOlleS del curso comprendimos que la química, la física y las
matemáticas son universales y en cualquier parte del mundo. 2. Para manejar una planta la emPresa tenia que fijar normas en cuanto
en el caso del control de calidad, como en todo lo relacionado con "con- a nlveles de tecnología. e inspección. Estas no existían. Aunque
. entran en factores humanos y sociales. Por buenos que sean alguien intentara fijar normas, los demás se quejaban de que "0.ilY d..:::-- ...-
masíados factores por considerar y es sencillamente ímposíble ponerlos
métodos norteamericanos y británicos, no pueden importarse al ..Japón -- todOs s;;brC-papél como normas técnicas". o bien: "podernos a~ir:!iI~s:. _
modificarlos. Era pues. crear- uu·método:jªp..9JJlés:" A trar la fábrica sin esas
C'p,,,,r,nn curso. los miembros del dIcc elaboran;~~ sus propios
.... ...... ,.- - - - - normas".
.......
3. Para su aplicación. el control de calidad dat~. pero éstos eran
~b~~s ~a~c!.93:~ z: muy escasos.
4. Los métodos de muestreo V división no empleaban correctamente
El seminario del Dr.. Deming en la recopilación de datos,"Por tanto. aunque'hubiera datos é~-tos-;~ra­
vez eran útiles.
En 1950 la UCIJ realizó un seminario cuyo conferencista fue el Dr. \V. 5. A veces se instalaban dispositivos de medición y registradoras automáti-
Edwards de los Estados Unidos. Fue un ¡seminario sobre el control cas para recopilar datos. En casos 19':> obrerospensaban ..9 ue
calidad estadístico para y su duración fue de ocho los dispositivos estaban allí para controlar su y los _de2t!.:..u~a!2'
Los temas del sem i nario ~ -~ - ... -
Estos problemas eran los mismos que las fábricas japonesas ya habían
- L Cómo la calidad mediante el ciclo de Planear. Hacer. Verificar. tenido antes de la segunda guerra mundial. Pero la falla también estaba
Actuar (PHV A. o ciclo Dcmíng, relacionado con diseño. producción. ven- _) de parte de quienes queríamos promover el control de
calidad moderno.
51 taso encuestas Esta experiencia nos enseñó lo siguiente:
 CAPITULO DOS
16
1. Es cierto que los métodos estadísticos son eficaces. pero habíamos exa-
gerado su importancia. Comoresultado. las personas temian el control
de calidad o lo rechazaban como algo.d~m-.asJ.a0.o _9í[i(~iJ.liabíamos exa-
el aspecto de educación dándole a la gente métodos S.0l!lplcjos
donde. en esa etapa. habrían bastado otros más sencillos.
2. La normalización progresóen cuanto a normas sobre productos y mate-
rias prirnas', normas técflicas y normas laborales, p~ seguía síendo _
pro forma. Creamos especificaciones y reglas pero r~~ vezlas apli5:ªba- __
-, mos,-rvfuchos opinaban que la normalización consistía en valerse de
~rcg!amentos para atar a la gente.
El control de calidad seguía siendo un movimiento de los ingenieros.
y obreros en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayor
interés. Muchos pensaban, erróneamente. que los movimientosde con-
trol ele calidad resultarían costosos para las empresas, En aquella época
decíamos: "¿Q'::1.Ién l~p0J?elrá. traíllaa! gat.~ gordoJlaa!!.ª-gclencia)J." ,
Quienes pertenecíamos al Grupo de Investigaciónen Controlde Calidad
tratamos de convencer a los altos gerentes de que se unieran a nosotros,
pero estos esfuerzos tuvieron escasoéxito visible.quizá debido a nuestra
relativa juventud.
La visita del Dr.. J. M. Juran
Era obvio que necesitábamos ayuda. Afortunadamente. el Dr. J. M. .Iu-
ran respondió a la invitación de la UCIJ y vino al Japón por primera vez
en 1954. Dictó seminarios para gerentes altos y medios. explicándoles las
funciones que les correspondían en la promoción del CC.
Los gerentes japoneses habían demostrado escasa comprensión e interés
cuando los jóvenes miembros del Grupo de Investigación en Control de Calí-
dad les habían explicado el ce. Pero el Dr. ~urªfl' con su fama mundial.
fue más convincente.
La visita del Dr. Juran marcó una translcíón en las actividades de control
de calidad en el tJapón:/Si antes se habían ocupado princípalmente de la
tecnología en la planta. ahora se convirtieron en una inquietud global de
toda la gerencia. El control de calidad estadístico impulsado principalmente
por ingenieros tiene un límite. La visita del Dr...JgLa.IlSreÓ un ambiente
en que se reconoció el ce como un instrumento de la gerenc~ Así se'abrieron
las puertas para el es tabie'c'iffilen'to' delcontrol total dé .calidad tal como lo
conocemos hoy. '
Importancia de la garantía de calidad
en productos nu~vos 2ft· 2(;¡
'''¡''; Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos. es preciso ceñirse
estrictamente a la garantía de calidad. El momento en que comprendimos
CARJ\CTERlSTlCAS DEL COi\'TROL DE CALIDAD .Jl\PONE
1
esto marcó un cambio importante y sugirió nuevas orientaciones para nues-
tra acción hacia finales de los años 50.
El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer
hincapié en la tnspeccíón. Para no despachar productos defectuosos, ins-
pección·tiene que ser b'i'en hecha (ésta sigue siendo la práctica predominante
en los Estados Unidos y Europa Occidental). Mas poco después de introducir
el control de calidad al en la abandonamos
Si se producen artículos defectuosos en diversas etapas del proceso
no bastará la inspección estricta para eliminarlos. Si en vez de acudir a
la inspección dejamos de artículos defectuosos desde el comienzo.
en otras palabras. si controlamos los factores del que ocasionan
productos defectuosos. ahorraremos mucho dinero que otra manera se
gastaría en inspección. ¿E~sablo. comprar gran ,can~i~adde remedios para
.la gripecuando se es propenso a ese mal? Lª prevención más es
fortalecer el cuerpo. para que sea menos susceptible.
-ltáE;iendo'comprendido que éste era el enfoque correcto, abogamos. en
los años de la posguerra. por una garantía de calidad que hiciera hincapié
en el control del proceso defabricaciói~lEstesiguió siendo nuestro concepto
esencial. pero últimamente nos ha parecido que <:,s.,inadecuado. ya que las
normas de calidad se elevan constantemente de acuerdo con las expectativas
crecientes del consumidor.
Por mucho que se esfuerce la división de: manufactura. será ímposíble
resolver los problemas de conflabilldad. seguridad y economía del producto
si el diseñe es defectuoso o los materiales son mediocres. Para resolver estos
próblema~ es indispensable ;o~t~-oi;r-t~dos los procesos relacionados con
el desarrollo. planificación y diseño de nuevos productos. Se necesita, pues.
/un programa de control de calidad cuya aplicación sea más amplia que en
el pasado. Este tema se tratará en detalle en el capitulo 4.
lP
Necesidad de la partfoipacíén j ota! I i
Para aplicar desde el comienzo la garantía de ca}.~~_~d e~!51 etapa, de
desarrollo de ~ll:!J2f-C~ducto nuevo, ~.erá precisoqu~[t9..<:!~~J~~.s
__~lv..i.~iones de
la empresa y [todos ¡sus empleados participen en el control de calidad. J
/ Cuando el control de calidad solo hace hincapié en la inspección, única- ,
mente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división
de control de calidad. y ésta se limita a verificar en Iapuerta de salida para
impedir que salgan productos defectuosos/Sin embargo....§! el programa de ..
control de calidad hace hincapié en.el proceso de fabrícactón.Ia-partíclpaetón .. ¿
...·.....se -hace-extenstva-a-las lineas de ensambfijé" a los subcontratístas y a las
divisiones de compras. ingeniería de productos y mercadeo.fEn una aplica-
ción más avanzada del control de calidad. que viene a ser la tercera fase.
lodo lo anterior se torna insuficientc. La-parttcípaclón-ya..ttene-que-ser-ac-ji
~.A.P¡TULO DOS CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES
18 19
1'!:1Vescala-68~t~·ta·empreSRtEsto significa que quienes Intervienen en planifica- para supervisores. una para consumidores y una para maestros de secunda-
ción, diseño e de nuevos así como quienes están ria. la primera de las cuales tuvo - acogida. ---
en división de y en las divisiones de contabíltdad, personal En noviembre de 1961 la Stetisticel QuaJíty Control publicó un
y relaciones tienen- que excepción.. '. suplemento especial para supervisores en el lugar de trabajo y pidió una
En esta tercera cumple un papel significati- ~ sesión de deliberaciones con participación de los supervl-
vo porque a través de cual se escuchan las op!.nion~_,_ 'sares in-dustr{as. una de estas reuniones, recomendaron unáni-
opíniones deben incorporarse desde el comienzo. memente que publicáramos una nueva revista para responder a sus necesida-
en del para que éste responda a las des. Así nació una titulada Getnbe-to-Ct: Control Ior (he Foreman
verdaderas necesidades de los consumidores. De esto hablaremos en más o cuya primera edición salió a la luz en abril de 1962.
Al esta revista sostuvimos que Ias-actívídades.de- control-de-
esta tercera fase de desarrollo,' ·,,:calidaddebian efectuarse bajo nombre-del círculo-de-Ce- pOPqOS4IT!.~!ttvos.
las prím eras la mayoría de los no estaban acostumbrados a
control calidad estudiar. creáramos una revista para ellos. no teníamos ninguna
de todas las de que la leyeran. Si pudiéramos lograr que estudiaran por su propia
tendencias ha dado , cuenta. al menos estarían motivados para ayudarse y estimularse mutua-
característica más ~, que revista de manera rota-
no conocen las actividades de
son principalmente para mejorar
"V''''''''''A'J'''_oJ de trabajo. esun err9f. Los. grupos se organizan con-
na>cu:nu~nl~O del circulo de ce lu·U .... c·,~"I.IUUjlC:u·, y estudian para no repetir errores.)

2{. Segundo, la lectura sola no haría mucho bien al CC. Todo 10 estudiado
fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de' ,t debía ponerse en enel cada persona. Los métodos
olvidar el de Los trabajadores estadísticos que las personas aprenderían estudiando la revista tendrían que
si ellos y sus bien. el ce aplicarse en la situación que estimular a las personas para
/ que resolvieran los en el lugar de trabajo. tantojpor su_
""rhll"-:J,,...ír,n de materia de CC es ._~llt;!1J'o/como cOIL~yuda de otroj'. Por esta razón, ~~n-!!1uchoI12ª~acons~jª=_.
los años 50 esa educación se consideraba __~les_Ia~ . acti\!ldades!!~_.gr.~~:.~_
En aquella época hicimos hincapié en lo siguiente:
era dificil educar a directivos mediante
:1'.::<_;,1 1 'c---. ~\(J ,1h-e,¿ """ {J ... -, .. d {I
seminarios y conferencias. pero resultaba manejar al gran número . .;r.-El-voluntarismo~ (Los círculos han de crearse voluntariamente:. no por
de y de grupo. Además. éstos estaban dispersos por órdenes superio!t:s. Comenzar las actividades dc los círculos COI: aqueo 7r"'-,r(....~'
todo el No fácil empezar a educarlos. Has personas que deseen participar.
Resolvimos el utilizando los medios de comunicación masiva; !.l. ~.UL.o_d~sa~olJc!.j Los miembros del círculo deben estar dispuestos a
en empezamos un ~u.~s..2l~e.c;-.9 correspondencia para sl!P~f\T~sores.. estudiar.
valiéndonos de la Radíodífusora Japonesa Onda Corta. En 1957 la Radio- ,.s. Desarrollo _ mutuo.
_ _ 1(Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar
"'...."'v••,,'-"'.... NHK empezó a difundir nuestros programas dentro de sus horizontes y a f"r\r,n"'''~'' con otros círculos.
programación educativa. El _. fue bien recibido por el público .,.¡MAla.larga..parlidpacióntotaLfLos círculos deben fijar como meta final /1 1 /" ]_,-

vendieron 110 ejemplares del texto. m ucho más de 10 previsto por --..-- la participación plena de ~ los empleados del lugar. ------
este éxito. en 1960 la UCIJ publicó una monografía
{Ay BJ. que sigue vendíén- A fin de abrir nuevas oportunidades para el desarrollo m u tuo, se organizó
dose muy en 1962 la Conferencia Anual de CC para Supervisores. y al año siguiente
Dentro de la celebración de su décimo aniversario. la revista Stetistlcel se formó la Conferencia de Círculos de CC.
Control tres ediciones -enrnarzode 1960: tÚ1a--:', El comienzo no fue fácil. Las actividades de ce no tenían gran acogida.

CAPITULO DOS
20
En abril de 1965, tres años después del impulso inicial. solamente se habían
registrado con nosotros 3 700 grupos que practicaban actividades de CC.
6/ Lajnststencíaen cuantoal carácter voluntarío del esfuerzo, obviamente ha-
bla _sid~ un Qbs.táS,::~Jo en este sentido:~ - -.
Retrospectivamente. sin embargo. el progreso logrado de esta manera
E- fue c~nveniente. ~arE: qu~ eLI1lOvim)"eIJ,t9 per_<!l¿r:e~es necesario evitar la ()1;>li.: t<,
'. __ ga!..o~e.9~d y hacer hincapié en el voluntarísmo: A la larga. es preferible
y el progreso gradual que los fracasos resultantes cuando el movirrÍi~nto~bede~ .
ce a órdenes superiores. A veces I~J.Et~.más..lenta es la que lleva al éxito.
. En mi propia experiencia. la demora inicial fue seguida por un torrente de"
aceptación. Cuando algunos circulas de ce mostraron señales de gran éxito,
las empresas que no los tenían se apresuraron a imitarlos, He observado
el mismo fenómeno en los Estados Unidos y Europa Occidental donde he
ayudado a varias empresas a establecer circulas de CC. .
G!) Ll\ EXPERIENCll'i JAPO!'IESA VS..
LA EXPERIENCllt. OCCIDEllITAL
Hay muchas diferencias entre las actividades de ce en el Japón y las
realizadas en los Estados Unidos y Europa Occidental. Esto se debe en parte
a las características socioculturales de cada nación. Las actividades de ce
_ I}S! pueden desarrollarse ~entro c!-~ un vacíosocíocultural. sino que se realizan
!.~_l:.ntr.<2._st~1 marco de diversas sociedades y culturas.
Quisiera consignar algunas reflexiones sobre tales diferencias. Son cator-
ce puntos en total. que espero sean útiles para una mejor comprensión de
las actividades de ce en el Japón.
r-
11
2.. G
P
'"' ro:r ! ".f
eSt4.)x:tallBmo f-..' '.:. . . . ;y~_;;.;)
- .
. t) - ~. .-
t:..... ~ 3,. 1... 05 sindicatos laborales
En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucho hincapié
en ~I profesionalismo '/ la especialización. Por tanto. los asuntos de ce llegan
a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Cuando surgen dudas
acerca del ce, las personas que pertenecen a otras divisiones no reaccionan.
Se limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en Ce: - .- - - - - ,--
En los países occidentales. cuando un especialista en CC se vincula a
una empresa. pasa directamente a la división de CC. Con el tiempo se convier-
te en jefe de una subseccíón. de una sección y luego de la división de CC.
Este sistemaesbueno para producir especialistas. pero desde el punto de
:~~~ta?-~:!~_:.~.P!~_ª~Jn general es más probable que forme personas de/visIÓ-ñ'-
,¡limftad(3.~~·· . --
~ '---P~~a bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalis-
mO~'Cuando un ingeniero se vincula a la empresa. empIeza arrota-r-;entre
CARACTERI5TICA5 DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONE5
21
las distintas divisiones. como diseño. manufacturas y ec. A veces algunos
ingenieros pasan a la división de mercadeo. El sistema no crea nrolesíonales
de la más alta competencia. pero me parece que
.' . -- legado del antiguo sistema de los gremios. que ha a mejor vida.
La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no
reconocerlas,
Las asociaciones académicas y otras también tienen una
diferente en el Japón. Por ejemplo. la Sociedad Norteamericana para el Con-
trol de Calidad es una entidad que protege los intereses de los especialistas
y profesionales del ce. En . . eldapón-las . .a soeiacionesacadémicas··existen ".
.prtncípalrnente.: CQn,Jmes.,'acaqémi.~o~·;~)...._.
2. El Japón es una sociedad vertical
Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima
relación entre los de arriba y los de Empero, proporcionalmente con
esta fuerza....e xiste una debilidad en la relación horizontal. En
nes comerciales japonesas. las divisiones que directamente en
las actividades comerciales. v.g. manufactura, diseño. mercadeo compras.
suelen ser fuertes. pero las divisiones administrativas como la de son
relativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus
de división y sección pueden poner oídos sordos a las
por el estado mayor.
En el Japón. si una división de mercadeo desea emprender sus nrr,n,r,,,,
actividades de ce, la manerade hacerlo no consisteen t2,sp es:i'})is,.: _
taso Las actividades solamente. tendrán éxito si el jefe de división está
..- d"Tspu~~t.<? a estudiar el ee y ponerlo en práctica personalmente.
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una orga-
nización funcional. Por ejemplo. un astillero en Inglaterra tiene 45 sindicatos.
v.g. el sindicato de soldadores y el de plomeros. Si el sindicato de soldadores
hace huelga. puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44
,=-
slndícatos restantes no estén en huelga. En un caso extremo. una huelga
no autorizada por el sindicato puede obligar al astillero a cerrar. A mi modo
de ver. este sistema también es un legado del antiguo sistema gremíal. y
es sencillamente arcaico.
En el Japón. la mayoria de 10~·,~sJ.Q~H~~tº~t~!>a,r,c~n~~Ja . . e:mpr_esa. En
las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitacióñ-en di-
versas especialidades y se forman empleados multííunctonales, Esto es impo-
sible en los Estados Unidos y Europa. donde los sindicatos funcionales son
...... .t
demasiado fuertes.
,7APITULO DOS, ... '
CARACTERIST1CA5 DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES'
22 23
Esta actitud ha tenido un efecto inconveniente sobre las antiguas pose-
consiceraoo como el padre de la administración siones coloniales europeas. Estando en Indonesia. antigua colonia de Holan-
empteannose en los Estados Unidos, Europa da, me reuní con los presidentes de empresas japonesas que habían tenido
es el de la administración éxito allí. que no contrataban a los graduados de la Universidad
esoecranstas e for;;ulen norn;~s"-- de Yakarta. Los ingenieros de aquella universidad pretendían. sin ninguna
experiencia. convertirse en inmeQia_~mente y no les gustaba ensu-
se limiten a seguir las órdenes
ciarse las manos. El elítlsmo ellos malos empleados. Las empresas
japonesas preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capaci-
tarlos. y éstos solían convertirse en mejores técnicos e UHé.I...¡II'--J
En el Japón de la posguerra ~1-!!~111ero fL9._.graQy..9-dos ha aumentado
__ tanto queel eliti~m2-p'§lrece estar desapareciendo. Las únicas excepciones
pueden ser graduados de la facultad derecho de la Universidad de
Tokio. En términos generales. la tendencia es conveniente: elíttsmo es
algo parecido al método TilYlor., .. --

" ...-......
.
<..!!_.) El sistema. de pagos
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa
._~E los rn.!.ritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes.
por ciento. Los trabajadores sin tener en cuenta la edad. Ultímamente, el Japón ha estado introduciendo
..... F~ ....... v..,
casos el ausentísmo de el del mérito en su sistema de la ~~~.~~da0 y l-ª-J~rar~_. .II
predominando. Pienso que el de pagos según los méritos
IU;:)LH''--U con el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.

Si vamos a motivar a la con dinero únicamente, sucederá

con no deriven de su Como demostré antes.
si les subimos el sueldo tal vez acudan a solo tres o cuatro días
a las personas se les trata como el pierde todo a la semana. Este fenómeno es discernible no solamente en los Estados Uni-
interés de ser una fuente de satisfacciones. En tales condiciones. no dos y donde base salarial es alta. sino tam bién en
es esperar productos de buena calidad y conñabilldad.Íf.l índice de en desarrollo. Me han' dicho que en la India, si los sueldos suben
ausentísmo y de personal son medidas que sirven para determinar un el ausentísrno aumenta. Casi todas las naciones del mundo están
las fuerzas y del estilo y el ánimo de los empleados interesadas en el cambio de actitudes hacia trabajo. y por esto prestan
en empresa, mucha atención al Japón.
El sistema de antigüedad y jerarquía tieIle ~u~ problemas, naturalmente.
Elitismo y diferencias de clases kH: ... l1o~ l' ""
Al la duración de la vida. cobra importancia el problema de
los empleados de edad no se puede resolver simplemente prolon-
especialmente en y Francia. hay cierta diferencia gando la edad de jubilación porque esto crea más problemas, Seacomo fuere.
de n?toria en los graduados de determinadas universidades y que cons- me parece un error pensar que único estímulo para el trabajo es el di-
casi una discriminación centra los menos afortunados. En una fábrica nero.
francesa pregunté: de sus supervisores llegan a ser jefes Ir tienen diversas dimensiones. y si pretende-
de o de sección'?" Los de división y sección vacilaron y no mos cambiar las de gente hacia el trabajo debem~ entender
El me respondió en una palabra: "Ninguno", En Fran- estos humanos básicos. No soy en el lema. y dejaré
de sección y división una raza diferente de los las soluciones en manos de los especialistas. Pero sí deseo hacer un breve
análisis al ,.."'.,...·,·u,r..
 CAPITULO DOS
24
A. Los deseos monetapos y l~, felicidad que los acompaña satisfacen
las siguientes necesidades básicas:
III las condiciones mínimas para sobrevivir.
11 la búsqueda perenne de riqueza. y
11 la satisfacción material {porejemplo el deseo de comprar un automóvíl.)
Estas son condlcíones'bástcaay aun necesarias para la vida en sociedad,
pero no satisfacen del todo. En cierto sentido. representan deseos bajos de
la más ínfima descripción, que no pueden dar plena satisfacción y felicidad.
La situación actual del mundo pone claramente de manifiesto su insuficien-
cia. Pero hay alternativas:
·1' / B.· La satisfacción de .un Jrabajo. bten hecho... Esto incluye lo siguiente:
,..... :c'l "
o el gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.
o el gozo de escalar una montaña simplemente porque está allí.
/ C; La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento.
El hombre no puede vivir solo. El individuo vive como un ser social.
como miembro de un grupo. de una familia. de un circulo de ec. de una.
empresa. de una ciudad y d~ una nación. Asi resulta importantísimo que
el individuo reciba reconocimiento por parte de la sociedad. En términos
más concretos significa:
Q que los demás lo reconozcan.
ti que se pueda trabajar con otros en grupo (v.g. en un círculo de CC)
e Interactuar con otros con amistad amor.
o ser miembro respetado de una buena nación. tina buena industria. un
buen lugar de trabajo. etc.
/D. El gozo de la superación personal. que incluye:
• sentir la satisfacción de poder emplear las propias capacidades al máxi-
mo y de crecer corno persona.
tener confianza en si mismo y realizarse a si mismo.
o utilizar la propia mente. trabajar por voluntad propia y contribuir de
esta manera a la sociedad.
. De los mencionados factores, me parece que B. e y D representan fiel- ;1
meno te los deseos d-.e1 hombre y S.lIS requisitos para ser feliz. Nuestra tarea
es aprovecharlos y tratar a la gente como t'JJ./.?i nos dejamos imponer la ....
:. idea de que las n~e.§ld.2d~ ~onómic~s son las más importantes, estaremos'- '=
perjudicando al indlvlduo, a la sociedad. a la nación y al mundo entero.
CARACTERJSTIC/\S DEL CONTROL DE CALIDAD JllPONES
25
7. El índice de rotación de empleados, los despidos
y el empleo vitalicio
En los Estados Unidos y Europa Occidental el índice de cambio o rotación
de empleados es muy alto. Hace algunos años visité Australia y encontré
que en cierta acería el índice de cambio en la sección de altos hornos era
del 100 por ciento. Cuando hablamos de un cambio del 100 por ciento, no
significa que los 100 trabajadores de una sección se remplacen todos en
un año. Hay algunos que renunciarán dentro de un mes o dos. Un índice
del 100 por ciento significa que en el lapso de un año 100 personas serán
contratadas y dejarán sus puestos. Si el índice es tan grande en secciones
como la de altos hornos. que requiere experiencia. ¿cómo será en otras áreas?
En una situación laboral así resulta imposible que haya eficiencia ca-
lidad.
~ La modalidad de contratación en el Japón es familiar y en muchos .c.a~os:·
/ vitalicia. Si la fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a
otra. (En ventas y en empresas de tamaño pequeño y mediano. el índice
de cambio es bastante alto. lo cual crea problemas.) Las empresas japonesas
hacen hincapié en la educación y la capacitación. especialmente educación
en ce. Si los empleados son bien educados y capacitados. esto beneficia
inmensamente tanto al individuo como a la empresa. Según entiendo. en
los Estados Unidos y Europa Occidental es muy dificil realizar la educación
y capacitación que ofrecen las empresas japonesas. .
A comienzos del decenio de 1960 algunos gerentes occidentales con ví-
síón moderna empezaron a estudiar el sistema de contratación vitalicia con
miras a introducir algunas de sus características en sus propias empresas
pa.ra estabilizar la fuerza laboral. Recuerdo una conversación que tuve con
el presidente de una empresa norteamericana hace unos diez años. "Tene-
mos cierto número de personas. que representan el x por ciento de los ern-
pleados y que han estado con nosotros más de 30 años; además, hay un
buen número de empleados que han estado más de 20 años y otro buen
número que ha estado más de 10 anos". Se mostraba orgulloso de que sus
empleados se sintieran a gusto en la empresa y de que se quedaran alli
largo tiempo gracias a la buena administración de la misma.
El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzca
empleados que digan: "No tengo más alternativas; por eso me aguanto esta
empresa". A veces sería conveniente que algunos cambiaran de empleo di-
ciendo: "No puedo quedarme en esta empresa con la presidencia y la adrnl-
nístraclón que tenemos. Me preocupa el futuro de la compañía. Ella no nos
permite hacer lo mejor que podemos" .¡Me gusta -ver personas "con -v.alor.'''···
··..,-.~~vi~ei~~ºenden<j,ª.-No podemos permitir que el sistema de ern-
/ pleo vitalicio se convierta en un sísterna fomentador del conformismo y la
~.d~l'::.~i~n. --
~APITULO DOS CARACTEHISTICAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONES

26 27
m(1m~}aIQOI un verdadero sistema de empleo vitalicio puede ser con- también tiene una sola raza pero su población es de apenas 17 millones
de vista del la d~mocracia y la gt:~cia. y su mercado nacional es demasiado pequeño.)

10. La edaeacíón
8.. Diferencias de escritura: el kanji
El pueblo japonés tiene mucho interés por la educación y esto se puede
Los caracteres empleados en la escritura japonesa y llamados deber en parte al empleo de la escriturakanji. A finales del periodo Tokugawa
el sistema de escritura más difícil del mundo. El ksnji (1603·1867) se enseñaban las tres materias básicas (escritura, lectura y arito
muy dificil memorizar todos los caracteres. "
métíca) en las escuelas de lostemplos.dispersas por' todo el país; El amor JfrAJ,,~1
Basta ver a los para com prender la dificultad por la educación manifestado así había de convertirse en la base del sistema
Las naciones que-emplean la escritura tienen que esforzarse educativo moderno introducido de la Restauración Meiji (1868). En
los del Japón, Taíwán, Corea del Sur y la China, así como la posguerra. los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadé-
en el exterior. demuestran un por la educación. Los micos de sus hijos. Los exámenes de admisión a las universidades solían
coreano emplean símbolos fonéticos junto con los llamarse"guerras de examen", lo cual demuestra la seriedad del propósito
.......'''rh.na unos sistemas de escritura muy singulares y (a mi modo
que los animaba.
los El chino hace uso exclusivo del kenji, 10 cual Ultímamente, los paises en desarrollo están manifestando interés por
inconveniente veces. la educación. Muchos paises tienen entre seis y nueve años de educación
Cuando se iniciaron en el las actividades de los circulas de ce, Empero, mis observaciones personales me indican que la educa-
yo que se limitarían a este Sí se extendían a países extranjeros, ción obligatoria no es sinónimo de un alto índice de escolaridad. En algunos
yo creía que los únicos sitios donde tendrían éxito serian los que emplean países. aun con educación obligatoria, la escolaridad alcanza apenas entre
la escritura Tal mi porque me interesaba la relación entre el 30 y el 70 por ciento, pues un buen porcentaje de los niños no terminan
la educación y la los factor que tiene influencia sus estudios. Yesta escolaridad no aumentaráznlentras los padres y la socíe-
sobre el de los círculos de CC. Pero últimamente he llegado dad no entiendan claramente la importancia de la educación.
a conclusión que el éxito en este campo no se limita a las naciones En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el ~<?v:e~~rado~_J
que escritura pero el número de niños pasan del nivel de escuela media a escuela
secundaria y de la escuela secundaria a la universidad. es muy alto. Por
9. Naciones homogéneas, naciones multirraciales tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral saben leer y escribir
y trabajadores extranjeros y tienen buenas En el esto se da por sentado,
pero no es una en el mundo. Por esta razón, ha sido mucho
es una nación que tiene una sola raza y un idioma. No más nuestro país a los en los métodos estadís-
del mundo que tenga una sola raza en una población superior ticos y ce.
100 millones. Por los Estados Unidos están compuestos por La educación en ce dentro de las industrias empieza a extenderse a
étnicos, incluso personas que no hablan inglés. En Europa los países occídentales.pero habrá dificultades mientras esos no mejo-
rn~nrnlrl::l de las están formadas por una sola raza pero tienen .J ren ~U;JljY~L~.~;t~~~tiyo_-~.~::·
tranatacores ..,."'... '...... en sus fábricas. Alguna vez visité una plan-
1; ...• . . . .' ' ' - '

¡P'I"I"I'.U',<] de eléctrica y en la cartelera de anuncios vi represen- 11" La religión

ocho idiomas. La Iábríca contrataba obreros de por lo menos siete
Al las normas resultaba necesario ern- · ..···-ba religión tiene D.1~chQ que ver..c on la aplicación del CC.·El cristianismo
un sistema de comunicación que se b~aba_enJ~..p alabra .hablada, ".. sigue siendo la religión principal de las naciones occidentales mientras que
Era una situación difícil. - - - en los países en desarrollo predominan las religiones islámica e hindú. En
Siendo una nación de una sola raza y con una población de más de el Japón las enseñanzas del confucíanísmo y del budismo todavía ejercen
100 el tener un buen mercado nacional. En su produc- una fuerte influenciajEI confucíanisrno se.divide en dos ramas. una represen-
ción industrial cuenta con diversas sobre otras naciones. (Taíwán tada por ~~J:1c!~~, quien aflrmaba que el hombre es bueno por naturaleza,

CAPITULO DOS
28
y la otra representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el hombre es malo
por naturaleza. He estudíadoelcorifucíanísrno desde varios ángulos y pienso
:>- que cual9.~Li~.!:.person-ª. con educación. puede ser buena según la mejor tradi-
ción dc·-Mencius.
Las enseñanzas básicas del cristianismo parecen decir que el hombre
es malo por naturaleza. (N. T, El traductor está en desacuerdo conesta afir-
mación, Ver Introducción del Traductor.) Esta enseñanza ha arrojado una
sombra sobre la filosofía gerencial de las naciones occidentales. Sugiere que
no se puede confiar en la gente, por ejemplo en los empleados de la división
de manufactura. Por tanto. las divisiones de inspección y control de calidad
deben estar dotadas de mayor independencia y P9der. Sin este poder para
observar e inspeccionar, no 'puede haber garantía de calidad. Esta actitud
es una clara manifestación de que el hombre es malo por naturaleza. En
algunas fábricas norteamericanas el número de inspectores equivale a115 ?::>
por ciento del número de obreros. En el Japón esta cifra alcanza apenas
el uno por ciento en aquellas fábricas donde el control de calidad está bien
avanzado. La diferencia es enorme.
Básicamente, §1 todo se produce sin defectosnohay necesidad de ínspec-
/ . rores....Los defectoscreanla necesidad de una inspección. La inspección en
sí no carece de importancia. pero en el Japón la efectuamos de otra manera.
. Damos la mejor educación en CC a los obreros en la división de manufactura,
lo cual les permítecontrolar' el proceso de producción para lograr un 100 --
por ciento de productos libres de defectos. Este método se basa en la suposi-
ción de que el hombre es bueno por naturaleza. La educación en CC para
la división de manufactura debe realizarse con cuídado.jl.os obreros mismos
hacen la inspección. y;la división de manufactura debe encargarse de su
propia garantía dc calidad.
Analizaremos este tema en el capitulo sobre garantía de calidad. Los
inspectores no son realmente necesarios. El exceso de inspectores en una
fábrica reduce la productividad y eleva los costos.
12. Relaciones con los subeerrtratíatas
Hace 24 o 25 años más de la mitad de los subcontratistas japoneses
estaban dentro de la categoría de empresas medianas y pequeñas. Su.tecnolo- ('
gía y operaciones estaban en mal estado. Empero. la compra de materiales
por parte de las empresas se acercaba, en promedio. al 70 por ciento de
los costos de fabricación. Esta práctícapredorntnaba especialmente dentro
de las industrias de ensamblaje.
',.! §Uas piezas compradas resultaban defectuosas, la fábrica no podía ela-
borar buenos productos por mucho que se esforzaran los empleados de en-
samblaje.Sabiendo esto, instituirnos la'ed1!~~tón en ce entrelossubcQ.I1JfJl.:.--·-··
~ . -!!~ a finales de Iosaños @.-Tambiénquisimos convertir a estossubcontra-
CARACTERISTICAS DEL CONTROL DI;; CALIDAD JAPONES
tístas en especíaltstas en su propio campo: Hoy los automóviles y la electróni-
ca japonesa se consideran los mejores del mundo, y esto se debe en parte
a la excelencia de los proveedores de piezas.
En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producir
todas sus piezas en la propia fábrica. En los Estados Unidos. las empr,esas
piden a los subcontratistas el 50 por ciento de las piezas que necesitan.
Por ejemplo, la Ford Motor Company mantiene su propia acería dotada de
alto horno. Su producción de acero es pequeña y no le permite a la empresa
mantener buenos ingenieros. El resultado es que su tecnología sufre. La
Ford no puede _competir con las acerías japonesas que tíenenmuchoslnge-
-niéro'g y exportan hacia todo el mundo. En términos de calidad y costos.
·senCiilamente no hay competencia. Esto se vio claramente cuando la división
de acero de la Ford acudió a las acerías japonesas en busca de cooperación
técnica.
Hace años, visité una fábrica china donde el gerente de planta me saludó
con el orgulloso anuncio: "IvJ.~_~mp!esa~s una"fábrt~a·totalmente-.integrad~-'-'~·-··
No entendí el significado de la expresión "fábrica totalmente integrada y
le indagué. Me respondió: "Elaboramos dentro de la fábrica todas las
que necesitamos". Me quedé asombrado. En la República Popular de China
el control es muy estricto por parte de los gobiernos locales y central. A
pesar del control~ (o tal vez a causa del mismo). ~a adquisición demateria.s
primas y piezas era dificil. Esta podría ser una razon para querer ser autosufl-
cien tes. Quizá estaban pensando en la posibilidad de una guerra. Pero no
parecía sensato que una fábrica construyera su propia fundición con c: apaci .
dad de 30 o 50 toneladas. El volumen de producción era tan pequeno que
jamás operaría eficientemente. Tampoco podría reunir buenos té.cn.icos e
ingenieros. Una mejor solución habría sido construir fábricas espeCIalizadas
y planear su crecimiento. . ., .
En el verano de 1978 me reuní con miembros de la Comísíón de Planíftca-
cíón Central y de la Comisión Económica Nacional de la Rep~blica Popul~
de China. Este fue el consejo que les di: "Entiendo que la China es un país
muy grande que aún carece de medios adecuados de transporte. También
tienen que tener en cuenta un posible ataque..enemigo. Por tanto. el pl~
que voy a recomendarquizá no pueda aplicarse a escala nacional. Pero sugíe-
ro que establezcan fabricantes especializados en sus prop:os campos. al me:
nos en cada provincia. De lo contrario, no podremos mejorar la calidad m
aumentar la productividad". Ahora me Informan que la Chi~a está promo- .¿¿
/ viendo la "especializ~~.i~r:~~~~e~~~?~~?'.~:: .
1 ::1. Democratización del- capttaf
, .. - ....
~ -
En los países occidentales persiste un :yiejo_esª-lo ~e ~api!.ali§m...2 en. que ,..
un puñado de capitalistas son q,u!..ñ2..s de cada empresa como sus acciomstas
CAPITULO DOS CARACTERlsnCAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

so 31
En estos casos, losdueños pueden manejar la empresa directa-
mente. Pero en años recientes. han acostumbrado contratar gerentes de fue-
En el nQ. s~ ertcue!ltrqllgere!.lt~-9...u~o.§\de las grandes ernpre- Los·burócrata&-del-mundo-entero·viven·enamorados·del control-La ten-
.L.J"',.:>U'.A"''''' de guerra se disolvieron los zeibetsu (conglomerados), con dencia es peor en los países comunistas donde los altos funcionarios rara
se democratizó el capital. (Entre las empresas medianas y pequeñas vez salen de sus cargos. El Japón no está libre tales problemas
habiendo ~elren,te~;-dlJeil0s,.) sino que en general los burócratas del Ministerio de Industria y Comercio
En los dueños contratan al gerente de la empresa y esperan Internacional han tenido un buen desempeño. Mi propia opinión es que el
utilidades a corto Se espera que el presidente obtenga utílída- / gobierno debe brindar estímulo al sector pero nunca controlarlo.
se su desempeño periódicamente. Si éste no está a la La humanidad no recibe el debido en aquellos donde i~ norma
el presidente su Desde el punto de vista es controlara en los países en desarrollo donde el nacionalismo o el fascismo
....,>A'u ""'0"""""',0 existe el de verse en la calle si las utilidades dominan al pueblo. En esos la gente tiene que comprar productos
decaen un poco. Además, la Comisión de Valores exige publicar el balance inferiores a precios altos. 10 cual causa
cada tres meses y esto acentúa afán de lucro a corto El i Desde 196G-el Japón entró en la era de la liberalización- comercial. En
sobre es hacerlo demasiado sensible; lasutilidades presen- / 1962 se un plan a largo plazo cuya meta era liberalizar el 88 por ciento
No está en condiciones de hacer frente a los problemas de plazo. del comercio. Algunos ejecutivos desaprobaron el pero-quTenes nos .
comercial entre el y los Estados Unidos en el campo de
automóviles, así como el decaimiento de las acerías en los Estados Unidos
~~:!J;~~a~~~~·i~Z~;-111ib~i:lita~~;:~~~~~:~~~~a:~t5al;ó~~~~~ii:~
_ ..__ -·--·5·
se deben en última instancia a esta para resolver-problemas __ J?-E.9.~uci<:!~.d._o_.articulo.s.J:J~ ..alta C;:Gl.1ic;l€l.(ty.ºaj9_~º.S~-º.JL0l:6iiiaIriosó:>"iiiouri-·"--- ..
reto. Nos ideamos el lema de "liberalización del comercio mediante el control
de calidad" y promocionamos las actividades de CC. Las compañías entraron
en una fase de controltotal de calidad con partícípacíón de todos. Competían
libre y ardorosamente (y a veces excesivamente) entre ellas; de este modo
alcanzaron un nivel de competitividad internacional. En cambio, l~ ~g~ic.:u!:
. turajaponesa siguió el camino del proteccionismo y ser competitiva.
_P~ !SO comemos la carne y el arroz más caros del mundo./L~iI}.Q.u~tri~_ ..
financiera también escogió la vía del proteccionismo, supuestamente para
- - proteger al pueblo. El resultado ha sido una demora en la racionaliza-
ción.
Los términos comúnmente para describir las actividades eco-
nómicas ~on: capitalismo. comunismo socialismo. citar dos
categorías: economía libre y controlada.

Dos incidentes

Hasta ahora he hablado de las diferencias entre el .Japón y el Occidente.

Quiero dar algunos ejemplos de las diferencias de que citan-
do dos casos de mi experiencia
I En de con un de en una
conferencia anual en Bclgrado. Yugoslavia. auspiciada por la Organización
Europea de Control de Cillidad. Terminada mi un-francés-me
interpeló diciendo: "Después de escuchar la conferencia del Dr. Ishíkawa,
entiendo por qué el Japón tuvo tanto éxito con el CC. El éxito del Japón
 CAPITULO DOS
32
después de la segunda guerra mundial viene a ser un buen modelo que
los países en desarrollo podrían seguir. Le ruego darnos algunos consejos
para esos países".
¿Puede haber una mayor falta de información? El Japón I!~ es ·unpaís
en desarrollo. Es el país que construyó el buque de guerra Yemtito y los
bombarderos Cero durante la segunda guerra mundial. Desafortunadamen-
te. muchos europeos siguen pensando que el Japón esun país en desarrollo
habitado por "gente de piel amarilla". Me sentí herido por el tono de la
pregunta. pero di la siguiente respuesta:
"En respuesta a la pregunta. quisiera señalar dos realizaciones significa-
<r tívas del pueblo japonés. Son laeducacíón'y la libre competencia: Aun antes
de la Restauración Meiji (18681 h-abía un sistema amplio de educación para
el pueblo impartida en las e~~'.-.IeJ.~~J!~.§_.!~mpl~. Esta fue la base sobre
la cual el pueblo meiji pudo desarrollar su sistema de ed'ücación obÚgatoria.
/ Terminada la segunda guerra mundial. la educación obligatoria se prolongó
a nueve años. Los miembros de la familia brindan mucho apoyo a los niños
escolares. Más del 99 -por ciento de los níños terminan la escuela media
y más del 90 por ciento de los alumnos de la misma edad terminan la escuela
secundaria. El pueblo tiene un buen nivel educativo. y esto facilita la tarea
de educar a los empleados. Las industrias japonesas han tenido éxito porque
han podido brind~r educaci~n eficaz y entusiasta en el campo del CC para
todos los empleados. incluyendo los altos gerentes y los obreros de lí-
nea.
Ahora. en cuanto a la libre competencia. permítame señalar que el Japón
ha promovido la liberalización comercial desde 1960. Las índustrlasjapone-
sas están expuestas a la competencia más ardua que se puedan imaginar.
tanto en el país como en el extranjero. Para salir adelante. todos los emplea-
dos. desde el presidente hacia abajo, han aprendido a trabajar unidos dando
todo lo que tienen. En comparación. muchos paises en Qtsarrollo limitan
su comercio en aras del nacionalismo. Si persisten en esto. do podrán esperar
ni calidad ni costos bajos. Cuando vaya los paises en desarrollo a enseñar.
les digo a los funcionarios del gobierno que es preciso liberalizar su comercio
'pas'o": a::: paso' ~;. ',:''''' .~;;
QuIsiera relatar un caso similar. El año: junio de 1981. El lugar: París.
en otra Conferencia Europea sobre Control de Calidad. El Dr. Juran hizo
/ una presentación especial titulada ':¿Cuándo alcanzará el Occidente al Japón?"
'.' Esto es lo que dijo el Dr.xfuran:
"EI Japón ha hecho bien su educación en ce: Pero se necesitaron diez ......:(~
. · J · ...
\ ~b:ca~os:para que esta educación mostrara sus resultados. para que la calid~d-- ¿
.Jo' •
mejorara y para que la productívídad aumentara. Por mucho que las nacio-
nes 'occidentales procuren hacer educación en ce. es posible que no le den
~_c~.~~~-al Japón hasta la década de 1990. puesto que se requieren dtez'
~os.~para quela educación en ce 'produzca sus efectos";· ". . ; '--
CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CAUDAD JAPONES
33
G CARACTERISTICAS DEL CONTROL
DE CALIDAD JAPONES
Al promover las actividades de ce. nos dimos cuenta de las diferencias
ya descritas entre el Japón y los países occidentales. Mediante ese
pude identificar ciertas características del control de calidad japonés que
describiré en esta sección.
Después de la guerra se introdujeron al Japón muchos métodos de con-
trol. pero ninguno comparable con el control de calidad en cuanto a su capaci-
dad para arraigarse firmemente. para aplicarse en su totalidad y para alcan-
" zar el éxito y luego reexportarse al Occidente. Aprovechando al máximo
las características del control de calidad japonés. los productos de ese país
alcanzaron la mayor .c.~lidad del mundo y se exportaron a todo el globo.
En diciembre de _1967 el séptimo Simposio sobre Control de Calidad
determinó que las seis características siguientes eran las que dístínguían
el control de calidad japonés respecto del occidental:
JI' l. Control de calidad en toda la empresa: participacióf) de todos[os rniern-
bros de la organización. .·v·· .. · "...... _" ~-.""
2. Educacíóny capacitación en control de calidad.
..-. .. - • 't
~iI 3. Actividades de círculos de CC.
Rl 4. Auditoría de ce (premio de Aplicación Deming y auditoría presidencial).
$1.. 5. Utilización de métodos estadísticos.
.§: Act~vidades de promoción del control de calidad a escala nacional.
Estas son las seis características del control de calidad japonés. Tienen
ventajas y desventajas. y lo que procuramos es acentuar las primeras y elimi-
nar las últimas.
En otros capítulos trataremos en detalle de los puntos 1. 3. 4 Y 5: aquí
hablaremos de los otros dos.
~tl:t!-~ación y capacitación en control de calidad
He repetido muchas veces que "el control de calidad con educa-
ción y termina con educación", Para promover el ce con de
todos. ~.a.:y'.ql~e dar educación en ce a todos los empleados desde el presidente
hasta los obreros de líneaf'El CC es una revolución conceptual en la
cía; por tanto, hay que carn biar los procesos de raciocinio de todos los
dos. Para lograrlo. es preciso repetir la ~ª~ una y otra vez".
Ningún país ha promovido la educación en CC con tanta diligencia como
el ,Japón. Cierto especialista que vino de Suecia para estudiar el ce japonés
en 1967 no pudo ocultar su asombro: "Estoy profundamente impresionado
viendo el entusiasmo que reina en la industria por la educación de los emplea-
:APITULO DOS C¡\RACTERlSTlCAS DEL CONTHOL DE CALIDAD JAPONES

34 35
dos, En el Japón ustedes tienen el sistema del empleo vitalicio. Cuanto más D. La educación debe continuarse uideiinidemente.:
cauacnen a sus empleados más se benefician ellos y la empresa. En Suecia La educación en CC se ha impartido en el Japón desde 1949 sin interrup-
tenemos un alto índice de rotación de Los capacitamos y luego ción. Afio tras año se agregan cursos al esfuerzo educativo total. Cada perso-
se a otras empresas. Jamás promover la educación como na envejece un año y cada año ingresan nuevos empleados en la organiza-
lo Jos . Estas siguen grabadas en mi mente. ción. Es preciso continuar el esfuerzo educativo para que responda a las
necesidades de la organización y sus ernpieaoos.
aucecion en nivel. v
En el Japón -;>-E. La educación formal: menos de la tercera del esfuerzo
en empresa; esto educetivo total. E.c( ')rO;> c~/",.c.... '1- r;c~ I

administrativos, La educación no termina al reunir a los para darles instruc-

circulas de ción formal. En el de los casos, tal instrucción representa solo una
de además de cursos-esoecíares pequeña porción de su educación total. Es del jefe enseñar
compras. Estos """"",,,,,'.,,n,,:.,,, a los subalternos en el trabajo mismo. tiene que aprender a delegar
de e uU: ..... ,'H... autoridad. Lo que le corresponde es dar las pautas generales y luego permitir
CC que los subalternos trabajen voluntariamente. Esta es la manera como la
de gente se supera.
He utilizado reiteradamente la expresíón/veducacíón y capacitación".
....,UU~U~A:VH a largo plezo: ! , 1!..--./II."
." - .'" (; 1'-<-\ 1I
./ e/ /
e «. '/ / .... f~ / ,/tr':~: En el Occidente este concepto se denornínaj'tcapacítacíón industrial" y deja •
:e \
I

educación CC normalmente dura de ~in_c~ a diez, ,.ge lado _el aspecto de educación. En el Occidente se hace más hincapié en
Curso Básico CC diseñado por la UCI,J y el elemento de capacitación, que es desarrollarlas destrezas de los empleados
los cursos Ja}'v~",~.;;¡~~!_~~~~~!~~~~~~:-_v..:~~,',_":.Ul~!_'::~_, --¡- en actividades que le convienen a la empres~.JYo pienso que lo
L1~'¡V<JlUl\'.,;) estudian una semana y luego regre- ¡ Sque los empleados necesitan es educación, Tenemos lograr que piensen
san donde lo durante tres semanas. ~ y luego cambien sus maneras de pensar.
Los datos que deben utilizar en su estudio están en el mismo lugar de trabajo.
regresan a sesión del curso de instrucción. armados r: Organizaciones nacionales que promueven el control
O
resultados de sus tres semanas de práctica. En otras palabras. el de calidad
__~._ ..._,_,__._...."de UCIJ es una esttJ.ºiQYEE~f.!iCé!.fHay·ü-ñ-·
,rUOIT"111P1T.r especiar asignado para lecciones individualizadas. aun- IEI Grupo de Investigación en CC. el Comité/del Mes de la Calidad. el
sean apenas dos o tres. Esta clase de enseñanza no Comité para la/Conferencia Nacional sobre Control de Calidad. la Sede/de
a los al instructor. comprender Círculos de CC y los capítulos/regíonales de círculos de CC son algunas
está sucediendo en distintas industrias gracias de las entidades privadas que promueven las actividades de control de cali-
cabo, la manera de ~]T"\rPT-'rH'r dad. Estas y otras entidades similares han sido la fuerza impulsora del desa-
'- .....,.A~U,'-.'-' .. por de 30 años. Los conocimientos así rrollo del CC en el Japón de 'la posguerra.
nrrül1nrl,...e y sin/en para fortalecer continuamente la base El Comité del Mes de la Calídad se organizó en 1960 como una iniciativa
"",,,,,r1'.::I'-''''<:: de CC en el Japón. privada. Escogió el mes de noviembre Como el Mes de la Calidad para cada
año. En' ese mes se cumplen actividades relacionadas con el CC a escala
Educación y capacitación .,', la empresa. nacional a fin de promoverlo y de informar al las actividades
principales desarrolladas en este mes incluyen la Conferencia Anual de ce
Las actividades antes descritas son realizadas por organizaciones espe-
cializadas no responden a las necesidades de cada industria o para Consumidores. la Conferencia Anual. de para la Al§_º~!e!1~!? la
, Conferencia -Anuar de CC para el Gerente y Estado Mayor. la Conferencia
empresa. Una empresa puede pues. ~ p~()p:!o prog~ Las hay
que desarrollan sus propios textos y de educación y capacitación Anual de ce para ~uperyJ~~s y la Conferencia de Circulas de CC para
!~9~~L~pón. Al final de la Conferencia Anual de CC para la Alta Gerencia
todos sus empleados.
 CAPITULO DOS CARACTERISTICA8 DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

36 37
se otorgan los premios Derníng. en Tokio. También se dictan conferencias las actividades de CC son promovidas por especialistas con miras a sus pro-
públicas en diferentes locales en las principales ciudades de las diversas pios honorarios por concepto de asesoría.jí.os Estados Unidos no W'-t'_u\",u
regiones. emular el tipo de servicios prestados por los capítulos regionales y la Sede
Las actividades son coordinadas por el Comité del Mes de la Calidad
de Círculos de CC en el Japón. cuyo personal visita a las empresas llevando
y sus gastos se pagan con lo producido por los textos promocionales (seis
~ su propio almuerzo.
a diez publicaciones) preparados cada año por el Comité. Este comité tam-
Las actividades de CC en el exterior son o bien auspiciadas por los
bién se encarga de establecer la ~ca de Calidad y de elaborar la Bandera nos. o bien con orientación comercial. No puedo prever el futuro de tales
de la Calidad. actividades. ¿Durarán? Estas incógnitas están aún por responderse.
La China y otros países están adoptando el Mes de la Calidad. pero el
'" Japón sigue siendo el único que tiene tan amplia gama de actividades. Lo
más impresionante del esfuerzo Japonés es que no requiere ni un centavo
de dineros oficiales y que la participación en las actividades del Mes de la
Calidad es estrictamente voluntaria. Sobre esta base se han cumplido activi-
dades importantes por más de 20 años. Esto causa admiración entre quienes
visitan el Japón.
/ La Reunión Nacional de Normalización se estableció en 1958. Se celebra
cada año alrededor del 14 de octubre. Día Internacional de la Normalización.
para difundir y promover el control de calidad y la normalizacíón industrial
en el Japón.
En el Japón los meses de octubre y noviembre han sido designados
como Meses de la Prornoclqn de la Normalización Industrial: noviembre es
el Mes de la Calidad. Combinamos la normalización industrial con el ce
-7 ~ y promovemos los do_s.~aJ.jiil~.rij~ tief!}p~----~- -.__.- . - ..----
Por muchas normas nacionales que se establezcan. si la producción no
cumple las normas de calidad. éstas serán inútiles. En los países en desarrollo
algunos funcionarios oficiales piensan que para mejorar la calidad de todos
~ los productos basta Iíjar unasertede normas nacionales. Estoesun error,
Sobre el papel. las normas nacionales pueden verse muy buenas pero ~.9rt:...c~!"! __
de significado. Es necesario que los obreros fabriquen productos acordes
- ·con las ñormas de calidad y que lo·haga.-:I!.~pHcaIldo actL~!Qªde..:'~~S~C. pues
de lo contrario las normas nacionales serán ímposíbles de alcanzar. Las cla-
ves del éxito japonés han radicado en el establecimiento simultáneo de la
normalización industrial y las normas nacionales junto con el control de I
calidad. y la promoción simultánea de estas actividades.
• En Corea del Sur y la China la situación es diferente. En ambos países.
el gobierno es el que promueve el control total de calidad y las actividades
de círculos de CC. Hay en el mundo muchas asociaciones de control de
calidad privadas, pero tampoco funcionan como en el Japón. Por ejemplo.
~ la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad es una asociación
profesional que se ocupa ante todo de promover la posición y los ingresos
~ de l~~ ~etlalislas_en ce así como su capacitación: Lg?~~H:~Ü.!!_~i(g~:J.nt~t~~LI-·~·
'" ·--nacion-al; v.g -la-caltdad de los productos-norteamericanos. no han recibido
-il'I"i"tr-atáñiiento adecuado en ésta ní en otras entidades. En los Estados Unidos
 --
Ing. A. Rodrigue:z. LUDO
-

ICAPITULO III I

La esencia del
.
control de calidad I

El primer paso en el ce es conocer los requisitos de los consumidores.

Otro paso en el ce es saber comprarán los consumidores.
No se puede definir la calidad sin saber el costo.
Prever Jos defectos y reclamos.
Pensar siempre en (amar ][¡s merr!.!!!.as apropiadas. El control de calidad .r-
sin acción es siempre TEJJ'UnrprEI

El controlde calidad llega a su estado ideal no requiere vigilan- Y.

cía (inspección).

(
 40
]l
¿QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD?
El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de
--7" r la geren~~~. Representa un nuevo concepto de la gerencia.
'-.- Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) deflnen así el control de calidad:
--_.... _~~ / "Un sistema de métodos, de producción que económicamente genera
bienes o servicios de calidad. acordes con los requisitos de los consumidores.
El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse
control de calidad estadístico"
Mi propia definición es la siguiente:
¡"Practicar. el control de calidad es desarrollar. diseñar. manufacturar
y ma~tenerun producto de calidad que sea el más económico. el más útil
y siempre satisfactorio para el consumidor".
/ Para alcanzar ~~@...IJ:l~_!..a. es preciso ql~ en la empresa todQ§ pr2}!ilfey~ñ_~.
y participen en el control de calidad. incluyendo en esto a los altos ejecutivos
así como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.
". Al margen de la definición. quisiera esbozar algunos puntos relacionados
con el control de calidad:
l. Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que setiste-
gan Jos requisitos de los consumidores. No se trata ~91o de cumplir
. una serie de normas o especificaciones nacionales. Esto sencillamente
Iv no basta. Las Normas Industriales Japonesas no son perfectas. como
ta~poco lo son las normas fijadas por la Orgañización Internacional
para la Normalización (ISO) o por la Comisión Electrotécnica Internacío-
nal (CEl). Tienen muchos defectos. Los consumidores no siempre esta-
rán satisfechos con un producto que cumpla las normas NIJ. También
debemo;;:ecordar que las exigencias de los consumidores varían de
un año a otro. Aun cuando se modifiquen las normas industriales. éstas
generalmente no se mantienen al día con los requísítos de Iosconsu-
_
midores.
..
.~._-._-~'" _--
2. Debemos hacer hincapié en la orientación hada el consumidor. Hasta
ahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumi-
dores vendiéndoles sus productos. Llamérnoslo un tipo de operación
de "salida de productos". Lo que yo propongo es un sistema de."entrada ,...
<, de mercados" donde los requisitos del consumidor sean de primordial
--i-~p~~t~~cí~"·En términos prác·tiéós. propongo que los fabricantes estu-
dien las opiniones y reqlli?!~2.? de los consumidores y que los tengan
LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALlDA
4
en cuenta al diseñar. manufacturar y vender sus productos. Al desarro-
llar un nuevo producto. el fabricante debe prever los requisi~.Q.~ y las
necesidades de los consumidores. Hay un dicho según el cual "el consu- :_"
-rnídor esrey:·. Es él quien tiene el derecho de escoger los productos.
... Ci) EsImportante la interpretación que demos a la palabra "calidad". En
....- las definiciones citadas antes se interpreta como "calidad del producto",
pero aquí le estoy dando un sentido más amplio.
En su interpretación más estrecha. calidad significa calidad del producto.
En su interpretación más ampiía-. calidad significa calidad del .trabajo, (
calidad del servicio. calidad de la información. calidad del proceso. calidad
de la división. calidad de las personas incluyendo a los trabajadores.• uF....... "'"'
ros, gerentes y ejecuRvos~calidaddeí sistema. calidad de la empresa, calidad
; de los objetivos. etc. Nuestro enfoque básico ~~s controlar la calidad entodas
i sus manifestaciones.
... .
4. Por muy buena que sea la calidad. el producto no satisfacer
cliente si el precio es excesivo. En otras palabras. no podemos deflnír
la calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al
near y diseñar la calidad. No puede haber control de calidad que
caso omiso del precio. las utilidades y el control de costos. Lo mismo
puede decirse del volumen de producción . Si una fábrica no puede dar
cifras para la cantidad producida. la cantidad de desechos o el número
de defectos o de correcciones necesarias. no podrá determinar su por-
centaje defectuoso (fracción defectuosa) ni la tasa de correcciones. Sin
estos datos no podrá hacer ce. Una oferta insuficiente de un producto
que tiene demanda será perjudicial para los clientes. Una oferta excesiva
significa desperdicio dc mano de obra. materias primas y energía. El
control de costos y el control de calidad son dos caras de la misma
medalla. Para hacer un buen control de costos hay que aplicar un buen
control de calidad. Cuando el control se ha de extender al volumen
de producción. no se puede hacer un buen control de la producción
sí hay fluctuaciones en el porcentaje defectuoso o si es preciso rechazar
un lote. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad
justa a un precio justo y en la cantidad justa.
_ _ Hacer' con trol de calidad significa:
. .. ."
~ .. ' .'
l. Emplearel co.!!!rol ck.fal~c.!ªQ._com-º_ bas~ _
2. Hacer el control Integra] de costos. precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existen-
cias) asi com~las fec~s de éntregá.
Cuando todas las divisiones y 12dos los empleados de una empresa parti-
cipan en el cOñ'trOl de calidad. deben aplicar este control en su sentido más
CAPITULO TRES LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

aUlljJUU, que incluye el control de costos y de cantidades. De 10 contrario, del ce en una fábrica que visité me dijo en confianza: ¡"A veces recibimos
-
43

se podrá un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido de las casas impresoras. aunque el producto haya cumplido todas
estrecho. Por esta razón el control total de calidad se llama también las normas industriales, y a veces no recibimos quejas cuando no hemos
de calidad integrado",f"control calidad con plena participación" cumplido las normas. Por tanto, resolvimos olvidamos de las normas NIJ",
de- calidad- gerencial": Le pedí más detalles y me explicó que la queja más frecuente era que el
rollo se rompía durante la impresión.
Lo que el consumidor (en este caso la casa impresora) exigía en materia
U.. LA CALIDAD
/ de periódico era que éste no se rompiera mientras pasaba por la prensa
rotativa. Diremos que ésta es una característica de calidad.:¡reat. En cambio,
que conocer la verdadera calidad que cumple
la resistencia a la tensión y el espesor eran simplemente condiciones necesa-
los de los consumidores
rias para alcanzar la calidad real. Por tanto, las denominaremos característi-
aquella__<;:~_id.a_ci qU~_~~~~1p.I~_ cas de calidadfiustitutas: En esa época no Se había aclarado la relación entre 3-
paso es saber el verdadero unas y otras (ver tÜái;ama

ranonesas carecían de respuestas pa-

es un buen automóvil? ¿Qué es un buen
de acero?
Y'pc'nllli'>C1~'lC a estas preguntas o ígno-

"",,,,,,""r',"'"'''' de una fábrica suelen

=--~--::- '-.- Y tales cifras concuerdan
considerar que el es

I
(,1
está º.t;.J1J.ro de los
. Estas respuestas pasan
los limites de tolerancia
/ Caracterlstlcas de
Caracterlsticas de calidad sustitutas (NIJ) calidad reales

• Si nos muestra sus normas para productos. hay que mirarlas

con escepucismo. DIAGRAMA 111-1
• Si alguien nos muestra sus normas para materias primas. mirarlas con
escepticismo. , Para rollos de papel periódico, la mejor manera de asegurar la calidad
• Si alguien nos muestra limites de tolerancia en un diseño, mirarlos seria pasar cada rollo por. una prensa rotativa antes de entregarlo, a fin de
con escepticismo. ver si se rompe: pero este tipo de inspección es imposible. Un rollo puede
41 Si también nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medición °
romperse no, pero esto no se puede determinar sin utilizarlo. En el momen-
y análisis hay que mirarlos con suspicacia. to del despacho se hace una inspección basada en las características de
calidad sustitutas, como el espesor o la resistencia a la tensión, pero ésta
Cierto es que las normas para productos y los da!9s analíticos y afines tampoco es tarea fácil. - .
son muy importantes en el control de calidad. Pero la gente no suele tener / En general, el procedimiento es el siguiente. ~!.r.!!ero se han de determi- I
cuidado al reunir los da!:..os'¡ La general es mirar toQQ-º-~~º-__ ,.. _nar las características de caliCtáa reales para un producto dado y lueg9.I csol-
ver los problemas de cómqjnedír tales características y cómo fijar las norm~s
más de dos décadas estuve estudiando las Normas Industriales de calidad para el producto./t¿~~ _y~~_gue sea~ .º~ccr~iblc~, se escogeran
.Janonesas para papel periódico en rollos. Las normas se referían a la características de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna rela- -)
resistencia a la tensión, el espesor y el ancho del rollo. Alguien encargado cíón con las reaíes.Íí.uego viene la tarea de establecer la relación entre las

~APITULO TRES
características de calidad reales y sustitutas mediante estadísticas y análisis
de calidad. Solo entonces sabremos basta punto podemos valernos de
las características sustitutas para cumplir las realesJPara fijar las caracterís-
ticas de calidad sustitutas hay g~~J~~~ los productos. y probarlos nueva-
5 Lo anterior se llama análisis de calidad y para realizarlo se han ideado
mente en la prá0ica. Esto no siempre se hace correctamente antes de fijar
las normas industriales nacionales o internacionales (que en su mayoría
son características de calidad sustítutas.) Las Il0I]1!a~ ~n(lti.1e.s constituyen
el porqué de los rollos de papel periódico defectuosos. Por eso hago hincapié
en :::-t importancia de cumplir. no las normas nacionales sino los verdaderos
requisitos los clientes. -- - - . . . --
Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmente
entre sus característícas de calidad reales. En el caso de un buen automóvil
de turismo. las características de calidad reales o atributos que los consumi-
dores exigen. pueden incluir los siguientes: buen diseño. facilidad de conduc-
ción. comodidad. buena aceleración. estabilidad a altas velocidades. durabilí-
dad. men?s probabilidad de daños, facilidad de reparación y seguridad. Por
tanto. el fabricante de automóviles deberá esforzarse por manufacturar un
producto que cumpla estos requisitos. La tarea es muy difícil. Dicho sea
de paso. las características de calidad reales deben expresarse siempre en
un lenguaje comprensible para los consumidores.
Al determinar las características de calidad reales surgen varias pregun-
tas. entre ellas las siguientes: ¿Qué significa la expresión "facilidad de con-
ducción?" ¿Cómo medirla? ¿Cómo puede rernplazarsc con valores numéri-
cos? ¿Cuál ha de ser la estructura del automóvil de turismo? ¿Qué efecto
tiene la tolerancia de cada pieza sobre la operación del automóvil? ¿Cómo
determinar las tolerancias? ¿Qué materias primas deben utilizarse? ¿Cómo
determínar los precios de las materias primas?
No es fácil ser fabricante. Hoy los productos japoneses reciben aplausos
por su calidad. la mejor del mundo. Esto es posible gracias a la atención
constante prestada por los fabricantes a estas preguntas. y a sus esfuerzos
en el análisis de calidad.
--_. En resumen, hay tres pasos importantísimos que se deben seguir en
la. aplicación del ~ CC: .~-
1. Entender las características de calidad reales.
2. ~ Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan dificil que
.. al f nal de cuentas. posiblemente acabemos por recurrir a los cl~enti­
~ dos (prueba sensorial).
~., º~scubr¡r. características de calidad sustitutas y entender correctamen-
: v:r~-·~:~~ tela relación -entre éstas y las características -de-calídad ·reales.· ~
, . ,~ : ; ....,.~ .,'.. ~
f '.": P'.:lr~ p~tflr senuros de que todos los participantes en el CC entiendan
L __ -~~loC' (-:>f''.:lh~rtns)
LA ESENCIA DEL CONTROL DE CA.LIDAD
parasu estudio. Es mucho lo que se los r"'·'....... ,,"'" ""..,..", ,,,,.,.,..,
Mas la investigación de es un proceso muy ... ,...."~r.,..¡-,
empresa no puede cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesario
cante y los consumidores (usuarios) efectúen una
varios sistemas y métodos estadísticos. pero estos son demasiado especianza
dos para los fines de este volumen.
J.. Cérno se expresa la calidad?
Una vez determinadas las características de calidad
escogerse el lenguaje que para Los
los consumidores no siempre expresar en una forma que se
para su aplicación por parte de fábrica. Siempre distintas
clones. y cuando las difieren los métodos
también pueden variar. A continuación damos algunas ideas de cómo expre-
sar la calidad.
1. Determinar la unidad de garantía.
Una bombilla o un receptor de radio se cuentan uno por uno. Por tanto.
los llamaremos unidades de un producto. Al mismo tiempo. vienen a ser
unidades de garantía por cuanto al consumidor le interesa la calidad de
cada unidad utilizable. Hasta ahora vamos bien. pero ¿qué hacer con un
producto que no se puede clasificar por unidades? Los ejemplos son muchos.
desde el cable eléctrico. el hilo. el papel. los ingredientes o componentes
de un producto químico. los minerales y el petróleo. hasta aquellos productos
que vienen en polvo o en líquido. En estos ejemplos resulta difícil definir
una unidad.
Perrnítaseme citar de mi propia experiencia el caso de asignar una uní-
dad de garantía a un fertilizante. El sulfato de amonio es un fertilizante
que requiere una pureza del 21 por cien too ¿Qué significa este 21' por cien to?
Puede interpretarse como parte de la cantidad producida diariamente. Así.
si se producen 1 000 toneladas en un día y si la pureza promedio para esas
1 000 toneladas es más del 21 por ciento. esto basta. O se puede determinar
I el valor medio de más del 21 por ciento para un saco o para cada cristal.
En el primer caso la unidad de garantía son 1 000 toneladas. mientras que
en el último la unidad de garantia es un cristal.
Si no se establece claramente la unidad de garantía. será imposible dar
la garantía segura aunque se desee hacerlo. En el caso citado. las entidades
of~ciales se reunieron con los fab.. r.icqntes de fertilizantes y determinaron que
la ¡unidad de garantía sería ~n sac<?~ (es decir 37.5 kilogramos). teniendo'
en! cuenta lo más conveniente para los agricultores (usuarios).
 LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD
l6 47
Determinar el método de medición. y se denominan calidad progresisto. Para vender un producto, hay que hacer
hincapié en esta calidad progresista con argumentos de: venta muy claros.
..Cuando queremos dar una definición exacta de la calidad. si el método
Muchos consideran que todos los argumentos son igualmente importan-
medición es nada se logrará. Empero. las características de calidad tes, pero si no se asignan importancias relativas el resultado será un producto
reales son muy de medir. Hemos hablado de que una característica mediocre.
de real del papel pertódíco est'no romperse mientras se imprime
en prensa rotativa". mediremos esta característica? Las prensas
4. Llegar a un c~!i0 so'tJJ:~_ c!~r~ctos y_[ª!1!1§.-
rotaüvas varían de una imprenta a otra, en el caso de los automóviles
medir la caractertstíca de la "facilidad de conducción?" Las opiniones en cuanto a defectos y fallas varían segun las personas.
~'I-o'-"~~ características se medir con procedimientos físicos o Esto sucede en relación con los fabricantes y consumidores. así como con
u ..... ,"-.v.:>. para otras la tendrá que basarse en las percepciones senso- el de la empresa"
humanas sonido. gusto y tacto. Esta tendencia humana suele ser discernible cuando se emplean los cin-
la alcanzar la industria ganadora co sentidos para fines de (prueba sensorial). Algunas personas
aprendido a ~",dir estas características. consideran como falla una en una pintada. pero otras
dicen que si no la operación del no puede considerarse
('1, ;
Determinar la irnnnr,f,.,.,r-i") relativa de las características como Respecto a la calidad de sonido en un receptor de radio, las
de calidad. diferencias de opinión pueden ser irreconciliables. En estos casos es dificil
fijar por escrito límites para los defectos y y formalizarlos dentro de
raro el con una sola característica de calidad. La mayoría una serie de normas industriales es tarea laboríosa y difícil. La mejor solución
muchas. Tomemos el del rollo de papel periódico. Además para este tipo de problema es que los fabricantes y consumidores hagan
característica de "no romperse en la prensa rotativa" hay otras. como consultas y fijen los límites permisibles para referencia futura.
pasar tinta al otro lado" y "dar una impresión clara". Citaré un caso extremo. Antes de visitar cierta fábrica de maquinaria
que relativa de las diversas le pedí a cada que hiciera un histograma sobre su control de calidad.
características de calidad que un posee. Generalmente cito los de- Uno de ellos fue la gráfica de esta página (diagrama UI-2).
fallas y clasifico de la manera: Señalé los limites de tolerancia en la indicados por las lineas
Un defecto crítico: característica de calidad que se relaciona con punteadas. Según la parecía que la mitad de los productos eran
la y la por llantas que se sueltan del automóvil
o que no funcionan.
defecto característica de calidad que afecta seriamen-
te funcionamiento de un producto. por el motor de un automóvil límites de tolerancia /
no funciona. 1"-4----1 '
Un defecto menor: característica de calidad que no afecta el fun-
cionamiento del producto. pero que no gusta a los clientes, por ejemplo, I normas de
normas de I
en un automóvil. inspección inspección
~M~."J~ orQ(]U(~[Q:S. la clasificación tendrá que ser más detallada.
los defectos críticos no se permitíránjamás, mientras
acentaote un pequeño número de defectos menores.
asianacion de importancias relativas o, en otras palabras, la creación
de orientación hacia las cs un concepto importante en la
apncacion del CC.
Los defectos y fallas en cuanto a calidad descritos. antes, se llaman csli-
En cambio. "buena aceleración" y la "facilidad de conduc-
son características que convertirse en argumentos de venta, DIAGRAMA 111·2
 (f:-I<Ar:..r.r r ~. ...( ¡""v.;r.

.-
~(,...I4f.·""H "'4..1 / ....
..
LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD
CAPITULO TRES

48 49
defectuosos. Le pedí a la dívísíón de inspección encontrar la tasa de defectos. veces más que los descubiertos, Revelar estos defectos
es una meta básica del ce.
que re~ultó ser apenas del 0.3 por ciento. Pregunté si hacían ajustes o si
-------Háyq~¡enes·co~;ideran-que un es solamente
correglan las piezas que quedaban fuera de los límites de tolerancia. La
do es inutilizable y hay que descartarlo. Debemos reconsiderar
respuesta fue negativa. Me pareció extraño y seguimos analizando el caso.
Lo que descubrimos fue que había/normas de inspección independientes ;'~fQ.sa-~cuLósfo~gido§.los de especial los ¡ ...... .;> ... <.JlUU.;;>.

l~ ~fectu.Q..s~s.:/Artículos son aquellos que ..c>" i.~ ~._ ..

con unas tolerancias mucho más amplias que los límites indicados. Cierta
pieza que se conformaba a estas normas de inspección se había utilizado
en el siguiente proceso sin quejas. Más aún, las normas de inspección se
. adoptaron para reflejar esta práctica.
En aquella fábrica no había consenso entre las distintas divisiones sobre
lo que era un defecto. No podían determinar si aquellos productos que esta-
ban fuera de los límites de tolerancia eran defectuosos o si lo eran solamente
aquellos que no cumplían las normas de inspección.
En otro caso, una empresa de productos eléctricos afirmaba que la tasa
de piezas defectuosas era del 0.3 por ciento. pero cuando visité la planta
de ensamblaje los hechos no confirmaron tal afirmación. Resolví hacer la
siguiente encuesta: primero. escogí al azar muestras de 100 tipos de piezas
y luego comparé cada una de estas piezas con las especificaciones en los
~lanos. Para cada plano encontré en promedio tres discrepancias. Esto signi-
ficaba que el porcentaje defectuoso habría sido del 300 por ciento. También
descubrí que si los productos se ensamblaban con piezas manufacturadas
según estos planos, la tarea de armada resultaba muy difícil.
En realidad. había problemas con los planos. pero no se había revisado
ninguno y las plantas mantenían la producción cambiando las medidas de
cada unidad. Lafábríca le pídíó a la'división de diseño que revisara los planos.
pero el orgullo de los inflexibles diseñadores les impedía hacerlo. En términos
de fidelidad del producto a los planos. cada pieza resultaba ser defectuosa
por definición. Pero si los obreros elaboraban las piezas de acuerdo con los
pl~nos. los defectos se convertían en realidad. Teóricamente. tenían que
gmarse por los planos, pero en la práctica trataban las piezas como compo-
nentes de aceptación especial y así evadían las especificaciones de los planos.
No obstante este arreglo. muchas de las piezas seguían siendo difíciles de
ensamblar.
Este es otro ejemplo de la falta de consenso en una empresa. Lamentable-
m?nt~. el cj:mpl? no es raro. Los fabricantes de máquinas y maquinaria
electnca hanan bien en comparar la fabricación de las piezas con los planos.
Como se de~pr~ndc de los ejemplos anteriores. las cifras para piezas
defectuosas en fábricas e industrias son apenas la punta del témpano; sin
embargo. se consideran defectos reales. Si tomamos el término "defectuo-
sos" en un sentido más amplio. los defectos -realespuedenser 10 0100
por no cumplir inicialmente las normas. Se requiere entonces adicio-
nal para convertirlos en por tanto. deben clasificarse
como defectuosos. La de es un
eufemismo. Se refiere para los cuales se las
normas a fin de cumplir una fecha de entrega. que hacer de cuenta
que no son inferiores, pero es obvio que también son defectuosos.
En el proceso de ensamblaje. si un artículo como una cámara o un recep-
tor de radio puede ensamblarse y despacharse sin pasar por ni correc-
ciones, se considera un producto bueno. Si es preciso o 1',.....·.."",-r ',..1·"
en el proceso de ensamblaje, aunque el producto final sea bueno. sigue siendo
defectuoso. En el ensamblaje se hace un buen producto cuando éste pasa
directamente del primer proceso hasta el final sin ajustes ni modificaciones.
La tasa de productos buenos elaborados de esta manera se llama porcentaje
de p~!!.o directo. Aquellos productos que no siguen el proceso directamente
de principio a fin, tienden a sufrir daños en manos del consumidor. Las
empresas deben esforzarse por controlar el diseño y el proceso de tal manera
que logren un porcentaje de paso directo entre el 95 el 100 por ciento.
Sí observamos el asunto con atención y sentido crítico, encontraremos
muchos defectos latentes y carga de trabajo latente asociados con procesos
defectuosos en nuestras industrias. Cuando empezamos a hacer ce debemos
establecer de inmediato una definición clara de.los defectos, y revelar y elimi-
nar aquellos defectos latentes. así como la carga de trabajo latente que se
asocia con los procesos defectuosos.
6. Observar la calidad es ladísticam en te.
Cuando examinamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrede-
dor. descubrimos que no hay dos idénticos. Siempre encontraremos
diferencias..
Si analizamos un producto cualquiera. encontraremos que en su manu-
factura influyen muchos factores. entre ellos las materias primas. los equi-
pos. los méto~os de trabajo y los operarios. Es imposible elaborar otro exacta-
mente igual. ¡La calidad del producto siempre varía ampliamente. En otras
palabras. si consideramos 1~l2.~.i.º-ª.1de unproducto en general, ésta demues-
tra una distribución estadística. ,": - .- ~.._".~,...~~...~
.····"':i;~;~¡d;·d<p~~a~~;d~;;id~dtambién es importante. pero en la práctica
considerarnos la calidad en gntpos de tantas docenas o de tantos centenares
..... ' ... V'ool-....,~..J....,~~ •
 CAPITLfLO TRES LA E'5ENCIA DEL CONTROL DE C¡-\LlDAD

50
Pensemos en una bombilla eléctrica; considerada indívídualmcn- bien. Como resultado. se han reducido los costos y se han manufacturado
duración de cada unidad variar ampliamente entre 100 y 2000 artículos de calidad a bajo costo. -"
mientras que en un lote de bombillas la dispersión puede estar dentro
intervalo de 900 1 100 horas. Los consumidores preferíránlo último. Control de las ;n-ormas' de calidad
la es menor y la calidad es más uniforme y estable..
pensamos eh calidad. debemos considerar su distribución esta-
",-,UlCUJlUV No hay normas perfectas. sean nacionales. internacionales o de una ern-
de los lotes "};iUego
aplicarú"n control de pr~ee~~~i;:;~péc~- presa. Generalmente contienen algunos defectos inherentes. Los requisitos
expresar una distribución utilizaremos el valor medio y una desviación de los clientes también cambian continuamente. y año tras año se exige
estándar. un análisis más detallado de este aspecto deberá ser tema una calidad mayor. Las normas que eran suflcíentes en el momento de fijar-
se, se tornan anticuadas muy pronto: ' .... "-....
3 Hacemos CC para satisfacer los requisitos de los clientes. Recalcamos
.J~·4· .......·....i,..
7. "Calidad del diseño" y "calidad de aceptación". que "al el control de calidad no-pretendernos solamente cumplir
normas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir los
también se llama calidad objetivo. Una industria requisitos de calidad de los consumidores". '
con nivel de calidad: de allí la calidad objetivo. En la práctica. ten~os que r~~is~!. y ~.nuestras normas de-cali·-
Tomemos el de la bombilla eléctrica. El fabricante puede tener por -->- dad constantemente.
",,,un,,,r\ una bombilla eléctrica con una vida de 900 a 1 100 horas o con El.Dr. Derníng, en su seminario de -1950, precisamente hizo hincapié
vida de 2000 a 2500 horas. En términos generales. al aumento de en este punto. Como muestra el diagrama IlI·3, él hflbJÓ:;deun:ciC!u.;de diseño,
calidad del diseño corresponde un aumento de costo. producción. ventas e investigación de mercado. seguido de otro 'ciclo que
La calidad de también se llama calidad ~patible, pues es empieza con el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior. De esta
rncncacron de la en que los productos reales se ciñen a la calidad
discrepancia entre la calidad del diseño y la calidad de
"'H];'AUl\..U que hay defectos o correcciones. Cuando la calidad
el costo' baja. c-<- G~ ,p/c.. ...., ''''"0...\ . ....... o:-..,.{./.:. :: .•.
~U"\.. • .I\.-V no conocen bien el control de calidad. afirman que al aplicarlo
aumento de los costos y descenso de la productividad. Si el ce es
sinónimo de inspección. los costos realmente aumentarán. sobre todo si nos
ceñimos al estilo de CC que hace hincapié en la inspección. También
cierto que al aumentar la calidad del diseño el costo sube. Empero, cuando
'-<AJ,JU<-lU deaceptacíóri" disminuirá la frecuencia de defectos.
correcciones y con '19.c_l.:l_~1 . y
costos se mejora la produc-
tividad. Más aún: si la calidad del diseño está a la altura de los requisitos
consumidor, las ventas aumentarán y esto producirá una economía de
escala. Esto lleva a la racionalización. y los costos se reducen aún más.
Los productos son muy competitivos en el mercado mundial. y
éxito se debe al efecto multiplicador de la calidad del diseño y la calidad
de acentacíón.
Para salir adelante en la competencia internacional. el Japón ha elevado
continuamente su ~Hdad (~t::l diseño, con un aumento paralelo en los costos.
gracias a un buen control de procesos se ha mejorado también la calidad
U'-'~.<:-'~'~plCll\..'UH. La disminución y aun la eliminación de los defectos y corree- Ciclo de 1,
calidad de Deming
en los costos: La c~~.!9~~~etJvo del Japón ha .------- ...

apronacíon de los clientes. y sus productos se han vendido muy DIAGRAMA 111·3
 CAPITULO TRES
·52
manera, el rediseño de calidad ocurre continuamente y la calidad mejora
continuameñte~E~t~-- - --- éiU"c eTIibricante debe estar siempre muy atento
a los requisitos los consumidores y que debe prever sus opiniones al
fijar las metas elefabricación, De 10contrario. el ce no cumplirá sus objetivos
ni podrá asegurar la calidad para los consumidores.
/ Nosotros nopensamos.en-losccnsurnídores simplemente como personas- , ~­
-que compran.rCuando examinamos un producto o un proceso laboral. corn-
prendemos que ha sido creado o realizado gracias a la cooperación de muchas
personas, El trabajo llega a un individuo. proveniente del individuo o proceso
anterior y su tarea es~re~far:sü':TábQ'i;:yluego transmitirlo a la persona
IV"; . '
sígutente, Así escomo trabajamos. Aplicamos el dicho de que "el siguiente ('
proceso es nuestro cliente". Sin duda. el siguiente proceso es un consumidor
yun cliente.
Un buen control significa revisar las normas.de calidad constantemente
para qlí-e reflejen la voz del consumidor y sus reclamos así como los requisitos
del siguiente proceso.jLas normas son fijas por naturaleza en el sentido de
que buscan asegurar la normalización y la uniformidad. Pero no podemos
ser demasiado rígtdcs.El.ceñlrse demasiado a-las normas conduce a la arro-
·ganeia -dentro de la industria, a la coerción por parte del estado yal desean-
-tentode los consumidores.
_ I Mi lema es: "Si las normas y reglamentos no se revisan en un término
í 1_. _"~~I de seis meses. esto es prueba- de que nadie los está utilizando seriamente".
¡ ¡
COMO CONSIDERAR EL CONTROL ¡/'
Cuando empezamos nuestras actividades de CC en el Japón. la tarea
más difícil era manejar el ~~2!Q. de control (ka.t!ri). Teníamos que idear
una manera de haser entender el significado de "control" a todos los emplea-
dos. desde los altos ejecutivos hasta la gerencia media, los ingenieros y los
trabajadores, ~.~_,~!lJ_m~!!era_.que pudier~ ponerlo en práctica,
Otra dificultad que tuvimos fue la a!?u~d<y1fi'!. de palabras para describir
este concepto. tanto en el Japón como en otros países. En el Japón las pala-
bras keici, ka.!JTi. ksnset y tose! son todas de slgnific<:tdos similares. En caste-
llano hay palabras como gerencia. control y administración. La palabra "con-
-1
trol" tiene distintos significados según el individuo y el país. Si tratamos
de ahondar en el tema. la discusión resulta interminable. Al final. la elección
de una palabra es cuestión de gusto personal: por tanto. suspenderemos
la discusión en aras del tiempo.
Las palabras "gerencia". "control" y "administración" encierran dife-
rencias de significado pero también tienen un común denominador. Cada
una de 'estas palabras indica que es preciso fijar una meta u objetivo y encon-
ti trar la 'manera de alcanzarlo -eflcíentemeiifé. -, ---
LA EseNCIADT;:L CONTROL CALIDAD
53
Las materias académicas como la física. la las matemáticas
son universales y comunes a todas las naciones. sistemas razas
y religiones. Pero/cuando se trata controlo que te~er en
cuenta los factores humanos y éstos no son las naClOnes.
El CC japonés nació en el Occidente. §.i e!_Jap'ó~!o ..
sin modificación. no habría éxito. Nosotros hemos sazonado este
-con condimentos Japo~1eses. haciéndolo más agradable
/ El ce al estilo japonés ha sido fruto .de. t.!L1.!Shª_ medítacién:: En el capítulo
2 hablamos de la transformación del ce. pero dejamos pendientes los temas
del control y su aplicación. Ahora trataremos estos dos aspectos.
Problemas de .!?_o~!r~l_e~ ~~, p~~a~~
Los conceptos de control y organización se introdujeron en el
mucho antes de la segunda guerra mundial. Las industrias japonesas los
adoptaron y practicaron. si bien encerraban muchos problemas,
"No produzcan artículos defectuosos", "reduzcan el costo" y "sean efi-
cientes", eran algunas de las é:~~I!.e~ impartidas por los altos ejecutivos
en tiempos pasados. Viéndolo bien. en aquella época los ejecutivos no
-síno qaL.ósd~Q..es.._. _ _
- ' Estas órdenes se canalizaban del presidente a los directores, de los dírec-
tares a los ger~ñtés de fábrica, de los gerentes de fábrica a los jefes de sección.
de los jefes de sección a los supervisores y de los supervisores a los obreros
de línea. He hablado de "canalizar" pero era más un túnel que un canal.
Cuando las órdenes pasaban por el túnel sin obstáculo. cumplían algunas
(unciones útiles. pero con mucha frecuencia se atascaban en la mitad y
se distorsionaban, y a veces ni siquiera llegaban a los obreros a quienes
iban dirigidas. El presidente daba la orden: "No despachar productos .defe~­
tuosos", y el superyLsq,r ~n el departamento de despachos ~ª t~ad,:!cl~_ a§::. _
"Despachemos estos productos defectuosos, pues de lo contrario no cumplí-
remos el plazo de entrega: no están tan malos".
Los altos ejecutivos de..a quella épocaordenaban a los subalternos
.zarse._al máximo o trabajar _m§.~. Este tipo de control podría considerarse
como una forma de "e_sp-i~.tua1i~rn2~· que apelaba alllamado_":sp~ri!uj~p.?- .
_n~?" Ypedía que se cumplieran las tareas sin ofrecer recompensas. Mientras
el hombre sea hombre. la espiritualidad seguirá siendo importante, pero
no solo del "espíritu" vive el hombre. Este enfoque no podía dar
a un control eficaz y duradero.
Cuando una planta produce artículos defectuosos o fracasa en algo, sola-
;..mente del 20 al 25 por ciento de la culpa puede atribuirse a los operarios
de línea. Lamayor parte de la culpa corresponde a los ejecutivos. a los geren-
tes: o al estado mayor. El sístemade SQ.ntrot~~1?iXJ1u.e:l"s!!Ilpl~m~ntegrelen-.
---ac'
................
~- -'atribuir la culpa_. a los de abajo.
~ ..,., .. ._- _
CAPITULO TRES· LA ESENCIA DEL CONTROL DE CAUDJ1D

otros problemas cuando comenzó el CC en el Japón. Estos fueron:

Muchas tco.rfa.,3 <!..b~ractas Y!!9 del control. NoJ1a~al!!1arn~tQ:

científica y racional.
había
metas.
plena cuando se analizaban los medios para

3. Los participantes ng conocían las técnicas de análisis y control basadas

\
en métodos estadísticos.
4. se ofrecía educación en control calidad a todos los empleados.
el para
5. Había pocos especialistas, pero éstos pensaban en términos de su propia
"''''I-'.... '''.CU'''''O'''AVH y nQ.
Los altos L'''LUl,''''}:'> y los de nivel medio fijaban políticas que
solían ser También emitían órdenes contradictorias.
Prevalecía el secclonalísmo.
ban asumir sus responsaníüdades.

Todo lo anterior será familiar para muchos lectores. pues se trata de

que
nrl-.n'PYT'Cl<:" caracterizan el mundo de los negocios hoy. pero deje-
que el lector

Circulo de control 1::" ':: ",-,._

Cómo
---_..nroceder
_------ con el control -----------_._-_.--
DIAGRAMA 111·4
pasos se seguir? Si describir todo el procedí-
de control, sencillamente no bastarían las páginas de este libro. Por
10 tanto, me limitaré a un breve esbozo. Ahora explicaré aspcct.os importantes relacionados con cada uno de es-
Dr. solía describir el control con las palabras "planear. hacer. tos pasos.
•.H Muu.'-- ....... "ver"? Para los alumnos de secundaria japoneses. sígní-
1. Determinar metas .Y - Estos pueden determinarse por
_ Esto no transmite el significado que Taylor medio de politices - ¿Son claras las bases para determinar las
dar. Por tanto, nosotros preferimos decir "planear. hacer, verificar.
. políticas? ¿Son claros los datos?
. Esto es lo que llamamos Círculo de Control (diagrama Ill-d), y tene-
mos que hacerlo mover en la dirección correcta. Me ha parecido aconsejable ----:- I $J·p<;U3.~Jijan políticas no se pueden establecer metas La determinación
redefinir este círculo dividiéndolo en seis categorías. El control debe organi- de estas políticas corresponde a la alta gerencia. aunque ello no significa
zarse con base en estas seis categorías, que han demostrado su eficacia. que los directores de división o los jefes de sección no puedan tener políticas.
Los seis pasos son los síguientes: Todo el que lleve el titulo de "jefe" o su equivalente debe tener sus propias
políticas. Irrü!.?.r @s pQ.!itjsas dadas por un superior y transmitirlas a un subal-
1. Determinar melas y objetivos. } p terno es un método arcaico muy parecido a la emisión de órdenes por un túnel.
2. Determinar métodos para alcanzar las metas. Si vamos a emitir una declaración de política. la base para llegar a esa
3. Dar educación y capacitación. } H política y los datos que la apoyan deben quedar muy en claro.)El presidente
Realizar el trabajo. de la empresa es quien determina las políticas superiores. pero corresponde
5. Verificar los efectos de la realización. V a sus subalternos y al estado mayor dar la explicación racional de las políti-
6. Emprender la acción apropiada A cas. reunir datos de apoyo y analizarlos. El estado mayor debe reunir datos
 CAPITULO TRES
~'56'
y analizarlos cuidadosamente en todo momento para evitar una ínfluencía
excesiva de cualquier comentario espontáneo del presidente. Cuando los
directores de división o los de sección fijan sus políticas. sus ayudantes
administrativos deben efectuar procesos similares. Una debilidad frecuen te
en la índustrta japonesa ha sido que cuando los altos ejecutivos y los gerentes
medios formulan sus políticas. suelen hacerlo sin contar.con justlflcacíones.
datos e información. y cuando los tienen DQ..sueJen_anali?arlos adecuadamente.
Por esta falta de datos. el control de políticas o metas (es decir la gerencia
por objetivos) necesita varios anos para arraigarse.
. ....
~""""" ..
Al formular una política; el ejecutivo debe tener presente el cuadro glo-
""~
bal. Comprendemos que se formule una política en el sentido de "dísrnínuír
los defectos", cuando éstos alcancen el 30 o 40 por ciento. Pero ¿qué sucede
si el mismo ejecutivo emite otra política que dice "mantengan la cuota de
producción "7 Los empleados quedarán desconcertados. Por esta razón. las'
políticas y metas deben formularse para renglones pf!º!.A~~~q~ Q.pic~,l!1~!1t~,. - .
No <!~Qe 11....~!r más de tres de estos renglones prioritarios. o cinco si es necesa-
rio. pero el máximo absoluto es cinco.
- - - - Determinada una política. las metas se hacen evidentes por sí mismas.
Estas metas debenlexpresarse concretamente en cifras, y para hacerlo se
necesitan cxplicaciones'raC'ionales. Las metaStárñ·biéri 'deben expresarse con
un propósito, demostrándoles las mismas a los empleados mediante cifras
y términos concretos: decirles todo lo que necesitan saber. incluyendo infor-
mación sobre personal, calidad. costo. utilidades. volumen de producción
y plazos de entrega. Hay que evitar las órdenes abstractas como "estudíen"
o "controleneflcazmente". Estos términos suenan bicn metodológícamente.
pero no, producen, buenas prácticas de control.
Al fijar metas;' es preciso asignar un plazo muy claro. También hay que
determinar los plazos máximo y mínimo para las metas alcanzables. Por
ejemplo. habrá algunas metas que tendrán que alcanzarse a toda costa, y
otras que se tratarán de alcanzar. ' ~ mañera. Aunque fuera una técnica superior. seguiría siendo la esoeciancao
Las metas deben fijarse con base .<:'1] problr;.ma.s que la. empresa desee
resolver. Es mucho mejor hacerlo así que asignar metas lnºcp~r!..di,~nt_t;sp~ra _ _
_caela divjsíón y organización. Hay que formular las metas de tal manera
que se asegure la cooperación entre todas las divisiones.
Las políticas y metas deberán cursarse por escr~to y distribuirse amplia-
mente. ~ant6 H:!,ª,S bajq esté en el organigrama el nivel de los empleados
a quienes van dirigidas las políticas y metas. más importante es que sean
concretas. explícitas y suficientemente informatívas. Aí'ii~I;¡-;}-;~ti~~';-1Po.todas
las declaraciones sobre políticas y metas deben armonizar. (Este- proceso
se llama despliegue de políticas y de rnetas.)
Desde el punto de vista de la gerencia, las metas se dividen en prioritarias
y rutinarias. En otras palabras. el control también ~be dividirse en p~!.9r:.ita·
no y rutinario. Al determinar las polltícas para un año fiscal, el plan y las
LA ESENCIA DEL CONTROL DE CAL/DA
5
metas para ese ano seguirán automáticamente. Las metas prioritarias ruti-
narias se fijarán al mismo tiempo.
No me agradan las expresiones control por políticas y control por metas.
Fundamentalmente, no puede haber control sin políticas y metas, y es redun-
dante emplear palabras como "política" y "meta" para calificar la palabra
"control"; además. me opongo a estos términos por otra razón: ~ hace _
demasiado híncapré.erj las metas, éstas usarse
dameñie. a la manera del control tipo "espíritu riAy'",nt""C!
ten-dien-do que los subalternos -m-ás sin
tan para hacerlo.
Ahora bien. las expresiones "control por "control por metas"
ya tienen cierta acogida. por lo cual transigiré con ellas. pero que
se entiendan claramente los conceptos implícitos en el término "c_~
tal como lo he descrito. Sin esta idea clara. las actividades de ce no tendrán
éxito.
(j) Determinar métodos para alcanzar las metas:
normalización del trabajo.
___--_.. "_, Si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan con. métpdos para
alcanzarlos, el ce acabará por ser un simple ejercicio rnental.j Se puede
fijar la meta de reducir la tasa de defectos por debajo del 3 por ciento, mas
no podemos simplemente decirles a los empleados: "trabajen tra- -
bajen bastante", dándoles golpecitos en la espalda. Esto sería como el militar
! japonés que en la segunda guerra mundial ordenó derribar todos los 122!I!.2.-élf_·_"
~. . ~leros ñorteamericanos ca.!! ICl.!?z~ d~bambit. Si no fi~amos métodos cíentífí-
; cos V racionales para alcanzar las metas. nada lograremos.
Ahora bien. hay muchas clases de métodos. índlvíduo quizás opte
por hacer las G9sas a sumanera Y puede que ese resulte ser elmejor método
_para él. Pero una entidad no puede confiar en un método derivado esa
de un. índívíduo y no. podría adoptarse como tecnología de la empresa o
del íugar de trabaj~
Diré aquí que l.§l determ inación deun método equivale a normalizacióri.
Quizá suene extraño, pero lo que quiero decir es esto: ~ una persona de~arro-
/ lla un método. dellgá normalizarlo. convertirlo en reglamento y luego incor-
pararlo ¿~ñtro de la tecnología y propiedad de la empresa. Lo que sugiero
es quejel método que se establezca tiene que ser útil para todos libre
de dificultades-ÍPor esta razón. tiene que normalizarse.
--'--He'ciícho-q~e es prec¡;~ñormálizar y hacer reglamentos. Pero vienen
mi mente algunos peligros que es preciso evitar a toda costa.
A. Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles ~sOI}..rija_~os_
p~ el e~tado n~~yo~ de la sede e ingenieros especialistas que no conocen
CAPITULO TRES LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

58 59
----
~

o no procuranconocer la planta y que ignoranlosdeseosde las personas I

- - - - U;-c~mjunto de estos factores causales recibe ~L!.l.Q@!?ii9~.proceso.~-=-
que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos y personal de El término proceso no se limita al proceso El trabajo relacionado con
la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante diseño. compras. ventas. personal y administración también constituye pro-
la creación de normas y reglamentos engorrosos. Sí encontramos que cesos. La política. el gobierno y la educación son procesos. Todos pueden
muchas normas nacionales son insatisfactorias. podemos inferir que ser procesos; siempre y cuando haya causas y efectos o factores causales
se establecieron en condiciones como las descritas. y características. En el ce pensamos que el control de procesos puede ser
B. personas en elmundo que nacenpara hacerreglas. Gozan haciendo benéfico en todos estos procesos.
cuantas normas para amarrar a los demás, y creen que esto Ultimamente se ha visto cierto auge en las actividades de control total
es administrar. para Es difícil entender. Cuando de calidad (CTC). El CTC se está extendiendo a l}Q.tcles. tiendas por departa-
armonizan con las metas comunes. esas normalizaciones yesos re-
mentos. e ip.~t\}~~Itª§_-º_~_-L?Sº!l§ltn!t;;fLQn. que son diferentes de las
glame:I1l()S obstaculizan el reducen la eficiencia y pasan por
industrias manufactura tradicionales. Este fenómeno no tiene nada de
alto el factor humano.
raro. Pienso que la gente ha comenzado a entender el verdadero valor
Estas dos advertencias señalan el de en la normalización del CC;-
arnentacion. Ahora quisiera resumir mis ideas al respecto. /~ Nuestra opinión es que ~~)Ces~. o conjunto de factores causales. tiene __-__
III-5 el efecto aparece la derecha. El efecto. y al mismo que controlarse a fin de obtener mejores y efectos. Este enfoque
es alcanzar las características' de calidad. Las --pre,;{los problemas y los evita antes de que ocurran, razón por la cual lo
que aparecen en los extremos de las ramas son causas. En el ce llamaremos control de En cambio. si la persona se preocupa
las causas dadas en esta ilustración llaman factores causales. por el desempeño de su empresa solo de los hechos, por ejemplo
cuando al acercarse el final del mes descubre que las ventas no alcanzan
lo previsto y trata de intensificarlas rápidamente, este método se llama con-
trol de retaguardia.

Material Máquina Medición

--- El diagrama anterior muestra la rel~ción entre las características y los
factores causales, por lo cual lo he denominado diagrama de causa y efecto.

~./J
En el ce no podemos limitamos a plantear una meta y gritar: "jt~a..!?ajeE

V
t.:

4/ mucho. trabajen mucho!". Es necesario entender lo que es el control de

-procesos,ácrúefiarños'derproce;~o-(quees. un conjunto de factores causales) - - -
'!

'\ ---\ e incorpór~'-denrro del proceso' maneras de hace;~ejores productos,' fíjar

mejores metas y lograr efectos.Para facilitar este proces~d~r~~iocinioínven-

-¡Ji
I té el diagrama. En 1952 todos los procesos en la Kawasakí Iron Fukíaí Works
adoptaron este diagrama para hacer la normalización y control. Los resulta-
(Características de calidad)
dos fueron satisfactorios y desde entonces el diagrama se ha empleado en
muchas plantas en el mundo. Dr. Juran me honró en su Manual de ce
de 1962 poniéndole al diagrama de causa y efecto el nombre de "Diagrama
Hombre Método de Ishíkawa" y ahora se conoce con ese nombre. Por su forma también
ha recibido el apodo de "diagrama de espina de pescado".
T ,/ -El número de factores causales es infinito. Cualquiera que sea el trabajo
o el proceso que escojamos. podemos identificar diez s>_\.'_ei_nt~L~~.tC?~~~_causa­ / y.
I
les inmediatamente. Seria imposible controlarlos todos. y aun si fuera posible 1. ! •

Proceso resultaría muy antíeconómíco.

/ Aunque los factores causales son muchos. los verdaderamente importan-
Diagrama de causa y efecto tes, los que tendrán un impacto grande sobre los efectos, no son muchos.
Si seguimos el principio establecido por Vilfredo p'a:reto', todo lo que tene-
mos que hacer es normalizar dos o de los factores causales más importan-
DIAGRAMA 111-5
 CAPITULO TRES
60
tes y controlarlos. íMas _!i.r:;-i~l~ro. es estos factores causales
importantes.
""oí En esa consultar con persomls.~ºll-o~_d(}[ª~del proce-
/ -'---so'en cúestiÓn. c Tienen que
ser capaces de discutir_<:LpLº~~?_O de manera franca abierta, quizá en una
sesión de improvisación en grupo.fLas opiniones presentadas en esta sesión
deberán analizarse estadísticamente y verificarse de manera científica y ra-
cíonal. comparando con los datos disponibles (esto se llama '.u' n""'-' ..
0 .
$0$). La conclusión así obtenida ser comprensible y aceptable para
érp
~¡'todo0E;tees -ríITle rpaso hacia la normalización.jUltimamente la tarea
/ de establecer o revisar norr~_ª.§ ha recaído sobre los círculos de ce. dado
su conocimiento intimo del lugar de trabajo.
Me parece que la tarea de normalizar o reglamentar ~S.rl_~<:~~~\r~.IJ~~~_-_.
~. 'delegar autoridad a los subalternos. La clave del éxito es normalizar vigorosa-
- Iñeñteáquellas cosas que son fácilmente comprensibles y dejar que el subal-
terno se encargue de ellas.
Una cosa que debe tenerse es cómo manejar una emergencia.
Es preciso aclarar muy bien lo siguiente:
• ¿Quién debe hacer qué en una emergencia? ¿Hasta dónde llegala autori-
dad de una persona?
~ ¿De quién recibe instrucciones una persona?
He hablado de esto antes. pero debo reiterar. Las normas y los reglamen-
tos son imperfectos. Es necesario revisarlos constantemente. "Si las .!!2E!1lª?
y reglamentos recién fijados ~~ se revisan en un lapso de seis mes~. es
prueba de que nadie los está utilizando seriamente". Cuando la gente se
dedica a analizar los procesos y a revisar las normas. la tecnología progresa
y se acumula en la industria.
3. Dar educación y capacitación.
~ Los superiores tienen la función de educar y desarrollar asus subalternos.
Las normas técnicas y laborales pueden convertirse en reglamentos ex-
celentes. pero al distribuirlos a los empleados quizá éstos ~ los lean. O
si los leen. tal vez no entiendan el proceso conceptual subyacente en cada
reglamento o cómodebe manejarse. Lo importante es educar a las personas
que se verán afectadas por estas normas y reglamentos.
La educación no se limita a reuniones formales. Reunir a las personas
en un salón y dictarles conferencias puede constituir cuando mucho la terce-
ra o cuarta parte del esfuerzo educativo total. El superior tendrá que ~ducar
/ a los subalternos de manera personal. en el trabajo práctico. Una vez que
el subalterno ha sido educado de esta manera. se le delega 'autoridad y se
le da libertad para hacer su trabajo. De este modo. el subalterno podrá crecer.
LA E5ESC!l\ DEL CONTROL DE CAUDAl
/ Abogo por el control de calidad basado en la convicción de la bondad
de la gente. Si uno no en los subalternos sino que impone controles
estrictos e inspeccfo-;-cs frecuentes, ~..? puede ser_buen . Ese control
se basa en la convicción de que los hombres .son malos naturaleza. y
es un sistema que sencillamente no funciona.' Una forma de ideal
~rea una. situación en que cada persona tiene adecuada capacitación. es
digna ele confianza y no supervisión excesiva.
El hombre es bueno por naturaleza. Si se
en una persona confiable en se puede autoridad. Por eso
hiñca·pié enlaeducación. Mediante la educación y la capacitación los subal-
ternos se tornan confiablcs la amplitud dell control de personas
que un individuo puede supervisar directamente) se más y más. ML
ideal es que haya un supervisor para cada !QQ.. trabajadores. ¡como una
orquest~ en que el director aprovecha al máximo las cualidades de la mú~i:"':~
4. Realizar el trebejo.
Si todo se hace de acuerdo con el procedimiento antes. realí-
zaciÓn no debe ofrecer ningún problema. Pero reflexionemos sobre esto.
Se puede obligar a los subalternos a realizar un trabajo dándoles una
orden. pero esto tendrá tropiezos. Las condiciones cambian constantemente.
.y1'a5" órdenes dadas por los superiores nunca estarán al día respecto a las
situaciones cambiantes. Hago hincapié en el 'r.?1~JE~:~r2~I11~·en el ce esta
_ misma razón.
- - - - Elmovlrníento de cero qe;fecto.§ en los Estados Unidos fracasó. por mu-
chas razones-runa de ellas fue que el movimiento se redujo a un simple
ejercicio mental que usaba a la gente como JP'!.qu~fl~. olvidando que se
estaba tratando con sere~ h~m_a..nos./Otra razón de ese fracaso fue idea
de que si las normas se cumplen estrictamente. el número de defectos será
cero./Reitero que las normas Y-·l~s·regl~m~ntossiempreson. tnadecuados. - -
r-y que aunque se cumplan estrictamente. habrá defectos y fallas. ~a e~p~Ei.~~~_
l. ~~~ y l.?~~.?t!eza son los factores que compensan la imperfección de las nor-
1 mas Y los reglamentos.
' - Nótese que los problemas respecto de la realización aparecen en cada
paso de la administración y el control.
-'-'_.-'.-- 5. Verificar los crecías de la realización.
/'¿Cómo podemos verificar que el trabajo se esté realizando sin tropiezos?
.,. Dar una orden. imp;rtir-hlstrucciones o dar capacitación no bastan como
cumplimiento de la responsabilidad del alto ejecutivo, el gere"ñte o el miem-
bro del estado mayor. Hasta ahora ha habido muchos casos de gerentes
que dan órdenes o instrucciones sin una adecuada verificación.
 f I "'- 1

co .r-r·~_", (:......:. I cJ'J...-~ =.JO -<'--".0 (~/

CAPITULO TRES " LA ESENCIA. DEL CONTROL DE CALiDAD

621' 63
procedemos a decir constantemente "verifíquese esto y verifíquese la empresa. Pero las personas ubicadas en estos cargos deben verificar los
. no se alcanzará el éxito, pues esta forma de gerencia se basa en efectos desde una perspectiva más alta y más am pU~ Ñó' .~~ d~_be!!.. e~tI~_ . -::-.
;:)UIJUC-;:)I.U de que el hombre es malo por naturaleza. Ahora bien, la gerencia >--1 ~!1cim~ la tarea de e2'~mjn.9S, estos ÉlcJores causales. Quienes hacen esto
será no sístemade verificación. El "Iaíssez-faíre" están cumpliendo la función de un supervisor. por lo cual se 1cs denomina
'Q.9 convierte a un individuo en Lo ideal es que las cosas sucedan supetvlsores de división y supervisores directores.
trooíezos y sin necesidad de pero en la realidad no es así. ~-_._-

me ha enseñado que el ar.t,e de la ver~ficac:!ón ~algo.-º.lviQ§i!iO~_ 1'05 efectos.

por alto casi enteramente, y por esta razón tengo que
Otro método 'consiste en verificar un proceso °
por sus efectos:. ¡.,

es decir. observar las características que en el diagrama d~a·- .--

y efccto.lfíntre los efectos se incluyen los asuntos relativos a (índice
'. deaSTst~ncia. núme~Q_g.~ pI.:.0puesJas presentadas. etc.): cantidad;
~\.
cantidad de material. mano de obra. y IJU'.\...lJ\...lCl

__ .~
"'1 """ro-""""''' .... •__ ....;c..:•. '-'-. necesaria para fabricar una unidad de y costo.
que ocurren en cada UIlO de estos
el proceso. el y la administración.
. §j,los son inadecuados. que algq.raro ~~s:~de.~n algunos
de los y que allí. La función del gerente es descubrir
razones de la que radican en factores causales. Siempre
que el domine estos factores causales. el control del proceso no será
problema.
Hay ciertos puntos que se lJaman/Ínmtos de control. Son los que se jltf
~_---=-en}p~~~~ para veri[Lca~~.j~E9~!:~y la administración por medio de sus-----
__ .5:~. L~s personas que tengan subalternos necesitan puntos de control.
Un tener entre.cíuco.y.veínte de estos puntos. Los jefes
paso en la verificación es ver todos los factores causales de sección y superiores. al normalmente tienen de
~ otras palabras, examinar ca~~procesoo v.g. .' veinte a cincuenta puntos de control.
compras manufactura, 'para ver si los factores causales se han Debo aclararle al lector que se trata-de verificar por medlo'-de los efectos ~-­
_____ claramente y ~.!~~.Qni~IJ._~5?!.1..l~_12i~~~ fijadas. Hay que revisar --->-j\ Yl)o de verificar los efectos mismos. Para ilustrar. utilizaré el ejemplo de
factores causales identificados el de causa y efecto. la calidad.{ los y la administraciónpoi'iilca70~ae la
Para este es cada Sin duda. la experiencia calidad. Verificar la calidad viene a ser un acto de ins2ccción total-
demostrado que es muy visitar el de trabajo. Ahora bien, _.._. menteindependientedel cO.I}c_~p!P.g~._~2!~~~.oLEXaITÚnamóSiá calidad' pcgi
no basta ir. Hay que, un propósito claro y verificar 10 - ver cómo está oper<,lI}!=.tá proc~, Queremos controlar bien los procesos
se observa. comparando siempre con las normas y reglamentos. El nú- a fin de producir buenos artículos que pasen por el proceso sin tropiezos,
mero de factores causales es ilimitado y una persona no puede verificarlos Lo mismo puede decirse del control de costos y otros tipos control. Contro-
por esto dar prioridad a los más importantes o a los que lamos por medio del costo, pero r~q 1~®tr-º.!c!J:n.Q.~LeL~_QstQ._ n .l-;"" ._·~u ,_,o
ser Una lista de verificación resulta útil. Durante estas Dicho sea de paso, los efectos varían ~pliamente. Aun cuando una '.0-,

de verificación' tambiéñ"Se pueden descubrir fallas en las normas misma persona utilice los mismos materiales y aplique el mismo
causales que verificación se llaman "p~ método para producir algo, los efectos seguirán variando. Quie_Xlesp~.nsen __
bajo un proceso uniforme los efectos siempre son uniformes. se equívo-
~visaI Los factores causales ~ deleg~!se_~!Q.~_g~~~I?t~s _ _ Mientras haya pe!sº!l~s qu_~~pi~nj~º ~í. 110-estaremos -Hbres- de-1o-s - - -
->: - Algunas personas gozan verificando estos factores en detalle. qa!Qs_!a!?q§ en las industrias las plantas.
ocupando puestos de de división o directores dentro de En el CC. los efectos se registran secucncíalmcn te en una gráfica donde
 CAPITULO TRES LA ESENCIA DEL CONTROL

64
se anotan los límites de control asegurados estadísticamente. Mediante esta ,/Ahora. algunas de advertencia ba~ada.:>~n~~J
gráfica tratamos de descubrir las excepciones. Los factores causales son ili- cía y en mis obse rvac-¡o-n es:
mitados. Por tanto los efectos. tales como la ~aIidad. o la cantidad de produc-
ción y el costo. también-~;~i~m ampliamente. En-~tras palabras, los efectos A. No enojarse con los subalternos cuando se equivocan. En
tienen una,,~!s~rLº-llción.-U~arem'os e-ste-concepto estadístico de ;¡distrib~='-'--"- -- ellos les corresponde entre el 20 el 25 por ciento los errores .
----ción" para descubrir las excepciones (irregularidad). 'La herramienta que .: enojarnos. hacemos la verdad. Lossubalternos estarán
utilizamos para verificar la distribución se llama cJladro de .control. "propensos a darnos informes y datos falsos. Debemoscrear un ambiente
Para encontrar los factores causales extraños en el proceso y la adminis- en que los subalternos Informar sus propioserrores los
y superiores con entera libertad. Para evitar que 11)5 errores se repitan.
tración. por medio de sus efectos. debemos tener a nuestra disposición los
debemos procurar que todos los participantes discutan el problema.
'<:registros pasados del lote y demás datos/~Qué materiales y piezas se utiliza-
, B. Si usted frecuentemente tiene la excusa: "no sé". es porque no tiene
ron en este producto?¡lQuién utilizó qu~ equipos para producirlo y cuándo?
un concepto cabal del control. Cuando el control ;e lleva cabo cabal-
En otras palabras. hay que construir una estratificación rígida en el lote. mente el "y? ElO_ s~" desaoarece.
\) ---.-.:,' La estratificació~~s el concepto r.!lZI~ iD.:1J1ortante enel CC: Sin una
C. Tomada una acción. hay que verificar su efecto y
, f{c~~!Q"i!Jíg·(~a~~nI~c:·o~S_t~.ida no será-posibÚ~ efectuar análisis ni con- nuevo para ver si hemos larepetición de errores. Tenemos
troles. que remontarnos lo más atrás hasta el origen los nroblernas
Los efectos obtenidos mediante esta verificación se deben 9?Q~1,lJl!-º-ªL--._­ pasados. Aun cuando creemos hemos tomado acciones acertadas.
a las divisiones y a los trabajadores en cuestión lo más pronto posible. Se podemosestar equivocados. Es necesarioefectuarverificaciones en cuanto
deben encontrarlas razon_~s de las excepciones. y luego _o~up_~~~ prontamen- a erectos a corto resultados a largo
te de sus fac~.q~<;s _~al~~.élles. D. El control no significa qua. Si ponemos práctica
f ~ ................
la prevención de repeticiones. el progreso yel avance se notarán poco
._-~) Tomar la acción apropiada. a poco.

La revisión de los efectos para encontrar excepciones o situaciones extra-
-náS. -no sirve en ;i a~fos-inLereses deja empresa. ,Es necesario encontrar
. los f~c~ores Cat~~?i!:~; de las excepcíonesy ton~.~T la. accJó..~..apropiada._.... "-,
esta accíón apropiada es importante tener medidas para impedir que
las excepciones vuelvan a repetirse. que poner freno a las irregularida-
des. En cualquier caso. I~g bastaJ1él~er. ~n los factores causales: hay
que tratar de elimiIl.~ aquéllos que han ocasionado las excepciones. Los
.---,>,1 . aj~sf!;s_y Ja pr.ev~.!!.~ióI} de la repetición son dos cesas diferentes. tanto con-
o ceptualmcnte como en términos de las acciones que se han de tomar. Al
eliminar las causas de las excepciones que remontarse al origen del
problema y tomar las medidas para evitar que se repita. Es fácil decir "evitar
que se repita". pero esta prevención es muy dificil de practicar. La mayoría
de las veces las personas aplican medidas temporales para resolver un pro-
I blerna por el momento. La PT_cvención de repeticiones es un concepto tan
'--~¡ importante en el ce que deberé volver sobre él en el siguiente capítulo.
. .-rLo._ant~rior}::.~ ..un._es_bozo de 10 que constituye el centro]. Si el lector
Si en los seis pasos anteriores ~~_f.l1..QLean el proce-
so se convierte en control estadístico. Respecto a la calidad se convierte
en control de calidad e-stztd¡s-Úc~-y-~e~pectoal, costo se convierte en control
cstadístlco de costos.
Obstáculos al control y a las mejoras
Hay varios factores que impiden el control y las rn"Ir>lr",,, que de él resul-
tan. Esos factores suelen emanar de las personas. cuyas erradas
constituyen las causas principales., ACon-tinuación los enumero:
1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes; los que evaden
responsabilidades.
2. Personas que PiC!:1S<}I~ ql:e todo I_n~r~h~ blen y que no hay ningún proble-
ma; están satisfechas con el stetu quo y Ics_ f~H~ c~mpren_s~ó_n de aspec-
tos importantes.

¡
. desea saber por qué no se está haciendo un buen control, puede volver a
leer los factores descritos en los pasos 1 a 6. De ellos podrá inferir la mayoría
de las razones.
Sugiero que se sigan estos pasos cuidadosamente y que el lector vuelva
3. Personas que piensan que su' empresa es con mucho la mejor. Digamos.-_.
que son ego.cé1] trJ.cas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más
fácil es aquélla que cC?n,2cen. Personas que confían en su propia Insufl-
a observar ~ propio lugar de trabajo. ctente experiencia.
CAPITULO TRES

66
5. Personas que solo piensan en sí mismas o en su propia división. Perso-
¡, Z. nas imbuidas de seccíonalísmo.
Jng. A. Rodriguez Lupo
1, G. 6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en si mismas.
=-1 8. El desánimo. los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato.
Personas que nada saben acerca de otras divisiones. otras industrias,
el mundo externo o el mundo en .... ~ ...~.~..
10. Personas que siguen viviendo en C¿l. p~~j9..re.l!da). Estas incluyen "las I ICAPITULO IV I
personas únjcarncntc a_ asuntos comerciales. los gerentes y
ranajauores de línea sl~! s~nJ.ido común. y los síndicalistas Q~ctrinarios".

Para despejar estas actitudes erradas. los actívístas del CC requieren

La garantía de calidad
firmeza en sus convicciones, espíritu de cooperación. espíritu entusiasta de
y deseo adelantos importantes. También necesitan con-
en su para perseverar. y buenas tácticas y estrategias
superar dificultades. La calidad debe incorporarse dentro de cada diseño cada proceso. !'f.2
"Cuando se desea poner en nuevo, el principal ~~1!,g~ s~ pUfl..eJe 0"ea!"YJe.Ef81)te Ja in~pei¿dón.
de este esfuerzo se hallará y den.1I.:!c:u!~Ja propia El control de calidad que hace hincapié en le inspcccion C;S enticueáo..
Si no se vencer este no progreso". Doy fin
El concepto básico en el control es la de errores
a con una cita de venerable personaje de las tiras cómicas.
--:>-\ "Hemos visto al enemigo, y el
decir más?
es nos2.!-ros". ¿Acaso necesito
La esencia misma del CTC está en el control de calidad yen la garantía.
de calidad para el desarrollo de nuevos productos.
Elimínese la causa. la causa básica. J' ~ Jos síntomas.
Cuando todos los productos nuevos d~ una empresa tienen éxito y Jos
consumidores dicen: "Podemos comprar sus nuevos productos con gusto
\..v"""~JJL'u·', entonces se podrá decir que el CC de esa empresa ha alcanza-
do su madurez.

/

l. CONTROL DE CALIDAD
Y GARANTIA DE CAl,IDAD
La garantia de calidad es la esencia misma del control de calidad.
Las empresas japonesas se han por el principio de "calidad prime-
ro" al acoger y practicar el control total de calidad. Este principio le ha
permitido a la elaborar productos de calidad a bajo costo
con alta productividad. manteniendo así una ventaja en los mercados de
exportación. Los de especial conftabllídad, v.g. automóvi-
les. cámaras, equipos de televisión en color, grabadoras de video. y productos.
de hierro y acero, son acogidos por los consumidores en todo el mundo.
Las empresas que hecho hincapié en la "calidad primero" han podido
mejorar su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo. esto ha ocasionado
grandes aumentos de la productividad y a su vez ha permitido rebajar los
costos, 10 cual ha generado mayores ventas y utilidades.
En cambio, los gerentes norteamertcanos han buscado las metas a corto
plazo. Se han adherido al principio de·"utilidades primero" y al hacerlo
han perdido ventaja en la competencia con el Japón. Últimamente los paises
occidentales están dándose cuenta de este hecho y ahora se discierne una
tendencia en la prensa y en los círculos académicos hacia la idea de que
"Occidente tiene algo que aprender del Japón".
Este capítulo trata de la gerencia según~el principio de la calidad primero
o de la garantía de calidad. que constituye la esencia misma del control
'tótal de calidad.
Al ocupamos dela garantía de calidad debemos tener en cuenta tres
consideraciones importan te~.
1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de
los consumidores (caracteristícas de calidad reales). No se trata de cum-
plir las normas nacionales. aunque la empresa no podría hablar de ga-
rantía de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.
2. Debe expresarse Igual interés en el caso de productos de exportación.
Todo articulo despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias
de los compradores extranjeros.
El Japón ha despachado muchos automóviles a los Estados Unidos, lo
cual ha creado un desequilibrio en el comercio entre los dos paises y una
fricción comercial entre ellos.
LA GARANTIA DE CALlDAD
¿Por qué se venden tantos automóviles japoneses en los Estados Unidos?
La respuesta es muy sencilla. Los fabricantes japoneses han hacer
coches que satisfacen las exigencias del consumidor norteamericano y
la vez han garantizado la calidad de esos automóviles. Los
ses pueden hacer vehículos con el timón a la izquierda para
Estados Unidos (aunque en el llevan el timón a la derecha porque
el tráfico se desplaza por el lado Todos estos automóviles
de mantenimiento económico, libres de defectos y tienen excelente kilome-
traje. En cambio, los fabricantes norteamericanos no producen automóviles
acordes con las necesidades del comprador japonés. sino vehículos que con-
sumen mucha gasolina. se dañancon frecuencia. y tienen alto costo de mano
tenimiento. Las empresas norteamericanas hacen caso omiso del tráfico
el Japón y siguen colocando el timón a la izquierda. Algunas lo colocan
a la derecha pero sin los ajustes necesarios para que funcione correctamente
en esa posición. Noes extraño que nadie en el .Japón quiera comprar automó-
viles norteamericanos, salvo los muy pocos que insisten en tener un coche
extranjero por el hecho de que sea extranjero.
:3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía
de calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar
esta meta común. Si la compañía lleva a cabo la garantía de calidad.
podrá (al traer felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo.
lo que aumentará las cifras de ventas. y (b) ganará buenas utilidades
a la larga. lo cual será satisfactorio para los ejecutivos. empleados y
accionistas.
II. ¿QUE ES LA GARANTIA J)E CALIDAD?
·l En resumen, garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto,
de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo
tiempo con confianza y satisfacción.
Para qt!~e}S,lien.t~,~~IJlPr<~sºnfiado.debe tener cierta confianza en deter-
minado producto de un fabricante que haya ganado un buen nombre merced
a haber estado suministrando artículos de calidad por largo tiempo. Esta
confianza no se desarrolla de la noche a la mañana sino que requiere esfuer-
zos empresariales a largo plazo en materia de garantía de calidad. "Se necesí-
tan diez años para crear confianza en nuestros productos. pero esa confianza
se puede perder en un día". Este punto lo deben reconocer claramente todos
los que tengan que ver con el producto.
El siguiente punto es la satis!:?:.~~ón 'deLclien-~-~: El producto no ha de
tener fallas ni defectos, pero esto solo no basta, Es necesario asegurar.la -',
~'~ª-ltg9-.d.p~,C;iis,~ño, ,viendo que el producto sea realmente funcional tal como ?'"I"
el cliente espera. En otras palabras. el producto debe tener gr.§lS!~!:!~~S!!s.
CAPITULO· CUA TRO LA GARANTlA DE CALIDAD

70 71
La garantía de calidad es casi como un contrato celebrado l. Garantía de calidad orientada hacia la inspección.
el productor y el cliente. En este "contrato" se debe considerar la publici- 2. Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
dad que se le está haciendo al producto. Las promesas exageradas no son 3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos. ./11 e ,/
aconsetables. La satisfacción del cliente también de la presenta-
el contenido de la manera como el personal
y suministra explicaciones al cliente. y el len-
Garantía de calidad orientada hacia la inspecció-n 1'
que se Históricamente, la garantía de calidad comenzó haciendo buena inspec-
Cuando un espera utilizar un artículo por largo tiempo, signi- Como dijimos antes. esta modalidad se abandonó en el Japón.
fica que el ha de venderse con la premisa de que su durabilidad pero en Occidente muchos siguen que inspección equivale a garan-
será necesaria. Pero si se llega a dañar inesperadamente. es preciso sumí- tia de calidad. Creo que esto se debc a la suposición básica de que el hombre
nístrar las a cualquier ele! mundo. Siempre es nece- es malo por naturaleza. Nadie sabe estarán haciendo allá en la división
un servicio eficiente y de la venta. Espero que de manufactura. de modo que es supervisarla muy estrictamente.
empresas las mientras se esté Para hacerlo, la división de se independiza y aumenta su autori-
el el suministro de piezas cinco dad. En resumen, el énfasis básico es la inspección para dar la
del artículo: de calidad. En Occidente, pues. la proporción de inspectores a traba-
calidad, los altos ejecutivos deberán jadores de linea es muy alta. En la proporción suele ser alrededor
firmes que abarquen las
UUI'U'.U.;) dívísíonesi investigación, 'del cinco por ciento. y en algunas empresas apenas llega al uno por ciento;
<J.'-""u, diseño.
I-lACJl1 HJlH.. ventas y servicio. Estas políticas tamo pero en Occidente no es raro ver un índice del quince P'2r.ciento.
deben hasta los subcontratístas que suministran las piezas a Durante el periodo en que se hacía énfasis principalmente ~lL!.~nspec­
empresa, y hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá dar cíón. el ce correspondía a la de control de calidad de inspección.
de calidad si no todos, incluyendo todos Esto ocasionó varios problemas, que traen a la mente algunos puntos
subcontratístas o distribuidores. La Toyota Motors tiene un
LllJlI-lH_UUV0,
interesantes.
movnmento que el lema en la Toyota todos Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducen
~a.j. la calidad".
UIJlL1¿,UUIV.:J
la productividad global de la empresa. fabrican nada. La inspección es
necesaria solo porque existen defectos artículos defectuosos. Si éstos desa-
parecieran, los inspectores serian innecesarios.
nr, PRINCIPIOS DE LA GARANTIA DE CALIDAD Lo segundo es que en el de la posguerra el ce se ha promovido
con la idea de que la responsabilidad por la garantía de calidad incumbe
La responsabilidad por la de calidad incumbe al fabricante. a los productores. Sobra decir que este concepto beneficia a los consumido-
debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artículos que produce. res: pero el CC se ha extendido los subcontratístas y a los fabricantes
Si artículo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidad que en cooperación. Las y los materiales subcontratados
por la recae sobre el deberán tener su darantia de calidad de los proveedores (en este caso produc-
Dentro de una empresa. la resnonsaou por la garantía de calidad tores). Los compradores (por ejemplo ensambladores y usuarios) Inspeccionan
corresponde a las divisiones de d!~eño y y I.1_<? a la de i!lsp~cCJ.ÓIl._. en el momento de comprar. solamentesí dudan de la confiabilidad del pro-
última inspecciona los desde el punto de vista veedor. Si éste es confiable en materia de calidad. la compra puede efectuarse
clientes, pero no asume la responsabílídad por la garantía de calidad. sin inspección. Este es el llamado sistema de compra garantizada.
-- Ahora apliquemos este concepto dentro de una empresa. El productor.
o sea la división de manufactura, asume la responsabilidad por la garantía
- - - - IV .. ADELANTOS EN LOS METODOS de calidad; la división de inspección no asume esa responsabilidad. La fun-
DE GARANTIA DE CALIDAD ción de esta última es verificar los productos desde el punto de vista de
los consumidores o de los gerentes de la empresa. .
la de calidad japonesa cumplió las siguientes Nosotros seguimos la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza
y por tanto edueamos bien a la división de si esta división
 CAPITULO CUATRO
72
posee buena preparación y capacitación, controlará su propio proceso e ins-
peccionará sus propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso.
--_.>- Esto garantiza la calidad.
Esta ha sido la base de nuestro control de calidad desde el final de la
segunda guerra mundíal.
El tercer punto se refiere a la retroínformacíón que va de la división
de inspección a la de manufactura. Este proceso toma demasiado tiempo
y los datos no se estratifican suficientemente por lotes. No siempre es fácil
que la división de manufactura use estos datos para aplicar medidas tempo-
rales o prevenir la repetición de errores. Muchas veces. tales datos son simple-
mente inútiles. En cambio. si al trabajador de linea responsable por cierto
producto se le asigna la tarea de autoínspeccíón. la retroínforrnacíón es ins-
tantánea y permite tomar acción inmediatamente. Esta modalidad asegura
una fuerte reducción en el número de artículos defectuosos.
El cuarto punto se refiere a la velocidad de producción. Cuando el ritmo
se acelera. los trabajadores no pueden inspeccionar y habrá que considerar
la automatizada.
El quinto punto se refiere a la del método de muestreo estadís-
tico. Este método puede indicar un nivel de calidad aceptable (la calidad
más baja aceptable) como el uno por ciento o el 0.5 por ciento. Esto es insatis-
factorio para empresas que buscan alta calidad. v.g. las que pretenden alcan-
zar una tasa de artículos defectuosos del 0.01 por ciento o las que buscan
un control de ppm (partes por millón) con una tasa de defecto de una millo-
nésima parte.
El sexto punto se refiere a los muchos artículos cuya calidad no se puede
asegurar mediante inspección solamente. La calidad de muchos materiales
y aparatos ensamblados se desconoce hasta que se utilicen. Cuando una
empresa busca un control de ppm basado en una prueba de destructibilidad,
efectuar una prueba de confiabilidad o una prueba rigurosa de desempeño
resulta a menudo antíeconórnico e inadecuado para garantizar la calidad.
Por último. debemos señalar que la inspección realmente puede revelar
la presencia de defectos. sin que el resultado final sea una verdadera garantía
de calidad. Cuando se hallan defectos. la única acción que puede tomar
el fabricante es efectuar ajustes. el producto o desecharlo. En cual-
quier caso la productividad sufre 'tf el costo aumenta. Además, los productos
ajustados o corregidos son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contra-
rio de una garantía de calidad.
~li!?,I1_~~~b.~Y<1.-~tt¿~~t.q~. habT-!Sll1~!!l~p~cc.iC?r!ªr, e_n_pJjncjpi9.. t().QQ~ 105_
articulas. Puede ínspeccíonarse el despacho antes que el producto llegue
a manos del consumidor. o durante el proceso fabril: o bien puede realizarse
la autoinspección, o la inspección por parte de la división de inspección.
I Muchos paises en desarrollo despachan sus productos sin imponer una ins-
pección adecuada. sabiendo muy bien que enel despacho hay muchos artícu-
LA GAR.ANTIA DE CALIDAD
73
los defectuosos. Es obvio que esos se encuentran aún en la
anterior al control de calidad.
Garantía de calidad orientada hacia el proceso
Como dijimos antes. la garantía de calidad que depende de la '''''C'n&l'''''An
crea varios problemas. Por sus nosotros abandonamos ese enfo~
que en 1949, poco después de iniciar el CC en el Japón. su lugar U\.HJUUrr-
mos una garantía de calidad que hacía hincapié en el/control.de procesos-v
Estudiamos las capacidades de todos los procesos y que cada
uno de nuestros productos las normas de calidad mediante el
control del proceso fabril.
En el ce decimos que "la calidad debe incorporarse dentro de cada
proceso". Este dicho nació cuando deliberábamos -acerca de las diversas
facetas del control de calidad.
Una vez a.Q.optada la que hacia hincapié en el control de proce-
sos. no podíamos seguir exclusivamente de las divisiones de
inspección y de ce para cumplir la garantía de calidad. Todos tenían que
participar. Esto significaba que además de la división de tenían
que trabajar concertadamente las divisiones de compras. ingeniería de pro-
ducción. manufactura y mercadeo. cumpliendo así sus obligaciones respecti-
vas de CC. También significaba que todos los empleados. desde los altos
ejecutivos hasta los trabajadores de línea. tenían que participar. En otras
palabras. tenían que actuar todas las divisiones y todos los empleados.
Sin embargo. comprendimos que el control de procesos tiene sus límites
y que n9 podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de procc
sos únicamente. pues tal control ng podía ocuparse de los siguientes aspec-
tos:/~tiltd_adC!e los productos los _~onsumidort::~. en diversas
condiciones y con diferentes métodos de USO;;I~:!<--:t~so de los consu-
mídores.rgarantía de calidad en emergencias; y/problemas confiabtlídad .
en un sentido más amplio. Podría haber problemas' en proceso diseño
o desarrollo. que no se resolverían en la división de manufactura o
cíón: y por mucho que se esforzara una división en el control de procesos.
nada lograría si la selección de illªleriales era errada.
Por tanto. si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe
continuar, hemos descubierto que es indispensable tener una de
. calidad que comience en la etapa de ~rrollo 'de-nuevos·productos:'···"·
'
: Garantía de calidad con énfasis en el/~esaI'rollo""
de nuevos productos
Hacia final~gu9s años 50. el Japón empezó su garantía de calidad
con énfasis en el desarrollo de nuevos product.os./En cada PétSo. del camíno.r-r-' '
CAPITULO CUA TRO
----------------------- LA GAfMNTIA DE CALIDAD
74 75
~,

desde Ia- planificación de. nuevos productos hasta los servicios después de
la venta, se haría una evaluación cuidadosa y se aseguraría la calidad. Los
. _E~.?-:~~.~~E.::.JPlarlmca'clCln de nuevos productos. diseñe. manufactura de
subcontratacíón, compras. preparación para la producción,
para la masiva. ensayos de fabricación masiva. manufac-
tura, mercadeo, servicio después de la venta, y administración durante la
y servicio a los compradores. Cada individuo y cada división de la compañía
tiene que participar. .~ .
La garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos
ha tenido éxito. Ha llevado a la adopción del ~ontrol ~otal de calidad. que ha"
sido una buena herramienta para rectificar las distorsiones que de otra mane-
i'" ra pudieran existir en la sociedad japonesa. Ha sido necesario ~jer la trama I

transición desde producción inicial hasta la normal. Antes de entrar en i. ·(jentro de la sociedad japonesa vertical. y esa función la ha cumplido el CTC.
la de manufactura se efectuaba un adecuado análisis de calidad, ínclu- . --, -- Antes de seguir adeTañte~-(rebó-aclararque mi concepto del control de
'-''''''''''1... de conflabilidad en diversas condiciones. j\~í~ la--ga~~ -
':1'''
calidad no niega toda la importancia de la Pero debe entenderse
y ·ié iriéOrporaron' deI1tro._delod~.~Ly.!~~es~: ._ que por muy cuidadosamente que se inspeccionen los productos. siempre
Esta al dicho de que "la calidad debe ir~corpor~~~ se pasará algo por alto y se despacharán algunas piezas defectuosas. Es antíe-
conórníco depender de la inspección. por eso cada vez se está dando más
v ........... ,,,v .... Japoneses se cuentan entre los de mejor calidad al control de procesos. No quiero decir que al actual nivel de
en mundo. Esto es a los estrictos programas de garantía producción la inspección sea innecesaria. Por el contrario, últimamente se
de calidad instituidos mientras los productos están en la etapa de desa- ha presionado a favor de r~valua~._!a iI:!1portancia_deJª-lI!~p~~C;!QI].. Esta ha
sido una reacción directa frente al problema de responsabilidad por los pro-
gran importancia al concepto de g3!~!ia~ ca1L1ª-9 en el desarrollo ductos. y es necesario reunir datos al respecto.
de nuevos' productos. por tres razones: Básicamente, siempre que un proceso genere artículos defectuosos, y
si la inspección es posible. todos los artículos deben ínspeccíonarsc antes
no se efectúa una buena de calidad durante la etapa de dé despacharlos. El hecho mismo de ínspeccíonar todos los arf~igni.
de un nuevo producto. la garantía que se logre no podrá
=:.::;..:..;:..;.;.:::.
Iíca, desde que la garantía de calidad sea completa.
ser adecuada. De igual manera. por muy bien que progrese la garantía de calidad en
Sí una compañia fracasa en el de un nuevo producto. es una el desarrollo de nuevos productos, la empresa tendrá que seguir ejerciendo
- en peligro de quiebra. de nuevos productos debe un control cuidadoso sobre los procesos.
ser el asunto de mayor interés para empresa.
3. Si se efectúa de calidad en el d_~sarrollo de nuevos productos.
todas las divisiones de la empresa podrán efectuar el control y garantía
de calidad, Entre las divisiones que pueden intervenir están las de lnves- ~-0COMO MANEJAR LAS QUEJAS POR ENTREGA
tigación. diseño. manufactura de prueba. compras. sub- DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
contratación, ingeniería de producción. manufactura, inspección. mer-
cadeo y servicio de la venta.f El ce que se aprende solo en
la mente es prácticamente inútil,' La teoría y la práctica deben ir de Los artículos de mala calidad pueden producirse o despacharse de varias
la mano desde las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos. maneras. En esta sección trataremos del descubrimiento de defectos una
Como dicen los chinos: "Para conocer la realidad hay que buscarla vez que los artículos han llegado a manos del consumidor. En otras palabras.
,y actuar de acuerdo con ella". ¿qué medidas de garantía de calidad se pueden tomar ante una queja o
una manifestación de disgusto por parte de un consumidor?
Teniendo en mente estos puntos. c_a_d-ªy~~qu~.aJKu~eI].solícítami ayuda Pero hay otro punto aún más importante. Es el problema de las q¡¿eJé:!:~_
calidad en una empresa, justificadas que no llegan oportunamente a la persona indicada. ¿Cómo suce-
de desarrollo de un nuevo pro- de esto?
Este sistema ha mostrado su utilidad La primerarazón es que los consumidores no suelen Tal vez
f se si encuentran una falla un artículo costoso. como un automóvil,
mas para la de los artículos no dicen nada. En otras palabras. sus
quejas son latentes u acuitas. y cuando vuelven a comprar un producto
similar. simplemente optan por otra marca.
CAPITULO CUA TRO LA GARr\NTIA

76
Nosotros creemos que .:2.!- los productos de aC:l!..~flo con las Algunos gerentes y de mercadeo '-H.;.tU(H.H"l:::l
_ quejas los consumidores seguirán comprando. De allí la gran ím- menudo Q.cyltgn_ ¡~s qu_eja~ en un intento por baIIer_lo~
portancía de la información sobre quejas. Como vemos en el diagrama IV·¡, En este caso las reales de los clientes se convierten en
t ~~.~.~:~.P'~.~sª_g~b~ ~.t!:1-ª.LPf~.sitJvamcnt~ para convertir Iasquejaspotencíales. quejas potenciales dentro de la empresa. Normalmente. en las empresas
. _¡ ~~._~~j~!.t::'1.~~.~.{Debe los consumidores para qu!-~~.~, quizá sin buenos programas de CC.las quejas potenciales son
las reales. Estas últimas. pues. son apenas la del ."oho ..·....
1 utilizando una frase llamativa como ésta: "Aceptar un mal producto sin

1 quejarse no es nada bueno". Nosotros creamos esta frase hace más de 20
1 años y ha sido bien recibida. Muchas personas consideran que los fabricantes
son enemigos de los consumidores. Esto no es cierto. Desde que empezamos
a. promover el CC hemos adoptado la posición de que unos y otros deben
trabajar juntos para mejorar los productos japoneses. Los fabricantes hacen
lo posible por efectuar el ce, pero siempre hay errores humanos. Por tanto.
les pedimos a los consumidores que no s~aI) ~ó~il~ sino qu~ ~Jg~! lo que
piensan. como una manera de ayudar a los fabricantes a crear productos
de mejor calidad.
La segund~~zón es que determinada información sobre quejas que
se recibe elelos consumidores y usuarios. desaparece en alguna parte y nunca
llega a la compañía o proceso que produjo el artículo. Por ejemplo. una em-
presa mantiene una división de ventas en la sede. Si esta división. que recibe
las quejas. no las comunica a las divisiones de garantía de calidad. manufac-
tura y diseño, § if}Jo[.m-ªciQ.n desaparecerá. Las empresas tienen que estable-
cer un medio seguro .de dar retroínformacíón en materia de quejas de los
clientes.
/ El primer paso en el CC es convertir las quejas en reales.
Hay que reunir ínforrgacíón sobre las quejas y hacer que seconozca UUILHA\..U
I
l!l~1t~. Las compañías que nunca han hecho ce encuentran que al iniciar
éste. el número de quejas aumenta casi de la noche a la mañana. Esto es
natura}. Conciente o ínconcíentementc. las personas dejarán salir a la super-
ficie repentinamente cosas que han tenido ocultas. Cuando se da comienzo
a un programa de CC es inevitable que aumente el número de Esto
/ es señal-clara de su eficacia. Si sucede en la empresa. se deben tomar las
siguientes medidas para manejar el aumento de quejas. Se encontrará que
a medida que la calidad mejore. el número de quejas disminuirá sustan-
cialmente.
Rapidez y buena voluntad: cambio I110r productos buenos
La empresa debe estar decidida a resolver los problemas con
y buena voluntad. y buscar que se disipe el disgusto del consumidor.
Esto significa que/~~ la 50r:!!P_~!-~.debe cambiar el producto
defectuosopor otro bueno. Pero no se debe pensar que con esta acción el
-- '·as1.intó"queda clausurado. Como veremos luego, es necesario tomar medidas
para impedir que el problema se repita. y asegurarse de que no vuelvan

Quejas reales

./
./
- --- a llegar productos defectuosos a manos de los consumidores. Por esta razón,
el producto defectuoso debe recuperarse siempre a fin de establecer las cau-
sas de su mal funcionamiento y la realidad subyacente en la queja"
./
Además, de inmediato se deben investigar productos de la misma clase
que estén ya en el mercado, a fin de establecer si adolecen de los mismos
/ /""'---(RealiZación defectos. Si hay artículos defectuosos en el mercado. y especialmente si los
/ del potencial) defectos son críticos y amenazan la vida y seguridad. es preciso recogerlos
/ todos y cambiarlos por otros buenos. Esta es la responsabilidad del fabricante
/ que cumple la tarea de garantía de calidad.
I
/ Quejas potenciales Determinación del período de garantía
Precio del producto (escala logarítmica) Es preciso dejar en claro que dentro de cierto plazo de meses u horas
después de vendido o despachado un producto. laempresa se c01Tlpromet~rá
Quejas reales y potenciales el
~~~~pararl~.§Jn costo. Esto no signlñóa que cumíto-rñás"largo-sea per{()do~'"''
mejor. Las personas que desconocen el CC dirán que el periodo de garantía
DIAGRAMA IV-1 o de servicio gratuito debe prolongarse. Empero. tal extensión puede
'::APITULO CUA TRO .' LA GARANTIA DE CALIDAD

78 79
a ser injusta para los clientes. Por la mayoría de las mujeres solo ___::.Jeng~aj~ comE!!psible para un ~ño ~.. q~i!H9 añ9..º_~ <::!~[l~.!lt~l· La redac-
usan su de coser unas cincuenta o sesenta horas en toda su vida. ción tiene que ser sencilla y clara. . .
Por tanto. las nunca se dañan. Otras mujeres cosen por negocio
.y utilizan la entre dos y tres mil horas. Es natural entonces que Suministro oc piezas pOI' largo tiempo
ésta se desgaste se dañe. Los fabricantes normalmente ofrecen servicio
de lo cual que el precio de la reparación ya Los bienes duraderos pueden utilizarse cinco. diez o aun t]~eint~ail0S ~_

está incluido en de venta. Esto beneficia a las personas que cosen por o más. Mientras clientes que sigan utilizando. los fabricantes están
ll .... ¡'éVl..,IU. pero no a las demás.
en la de suministrar de En el caso de ciertas
parece que el cliente debe tener el derecho de escoger si desea o rnáquinas eléctricas. el decreta que las deberán suministrar-
el costo reparación se dentro del de compra. Por se por un determinado: pero los fabricantes deben suministrar piezas
cierta se vendería por 100000 dólares sí no incluye serví- por un tiempo bastante mayor, a fin de ganarse la confianza de los
costaría 120000 dólares si tiene tres años de servicio gratuito; consum idores.
000 dólares si se garantiza servicio por todo el tiempo que
v'" .
tenga El servicio de la venta debe considerarse
un contrato entre cliente y fabricante. El caso resultará más claro _GCOMO EVITAR QUE LOS ERRORES SE REPITAN
si señalarnos que no haber un mismo acuerdo de mantenimiento gra-
para taxis para automóviles de turismo. Lo más importante en el control y la de calidad es impedir
que los errores se repitan. El Dr. Deming habló de un ciclode calidad que
va de diseño a producción. de producción a ventas. de ventas a investigación
de indemnización por contrato de mercado. y luego de ínvestlgactón de mercado nuevamente a diseño.
Toda disposición necesaria relativa a indemnizaciones deberá estipular- Es un proceso continuo de diseñar y rediseñar. que mejora el nivel de calidad
se claramente a firma contrato. -- previniendo la repetición de errores. A veces el y los medios de comu-
nicación aseguran que determinado error no se repetirá o que se ha impedido
su repetición mediante un ee efectuado sin tales esfuerzos continuos. Tales
Puestos de servicio afirmaciones son de dudar, pues representan la aplicación de medidas tern-
porales pero no de curaciones permanentes. Es fácil decir que el error no
Para bienes duraderos que se usar durante unos cinco a diez volverá a repetirse. pero las buenas Intencionestienen que ir acompañadas
aiios. el fabricante- asumir la por el mantenimiento de un estudio. cuidadoso, seguido de acciones. apropiadas basadas en dicho
y el suministro de a fin de que la capacidad del producto estudio. Sin tal esfuerzo no se puede impedir la repetición de ~lT~r~s ni
'-''''''' ....v r
c; ....,y que en caso de un daño. La práctica poner freno a los e.Tr2r~s del pasado..
es formar una red de puestos de servicio en todo el mundo y dotarlos Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medldas para impe-
",voJ bien capacítados.íl.os fabricantes norteamericanos de autornóví-
L .........
dir la repetición de errores: '
el servicio en manos de los talleres y otros establecimientos in de-
Pc:r ta n 1:.-0, nQ.. brindan 1:1_n adecuado a sus clientes. A. Eliminar el síntoma. -(. -c .~-(
B. Eliminar una causa. ,;;;;.,..... !; ,'"
Manual del propietario y lista de verificación C. Eliminar la causa fundamental. .1, ..,.¿........ ~- .... , .. ~"- t.rc~• ..,.~ • .L .... ' ••

El mal uso. así como los métodos de utilízación errados v las revisiones En realidad, solamente las medidas B y e impiden la repetición de erro-
inadecuadas son factores que causan defectos o daños en un pro- res; pero si no se toma el paso e, no puede haber verdadera prevención.
ducto. Por tanto, todo producto vendido. especialmente si es duradero, En cuanto a la medida A, es solo temporal.
llevar instrucciones de uso e instrucciones acerca de las revisiones periódi- - - Explicaré lo anterior citando.un caso de mi propia experiencia, ilustrado / "
cas. Esta es una obvia del fabricante. Los textos deben redac- en el IV~2. Cierto dispositivo iba unido a una máquina por medio
tarse de manera y útil para el no especialista. Escójase un de cuatro pernos. Se recibió la de que el número uno solía romo
 CAPITULO CUA TRO
80
o ~---_._
4
3
O
•
Dispositivo
O
2
DIAGRAMA IV·2
perse, de rnodo que/se cambió por uno más grande. Luego se rompió el
número dos. Entonces/se decidió que los cuatro pernos deberían ser más
grandes. Parecía que el problema estaba resuelto. pero no fue así. La siguien-
te queja era que/una placa de hierro que portaba el dispositivo, se partía
en dos. de moclo que se cambió por otra más gruesa. Entonces la empresa
anunció que había logrado impedir la repetición del problema.
La empresa si eliminar los fenómenos ele ruptura de los pernos
y de la placa (ejemplos de A. atrás). pero se lim itó a aplicar medidas de
emergencia. No había prevenido las repeticiones del error.
Resolvimos estudiar el problema más a fondo. Descubrirnos que la vibra-
ción llegaba hasta el dispositivo y causaba los fenómenos de ruptura. Sin
I
Ji" eliminar vibración), la empresa había utilizado pernos más gran-
des y de hierro más gruesas. Algún día, la vibración afectaría
el dispositivo mismo 10 dañaría. La única medida de verdadera prevención,
según se indica en D, atraso era eliminar la vibración. Aplicar una medida
temporal equivale apenas a aplicar un ungüento en un salpullido. El ungüen-
to puede mitigar el malestar del paciente. mas el salpullido aparecerá en
otras partes del cuerpo. Esto es porque no se ha eliminado la causa. Si el
estado del paciente no cambia. es posible que el salpullido no desaparezca
nunca.
. ' Supongamos ahora que se elimina la vibración. ¿Significa esto que se \
ha cumplido la medida C? No. no significa que se haya eliminado la causa
fundamcntal/¿P!2!_q~~(!a. _~r,np~~~~_!!º_ detectó la vibraciq~~IlcL~P.~!:J_ó_+_,~
/" -J_~_._~Lm1~2-~}0 en ~~.~tap.ª.,d~ d~§~r.iollo? Aunque la vibración se eliminara en
I
- una etapa posterior, esto no impedirla la repetición del problema. porque;
puede surgir un error similar en el desarrollo de otro nuevo productoj Es ;
obvio que en el desarrollo de esta máquina se hicieron varias pruebas. ¿Por:
qué los operarios no pudieron prever la vibración? Evidentemente, las prue- :
bas fueron Inadecuadas.
LA GARANTIA DE CALIDAl
5 ¡La compañía suprocedtmíento de y rl""'::1':lr""r\,
romper
_._-
-----... '. .-... capaz de indicar la presencia de vibraciones que nr'ri e-i:,. .....
pernos.JLa única manera de impedir que se repitan los
es volver a los fundamentos y r~~xami,l!-.ar:Ig ~ paso a paso. Es índtsuensa-
.-'- b1e remontarse hasta 'el"aésarrollo de los procedimientos de
modificaciones durante las primeras etapas del desarrollo del
es la única manera de eliminar la causa fundamental que aparece atrás en C.
¡las
Hablando en términos más generales. la eliminación de la causa funda-
mental guarda relación directa con las mejoras/en la admin~tración y en
importantes.
Por ejemplo. la calidad no mejora si la empresa solamente se interesa
en las funciones cumplidas por los trabajadores de línea. I.. a calidad incumbe
Esta
a todos. y la compañía deberá esforzarse por lograr calidad en todas
SUS divisiones. desde diseño hasta ventas y servicio. También deberá procu-
rar una mejor calidad de desempeño entre todos sus empleados,
y trabajadores de línea. así como su personal de ventas. Si la compañía
no toma estas medidas. no podrá seguir manufacturando buenos productos.
Esta es la razón por la cual hemos insistido en el control total de calidad.
Otro tanto puede decirse del control de procesos. Cuando en cierta em-
T
presa las cosas se descontrolaron. los trabajadorc's analizaron la causa y
descubrieron que se habían usado por error materiales que no correspondían
al proceso, Se usaron entonces los materiales correctos empresa
que así ya no se repetiría el problema. Sin embargo, esa es una medida
temporal (paso 1) Yno una medida preventiva de la repetición. La compañía
-~. / ha debido analizar por qué se emplearon materiales ínaproptados y ha debido
tomar las meciidas elel caso: como no lo hizo. es probable que vuelva a ern-
plcar materiales inapropiados. Tal vez la solución sea hacer más la
hoja en que figuran los materiales o cambiar el lugar de almacenamiento;
pero hay que tomar estas medidas para asegurar que no se repitan los errores.
:>- El siguiente pas~ es iniciar el proceso de razonamiento lateral, es decir.
aplicar: un razonamiento similar a una situación análoga que surja en otro
sitio. Así, en relación con los demás materiales, ¿están almacenados en sus
lugares correspondientes? ¿Están bien controlados? Si se asegura el uso
correcto de los demás materiales. la compañía habrá dado el primer paso
para eliminar las causas fundamentales, como se indica en el paso C. Reite-
rando, una medida temporal no es una medida preventiva. Es cierto que
el error -puede corregirse por er momento, 'pero esto-ño' es una curación.
Las personas que se dan por satisfechas con tal solución a medias son las
que no quieren molestarse con la tarea más laboriosa. que es buscar l<?~__. _
factores causales. Prefieren dejar las cosas como están. cuando sus débiles
~:sfuerz-os de análisis les fallan,
Hay quienes dicen que. "pasado el peligro, no hay de qué preocuparse".
1':1 evitar que se repitan los errores es tarea dificil. El enfoque que he esbo-
...~ .
CAPITULO CUA TRO
,--------------------------
Ing. A. Rodriguez Lupa
en el control y la garantía de calidad. Pienso que el
no solo en el control de calidad sino también en
la en la vida personal del individuo.
los errores. Es posible que esto tome
.Y se paso a paso, este enfoque hará mejorar
tccnoiouia y la calidad de nuestra vida.

GAPITULO Vi
El control total
de calidad

.1 El ee es responsabilidad de. todos los empleados y de todas las divisiones.

:' El eTC es una sctivided de grupo y no lo hacer los individuos. .""', ¿-

Exige en equipo. ''';':'

El C'I'C no fracasará si colaboran todos los miembros del equipo. desde
el presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de ventas.
En el eTC Josgerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusiones .~~
y critices. Mejor estar nrennrsutos,
Las actividades -de los circulos de ce son parte del CTC.
No confundir los objetivos con los medios empleados para alcanzarlos.
-E! CTC !?.O es una droga milagrosa: sus propiedades r¡ecuerdan más las
hierbas medicinales chinas. '
 ......«- - ... ,..::-.. ;';,¡,- ...... -.;..._...... -- _c:..:-.-_ -.' ; ... '. /~

./

EL CONTROL

{ del Dr. Feígenbaum, y l}Q. e~ a~í. Por esto he denominado nuestra modalidad. *
)···.·eontrol total de calidad al estilo japonés": pero esto resulta demasiado
En el simposio de CC realizado en 1968;-acordamos utílízar-el término~·con-· .~
trol de calidad en para designar la modalidad ianonesa.

1 l. ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

. El control de calidad con participación de todas
las diIV~{ Slones
-
,/. / -€' ¡y., P 1
.r
c... c....'.:r...c.-
- ¿-
7'

Aunque empresas e individuos citen interpretaciones diferentes. el con- ¿Qué significa "control total de calidad" o "controlde.calidad toda-
trol total de calidad en términos amplios. el control de la adminis- /'
,,::" -la empresa'v? Esto significa sencillamente que todo individuo en cada divi-
tración misma. ..-----------.---.--------.
la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el
~. -------ETconcepto de "control total de calidad" fue originado por el Dr. Armand . ~~!9.§l.9.jÁsigñar t:spe:.c..la.!Js~a~ de ee en cada división, como lo propuso Feí-
V. Feígcnbaum. sirvió en los años 50 como gerente de control de cali- genbaum. Ilo ~s_suJi<jeDt~./En el Japón. la relación autoridad línea
dad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado
la General Electríc en Nueva York. Su articulo sobre el control total de calidad especialistas en CC)tengan mucha voz en la operación de cada división.
se publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. Luego / Para contrarrestar esta situación, hemos optado por ~9J.JG.m: aGada m.ie.JI1l).r.9__..:........_
I
siguió un libro publicado en 1961 con el titulo de Total QuaJity Control: de la división ydejarque ~':l~a persona.aplíque y promueva el eC.·Nuestros
~ ._~E_'ng~e~in~nd M8J?agement. ..--d------e-e-----f_. -- cursos de CC están bien definidos, y hay _c!-!rª()~_e:sp_e~~~~~spara las diferentes
;;j egún r~ige!:Lau..m.
b el control t.otal ! e calidad ( T ) puede de lnirse divisiones. Por ejemplo. hay cursos de ce para las divisiones de mercadeo
como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo ·--y-·decámpras. Al fin y al cabo, "el ec empieza con educación y termina
de calidad. mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados con educación".
por los diversos ,gruJ2E.~ e¿; una organización; de modo que sea posible produ-
cir bienes y servicios a los niveles más económicos..Y_q~~_~~~~~p-ª~Lº_l~~_. / Control de calidad con parttcípacién de todos
._~C?-T1}~-p~~n~_sat!:'~~~.i~~...9~_losc liwtes"j El eTC exige la participación de los em/ptéádos Í/~ ,5.•: e. c-¡ e... 5
I .
.' - - todas las divisiones. incluyendo las ele mercadeo. diseño, manufactura, ins- ,/ . /"

',;' peccíón y despachos. Temiendo que la calidad. tarea de todos en una empre-
sa, se convírtíeraen tarea de nadie. Feígenbaum sugirió que el C'I'C estuviera
respaldado por una función gerencial bien organizada. cuya única área de ¡¿-
especíalizacíón fuera la calidad de los productos y cuya única área de opera-
ciones fuera el control de calidad. Su profesionalismo occidental lo llevó
,3 abogar porqu~ el eTC estuviera en manos de especialistas.
La modalidad japonesa es diferente de la del Dr. Feígenbaum. Desde
1949 hemos insistido en que todas las divisiones y t.odos los empleados deben
participar en el estudio y la promoción del CC. Nuestro movimiento jamás
ha sido exclusividad de los especialistas en CC. Esto se ha manifestado en
~. - - - todas-nuestras actividades, incluyendo el curso básico de CC para ingenieros,
y los seminarios del Dr. Deming para gerentes altos y medios (l950). así
como el curso para supervisores transmitido en 1956, y el fomento de los circu-
las de ce en 1962. Hemos promovido estas actividades bajo nombres díver-
J tí§) sos, como control de calidad integrado, control de calidad total. control de
t_ calidad ~_r:u?-ªI.~~lP~c.!.ón__9~-iodO_s. ét<;-Oe estas expresiones,Iamás utilizada
ha sido "control total de calidad". Pero cuando se emplea esta expresión
en el exterior, muchas personas creen que estamos imitando la modalidad
Nuestra propia definición del control de calidad en toda la empresa. ha
sufrido ciertas modificaciones. En un principio. la participación total incluía A~
únicamente al presidente de la empresa. los directores. los gerentes nivel
medio, el estado mayor. los supervisores. los trabajadores de linea y los vende-
dores.Pero en años recientes la definición se ha ampliado para abarcar a
los subcontratístas. a los sistemas de distribución y a las compañías filiales
. (keiretsu). El sistema. desarrollado en el Japón. es d.iferente de lo que s~ __._... _
está practicando en Occldente.!En-Ta:-CliTilii:erpresidente ~!~, iuibió -de
la Ú}"súndeñ-éia deiCOñtrol ejercido por medio de ~spt:.c~l!?t~s y abogó por
un esfuerzo concentrado de obreros. especialistas y dirigentes. Esta modali-
dad se acerca más a la nuestra. Parece que en el Oriente hay cierta manera
común de ver las cosas.
,I ¡~l control de caHdad:~llit·egrado,.
. . ..
J::: cG{ ~ e Cnfrn...¡ e ¡r.~¡.;- Ce
Al realizar el control de calidad integrado. es importante fomentar no $
solo el control de calidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el control
de costos (de utilidades y precios). el control' de cantidades (volumen de
 v. 4
,,",--..4L "i._.~,..~ L.-<- - - ~~ _.- l·tI-...·~G~ ..' -.......a.- ")<- .i\
,2 "~,..J'" i .......... l..(.:,;.~ '/ :./;>-.. .". I \:::::¡ , EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
CAPITULO CiNCO
------------------- 87
86
ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Este
método se basa la suposición fundamental del ce. de que el fabricante
desarrollar. y vender artículos que satisfagan las necesidades
consumidores. no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños
nlantlícación de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente,
qué utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos proble-
De esta manera. los efectos del ce son fáciles de prever.
cuanto a cantidades. si éstas no sc conocen con exactitud. se descono-
tasa de defectos y la de correcciones. y el CC no progresará. Inversa-
si no se promueve el ee activamente ysi no se determinan la norrnali-
el índice de rendimiento, el índice operaciones la carga de trabajo
UlLlHL.ClU,V.::>. no habrá manera de encontrar Jos costos normalizados y por

efectuar control de costos. De igual manera. si

de defectos varía muy y si hay muchos lotes
\. . . . ,aL"lUV':>, ~o ..P.QQrá hacer control de la producción ni de las fechas
entEeg~jEn pocas palabras. la administración tiene que ser integrada:--
control de costos y el control de cantidades (fechas
""~"~~"~~ ~ .~.~.!!.1lJep~1:LdientesJNosotros realizamos el control
núcleo de todos los esfuerzos. y por eso también
metooo como control de calidad integrado. 'Cuando cada
compras, manufactura mercadeo) cumple actividades de

En síem pre se
calidad tanto de productos como de servicios. Por tanto. se ha hecho
tiendas de departamentos. en líneas aéreas yen bancos. Esto es conve- Control de calidad en toda la empresa
En el traduciendo el término "control de calidad" como hins-
kenri con el término hin que "productos". sin quererlo h~;;os DIAGRAMA V-1
creado el control de para nuestro sector fabril. "En
tres últimas décadas el Japón ha hecho hincapié en la calidad de los
~n5.i-y'~~.ªc~~.i~~d~L~l ~iK~~S!~ª_(tq_g~._Q.º y de la buena calidad y los buenos
VUIU\",I.V':>. en su fabricación a bajo costo y en su exportación, y esto ha r:
servicios. entra en juego el·segundo circulo. Este representa el control de ;.::..-
conducido a un mayor nivel de vida en el Japón. En retrospectiva. fue conve-
~. calidad definido más ampliamente. para incluir las cuestiones de cómo efec-
niente incluir el término ~í.!.J. (productos) dentro de la palabra que designa
tuar buenas actividades de ventas. cómo mejorar a los vendedores. cómo
calidad.
hacer más eficiente el trabajo de oficina. y cómo tratar a los subcontratistas.
Sin em.bargo. quiero aclarar que ~IJtl.r~"!.~.!1_<?_~.?lid-ªJ!signlfi:~a calid-ª-º y -----y-Si ampifiÍüoseI sigrlificado aun más, se formará el tercer círculo. Este 3
s~.<:~~l.end~ l~_~aJ!~~~ en las oficinas, en las industrias hace hincapié en el cOIlt:!0l de t..2~J?-.§. ~ases,?el trabajo. V.W.izaelcírculo
.__'.__-.::..;; y. ~_e! sector financ~~~o...
...., PHVA (planear. hacer. verificar. actuar). haciendo girar su rueda una y otra
expresar este concepto suelo valerme de un diagrama (ver diagrama
-Y-¿zpara impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. Este trabajo _ .
;:"':-'; •.:.=;~.::..:::.._ del eTC está en el círculo central. que contiene la garantía
en su acepción mjls estrecha: hacer un buen ce de los
__>['. corresponde a toda la compafIía. a cada división ya cada función. También
los individuos deberán participar activamente. I _ . •-
Vu.U.~'l".' de la empresa. En la industria de servicios. donde no se
El ee japonés 0_a_?Jºº ~~forJUI1.~d_º_~n_gl:l.c;J1j§t9Ii~amente. una vez mejora-
...........,J". garantía de calidad significa asegurar la calidad de los
da la calidad. el control se ha realizado eficazm~I2~~._gi~ando.l~_r.t¿~_~la del
Ice,'""roiri,...;,...,;",··"'" En el desarrollo de un nuevo servicio. v.g. nuevas cuen-
circulo PHVA. Esto ha contribuido a la repetición de errores.
tas cornentes o nuevos contratos de seguros. es preciso asegurar la calidad. I
 /.~ e:..."'04 ~ ¿~C.
EL CONTROL TOTAL CAUDi\[
CAPITULO CINCO

88 89
:.::.•..t:.::::::..:..:c.:::.-::.::.=:::,.:::._-~-:::::..::::.
de una empresa en relación con los. tres (1) participación plena de los (2) énfasis la solución de
dectsíon corre3J~!1E~ al presidente ~~1é!-cOIl1pa~ I problemas que contribuya a las uttlídades, y (3) de modalida-
i s:
. -: J}_~a. tornando en cuenta
I ésta. Luego debe comunicar su des y métodos estadistícos (Tokai Chemícal Industries. Ltd.,
.. Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos
decisión a toda la empresa. De lo contrario. las personas empezarán a discutir
innecesariamente acerca de la definición del Ce.jAlgunas compañías japone- tan un crecimiento sostenido. combinando las creativas
todos los empleados. y con la meta de alcanzar la mejor calidad
sas se valen de los circulas segundo y tercero con definiciones más amplias.
mundo. Para desarrollar los más modernos mejorar nuestro
Otras i con la garantía de calidad como esencia, sistema de asegurar la calidad IPentel Co., Ltd.. 1976).
at.~l1qu~ a menudo que .su control d~_ca.Up-~ es tojal. Una palabra
,. Para crear un lugar de agradable y mostrar respeto por la huma-
de advertencia para aquellas empresas que emplean las defínicfones más '
nidad mediante los circulas de CC con participación de todos los míern-
amplias. lo que hagan, f!..o ci~ben q!vLdall3:~~eIJG!amiSm(ldel.G!~._._~~ 1..( bros. Para suministrar en yen el exterior transmisiones auto-
que es la garantía
- ..-.----.-' ._._....
de.._ calida~
~--,_
y el CC para el desarrollo de nueyos productos. -~}(
..".. ,,-.-...- ·-..·..- - - - - - - T · · · - - · · - - .. -··-···· "-.",, ".'--'-'--'-_.-.' máticas de calidad superior a las normas internacionales
Dicho sea de paso, las actividades de los¡círculos de ce deberán realizarse 2' pero a menor costo. y que tomen en cuenta los requisitos
li .+
siempre como de actividades de control de en toda I~1.cmpre" de clientes y usuarios. I'ara alcanzar la empresa me-
~~,ª.·El c{IT'~tÚ) de ce debe considerarse como un círculo que atraviesa a todos diante las mejoras en el control administrativo. y contribuir así
.105 demás. 'Las actividades de los círculos de CC Q2 bastan por sí misrrlas nestar de la sociedad (Aisin-Wamer Límlted, 1977).
para efectuar el eTc.j§l no hayparttcípacíón de L.~" ger~l1~ia .alta Y..l11edlª 1) Para mejorar la salud y el carácter corporativos de nuestra empresa.
¡
y del estado mayor,- las actividades de los" círculos de ce no serán _.,
duraderas.
., , -... --,
para mejorar la calidad de nuestros productos y para incrementar nues
I Empresas de todo el mundo están siguiendo el ejemplo japonés al instituir tras utilidades (Takenaka Kornuten Ca .. Ud .. 1979).
actividades de Ce:-te!119" qt!!: en muchos cas¿isri"o durar::\nTsJ nose toma --- 11 Para establecer una empresa cuya salud y carácter
----
-->. en sedo el concepto de control de calidad el1.J2s1~ k~~!!.1J)res,?y'sj noparticipun . competitivos y viables dentro de cualquier camblo cn el medio comercia!
....--;> !~_geren~ia alta~ y media y el estado mayor. .. . (Sekisui Chernícal Co.. 1979).
' -Lo anf€i:iof-é"S lo quelTamamos control de calidad en toda la empresa ~-- Para alcanzar las siguientes metas: (a) Asegurar el desarrollo del control
l
o control total de calidad. Los dos términos sonTntercambíablcs." de calidad. Para poner en oportunamente las metas relaciona-
das con los productos. de acuerdo con las políticas de la empresa. es
preciso combinar y organizar los esfuerzos de todos los empleados: (b)
/ -r.. z: ;':'J Fortalecer el control. Todos los colaboradores tienen que poner en prác..
11. VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ¡: ...
tíca lo que han aprendido sobre los métodos y aspectos del control de
calidad y lograr mejoras en la calidad del control en cada aspecto de
¿Por deciden las empresas instituir el eTC? He dado mis respuestas las actividades empresariales: y (e) Cuidar los recursos humanos. Para
en la revista Engirieers (abril de 1980). en un informe titulado "Management mostrar respeto por cada empleado como individuo. la empresa debe
Ideals of Companies Receívíng the Deming Prtze". Las empresas que han crear un lugar de trabajo digno del esfuerzo de todos. mediante el desa-
recibido el premio Demíng de aplicación están todas a la vanguardia del rrollo y aprovechamiento de los recursos humanos y mediante el trabajo
control total de calidad en el Japón. A continuación transcribo un resumen en equipo (Kyushu Níppon Electrtc, 19791.
de n.Ji. informe. en que se esbozan las razones por las cuales estas empresas
decidieron adoptar el eTC: No podemos dar más ejemplos por falta de espacio. En general. em-
presas que han recibido el premio Demíng. incluyendo aquéllas no mencio-
• Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones, con verdade- nadas en lo anterior, tienen los siguientes propósitos en común:
ras capacidades tecnológicas y de ventas [Rlcoh Ca.. Ltd., ganadora
del premio en 1975). l. Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa: casi todas
e Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados, las compañías toman este punto con mucha seriedad, El Japón ha entra..
y para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza do en un período de crectmíentoeconórntcosostenldo pero menos acele..
de nuestros clientes (Riken Forge Co., Ud .. 1975). rado. Muchas empresas. pues, consideran que deben comenzar desde:
.. Para Incorporar Ia calidad dentro de productos que satisfagan siempre el principio y utilizar el CTC para fortalecer su salud y carácter corpora..
a nuestros clientes. Como manera de' hacerlo. realizamos el CC con Uvas. Algunas fijan metas específicas mientras que otras no las artícu-
CAPITULO CINCO
EL CONTROL TOTAL DE CA~IDAD

90 91 •
~ lan, Como he dicho con frecuencia. ~L~C ~ cs>n~st~ el!.. dar P<:!.~t2s._. __ <{. métodos estadísticos. Esto es un error. Los métodos estadísticos son
Los empleados no podrán actuar si solo reciben iI]st~uc~io..!!e~abstrac-, _ la base del ee y es necesario que las personas en las divisiones apropia- __
alta debe exponer sus metas claramente. señalando das los dominen yutilicen. trátese de técnicas avanzadas o de las siete
carácter die la empresa requiere modificación y qué aspecto herramientas sencillas del ee. - .
debe mejorarse.
2. Combinar los esfuerzos de todoslos empleados. logrando la participa- Esos siete puntos son las metas y realizaciones deaquellas empresas
ción de todos y estableciendo un ~is!.~m(l cooperativo. Como se dijo que se comprometieron con el control total de calidad y que aceptaron el
en el 2. el control por medio de ~sp~ci!ili.§tf1s_ no funciona en reto de inscribirse para el Demíng de aplicación, No puedo estar
el Japón. Es necesario que todos los empleados y todas las divisiones seguro de que todas hayan alcanzado el cien por ciento de las metas que
participen activamente uniendo sus esfuerzos.
se fijaron (la calificación mínima aceptable para el premio es 70 de un total
3. Est~blecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de de IDO). pero confío en que estas empresas si alcanzaron el 70 por ciento
consumídores. Siendo la de calidad la esencia misma
de sus metas.
del ce. la mayoría de las empresas anuncian que esa garantía es su
meta o ideal. La diferencia entre el ce moderno y la ger~ncoia §l1_esJiLo .. --------------------------------------_._-
es que no busca utilidades a corto sino que su
. Manteniendo una buena garan- I. c ,;:...
meta es "la calidad ID. ¿QUE ES LA GERENCIA? _. _ _• • 0 •• -
¡; A./¡. ..;. . <..-<..--~
lía de calidad. se ganar la confianza de los clientes. y esto a I !
utilidades.
Alcanzar la calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.
Como corolario. muchas empresas hablan del desarrollo de la creativi- . 4
dad o de la generación de tecnología su mejoramiento. El Japón es Mi concepto de la gerencia es el siguiente (ver tabla Vol).
un país de escasos recursos. Para sobrevivir en la competencia interna-
cional tiene que desarrollar productos confiables y de la mejor calidad S 1. Personas J~
en un tiempo corto.
5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en mo- En la administración, el interés primordial de la empresa debe ser la
mentos de crecimiento lento y que afrontar diversas dificultades. Ielícídad de las personas. §J las personas no están contentas y no pueden
Después de las dos crisis del petróleo. muchas empresas japonesas adop- encontrar felicidad. la empresa !.1f' merece existir. _ - - - - - - - - - -
taron nuevos enfoques. Estos incluían ahorrar recursos y energía, elimi- / La prin~ra medida es que los empleados reciban un ingreso adecuado.
nar la de deudas y el cinturón en la administración. Hay que respetarlos cornoseres humanos y darles la oportunidad de disfrutar
Para estas empresas la adopción del ee trae resultados muy convenien- en su trabajo y llevar una vida feliz. El término "cm pleados" utilizado aquí
tes. apé~rie!!cié!.. sino considerar que incluye a Jos empleados de Jos subcontratistas y de las entidades de ventas
éste nuestro para ganar Si el CC se hace bien. siempre y servicio afiliadas.
utilidades. / L~go vienen los consumidores. Estos deben sentirse satisfechos y con- /
Mostrar respeto por la humanidad. cuidar los recursos humanos. consi- tentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa. Si
derar felicidad de los empleados. suministrar lugares de trabajo agra- un nuevo televisor se daña pronto o si un calentador eléctrico causa un
dables pasar la antorcha a la generación. Una empresa no
incendio. entonces la empresa que lo vendió ha prestado un naco servicio.
es mejor ni peor que sus empleados. y todas las metas aquí citadas
pueden mediante actividades de ce en el lugar de trabajo. Por otra parte, si en el momento de la compra el vendedor no trata al compra-
donde ha el respeto por la humanidad. En cuanto a los dor con cortesía y no le explica en detalle cómo debe funcionar la mercancía,
gerentes intermedios y el estado mayor. deléguese en ellos toda la auto- el cliente no estará satisfecho.
ridad que se pueda y permítase que se conviertan en verdaderos "geren- / El bienestar de los accionistas también merece tenerse en cuenta. El
tes". La idoneidad demostrada en las actividades de círculos de CC. Japón es una sociedad capítaltsta, y cada empresa debe ganar utilidades
abre el camino para bien en otras funciones adminis- suficientes para repa-rtÚ'-div(dcndos entre sus accionistas.
trativas.
O Las empresas comerciales eXiste.n,en una s.o~ie.cl.~.¡ CO..11 e.l. Iin.. d.e.-..s.a. ~. iS.f~cer
Utilización de técnicas ele CC. personas se sienten hipnotizadas a los miembros de ésta. Tal es su razon de ser y debe ser su meta pr!!!~_lJ2al.:...
por el término "control de calidad" y no aprovechan plenamente los (
Ahora veremos cómo alcanzar estaimefa]
..--
- -------- _0-
i,....- .1
 EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
C/\.PITULO CINCO

92 93
TABLA V-1 sa manufactura demasiados productos que no puede vender, estará rlpcn,:>y'rl
ciando materias primas y y esto taro bién será una . . . .ii.·rli,-I'"
OBJETIVOS Y TECNICAS DE LA GERENCIA la" sociedad. La empresa debe suministrar productos de la calidad que
consumidor exija. Los requisitos de los consumidores suelen elevarse ano
1 Meta' .--.---. "-1 Personas tras año a medida que la sociedad progresa. Lo que servía el año

----------~
rJ_--"-'

Precio Cantidad no será adecuado al año siguiente. El ce en su definición estrecha ;:>4;:;:;,1111'<'-U

3 '2 MWio$ costo y Fecha de controlar cuidadosamente el suministro de productos de calidad que
Técnicas Calidad utilidades entrega buenos puntos de venta.
Flsica
3. Precio. costo y utilidades
Qulmica
Ingenierla electrónlca Todo se relaciona con el dinero. Por que sea el de un artículo.
Ingenierla mecánica si su calidad es mala, nadie lo comprará. De manera, por alta
Ingenierla civil sea la calidad. nadie comprará un artículo si su precio es excesivo. La eXIPe11-
Arquitectura
cía principal del consumidor es calidad justa a precio
Metalurgia
Se ha dicho que en una sociedad capitalista la meta Qe ..!:!n~ p".."nr,pc'1
Matemáticas
Métodos estadlsticos ., e~ ga~a~ '-!Wi9-ages. Por otra parte. hay quienes dicen que ganar
Computadores es pecado. Las dos afirmaciones representan los extremos y están
Control automático "erra<ia; Si no hay utilidades no haber desarrollo de nuevos productos
. Ingenierla da-producclón y de nueva tecnología. Tampoco puede haber inversión en la modernización
Ingenierla industrial de equipos. Sin utilidades no se pueden pagar sueldos y la empresa no tendrá
Estudio de tiempos buenos empleados. Al final la empresa quedará en la quiebra, con perjuicio
Estudio de movimientos de la sociedad a la cual se supone que debe servir. .
Encuesta" de mercado ~_L~s_.tJ:!!!~º-ªdes son un medio pªr~_mant!:.f.!.~r__ª-.Lc!J~.t!:!P.I~§ª- <;9I1...Yiºª"JUna
Investigación de operaciones compañía sin utilidades no podrá pagar los impuestos que le corresponden
Ingenierla de valores/análisis de valores
ni cumplir sus obligaciones sociales.
Normalización
Para aumentar las utilidades es preciso implantar un buen control de
Inspección ..
Educación costos. Primero. tiene que haber un plan de costos. En la de desarrollo
Control de materiales de un nuevo producto. la rueda del círculo PHVA deberá girar en la dirección.
Control de equipos correcta.
Control de mediciones En general. si el ce se realiza bien, la tasa de defectos bajará y disminuirá
Control de herramientas metalúrgicas el desperdicio de materiales y tiempo. Esto hará aumentar la productividad
................. y como resultado reducirá los costos. Este proceso permite suministrar
productos a los consumidores a precios justos. Dicho sea de paso.jel pr~!.2_
de un artículo no lo determina el costo sino el valor de la verdadera calidad.
-.....--.::.~ Hay tres medios básicos que nos permiten alcanzar esta meta primaria.
Estos son: calidad. precio (incluyendo costo y utilidades) y cantidad (inclu- 4. Cantidad J' plazo de entrega
yendo plazos de entrega). Diremos que estas tres son nuestras metas secun-
darias. El control de las tres debe considerarse eomo la meta de una empresa. La compañía deberá manufacturar productos en las cantidades solicita-
proceso que llamaré control por metas. clas por los consumidores y deberá hacer las entregas dentro de los
estipulados.
2. Calidad El control de calidad incluye control de lo siguiente: cantidad comprada.
He hablado de la calidad constantemente. Los productos defectuosos volumen de producción, cantidad de materiales y productos en existencia
no solo perjudican al consumidor sino que reducen las ventas. SI una emprc- (incluyendo cantidad de productos en proceso de producción), volumen de
 CAPITULO CINCO ..
.
EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

94 95
ventas y fechas de
7
Si la empresa tiene un artículo en demasiada Para alcanzar las cuatro metas antes descritas. debemos ¡¿!ilizar todas
cantidad, son muchos los recursos yel capital que está desaprovechando. las técnicas propiatI1~l)_~.e.9ichasde que dispongamos, y manufacturar artícu-
solo sino que así se incrementan los costos de produc- los de alta calidad y bajo costo. con el propósito de servir a nuestra sociedad.
Por otra si las existencias son muy bajas. la empresa no podrá Solicito que todos los científicos e adquieran una tecnología
onortunarnente los de los clientes. El famoso sistema más como A que como B. del diagrama V-2. A la tecnología B la llamo tecnolo-
toma en cuenta este factor. gía tipo pozo ya la tecnología A la llamo tecnología tipo cono. Cuan?o.los
un sistema que se ha desarrollado de eficazmente el ce se tornan complejos y la tecnología se torna altamente especializa-
diversos controles de cantidad. Sin estas salvaguardas y este control eficaz. da. como sucede en el mundo actual. la tecnología de tipo pozo se vuelve
/ introducción del sistema kenben puede ocasionar desastres. estructuralmente frágil. Se agota muy rápidamente y no puede contribuir
e incluso el cierre total de la fábrica. ------ al verdadero desarrollo técnico ni al desarrollo de nuevos productos. Es necesa-
Por otro lado. si existe un eficaz control en cuanto al personal. a la calí- rio adquirir la tecnología de tipo cono. que se va ampliando a medida que
a los costos ya las cantidades, la administración procederá sin tropiezos. se profundiza. Por ejemplo. un ingeniero mecánico debe tener conocimientos
generales de eléctrica. electrónica, metalurgia. química. méto.dos es-
tadísticos y computadores. Si su conocimiento es de tipo pozo. no podra pasar
Técnicas y herramientas para alcanzar las metas del proyecto c al proyecto d. Pero si sus conocimientos son como un cono,
)
admínístrativas una vez que haya tenido éxito en el desarrollo de nuevos productos en a,
podrá transferir estos conocimientos al desarrollo de nuevos productos en.b.
""ll .• 'n'''''J_~~Il!:~ª~ y herramientas que sin'en para alean}ar !~~ ~etas Citemos ahora otro ejemplo, ¿Qué hace una persona un buen especia-
administrativas. Estos son los aspectos que figuran en la lista de la tabla V-I. lista en motores? Obviamente, tiene que ser un buen ingeniero mecánico,
la las matemáticas y la ingeniería mecání- pero también debe saber de metalurgia y fundición a f~n ~e. juzgar Có~lO
herramientas. En la convocación anual de mí Instituto suelo decir se hacen los materiales para el motor. Debe conocer los principies del funcío-
alumnos: "Ustedes van a estudiar muchas materias. como física, quí- namíento de los motores y debe poder ciertos conocimientos téc-
matemáticas, ingeniería electrónica e ingeniería mecánica. Son estu- nicos en las siguientes áreas: técnicas de procesamiento de máquinas, cOI?-
diantes de pero el estudio de estas materias no debe ser en si bus tíbles y lubricantes. empaques. encendido. electrónica. métodos estadís-
razón para estar en este Instituto. Ustedes estudiarán tales materias como ticos. computadores. normalización, etc.
medio para a la nación y al mundo. En sus estudios I De igual manera. p~Ea_srear productos de la más alta calidad. tenem~s
, confundir la verdadera meta con los medios para que utilizar todas las herramientas y técnicas propiamente dichas que esten
disponibles. - - - I
No solo los alumnos sino también sus profesores tienen íQ.eª-s_~qulvº-c<t-
Estudian losméillflos ~~tadj~IJG9-A.Ylos conlp-.llta.dOIT$,_perQJ;ºn.Ylert~n _
.- Respecto al control de calidad. cuando se introdujo
en Japón había una tendencia Algunos pensaban que el control
calidad existía servir a los métodos estadísticos. y otros que existía
fines de Canfundia; las metas con las herramientas. .1
a
control de ha llegado a ser lo que hoyes porque aprendió
los errores del pasado.
Las herramientas del control de calidad suelen dívídírse en dos catego-
I
técnicas propiamente dichas y técnicas de control. Tia ~e ªgI.:-ad~es.ta _
YI,';¡UH\-JUU. En la tabla Vol, los renglones como íngeníería mecánica. ingenie-

arquitectura, ingeniería civil, metalurgia. física y matemáti- a c d

cas son técnicas propiamente dichas. mientras que los métodos estadísticos
A. Forma de cono B. Forma de pozo
y renglones siguientes se consideran técnicas de control. A mi modo
ver. éstas también son técnicas propiamente dichas. DIAGRAMA V-2
 CAPITULO CINCO

96
Con frecuencia me preguntan: es la relacíón entre control de
calidad, íngeníería industrial e investigación de operaciones?" Mi respuesta
es sencilla: "Para crear un producto ele calidad, ut.iIAzaf!!os todas herra-.. I
sJ mientas a nuestra disposición, incluyendo ingeniería industrial y control
d~-op'eraciones".¡Las llamadas técnicas de ce (métodos estadísticos) son,

ICAPITULO VI]
desde luego, las herramientas. pero sí debe considerarse como ¡¿I}O
. de 1.Q? objetivos 1?~~i.~g~.de la que confundir los objetivos
con las herramientas".

El C'TC es una revolución

conceptual en la gerencia

Si se implanta en todalaempresa. el contribuiral

to de la salud y el csrúctet f'111-nnlr.RI'/VCJ.'> de esa empresa.
El CC es uno de los de la. empresa.
fi.losofia administrativa.
Fije la ;~~~~'~; l~~-;;i~n'~:des a largo plazo y piense ante todoen lacalidad.
Acabe con el seccionaJismo.
El eTe es administración con hechos.
El eTe es administración en el ~~ por la humanidad.
El ce es una disciplina en que se combinan el conocimiento y la acción.
 JZ&.\lo LUCiO¡.J J
1
J[l Ce k17TUAL l EL eTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

. ( VA ~lo:5

larga. sus 'Utilidades serán grandes y le permitirán conservar una administra-

ción estable. Pero una empresa que siga el principio de "primero las utilida-
99

des", posiblemente las obtenga rápidamente. mas no podrá conservar su

competitividad por mucho tiempo.
Todo esto se dice muy pronto. En la práctica. empero. muchas empresas

1-. l. UNA REVOLUCION~<;'?l!_~~~~~_¡ siguen funcionando sobre la base de "utilidades primero". Quizá proclamen:
"primero la calidad", pero en los talleres solo les interesa rebajar costos.
Hay quienes temen todavía que mejorar la calidad significa subir los costos, .:
en el capítulo I, una de las razones que tuve para iniciar
el lo que a su vez reduciría las utilidades. Es cierto que los costos aumentan
temporalmente cuando se mejora la calidad del diseño: pero la com pensacíón
inmediata se encontrará en la capacidad que adquiere la empresa para satis-
facer las exigencias de sus clientes y enfrentar con éxito la competencia
en el mercado mundial.
No es difícil puntualizar las adicionales. Si se la "calidad
de aceptación", paulatinamente disminuirán los defectos y aumentará el
porcentaje de piezas "de paso directo". Habrá una disminución notable en
~
el número de rechazos. en la co~ción de piezas, en los ajustes y en el
nauzacion de la industria con una
costo de inspección. Esto dará por resultado considerable economía de
esta expresión representaba la
que yo Muchas f'('"nT\n.',-ni"" se habían transformado a sí costos, acompañada por una productividad alta. Sin este beneficio. la
automatización del proceso se hace virtualmente imposible y son inconcebi-
de. el CC; I~~~º,lJl0_~e_Jr-?:D,sLo~,t.!1?fQn puede
las ~els categorías siguientes: bles las fábricas manejadas por robots. En realidad, la mejora de la calidad
del diseño es el primer paso para aumentar las ventas y las utilidades y
Primero calidad: nQ)a.s utrndades para reducir los costos.
2. Orientación hacia el consumidor: no Esta verdad se confirma ampliamente en la competencia entre el Japón
Pensar desde
el punto vista de los demás. - y los Estados Unidos en los mercados de automóviles. televisión en colores.
El proceso es su cliente; i circuitos integrados y acero. Solo en época muy reciente. algunos norteame-
que derribar las barreras del ! ricanos han empezado a comprender este hecho. En muchas áreas. el capita- _ ~
Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos

humanidad como filosofía administrativa: administración

I
¡
_ a la antigua sigue dominando en los Estados Unidos. El pro-
pietario. el presidente de la junta o los miembros de ésta son los que buscan
y contratan a un nuevo de la el cual. siendo así escogi-
1
do, se ,yc_'2bliga.903 p!:-ocl~ci.Lutilic@dss rápidamente si no quiere ser despedi-
\ do. No tiene tiempo para pensar en utilidades largo plazo. Se ve obligado
Administración interfuncional.
a preferir una utilidad rápida. y al proceder en tal forma pierde la partida
I con los japoneses.
1 JI.
/
PRIMERO LA C/\.LIDAD En el caso de los automóviles. los fabricantes norteamericanos si empe-
zaron a producir coches compactos desde antes de 1970. pa.ra competir con
Si una empresa sigue el principio de buscar ','primero la calidad", sus los japoneses. Sin embargo. los producían a desgana porque las utilidades
obtenidas con esos compactos eran de cinco a diez veces menores que las
mientras que si persigue la meta de lograr
que obtenían con los automóviles grandes. Pero cuando se presentó la necesi-
perderá competitividad en el mercado internacional
larga sus ganancias disminuirán. dad. los consumidores en los Estados Unidos compraron coches compactos
hechos en el Japón, sin parar mientes en el precio. por su confiabilidad
La %erencia que hace hincapié en calidad ante todo. ganará paso a paso
confíanza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente. A la
y economía de combustible.
En acero. en automóviles yen circuitos integrados, las empresas nortea-
CAPITULO SEIS EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN l~A GERENCIA
100 101
mericanas no han podido realizar las inversiones en equipo, que se requieren se de experimentos diseñados y de sensoriales.
para buscar utilidades a largo plazo. Se han quedado atrás en la moderntza- reveló que a los consurnldores no les gustaba el sabor.
cíón de las plantas. Además, la Comisión de Valores exige la rendición de
/ informes trimestrales. Esta disposición, relativamente reciente, ha fomenta- En los dos casos anteriores. los productores solo tuvieron en cuenta sus
do aun más la visión miope de los gerentes norteamericanos. propias experiencias en materia de sabor, sin preocuparles lo que a los consu-
Algunos de ellos sencillamente están cansados de gerencial', de modo midores les gustaba o no les
que venden la empresa para disfrutar lajubílacíón. Lo que les falta es preocu- Ejemplo 2: Jamás se nos ocurrió que nuestros clientes usaran nuestros
parse por su responsabilidad social y el bienestar de sus empleados. La socie- productos de esa manera.
dad se perjudica con ello. no menos que las empresas mismas, puesto que Esta es una afirmación totalmente irresponsable de diseñadores que no
estas últimas no pueden esperar utilidades a largo plazo. se han molestado en averiguar de manera los consumidores utilizan
En términos generales. cuanto alto sea el puesto que el gerente sus productos.
ocupe en la escala jerárquica, más debe ser el período que se considere Ejemplo 3: Una empresa recibía muchas quejas por alambre eléctrico
al evaluar su En el caso del de la compañía, del jefe que estaba produciendo. sin saber cómo lo utilizaban los consumidores.
de la división de mercadeo y del de la fábrica. la evaluación debe un fabricante ofrecer garantía de calidad en tales circunstancias?
basarse en el trabajo realizado durante un período de tres a cinco años. Una fábrica producía alambre eléctrico de acuerdo con sus propias espe-
Si no se tiene esta política. estas personas tal vez busquen solo utilidades cificaciones, pero seguían quejas. Una reveló
a corto plazo y descuiden tanto la calidad como la inversión en equipos. en el funcionamiento de las máquinas arrolladoras del en la
Esa es una manera segura de que la empresa pierda utilidades a largo plazo. dad, en las temperaturas al tratamiento, el aceite aislante
usado. La fábrica procedió entonces a modificar las esnectllcacíones.
I / Una actitud lógica en relación con el enfoque orientado al consumidor,
2 III.
I
ORIENTACION :HACIA EL CONSUMIDOR 7 es ponerse siempre en el lugar de los demás: esto implica ~
nes y actuar en una forma que en cuenta sus
sus oplnío-
de vista. Este
Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos 1 principio se aplica igualmente al comercio internacional. Por ejemplo, los
que los consumidores desean y compran gustosos, El propósito del es ce fabricantes norteamericanos de automóviles tienen que despedir a un gran
llevar a la práctica esta idea básica. Esto lo hemos venido recalcando desde número de trabajadores por causa de las malas ventas. La responsabilidad
la iniciación elel ce en 1949. de modo que no hay nada nuevo en tal afirma- recae principalmente sobre 1~.ger_~~I!cia: en realidad. ni). l~_
ción; mas en la práctica. personas poco escrupulosas parecen encontrar ma- _ culpa. Sin embargo. si los Estados Unidos están perdiendo negocios. el Japón
neras de oponerse a esta revolución conceptual. Seguramente el orgullo y debe tomar en cuenta esa circunstancia y darles la mano para ayudar a
la terquedad también tendrán algo que ver con ello. pero en todo caso algunas resolver el problema. siempre que con ello no se violen las leyes antimonopolios.
empresas evidentemente eligen el camino de la orientación hacia el produc-
tor y no el de la orientación hacia el consumidor. que es el que nosotros
recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado de .3 JV. EL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE
vendedores. o en un mercado cerrado que no permite la liberalización del La Irase " "el proceso siguiente es su cliente" se en
comercio. y en situaciones de monopolio. En tales mercados, los productores el pasaje anterior donde hablamos de orientación hacia el consumido~. Sin
fabrican y venden artículos que consideran buenos sin prestar atención algu- embargo. en una empresa donde el s.§e~iolla!isI!l0 es fuerte. este enfoque
na a las necesidades de los consumidores.
puede ser tan importante que he resuelto tratarlo por separado.
1: A mí me gusta el sabor. mas no así a los consumidores. Inventé dicha expresión cuando trabajaba en una siderúrgica. en
A. El director gerente tiene más de 60 años de edad. Fabrica dulces de
y septiembre de 1950. Con el ejemplo 1 se explica la situación.
" ·S"::'~· .:.asuJ'~'f~O_COIl s.!:1 propio paladar.
El principal sector del mercado de dulces Ejemplo 1: Tratábamos de encontrar solución al problema de reducir
se compone de jóvenes entre los 15 y los 20 años. ¿Cómo puede una el nÚmero ele desperfectos y rasguños en las planchas de acero. y ocurrió
persona de más de 60 arios saber qué es lo que les gusta a los muchachos? el diálogo siguiente:
B. La fábrica había hecho grandes esfuerzos para producir margarina. pero ISHIKAWA: ¿Por qué no llamar a los trabajadores que están en el proceso siguiente
.las ventas seguían siendo malas, La investigación de mercado. valléndo-
al de ustedes y a los que están en el anterior. para investigar?
:~IIPITULO SEiS EL eTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA
!
102 103
JEFE DE LA DIVISION: Profesor.vcómo quiere usted que llamemos a nuestros
/ '. Ejemplo 3: Organización de la sede de la Corntng Glass (1958·1980).
I
ISHlKAWA:Un momento. El proceso siguiente debe ser su cliente. ¿Por qué llama
En 1958 visité a la Corning Glass. En el organigrama de la sede se veía
por todas partes la palabra "servicio". Por había un Departamento
. usted enemigos a esos trabajadores? Todos los días al final de la jornada, vaya de Servicios de Contabilidad. un Departamento de Servicios de Ingeniería.
al taller de laminaclón que es su proceso siguiente y pregunte: "¿Los lingotes un Departamento de Servicios de Control de Calidad. etc. El vicepresidente
que les fueron satisfactorios?" Así se crearán mejores relaciones.
encargado de todos estos departamentos tenia el titulo de Vicepresidente
JEFE DE DIVISION: Profesor. jamás hacer eso. Si vamos al proceso
~'F.~.~ ... e sin anunciarnos. pensarán que estamos espiando. Inmediatamente
de Servicios. Pregunté por qué se tanto esta me informa-
nos echarán fuera. ron que si estas denominaciones no incluían el término "servicios". la gente
se olvidaba de que su obligación era servir y se tornaba un poco arrogante.
~""">-"V' 2: es el papel del estado mayor? ¿Quiénes son El control de calidad en toda la empresa E!2 podrá ser completo sin una
sus clientes? __ ..iolaJ ~~t_ª-c:ión de este enfoque por parte de todos los Es
términos el estado mayor tiene clQ§ tareas.Íl.a primera acabar scccíonalísmo. y la empresa tiene que ventilarse para que
como estado mayor y sometiendo pro- todos gocen de ~ir~ fr~sc¿-. Es indispensable .ªlº_~_
~U"".;)lca.v al y al es actuar como ~ _~~nl~ con <:,I~Ea franqueza y libertad. EJ?e ~s C..J~. __ ! ::.
1
de servicio. Sus deben considerar a las divisiones de Una observación final sobre este tema. Los esto es. los emplea-
tales como diseño, compras. fabricación y mercadeo, como dos del proceso pueden hacer una solicitud al proceso precedente
el proceso y prestarles sus servicios. Creo que un miembro típico solamente si dicha solicitud es razonable y si está basada en hechos y datos.
estado mayor debe déStiilar el 30 por ciento de su tiempo a las funciones
de y por ciento a servicios.
malo es que. en su los miembros de ese personal consideran
debe ser en un ciento por de estado mayor. de modo
h ./
1. PRESENTACION con HECHOS y DATOS:
.. EMPLEO DE METOnOS ESTADISTICOS
actúan como si fueran miembros del estado mayor general de un ejército.
Proceden sobre el erróneo de que a ellos les corresponde manejar
Los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con clarí-
la empresa. No tienen idea de servir a las divisiones y a los trabajadores
dad;-dando esto por sentado, se procede a con
de línea. sino que d~n..2r~eI].e.§ y riñeñco~nstantemente con la primera linea
actividades empresariales. cuando esas divisiones deberían ser sus clíen- El paso final consiste en ,:!tilizar métodos e~~~~.íÉ_~!S91LP.-ªIª.~ªI!?~JSLELb~~
..... -
chos.Io cual permite hacer cálculos. formar juicios luego tomar las medidas
Por su las divisiones y los línea nunca escuchan
dclcaso.
al estado mayor. En los tiempos de la hablábamos de la hostilidad
Al CC se le llama a veces control de los hechos, pero muchas personas
1 había en las relaciones entre el cuartel y el.ejército de Kwantung
no tienen esto en cuenta. no observan los hechos cuidadosamente, y las
: en Manchuría, una situación parecida a la que acabo de describir.
cifras que presentan no son dignas de confianza. llegan al extremo
Dentro de una empresa. las divisiones de asuntos gcnerales. personal.
de hacer caso omiso de los hechos y se guían únicamente por su propia
contabilidad. ingeniería de producción. y control de calidad. dedican el 70
experiencia. por su sexto sentido o por corazonadas.
por ciento de su tiempo a servir a sus "clientes". que son las divisiones
/
i
y trabajadores de línea. Análogamente. el estado mayor siempre tiene
pensar en tipo de servicios puede prestar a tales divisiones. La díví- l. Hechos
de puede creer equivocadamente que ella es la única que
que ver con el control de utilidades y costos. pero lo cierto es que Lo primero de todo es examinar los hechos. Un err~~común en,!!e .1.os__ . L
las realmente este control son las divisiones de línea. El papel ._ ing~nielos es af~rn~Ese ~un~..Idc:a preconcebida y con las cifras para
de división de contabilidad es suministrar a esas divisiones la información hacerlas concordar con ella. haciendo caso omiso de los hechos. A tales
necesaria para facilitarles su labor de control sobre las utilidades y los costos. ingenieros les aconsejo 'que vayan a..t~~~~~!-~~r.:!.2~días al proceso del trabajo
Ese el servicio que puede prestar eficazmente. Mi consejo a quienes están (por ejemplo la linea de ensamblaje) y que observen cuidadosamente durante
en divisiones de línea y (J~ los líderes de circulas de CC. es éste: "Procure unas dos semanas. Sin saber qué ocurre en el proceso del trabajo. los ingenie-
estado mayor de la compañía trabaje para usted tanto como sea posible". ros no podrán desempeñar sus deberes adecuadamente.

CA,PITULO SEIS
}04
de los hechos en datos
El paso siguiente consiste en convertir los hechos en datos o cifras. pero
el peligro está en que puede ser difícil obtener las cifras pertinentes. Es..~a
/ es la razón por la cual yo digo: "Si le muestran a usted c~f!"as,: desc01~_
de ellas; si le muestran instrurnentns de medición. ~.~.~le: y si le muestran
un análisis químico d!:.~~g~fi.e de él".
En -;lma, hay tres maneras de ver este problema. y son:
• cifras falsas
i.- z, .. cifras equivocadas
.. imposibilidad de obtener cifras.
A. Cifras fl1sas
Desff[;lciadamcntc. en la industria y en la se utilizan muchas
cifras falsas. Observé este problema en una fábrica cuyo gerente me dijo:
"Lo malo de nuestra empresa es que cuando les digo la verdad a mis superio-
.~ res. se enfadan conmigo". ese mismo gerente perdió los estribos cuando
un joven ingeniero que trabajaba con él le dijo la verdad!
Con este proceso se generan cifras falsas.
¿Por qué se producen cifras falsas? A menudo los superiores tienen la culpa.
~ l. El superior no sabe pensar en términos estadísticos y no entiende 10
que c.:::. cli.3?e.i~i~!!: de este modo. cuando las cifras vanan un poco. cree
que illgo anda mal y se enfada. Los que trabajan con él sufren una
reprensión aun cuando hayan desempeñado adecuadamente su oficio.
Para protegerse. tienen que mentir y redactar informes falsos.
2. Cuando se cometen errores. entre el 6:5 y el 80 por ciento de las veces
la culpa es imputable ¡11 superior o a sus ayudantes. Solo del 20 al
35 por ciento de la responsabilidad corresponde a los subalternos. pero
estos últimos suelen ser los que reciben los regaños. de manera que
optan por pasar cifras falsas.
Si el superior no cambia su modo de pensar en situaciones parecidas
a éstas. no será posible elímínar del todo las cifras falsas.
Cuando los empleados cometan errores y aparezcan cifras absurdas.
el superior no debe apresurarse a informar de ello al nivel gerencial superior
ni reñir a sus subalternos, sino que debe trabajar con ellos para evitar que
el problema se repita. Si procede en esta forma disminuirá la incidencia
de las cifras falsas.
B. Cifras equivocadas
. Apenas había empezado yo a trabajar en control de calidad, cuando
observé que se acopiaban cifras equivocadamente porque las personas destl-
EL CTC ES UNA REVOLUClON CONCEPTUAL EN GERENCIA
105
nadas a ese oficio no conocían los métodos adecuados. Por "'.n,...... '''I("\
personas no estaban familiarizadas con los métodos de muestreo y de
cíón y reunían cifras que, o estaban equivocadas o no servían para nada.
Entonces solicité a la Unión de Cientlfícos e que creara
un Comité de Investigación de muestreo. Este esfuerzo ha dado buen
si bien subsisten algunos problemas difíciles para su UIJ.""'<"''-''VU.
De análoga manera. cuando no se adoptan definiciones precisas lo
que son defectos. defectuosos, correcciones y ajustes. datos erróneos
en cuanto a número de piezas defectuosas. de ellas. índice de
correcciones. tasa de ajustes y de paso directo".
e. Incapacidad para obtener tnceoectaea para medir
Si bien es verdad que tenemos una tecnología avanzada.
l~ problemas gt~~~E..C? En lo relativo a calidad. sus verdade-
ras características no se pueden medir en un gran número de
Por ejemplo. la facilidad de conducción y la comodidad y estilo de un automó-
vil de turismo, son características de calidad que en realidad no se cuecen
reducir a números.
Tenemos que estudiar estos problemas a fin de establecer métodos de
medición; pero cuando esto resulte impracticable. tenemos que inspeccionar
los productos valiéndonos de pruebas sensoriales y acumular los resultados
en datos estadísticos.
3. Utilización de datos y métodos estadísticos
Muchos libros sobre CTC y CC dedican gran número de páginas a este
tema. de manera que aquí lo trataré brevemente.
/ Primero. debemos entender que realizando ~DªJisis 9~roceso..§..
calidad durante largo tiempo y sin bombo. hemos logrado que la tecnología
japonesa progrese. Muchas personas afirman que el progreso tecnológico
se ha debido a técnicas apropiadas y que su conservación se ha debido a
técnicas de control. pero esto no es cierto. No tiene sentido dividir la técnica
en técnicas apropiadas y técnicas de control. Las naciones occidentales supe-
ran a los japoneses en este punto, pues no se preocupan por tal distinción.
A mí me parece que las llamadas técnicas de control son también técni-
cas apropiadas. Utilizando las técnicas de que hemos podido disponer. hemos
logrado mejorar la calidad. reducir los costos y aumentar el nivel de eficien-
cia" Los análisis de Rrocesos y de calidad se han realizado eficientemente
mediante la aplicación del ce. Hemos llegado a. exportar no solo bienes ma-
nufacturados y máquinas sino también nuestra tecnología y nuestra
macíón de computadores.
/ El segundo punto que quiero recalcar es este. §.t un gerente no .utíltza-
cifras y métodos 'estadísticos y -solo se vale de -su propia experiencia, su
CAPITULO SEIS

1
sexto sentido y sus corazonadas, está reconociendo que su empresa no posee
una alta te~n_ología. Gerencia lnterfuncional
La mejora de las actitudes gerenciales es un subproducto importante
la utilización de. datos, cifras y métodos estadísticos.

ti)

vi. RESPETO A LA HUMANIDAD COMO tI).!:?

n3 ro
.... c:
e o
/ FILOSOFIA GERENCIAL >lIl) -
u
('13
c:
/Cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda la
empresa. ti~e quenQrmg.!!~·~todos procesos y procedimientos y l~~q_,.
autoridad en los subalternos. El principio funda- :c
una ....'-"...."...... uu'"."... acertada es permitir que los subalternos apro- ('13 u
o l'(l
.~ E
HD,~n"'n la totalidad de sus .o O
-('13 ....
p'~rte~~~ a la meta básica es dedicarse a admi- u. O
..J ~
nistrar en torno a personas. Todos los que tengan algo que ver con la empresa «
empleados y sus familias. accionistas, subcontratístas y ern- z 1 - - - - I - - - - - - - - 1 - - - I - - - I - - + -....+ -+--+---1--I-_+_---1I--_+_----1 (/)
Q)
O e
D1(~a(IOS de los sistemas afiliados de deben sentirse cómodos O !J) f/l O
Z ~ ~
contentos con la empresa y deben estar en capacidad de aprovechar sus
facultades y de realizar su potencial personal./Utilida~~s ante todo.:. es una
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anticuada que debe abandonarse. w
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térmirw humanidad implica ~_~Q~!gm_ía y espontaneidad. Las perso- -Z 1--_-+- -+-__ I__-+--+--+--t-~_-+--I---l_-I---+--t
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no son como animales o máquinas. Tienen su voluntad y hacen y- « e
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cosas de manera voluntaria sin que nadie se 10 tenga que indicar. Tienen «--l -- u
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~(O)_k0_H)-i-(o --~< --)-~ 0
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W (ll "'O t:"O
discernimiento y ~iempre están pensando. La gcreDQa basada en la humaní- OJ a: Q)
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es un sistema que estimula el florecimiento de un potencial humano « w ro o. eo.
1- (9 o:: lIl) (ll

ilimitado. ~ 1--_-+- "O "O -I-__I---+-_-1--+_-t-~

_ _+_-I--_l_-I__-+--t
Una de ideas básicas que motivan las actividades de los círculos (J)
f/l
o
ce es crear "un lugar de donde la humanidad sea respetada". O
1-
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La ge~a los gerentes de nivel intermedio deben tener el ncce- Q... (ll"O
!J) o
para tanta autoridad como sea posible. pues esa es la manera
W
O
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O a.
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establecer el respeto por la humanidad como filosofía gerencial. Es un O "O
Ü ~-_f_------+--J--I--+--+-+---t_-+--t--+--f---+----1
sistema de administración en que participan todos los empleados. de arriba f/l
e O
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hacia y de abajo hacia arriba, y la humanidad es totalmente respetada. ._ ....
u
o :J o :J
Los 'suecos han observado la manera eomo nosotros administramos y ('13"0
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c: ... c:: ...
han dado el nombre de "democracia industrial". Eso lo dice todo. ('13 O- ('13 a.
o:: aJ o:: (J.l

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..-9 . ,ó~ GER~Nq~)!,!TE~F:lJ~C;:lONAJ..

... ~_º~~TES INrER~UNCION.ALES.>,
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un diagrama doble para ilustrar la gerencia ínterfuncío- Ü
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y pm·_i.un~io!1~~' tabla VI-l y diagrama VI-l}. Ese

 \

CAPITULO SEIS EL CTC UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN GERENCl;

lOS io:
se le ha confiado. !}g puede desempeñar adecuadamente dentro de es- <:.:. ...

tructura organizacional existente.

/ .La administraciOóninterfuncionaI;:que tiene cormtes
apoyo. p~éde süministnlr-"fá-rrama~onecesariapara .r"'''''.. r- -a e-
e-t

a lo ancho de la empresa. yhacer posibl(.el desarrollo responsanre

garantía de calidad. .~
En los textiles. la urdimbre por sí sola no es más que
que hayatela, se requiere la trama y con la
analogía puede aplicarse a la empresa. Una socrecac
urdimbre !.!9 es unaorganlzacíón: solo viene a convertirse en orgaruzacron
fuerte cuando las diversas funciones, tales como la de de calidad,
se entretejen con la urdimbre. lo muestra la administración
orgañizacional solo es cuando hayJL!!:Cl._ ~rqtmQr~, dedicada
ciar por divisiones. dedicada al control mediante
la administración in-te-rtu-.ncioflal.
Cuando se habla de ínterfuncíonal acuden a mente muchos
temas, como la garantía de calidad, el control de cantidad, el control de
costos (utilidades). el desarrollo de nuevos productos, el control de subcontra-
tístas, el control de ventas. y así sucesívamente.j Desde punto de vista
de las metas de la empresa, las principales funciones son tres: garantía de i
calidad. control de costos (utilidades) y control de volumen o cantidad. A 1 ¡
estas tres funciones puede el control de personal. Todas las demás?
son funciones auxiliares definidas por los pasos que deben darse o los
__ ..J:!l~diq§_~ue\ pan de adoptar?_e_.__ _ _00 .0 "0 "._0 __

I La empresa debe crear c9.!I1ités il!_~~[~1.P_c}g_l}il.~~~, las funciones

Control de personal y de oficina J gerente encargado de esa [unción. Los miembros del comité se
Conceptos de gerencia Intertunclonat-t
DIAGRA~viA VI-l
diagrama fue adoptado por la Toyota Motor Cornpany, y lo ha venido usando,
con algunas modificaciones. con gran éxito. La historia completa aparece
en un artículo escrito por el Sr. Aokt de la Toyota (StatísticaJ Quality Control,
febrero-abril de 1981).
/ La sociedad japonesa suele describirse como una sociedad vertical. }'
sus industrias participan de esta estructura. La industria tiene una fuerte
vinculación vertical de arriba hacia abajo, mientras que el seccíonalísmo
_e!1t.?rp~c~ el desarrollo de relaciones horizontales./por ejemplo, por más que
la división de garan tía de calidad se esfuerce por realizar la [unción que
que se van a administrar. Por ejempfo~ puede establecer un comité de garan·
tía de calidad, cuyo presidente debe ser un alto director o un director
entre
las personas cuyos rangos sean al menos de director (sI es necesario. se
pueden incluir jefes de división). El número debe ser aproximadamente de
cinco.fNo es aconsejable escoger a los miembros de un comité únicamente
--- - é"n"tre los directamente relacionados con la función En realidad.
es mejor incluir a una o dos personas de divisiones que no tengan
relacíón.j'Cada comité ínterfuncional debe tener un secretariado dentro de
la división encargada de la respectiva [unción. y debe nombrar un secretario.
/ El comité debe operar con flexibílídad. Cuando se trate de funciones principa-
les, el comité debe programar reuniones mensuales. las cuales pueden ocu-
parse de la interventoria de las funciones que se estudían.El comité también
puede crear grupos de proyecto.
! En seguida. el comité a todas las divisiones afectadas y en térrni-
nos concretos, las responsabilidades y la autoridad en materia de
de calidad; crea un sistema viable de garantía de calidad y establece las
reglas del caso. ---". . . -...------
 CAPITULO SEIS. EL eTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

)
-
110
Mensualmente. ~l comité debe estudiar la situación y determinar si se
han registrado por productos defectuosos: periódicamente debe revi-
... sepresenta ante el ~Q[Ilit~. en términos' de su propia división: Por ejem-·
plo, un comité ínterfuncíonal para el control de volúmenes. tiene que
111

sar la de responsabilidades. En la Toyota, los comités ínterfuncío- ocuparse de la cantidad global del producto para toda la empresa. Pero
nales hacen todas estas cosas eficientemente en sus reuniones mensuales. un miembro de ese comité. que provenga de la división de control de
bien, para llegar a este punto, la empresa ha tenido unos diez años producción. tal vez no haga caso de lo que ocurre en otras divisiones.
vn ..... r''''' .........i ... con tales comítés.) Las reuniones son formales. Por el contra-
De igual modo. un contador que esté en un comité lntcrfuncíonal sobre
control de costos. puede olvidarse del cuadro general y dedicarse a dis-
que está por encima del comité, rinde informes
cutir únicamente los procedimientos conlables.
no toma decisiones de palluca.
7. El trabajo de los comités lntcrfunclonales no puede proceder sin tropie-
el comité no lleva a cabo la garantía dc calidad ni asume
zos, a menos que se recoja información como cuestión de rutina por
~:ºtlºian-ª por ella. Estalabor corresponde a cada todos los canales dentro de la empresa.
,: ··~ .__• ..,._ _.~.~~'~<.¡_''''''_-'.:<.c_ en esta....sociedad vertical';'jLa responsabilidad del
8. Nose aumente excesivamente el número de comités. Cuando hay dema-
tejaconlaurdtmbre para fortalecer siados, se ponen a disputar unos con otros y generan una situación
a toda la A continuación presentamos ejemplos de comités muy parecida a las rivalidades entre las divisiones.
ínterfuncíonales eficaces y no eficaces.
Otra cosa que hay que recordar es la necesidad de generar en la empresa
y~!"~!~! Y problemas: relativos a los comités .._.l!~~ revolución conceptual a favor de l~ .g~r_~I]~J~)n~~tf~p~.~~T1~!. pues de
Interfuncíonales otra manera los comités que para ello se creen solo lo serán de nombre.
En una empresa donde exista la tendencia a que la autoridad descienda
empresas convocan a reuniones solamente cuando ha surgido desde arriba, y donde el presidente ejerce poder absoluto. la gerencia ínter- ¡.. ¡

nroblema. pues l~scomités ir:~erfuncionª-!~~ se consideran como - funcional es mucho más importante y necesaria que en otras empresas:
de proyectos y ad hoc por naturaleza. que evitar este enfo-
comitéSdetien 'establecerse como organismos permanentes
y ... "'j"'h·......... sesiones con toda ellos estudian el s¡sl<~m-i'y .
r pero precisamente en estas situaciones donde más se necesita. es donde
no ha venido operando muy bien.
suministran la trama. Sin ellos no puede haber una buena estructura
horizontal para la empresa.
personas suponen erróneamente que una vez establecida la
Eficiencia de los' comités interluncionales y de la
2.
t1"<"·,,,nro¡.., íntcrfunctonal, la empresa desentenderse del control gerencia Interfuncíonat
por divisiones. Ambas cosas son necesarias. - - - -
3. n""" ......... personas creen que en el comité hay que incluir a todos los 1. Los funcionarios de la empresa yana piensan en términos de sus estre-
::::::.
CSIJCCmlísl;:lS ya todas las divisiones No. el comité ínterfuncio- chos intereses seccíonales sino que se convierten en verdaderos geren-
i. tes .con perspectivas amplias. Vienen a ser directores de la empresa
un orden más' alto. -
4. fi9 se deben considerar los comités interfuncíonales como grupos de dignos del nombre. Su modo de pensar se hace más flexible. Tienden
proyecto. Supongamos que se ha establecido un comité íntcrfuncíonal a ayudarse los unos a los otros.
para el control de utilidades y que éstas no han alcanzado la mela previs- 2. La garantía de calidad y el control de cantidades se realizan más eficaz-
ta. comité establecer cuotas para que las divisiones de línea . mente con el sistema interfunctonal cuando éste se aplica a toda la
alcancen determinadas utilidades? No. estas metas deben .ser fijadas empresa. -
por las mismas divisiones de linea (pormediode la gerencia porobjetivos). 3. Las Inspecciones se efectúan atravesando las divisiones. por lo cual
5. Inicialmente. los directores nombrados como miembros de un comité hay poca necesidad de aumentar el número de divisiones y secciones.
tienden representar únicamente sus intereses secclonales en su cali- 4. Los trabajadores de línea también toman conciencia de la gerencia ínter-
dad de de la división de diseño. la división de contabilidad, etc. funcional. lo cual da por resultado mejores comunicaciones entre los
se permitir que esto ocurra. Loque deben procurar es establecer procesos y las divisiones. Igualmente. mejoran las relaciones entre los
una para empresa desde un principio. trabajadores.
6. personas pueden creer sinceramente en su devoción a las Iun- 5. Para los que ocupan posiciones subalternas se hace más fácil someter
clones que se les han pero interpretando todo 10 que propuestas y recomendaciones.
 CAPITULO SEiS E[¿ CTC ES W'v'A REVOLUClON CONCEPTUAL EN LA CERENCl.

112 11~
~ :::lfIHr CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRl~Si\ de: afirmar sus bases económicas futuras. y/hnalmente. por lo que concierne
r"Í2F!OS y MEJORA DE LA TECNOLOGIA a las emp~sas, éstas deben alcanzar una posición en que puedan dividir:
racionalmente sus utilidades en tres partes, entre los consumidores, cm.'
Abundan aún en nuestra sociedad, en nuestras industrias y entre los pleados y los accionistas:/y en lo referente a la debemos
individuos, ideas falsas acerca de1CC. Hay quienes dicen que éste ahogará el nivel de vida de nuestro
la creatividad -y estorb-ará ei .adelanto tecnológico. o bien que solo busca
preservar las cosas como están. Este malentendido se debe al empleo de
la palabra "control", que da la impresión de que no se quieren cambios....
-OesgiáéIadamen1e....e sas personas nopueden ver elC·C corno una herramien-
ta destinada a generar una revolución conceptual.
Los intelectuales y los p~riGdistas japoneses están empezando a apreciar
la importancia del ce. pero solo después de que la prensa extranjera ha
informado ampliamente al respecto. Es una lástima. pero no me quejo. Prefie-
ro dejar que los resultados de nuestro trabajo hablen por sí mismos. Debemos
evitar las alharacas usuales del periodismo.
A medida que sehan ampliado las actividades de ee. l~.i~ÚlQgos de__
_ . g~...2Q han querido tomar parte. Hay teóricos que crean la teoría X. la teoría
Y. y la teoría Z, y que plantean su crítica de nuestras actividades. Mi respues-
ta para ellos es siempre la misma: "Todasesas teorías están contenidas
en nuestras actividades de círculos de ce. pero nosotros no las presentamos
,- \
',- 1 ->-. como teorías sino que simplemente las practicamos".
El ee pu~~. ~~~. yn,.a..,teqríg, pero~~tn}.istf.l.o· Ji€mpQ:~~,,,~I1.a.._,,~.i~.ci~~ina
, _pr~g~a, . . A quienes lo ad~pten yo .les recomiendo que .~o"se limiten a ser
Iteo~i,<;.9.~_o~~~~~ante~~o<.TleE..e.n.9.t~~_~~.. ~~pert<~3Len ,.am.has~º.~~:.-
. Cuando empecé á interesarme en la materia, mi propósito era ayudar
.

a mejorar la tecnología japonesa por medio del CC y el CTC. Ese fue el

pensamíento en que-se-¡rispiró el diagrama de causa y efecto. Para realizar
el control de procesos. apoyé vigorosamente el análisis de procesos, lo cual
me llevó al control por computador en línea. Hace más de veinte mios efectué
análisis de calidad. en rollos de papel de imprenta. Hoy aplicamos los mismos
métodos. y mediante los análisis de procesos y los análisis de calidad. se
están aclarando las causas y los efectos. En otras palabras. el trabajo eficaz
con ce permite establecer bases sólidas para la tecnología. Ultírnamente
el Japón ha venido experimentando un notable aumento en sus exportacío-
nes de tecnología, aun cuando en este ramo sigue siendo un importador
neto. Q~iz~ esta ~it.!:1~ci9I} también se pueda rectíñcar con cc.
Quiero CSJI-AT este capítulo reiterando una vieja meta que me fijé cuando
me dediqué al ce y al CTC.
"A mi modo de ver, las metas del nuevo control de calidad deben ser
las síguíentesijprímero. debeiliOS"exportar.bie.E,.eS y.productos de bajo precio
en grandes cantidades, para fortalecer la economía japcqesa y solidificar
las bases de su tecnología índustríal.jsegundo, mediante el control de calidad,
debemos capacitar alJap~n para exportar su tecn2..!ogíaindustrial. a fin