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C DERECHOS RESERVADOS
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
2010
2
INDICE
3
Unidad 1
Gestión del
Clima Organizacional
en Instituciones Educativas
E
n el presente texto nos proponemos directivo y sus competencias directivas para la
destacar la importancia de la gestión del gestión del cambio, por eso destacamos la
clima institucional y de la función importancia estratégica del liderazgo directivo en
directiva en el mejoramiento de la calidad de la la gestión del cambio en las instituciones
educación. Se trata de mejorar la gestión educativas. Pero también sabemos que la
directiva del talento profesional en las gestión del clima institucional tiene que ver con
instituciones educativas, dinamizando la los comportamientos de todas las personas
comunicación interpersonal y la información relacionadas con la tarea educativa y con los
institucional para mejorar los logros de modos de trabajar y de relacionarse de los
aprendizaje y dar una formación integral al profesionales de la educación para el
estudiante. Se propone mejorar creativa y cumplimiento del propósito educativo, por eso
constructivamente el clima organizacional de las nos interesa promover la importancia de la
IIEE a través del desarrollo personal de los comunicación interpersonal y las competencias
actores del proceso educativo. Utilizando de relacionales entre profesionales de la educación.
manera consciente y planificada estrategias de Además, la gestión del clima institucional se
crecimiento personal y de mejoramiento del relaciona con las condiciones de trabajo
desempeño profesional en los centros docente, con las perspectivas que se tiene
educativos, manejando estrategias de realización acerca del rol de capacitación docente, con el
de reuniones eficaces, estrategias relacionadas enfoque que se tiene sobre el papel que
con la escucha activa a los profesionales de la cumplen las nuevas tecnologías de la
educación. información y los adelantos científico-
tecnológicos relacionados con la orientación del
Para comenzar, señalamos que la comprensión proceso educativo, etc. Por tanto, resulta
del clima institucional como un medio especial realmente importante considerar reflexiva y
para la formación integral del ser humano tiene prácticamente las cuestiones relacionadas con la
un carácter socio-cultural. Un medio especial gestión del clima institucional en los centros
que tiene una relación directa con las educativos de nuestro país.
condiciones físicas y ambientales de los centros
educativos. Un medio especial que actualmente Así, el equipo de gestión de los centros
se destaca como un aspecto clave que influye educativos debe encargarse de proporcionar el
poderosamente en la calidad de la educación. espacio necesario para el desarrollo de un buen
En tal sentido, sabemos que la gestión del clima clima institucional, formulando y desarrollando
institucional se relaciona con el “saber hacer” del tareas enfocadas a la gestión del clima
4
institucional. Es decir, realizando estrategias institucional contribuye al mejoramiento de la
eficaces para la gestión del talento profesional en calidad de la educación, mientras que un “mal
los centros educativos, generando espacios clima” obstaculiza el desempeño profesional en
especiales y proporcionando tiempos adecuados, los centros educativos y ocasiona situaciones de
porque ya sabemos que un “buen clima” conflicto y de bajo rendimiento.
3http://www.tems.edu.uy/publicaciones/documentos/doc3/A
NEXO_B2.pdf
4 Frigerio,G. Poggi, M. Tiramonti, G. y Aguerrondo, I. (1992)
NEXO_B2.pdf 6 Idem.
6
2. Clima Institucional y
Calidad de la Educación
En las instituciones educativas se da una relación valores que constituyen el marco interpretativo de
estrecha relación entre clima institucional y referencia e identidad (símbolos y significados)
calidad de la educación. La gestión del clima del centro; siendo aprendido (socialización o
institucional tiene el propósito fundamental de enculturación de profesores principiantes y
contribuir al mejoramiento de la calidad educativa alumnos) y/o compartido por el grupo. La cultura
en los centros escolares. Al respecto, es escolar provee así a sus miembros de un marco
importante clarificar los conceptos de clima y referencial para interpretar los eventos y
cultura institucional. A continuación se trabajan conductas, y para actuar de modo apropiado y
los dos aspectos claves. aceptable a la situación”.
8
la configuración del centro como unidad y agente Y es que, concluyendo con una premisa de
de cambio. Estos perfiles culturales, por otra Bolívar (1.993), además de la involucración
parte, no se dan en estado puro; sino que son personal y colectiva por mejorar la institución y la
fáciles las impregnaciones de cada uno de ellos aceptación consensuada de unos fines y metas,
para referir la naturaleza cultural de los centros. “la generación de un compromiso organizativo no
es fruto de cambios sólo estructurales ni un
Finalmente, son importantes algunos apuntes asunto de voluntad individual, tampoco es un
con respecto al “ciclo de cambio de la cultura”, suceso específico, sino que es resultado de un
porque, tal como sugieren Coronel, López y largo proceso en que el conjunto de sus
Sánchez (1.994): “el cambio comienza por una miembros se van implicando en dinámicas de
toma de conciencia de los esquemas de trabajo que capacitan al centro para
conducta y de pensamiento que los miembros de autorrenovarse, y, cuando -por suerte logran
la organización mantienen. Y por el institucionalizarse, llegan a formar parte de la
planteamiento de forma cooperativa y crítica de cultura organizativa del centro”.7
los nuevos esquemas a los cuales se desea
llegar, de manera que los propios miembros se
constituyen en los verdaderos agentes del
cambio y utilizan el análisis y la interpretación de
su práctica organizativa como la principal vía de
conocimiento”. Y, entre los elementos influyentes,
pueden identificarse: circunstancias externas que
activen el proceso de cambio; circunstancias
internas en la organización que permitan tales
cambios; mínima red de dependencia mutua
entre los miembros de la organización; individuos
capaces de asumir una cuota de liderazgo y
responsabilidad en la dirección del proceso
(gestión del cambio, inducción o implicación de
las personas en el proceso, estabilización o
consolidación de los cambios en la cultura de la
organización); e incluso presiones o detonantes.
9
3. Liderazgo y Gestión
del Clima Institucional
El rol del director en la gestión del clima gestión y para mejorar la experiencias de gestión
institucional es fundamental. Tienen que liderar el positivas.
Proyecto Educativo de su centro educativo, para
obtener logros de aprendizaje para todos sus Para comenzar, en el texto mencionado se
alumnos, logros institucionales y de satisfacción destaca el complejo rol del director y los
de la comunidad educativa. Mostrar su capacidad docentes que cumplen funciones directivas y
para participar en las definiciones pedagógicas, técnico-pedagógicas en la actualidad, mostrando
administrativas y de clima organizacional que se la importancia del ejercicio del liderazgo y de una
presenten en sus respectivas comunidades de buena gestión del centro educativo. Un rol que
aprendizaje. exige nuevas responsabilidades, tales como:
animador pedagógico, mediador, motivador,
Además, deben en lo pedagógico de la gestión comunicador y gestor de medios y recursos.
directiva: Igualmente, se trata de generar procesos de
sensibilización y convocatoria para trabajar en
o Formular, hacer seguimiento y evaluar las colaboración con otros, en el logro de
metas y objetivos del centro educativo, aprendizajes educativos de los alumnos y de
considerando los planes y programas de resultados institucionales.
estudio y las estrategias para su
implementación. Así, se propone cuatro grandes áreas de
o Organizar, orientar y observar las instancias desarrollo o ámbitos de acción de la función
de trabajo técnico - pedagógico y de directiva, a saber:
desarrollo profesional de los docentes de su
centro educativo. 1. Liderazgo,
o Adoptar las medidas para que los padres de 2. Gestión Curricular,
familia reciban regularmente información 3. Gestión de Recursos y
sobre el funcionamiento del centro educativo 4. Gestión del Clima Institucional y convivencia.
y acerca de los aprendizajes y formación de
sus hijos. Así, la gestión directiva tiene la responsabilidad
de liderar y dirigir el Proyecto Educativo del
En el contexto señalado, es bueno considerar centro educativo, con capacidad de participar en
aportes significativos para la comprensión de la las definiciones pedagógicas, administrativas,
función directiva en los centros educativos. En financieras y de clima organizacional que se
ésta perspectiva, nos permitimos valorar de presenten en su comunidad de aprendizaje. Por
manera referencial para construir el significado y lo tanto, considerando la estructura señalada se
los sentidos de una gestión directiva eficaz un desarrollan cada uno de sus aspectos de la
texto importante. 8 Se trata de utilizarlo como gestión directiva.
texto referencial para construir una práctica de
10
A continuación, se destaca lo relacionado a la gestión del clima institucional en la función directiva
como cuestión clave de la calidad de la educación: gestión del clima organizacional y convivencia
escolar. 9
El clima organizacional es uno de los factores que más aporta al buen funcionamiento de una escuela; y,
al mismo tiempo, es uno de los factores en los que el director puede influir más directamente. Un buen
clima laboral favorece la motivación y el compromiso de la comunidad educativa en el aprendizaje
organizacional.
En ese sentido, el dominio de gestión del clima organizacional y convivencia persigue relevar el rol del
director en la generación de climas organizacionales adecuados para potenciar el proyecto educativo y los
logros de aprendizaje de los estudiantes. Los estándares considerados en este ámbito de acción directiva,
promueven la colaboración al interior del establecimiento y la conformación de redes de apoyo al mismo
en su entorno.
9 MARCO PARA LA BUENA DIRECCIÓN: Estándares para el Desarrollo Profesional y Evaluación del Desempeño.
http://supervision.mineduc.cl
11
1. El director promueve los valores considerados protagonistas del proceso de
institucionales y un clima de confianza y aprendizaje de los estudiantes. Para ello es
colaboración en el establecimiento para el fundamental que junto con informar
logro de sus metas. periódicamente a éstos sobre los avances de
rendimiento individual y grupal de los
Un adecuado clima de trabajo favorece el estudiantes, se desarrollen estrategias de apoyo
aprendizaje organizacional y el compromiso de conjunto. En esta tarea, si se quiere que los
equipo que son aspectos fundamentales para la padres y apoderados actúen en coherencia con
consecución de metas de aprendizaje e los valores del establecimiento, es preciso que
institucionales de un establecimiento. Por ello, antes conozcan su proyecto educativo.
para propiciar un clima laboral favorable, el
director junto con exigir altos estándares de Descriptores:
cumplimiento, debe reconocer logros y promover • Estimula la participación de los padres y
lazos de confianza y apoyo mutuo entre el apoderados en el proceso de aprendizaje de
personal del establecimiento. los estudiantes.
• Desarrolla y mantiene relaciones de
Descriptores: colaboración y comunicación con los padres y
• Demuestra compromiso con los valores apoderados.
institucionales, promoviendo la participación • Desarrolla y mantiene redes de apoyo para
del personal para el desarrollo y consecución los estudiantes dentro de la comunidad
de las metas de la escuela. educativa.
• Promueve un clima de igualdad de • Evalúa permanentemente la relación escuela-
oportunidades y una política de puertas familia buscando su mejoramiento.
abiertas ante todos los actores de la
comunidad educativa.
• Promueve una cultura organizacional en la 3. El director articula la definición del
cual el personal reconoce y asume proyecto educativo con las características
responsabilidad colectiva en el éxito de la del entorno.
escuela.
• Asegura que cada una de las unidades, La educación y la sociedad están en continua
grupos de trabajo y/o individuos adopten las interacción. Por ello el director como conductor
acciones que permitan alcanzar las metas de del proyecto educativo del establecimiento que
la escuela. preside debe asegurar que dicho proyecto
guarde coherencia con el contexto
socioeconómico y cultural de su comunidad
2. El director promueve un clima de educativa.
colaboración entre el establecimiento
educativo, los estudiantes y los padres y Descriptores:
apoderados. • Conoce a sus estudiantes y su realidad
socioeducativa.
La participación y colaboración de los padres y • Incorpora la influencia de la cultura local y de
apoderados es un aspecto crucial para el logro sus organizaciones en los procesos
de las metas de aprendizaje. En ese sentido, el educativos.
director debe promover una cultura escolar • Considera el rol que juega la educación en el
donde los padres y apoderados sean contexto de su localidad en la implementación
de su proyecto educativo.
12
• Conoce y comprende las condiciones y de aprendizaje de los alumnos y su futura
dinámicas propias de la comunidad escolar. inserción laboral.
• Diseña actividades orientadas a identificar y
nutrir las relaciones con la comunidad.
5. El director informa a la comunidad y
sostenedor los logros y necesidades del
4. El director se relaciona con establecimiento
instituciones de su comunidad, para
potenciar el proyecto educativo Es fundamental que la comunidad educativa y el
institucional y los resultados de sostenedor estén involucrados en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes. enseñanza aprendizaje. Por ello, el director debe
difundir y desarrollar procedimientos periódicos
La escuela no es una organización aislada, dado para monitorear y evaluar los logros y
que se ve afectada por el medio sociocultural en necesidades del establecimiento en conjunto.
que se encuentra inserta. Por ello, es importante
que el director fortalezca las relaciones con la Descriptores:
comunidad y construya relaciones de • Informa regularmente a la comunidad
cooperación con instituciones tanto académicas y educativa acerca de los resultados
profesionales como gubernamentales y académicos del establecimiento.
empresariales. • Informa regularmente a los padres y
apoderados sobre el aprendizaje individual de
Descriptores: los estudiantes.
• Gestiona la organización escolar como una • Establece un buen sistema de difusión de las
parte integral de la comunidad. actividades y proyectos del establecimiento.
• Construye relaciones de cooperación con • Informa sistemáticamente al sostenedor
otros líderes de la comunidad en los ámbitos acerca de los aspectos administrativos y
de competencia del establecimiento. desarrollo del proyecto educativo del
• Involucra al establecimiento con instituciones establecimiento.
académicas y profesionales para establecer • Trabaja cooperativamente con el sostenedor
redes de trabajo que contribuyan al para potenciar el proyecto educativo.
aprendizaje recíproco.
• Se relaciona con instituciones gubernamentales
y empresariales, para potenciar los resultados
13
Unidad 2
El Clima Organizacional
como factor de eficacia
gestora
C
on relación al clima institucional como factor de eficacia gestora, una cuestión clave se relaciona
con las formas de aprendizaje organizativo y sus efectos en el proceso de transformación
institucional.
Corriente de Dominio de
aprendizaje Categoría de aprendizaje Efecto del aprendizaje
aprendizaje
Doble Toma de
Saber, comprender. Innovación puntual
conciencia
Al respecto, destacamos cuestiones relacionadas con el clima institucional de las escuelas que aprenden.
(11)
(10) Gather Thurler, Mónica (2004): “Innovar en el seno de la institución educativa”, Editorial Grao.
(11) Revista Educar Número 27, 2000. pág. 103-117. “Clima de trabajo y organizaciones que aprenden” de Mario Martín Bris.
Universidad de Alcalá. Departamento de Educación. http://www.bib.uab.es/pub/educar
14
Resumiendo, es importante tener una visión integral acerca del clima de trabajo en una institución. Se trata
de integrar las orientaciones que los expertos han realizado en cuanto al clima de trabajo: la orientación
objetiva, subjetiva e individual, con relación al clima de una organización:
b. Se construye (es un constructo) subjetivamente: son las personas las que «interpretan» la
naturaleza de las condiciones objetivas.
c. Esa construcción subjetiva puede analizarse tanto a título individual (como visión personal y
distinta de las cosas) como a título colectivo (como visión compartida de las circunstancias
organizativas).
d. Acaba afectando tanto a las conductas y actitudes individuales como a las colectivas (en este caso,
constituyendo una especie de estructura social de normas y expectativas). 12
12
Idem.
15
Tipos de clima organizacional:
Autoritarios y participativos
Según los expertos en clima organizacional, la combinación y la interacción de variables que caracterizan a
una organización permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, 13o de sistemas, cada
uno de los cuales cuenta con dos subdivisiones:
En función a la gestión directiva de la realidad escolar, Martín Bris (1999) plantea un modelo de clima de
trabajo (figura 2) para los centros educativos, destacando las dimensiones de comunicación, participación,
motivación y confianza, entre otros aspectos.
13
Idem.
16
Comunicación
Participación
Comunicación / traslado de información
En las actividades
Rapidez / agilidad
Órganos colegiados
Respeto
El profesorado propicia la participación
Aceptación
Grupos formales e informales
Normas
Equipos y reuniones de trabajo
Espacios y horarios
Coordinación
Ocultar información
Motivación
Confianza
Satisfacción
Confianza Reconocimiento
Sinceridad Prestigio
Autonomía
Otros aspectos
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Por lo señalado, en base a las múltiples Al respecto, Bolívar 14 señala que la idea
variables con las que se sugiere analizar de «organizaciones que aprenden»
el clima se pueden identificar varios comparte con las estrategias de
tipos de clima organizacional. Así, de innovación y mejora de los centros
manera general, al hablar de clima escolares un conjunto de principios:
organizacional en las instituciones
educativas se tienen diversas Visión sistémica del cambio.
propuestas para los tipos de clima Relevancia de la autoevaluación
organizacional de las escuelas. En tal como base del proceso de mejora.
sentido, podemos identificar: Importancia de crear normas de
mejora continua.
Clima participativo Trabajar de modo conjunto.
Aprender en el proceso de trabajo.
Clima de comunicación Relevancia de los procesos de
planificación y evaluación, o un
Clima comprometido liderazgo que conjunte visión y
acciones.
Clima abierto
Más específicamente:
Clima de confianza
El centro educativo es la unidad del
Clima enriquecedor cambio.
El cambio como aprendizaje.
Clima innovador El foco del cambio son las
«condiciones internas» del centro
Clima transformador educativo.
La mejora es consecuencia de
movilizar la energía interna.
Enfoque sistémico del cambio.
El objetivo último de las estrategias
de cambio es su
institucionalización.
El desarrollo profesional del
profesorado se incardina en sus
contextos de trabajo.
Cumplir las metas educativas más
eficientemente.
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Unidad 3
El Directivo transformacional
y la gestión del conocimiento
E
n el contexto actual, una dimensión IEC1: Los directivos transformacionales
clave se relaciona con los desafíos que que trabajan, con una cultura de
tiene que asumir un directivo efectividad y al servicio de una educación
transformacional: la gestión del conocimiento. de calidad, en una IIEE requieren de un
Proyecto de gestión del conocimiento. 16
Al respecto, discutiendo las tendencias de la
administración del conocimiento, es importante
considerar –reelaborándolos, con relación a la 2. En la dinámica de administración y gestión
gestión del conocimiento- aspectos señalados de una organización, ¿cómo sacar
por J. M. Viedma (2002)15: provecho del conocimiento que tiene la
organización para que aporte valor al
1. La gestión del conocimiento es una disciplina negocio?
relacionada con el uso creativo y constructivo
del conocimiento en la organización. La Primero, seleccionando los conocimientos
pregunta “¿Cómo sacar provecho al esenciales que están estrechamente
conocimiento que tiene la organización de vinculados a los productos, servicios y
forma que aporte un valor al negocio?” procesos que crean valor en el negocio y
orienta prácticamente las tareas de gestión separándolos nítidamente de los demás
de conocimiento en las organizaciones conocimientos no esenciales.
modernas.
Segundo, identificando las personas
Figura 1. concretas que comparten estos
conocimientos esenciales y creando las
Entorno
POSIBILIDADES
Oportunidades del entorno
condiciones necesarias para que estos
Visión de
futuro
conocimientos esenciales se desarrollen y
se potencien.
Amenazas externas
Fortalezas internas
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B JE stra
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Lín FILOSOFÍA
ORIENTADORA
Situación Misión
Actual Valores
Debilidades o restricciones
REALIDADES
20
Figura 4. Gestión del conocimiento y ciclo de aprendizaje.
IEC3: El directivo transformacional comprende que conocimiento que permite funcionar a una
organización con mayor efectividad es el conocimiento esencial, el conocimiento estrechamente
relacionado con los productos y procesos clave de la organización.
4. En base a lo anterior cuando ya se tiene este conocimiento útil de la información. ¿Cómo se podrá
explotar y diseminar está información para que llegue en el lugar y en el momento adecuado para
la toma decisiones?
21
IEC4: El directivo transformacional organiza la gestión del conocimiento hacia una cultura
organizacional favorable al cambio organizacional.
5. Al hablar de gestión del conocimiento es necesario relacionarlo con las tecnologías de la información.
¿Cuál es el papel del uso de las TIC en la gestión del conocimiento?
La gestión del conocimiento dada la definición de conocimiento que hemos dado en la pregunta 3 se
refiere fundamentalmente a la gestión de las personas, o mejor dicho a crear la atmósfera adecuada
para que las personas desarrollen sus conocimientos. Las tecnologías de la información son una
herramienta que facilita la intercomunicación entre las personas y la transmisión y acceso a las
informaciones.
Figura 6b. Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas.
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6. ¿Cuáles son los beneficios resultantes de aplicar una adecuada Gestión del Conocimiento,
dentro de una organización?
Los logros resultantes de aplicar una adecuada gestión del conocimiento en una organización se
manifiestan en:
a. la gente trabaja más a gusto, aprende y sabe más;
b. se incrementa el capital intelectual de la organización;
c. la gestión del conocimiento produce mejoras en: competencias esenciales, prestigio de la
organización, mejoras en métodos y técnicas, innovación en enfoques y estrategias, etc.
No podemos olvidar que los conocimientos más valiosos son los conocimientos tácitos que por su
propia naturaleza no han sido convertidos en informaciones y que residen en el cerebro de las
personas.
7. En su forma muy personal cree usted que el Bibliotecario puede llegar a desempeñar un buen papel
dentro de las empresas, tecnologías de la información y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
El bibliotecario puede realizar un papel importantísimo en las empresas sobre todo en la gestión de los
conocimientos explícitos que la empresa necesita para llevar a término con éxito sus objetivos y sus
estrategias. En concreto en las bibliotecas especializadas de las empresas se facilita el acceso al
conocimiento “ad hoc” mediante Internet, videos, revistas, multimedia, CD, DVD, periódicos, libros, etc.
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La gestión del conocimiento tal como hemos señalado en las preguntas anteriores se refiere
fundamentalmente a las personas ya que en la cabeza de las mismas se crean los nuevos
conocimientos. Este hecho complica la gestión del conocimiento e impide que se pueda reducir a
formulas sencillas y a herramientas de aplicación universal.
Hay también quien afirma (Georg Von Krough) que el conocimiento no se puede gestionar y que solo
se puede facilitar su creación y desarrollo creando un contexto adecuado (cultura estimulante),
fomentando el dialogo y compartiendo una visión y todo ello activado por lideres convencidos y
dinámicos.
Competencia Definición
Autocontrol Mantiene un desempeño estable y control emocional cuando se enfrenta con
el rechazo, la hostilidad o la presión de otros, y/o condiciones estresantes.
Coaching Provee a todos sus colaboradores directos feedback apropiado sobre su
desempeño y aconseja sobre el mejor modo de lograr resultados dentro de
los valores de la Empresa.
Comunicación Transmite efectivamente a otros información e ideas, conjuntamente con los
valores y metas de la Empresa, fomenta la expresión libre de ideas y
opiniones a efectos de orientar el desempeño.
Desarrollo de relaciones Construye relaciones de largo plazo con clientes y proveedores, que
benefician a ambas partes.
Delegación Utiliza efectivamente los recursos disponibles para asignar responsabilidades
a la persona adecuada, teniendo especial cuidado en recibir el feedback
apropiado.
Flexibilidad Cambia enfoques, métodos de trabajo o formas de realizar la tarea para
lograr un objetivo, adaptándose según las necesidades específicas de cada
situación.
Liderazgo Desarrolla y usa estrategias efectivas para influenciar positivamente a otros a
través de las relaciones interpersonales, y así lograr los resultados y metas
de la Empresa.
Negociación Explora tanto las posiciones de otros como las alternativas, a fin de
proponer soluciones que beneficien a la Empresa.
Orientación al Cliente Considera como los productos y servicios de la Empresa pueden mejorar el
(interno y/o externo) negocio del cliente. Se gana la confianza y respeto de los clientes
anticipándose y cumpliendo con sus expectativas y necesidades. Crea una
cultura en donde se enfatiza el mantenimiento y construcción de relaciones
con los clientes actuales y potenciales.
Persuasión Utiliza estilos y métodos apropiados para ganar la aceptación de una idea,
plan, actividad o producto.
Relaciones Actúa de modo que demuestra comprender e interpretar las preocupaciones
Interpersonales de los otros, facilitando la comunicación y las relaciones interpersonales.
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Ejemplo práctico de una forma específica de desarrollo de capacidades personales con “indicadores
de conducta” para una competencia profesional a formar y desarrollar con un horizonte de
excelencia educativa:
25
partes pequeñas que pueden lograr sin problemas,
y estableciendo planes de acción. Una persona
LECTURA 01 dijo, “cuanto más trabajo mayor suerte tengo” Lo
mismo es cierto para lograr metas.
1 www.abansa.cl
26
LECTURA 02
27
Dodecálogo del Antilíder
4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”.
6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente.
Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.
7. Resalta tus méritos y prestigio. No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio
“Mateano”: “A quien tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”.
11. Divide y vencerás. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos
individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán entretenidos y no
irán contra ti.
12. No dejes descendencia. No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”.
Quizás la realidad supere a al ficción y muchos se sientan identificados con el “Dodecálogo” que
planteamos. Al menos, es la experiencia que tenemos cuando impartimos seminarios y cursos con
personas de distintos ámbitos profesionales. Tan importante es dejar de hacer lo que contribuye a
fomentar lo negativo, como realizar lo que creamos adecuado para desarrollar un buen liderazgo.
28
misión del centro. Los directores se convierten en
líderes firmes cuando conocen la fuerza personal
de cada miembro de su equipo y le ayudan a
LECTURA 03 encontrar el medio de compensar sus debilidades
(Keedy y Achilles, 1982; Lipham, 1983; Shaw,
1980).
30
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los enfoques tradicionales del liderazgo se centran 2. Como castigo eventual, a menudo bajo la
a menudo en los líderes transaccionales que forma de actuación entre la omisión,
reconocen e identifican cuáles son las exigencias corrección por parte del director cuando no se
del papel y de la tarea para que sus subordinados alcanzan los niveles.
alcancen los resultados deseados; al clarificar lo
que se requiere del subordinado, dan a los suyos En el ambiente escolar, la recompensa eventual es
una confianza que les lleva a poner el esfuerzo problemática ya que el director no suele
necesario para alcanzar los niveles esperados de controlarlas. El sueldo y los ascensos dependen de
rendimiento. Además, se dan cuenta de lo que los los títulos, más que del mérito, y de las
subordinados necesitan y desean, y les hacen ver posibilidades existentes. Aun cuando el director
cómo al esforzarse para realizar el objetivo ejerce un liderazgo transaccional y da
quedarán satisfechas esas necesidades. Estos recompensas psíquicas de reconocimiento y feed-
esfuerzos dan sentido a la dirección y en cierta back la ineficacia adecuado de estos refuerzos
medida estimulan a los subordinados para lograr positivos. Dar el refuerzo oportuno y aplicar donde
unos objetivos previamente acordados. sea necesaria una acción correctivo no es nada
fácil, dada la capacidad tan escasa de control tanto
El liderazgo transaccional se manifiesta de dos de los directores como de los profesores en la
modos: mayoría de los centros.
Gran parte de las formas de actuar que hemos
1. Como refuerzo eventual. El director da o calificado antes como eficaces, no encajan en
promete recompensas en función del nuestra definición de liderazgo transaccional; por
esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento eso es necesario examinar otro tipo de liderazgo: el
conseguido por los profesores o los alumnos. transformacional.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Un líder que establece metas y objetivos en el directamente relacionados con los criterios por los
intento de hacer a su seguidor líder, es que se mide el éxito de un sistema pedagógico. Sólo
transformacional. El proceso de transformar a los el liderazgo transformacional puede conseguir que
seguidores no consiste simplemente en darles la hacer bien una tarea o contribuir a una buena causa
responsabilidad de llegar a una meta; se trata más sean gratificantes y les hagan sentirse satisfechos de
bien de un proceso a través del cual desarrollan la sí mismos.
capacidad de determinar su propia actuación.
Casi desde los comienzos de las investigaciones
Al pasar de la transacción a la transformación sobre el liderazgo, se ha centrado la atención en la
advertimos en los seguidores cambios que suponen orientación hacia la tarea frente a la orientación
pequeñas mejoras, que con el tiempo se irán hacia las relaciones. Aunque las situaciones
haciendo mucho mayores y de orden superior. En un puedan presentar alguna diferencia, por lo general
centro escolar, los alumnos muchas veces no buscan los líderes eficaces están orientados a la tarea y a
más que «sacar buenas notas» para conseguir así, las relaciones. Burns (1978) formuló un nuevo
primero la aprobación de sus padres y luego la de paradigma, modificado por Bass (1985) que afirma
sus compañeros o profesores. Ante esto, un líder que la mayor parte de las investigaciones ya
transaccional no puede hacer otra cosa que realizadas sobre el liderazgo se refieren a líderes
motivarles hacia unos objetivos más concretos, transaccionales que recompensan a sus
31
seguidores por la realización de unos objetivos para elevar esas necesidades y capacidades.
claros y previamente acordados. Pero los Los líderes transformacionales dan
«mejores» líderes no se limitan a conseguir efectos oportunidades y crean una cultura de la
extraordinarios en sus subordinados. organización que favorezca el crecimiento y el
desarrollo de la persona. El líder
Los líderes transformacionales: transformacional provoca cambios en los
seguidores a diferentes niveles definiendo o
motivan a sus seguidores para que hagan más redefiniendo la organización o actuando
de lo que en un principio esperaban; aisladamente con cada uno de los
despiertan la conciencia de estos acerca de la subordinados inmediatos para identificar y
importancia y de¡ valor de unos resultados suscitar sus necesidades individuales. La
determinados y del modo de alcanzarlos; consideración individual puede implicar: dar
consiguen además que superen sus propios orientación; comunicar oportunamente la
intereses inmediatos en beneficio de la misión información a los subordinados; proporcionar
y/o imagen de la organización; un seguimiento continuo y un feed-back y, lo
elevan los niveles de confianza y amplían sus que es quizás más importante, poner en
necesidades. conexión las necesidades actuales de un
individuo con la misión de la organización
De acuerdo con los datos de las investigaciones el mientras se elevan esas necesidades cuando
incremento del nivel de motivación va ligado a tres resulte apropiado. Así pues, el éxito de un líder
factores empíricamente derivados del liderazgo transformacional está en lograr una
transformacional. coincidencia entre las necesidades del
individuo y las de la organización.
1. En primer lugar, los líderes transformacionales
son más carismáticos a los ojos de sus 3. El tercer factor del liderazgo transformacional
seguidores. Suscitan lealtad a la organización, es la estimulación intelectual. Es despertar en
inspiran respeto y son capaces de saber qué es los seguidores una conciencia de los
lo importante (inspiración), lo que normalmente problemas, de sus propios pensamientos e
se traduce en una misión y en un refuerzo de la imaginación y un reconocimiento de sus
respuesta de sus subordinados. En todos los creencias y valores. Esta estimulación
niveles organizativos (Bass, 1985) se han intelectual se manifiesta en el aumento de la
observado cualidades carismáticas como la conceptualización, la comprensión y el análisis
inspiración, ligadas al éxito de las de los problemas con que se enfrentan y de las
organizaciones. Sin embargo el carisma por sí soluciones que generan. Se da aquí una
solo puede ser insuficiente para impulsar a una importancia especial a las soluciones
organización y sus trabajadores para racionales para los problemas. Así, un profesor
desarrollar hasta el máximo sus posibilidades. que cambia su modo de tratar con alumnos
difíciles, basándose en las sugerencias de¡
2. Un segundo factor en el liderazgo director, está siendo intelectualmente
transformacional es la consideración individual. estimulado por él. A nivel de organización el
Aunque el carisma de un líder pueda atraer a director puede crear una imagen del centro que
los subordinados hacia la misión o imagen, sólo se manifieste ya en una programación nueva y
la atención a cada subordinado como persona alternativa. Los líderes producen una
individual con- sigue su máxima realización. No transformación intelectual en el grado en que
se trata aquí de asignar tareas individualiza- pueden discernir, comprender, conceptualizar y
das sólo para satisfacer las necesidades enunciar ante sus seguidores las posibilidades
inmediatas de los subordinados, sino también y las amenazas con que se enfrenta su
32
organización, así como los puntos fuertes y acciones y obtener gratificaciones por sí mismos;
débiles y las ventajas comparativas de la con el tiempo, se van haciendo como sus líderes:
misma. A través de la estimulación intelectual cada vez más transformacionales (Bass, Waldman,
de los seguidores se pone en tela de juicio el Avolio y Bebb, 1936). Es decir, que un liderazgo
statu quo y se exploran nuevos modos de transformacional eficaz se ha revelado capaz de
realizar la misión de la organización. transmitiese en cascada, de un nivel a otro de
liderazgo dentro de la organización. Esto indica
Por encima de todo, lo más probable es que los que lo que puede aprenderse por imitación de un
líderes transformacionales sean más activos que modo natural en el puesto de trabajo, puede ser
reactivos en su pensamiento, más creativos e también enseñado en un contexto más
innovadores en las ideas y menos inhibidos en su estructurado.
búsqueda de soluciones. En vez de detenerse ante
las limitaciones organizativas, ven hasta qué punto Por esa razón nuestra anterior investigación
es posible convertirlas en oportunidades. conduciría a la hipótesis de que un director con un
liderazgo transformacional tendrá un mayor
Bass (1985) ha demostrado, empleando métodos impacto en la eficacia del centro que un director
de investigación de encuesta, que en contraste con puramente transaccional, aunque sea necesario un
los líderes transaccionales, los transformacionales cierto grado de liderazgo transaccional para lograr
de la industria, la organización escolar y las fuerzas niveles óptimos de eficacia organizativa. Un buen
armadas logran niveles más altos de esfuerzo, director será capaz de hacer las dos cosas. Cabe
eficacia y satisfacción en sus subordinados a esperar que estos efectos sean mayores en las
través de su carisma, su consideración individual y escuelas primarias que en las secundarias, puesto
su estimulación intelectual. Este liderazgo conduce que la estructura de su organización permite un
a los seguidores a ser más capaces de auto contacto más estrecho entre el director, los
gobernarse, asumir la responsabilidad de sus profesores y los alumnos.
33
Los métodos empíricos tan generalizados y
exitosos para conocer y tratar las realidades
LECTURA 04 tecnológicas no son adecuados para con las
humanísticas en las que interviene la variable
libertad, pues al analizar estas con enfoques
empíricos, las mal entiende, las trata como cosas y
las deshumaniza.
34
Tratar las organizaciones como personas grupales Voluntad, Afectividad, Motivaciones, Ética, Misión,
es adecuado porque „„lo causado sigue a la causa‟‟ etc., cualidades éstas análogas a las individuales, y
y toda organización es creada por, al menos, una que no son partes sino aspectos de una realidad
persona que la configura como proyección de sí unitaria. Anticipémonos a una cuestión que se nos
misma. También porque, en las organizaciones, las puede plantear, diciendo que el valor
decisiones las toman individuos siguiendo sus epistemológico de este modelo quedará de
„„personales‟‟ criterios, siendo las decisiones manifiesto cuando contrastemos las conclusiones
grupales suma y síntesis de las apreciaciones de que con él obtengamos.
quienes la componen. Mediante una interpretación
personalista, antropológica, podemos entenderlas A continuación, trataremos con este enfoque tres
mejor, ya que comprenderlas, abarcar del todo sus elementos particularmente relevantes de las
contenidos es imposible. Siguiendo con esta Personas Grupales: Cultura, Motivación y Clima
analogía podemos afirmar que las personas Ético, para terminar considerando más
grupales también tienen Memoria, Entendimiento, extensamente una cuarta: la Misión.
Personalidad es a Persona lo que Cultura a Pautas de comportamiento son todo aquello que
Organización implícita o explícitamente prescribe un modo de
actuar, bien porque se ''debe hacer'' o porque así
Siguiendo el Modelo Ribes-Hankins de Cultura ''se ha venido haciendo''.
Empresarial (HD 79, 42-47)1 diremos que
„„personalidad es a persona lo que Cultura a Y Medios son aquellas variables instrumentales
Organización, un modo de ser, estar y actuar en la
que utiliza la organización para lograr sus
realidad‟‟. La Cultura de una Persona Grupal es el
conjunto articulado de sus querencias, Querencias.
creencias, pautas de comportamiento, y
medios, que comparten sus componentes y es, Finalmente y para completar lo sustancial del
en cierto modo, el ''común denominador'' de las modelo referido, mencionaremos dos cualidades
culturas de quienes la integran. deseables para que la Cultura de una determinada
organización sea valiosa: la Coherencia y la
Por Querencias entendemos el conjunto de sus
Consistencia.
pretensiones (fines, objetivos, metas, propósitos,
intereses, valores, etc.). Ellas fundamentan sus Por Coherencia entendemos la no contradicción
actuaciones y la adscripción e integración de las entre sus creencias, querencias, pautas de
personas que la componen. comportamiento y medios. Frecuentemente se
contradicen pues se creen unas cosas, se desean
Las Creencias son el conjunto de supuestas
otras, se hacen unas terceras y se utilizan medios
verdades que comparten los miembros de una
inadecuados. Armonizar estas variables es propio
organización, y que se utilizan para comprender y
de la tarea directiva. Por Consistencia.
actuar sobre las realidades, internas y externas, de
entendemos la intensidad con la que los miembros
la misma.
comparten las referidas variables de la propia
cultura.
35
Los análisis de coherencia y de consistencia nos Identificar la Cultura significa describirla y
permitirán conocer y corregir las contradicciones conocerla lo mejor posible para a partir de aquí,
internas, y saber hasta qué punto están asumidas y mejorarla, configurarla de otro modo, etc. De
compartidas las variables culturales de una ordinario, de una Organización conocemos: su
organización por sus miembros. objeto, razón social, fecha de fundación, estados
financieros, la apreciación que de ella nos quieren
Siempre las personas, individuales y grupales, dar y la que por apariencias percibimos, pero la
consciente o inconscientemente, actúan desde sus conoceremos mucho mejor si averiguamos sus
propias culturas: coherentes, consistentes, Querencias, Creencias, Pautas de comportamiento
explícitas o todo lo contrario. La buena dirección de y Medios tal y como previamente hemos descrito.
una organización consiste casi exclusivamente en El proceso para conocer estas realidades es
la fijación, implementación y realización de una complejo, y por más que una persona cualificada
determinada Cultura. Esta es la base de la función de dicha Organización pueda dar su versión, el
directiva. Se puede afirmar que diferentes culturas Director General por ejemplo, para su mejor
conducen a muy diferentes resultados, y que identificación, convendrá conocer el parecer de
configurarla es configurar lo más radical y nuclear otros (directivos, socios, empleados, consejeros), y
de la organización; por ello, todas las actuaciones, si hace al caso de clientes y/o proveedores. La
en, y desde, la Organización deben ser confirmación de todo ello por expertos externos es
consecuentes con aquella: desde la Estrategia una auditoría cultural.
hasta la Estructura, pasando por la selección de
personal, la publicidad, la comunicación, etc. En Concluiremos este apartado afirmando que una
estas, y en todas las realidades organizacionales, Persona Grupal es y actúa de modo tanto más
será conveniente proceder desde la propia Cultura, semejante a una persona individual cuanto más
porque ello hará posible un comportamiento coherente y consistente sea su Cultura.
unitario y coherente con lo que se es y se
pretende.
36
La Motivación de las Organizaciones
37
El Clima Ético de las Organizaciones
Calidad de vida es a persona individual lo que Cuando constatamos un Buen Clima Ético en una
Clima Ético a Organización Persona Grupal, podemos dar por supuesto que
subyace en ella una Cultura coherente y
Para situar esta cuestión diremos que por Ética consistente en la que todo suele funcionar bien:
entendemos „„el arte de hacer bien las cosas desde resultados, iniciativas, cooperación, etc. y cuando
todos los puntos de vista‟‟ (HD 84,48-54). Si en una se deteriora, todo empeora: calidad, absentismo,
Organización se hacen las cosas bien se originará reclamaciones, y lo que es más grave, los mejores,
un buen Clima Ético que se caracterizará entre porque pueden, se van, y entra la organización en
otras, por la Calidad y la Excelencia. El Clima un proceso de degradación que una vez iniciado
Ético guarda semejanza con la Calidad de Vida en resulta difícil de detener. Las patologías de las
las personas individuales. Personas Grupales tienen como principal síntoma
el deterioro del Clima Ético que refleja un proceso
En las Personas Grupales existen diversos ámbitos de descomposición en marcha.
circunstanciales que podemos reducir para nuestro
objeto a dos, el interno y el externo. Por ámbito Es oportuno, mejor antes que después de
interno entendemos el conjunto de circunstancias identificar la Cultura de una organización, analizar
que atañen a las personas muy vinculadas a la su Clima Ético, porque siendo una manifestación
organización, socios, trabajadores, directivos y sintomática de la Organización global nos permitirá
consejeros. Por ámbito externo nos referimos al hacer un elemental diagnóstico acerca de su
conjunto de circunstancias que afectan a los unidad, coherencia, consistencia y dispondremos
restantes implicados por ella: accionistas, clientes, de una aproximación expresiva de la misma.
proveedores, sociedad en general. Si tomamos en
consideración las circunstancias Éticas, de estos Considerados algunos aspectos de la Persona
dos ámbitos, aquellas que implican virtudes y/o Grupal desde un enfoque antropológico: Cultura,
vicios, al conjunto de todas ellas le denominamos Motivación y Clima Etico, trataremos por último la
Clima Etico y este nos da noticia, desde el punto que consideramos cuestión principal de este
de vista de las personas que lo disfrutan y artículo, la Misión.
padecen, de si la organización hace las cosas bien
o no, en ella y desde ella.
38
La Misión de la Organización
Proyecto vital es a Persona lo que Misión a Toda organización tiene proyectos en común, pero
Organización en la medida en que estos sean coherentes entre
si, se podrá hablar de Misión, y cuanto más
Entre las muchas cosas que la organización nos conocida, compartida y acertada sea esta, más
invita a investigar, la primera y principal es su integrará a los participantes en los trabajos
„„Proyecto común‟‟ que llamamos Misión y que consiguientes.
guarda analogía con el Proyecto Vital de las
personas individuales. Se asemeja en parte a la
vocación de estas que se dice la tienen para el
arte, las matemáticas, la medicina, etc. El oportuno Descripción de la Misión
y adecuado seguimiento de su vocación en las
personas individuales les permite hacer realidad lo Para describir la Misión de una Organización es
mejor de sí mismas. Igual sucede con las personas necesario identificar las necesidades de
grupales, quienes con un fiel seguimiento de su terceros que pretende satisfacer y el cómo
Misión pueden realizarse mejor siempre y cuando hacerlo, para concretar luego otros aspectos
sea acertada. circunstanciales relevantes.
39
La Misión genérica de toda universidad consiste en Influencia de la misión en la vida
descubrir y trasmitir la verdad, bondad y belleza de de las personas grupales
la realidad en su unidad. Según las concreciones
oportunas describiremos la Misión Específica de Solo cuando se es consciente de participar en un
una universidad literaria o politécnica, estatal o proyecto común (Misión), el trabajo grupal adquiere
libre, excelente o vulgar, etc. Se requerirá pues sentido y puede estimular a los partícipes de modo
precisar aspectos circunstanciales en cada caso. habitual.
En concreto, el Instituto de Estudios Superiores de
la Empresa dice: John Kay2 cuenta que hace años (no se utilizaba
aún el termino Misión con las actuales
„„La misión del IESE es prestar un servicio a connotaciones) ICI se pronunciaba del siguiente
la sociedad en general y al mundo de la modo: „„ICI aspira a ser la empresa química más
empresa en particular, mediante una labor destacada del mundo atendiendo clientes en el
docente de calidad y exigencia, apoyada en ámbito internacional gracias a la innovadora y
una sólida base de investigación de los responsable aplicación de la química y las ciencias
problemas que afectan a la empresa. En su afines. Mediante la consecución de nuestro
cometido pretende impartir los objetivo, aumentaremos la riqueza y bienestar de
conocimientos y desarrollar las capacidades nuestros accionistas, nuestros empleados,
y actitudes necesarias para la profesión de nuestros clientes y las comunidades a las que
la dirección en un mundo cambiante y cada atendemos y en las cuales trabajamos‟‟. Años
vez más internacional, haciendo hincapié después, en 1994 y por determinados motivos, se
en los aspectos humanos de la empresa‟‟ pronunció del siguiente modo: „„Nuestro objetivo
(Mayo 1999). consiste en obtener el máximo valor para los
accionistas centrando nuestra atención en las
actividades en las que tenemos el liderazgo del
Concluyamos diciendo que la descripción debe mercado, una ventaja tecnológica y una base de
incluir, qué se pretende, cómo, para qué y para costes internacionalmente competitiva‟‟. Este
quién, amén de otros aspectos circunstanciales cambio -explica Kay- supuso un grave desenfoque
relevantes. Para que su formulación gane en y desde entonces se originó una lamentable
capacidad difusora y operativa deberá expresarse disminución de lo que habían sido sus muy
de forma clara, concisa y completa, y aunque relevantes logros.
siempre se formule como definitiva para que no
parezca algo circunstancial, procederá efectuar en Es fácil comprender que el nuevo enfoque
ella ocasionales modificaciones. cambiase la trayectoria de la organización
provocando que todos sus partícipes reorientasen
sus actitudes y comportamientos para con la
empresa. Los accionistas quedarían inicialmente
complacidos pero los trabajadores seguramente
no, y ofrecerían la resistencia de quienes se
sienten instrumentalizados y limitarían su
aportación especialmente en aquello que de más
valor tiene todo ser humano, su intencionalidad
creativa. Los efectos negativos de este ejemplo
ponen de manifiesto cómo puede influir en la vida
40
de una organización un cambio relevante de la en consideración oportunidades y amenazas,
Misión,. fortalezas y debilidades.
Nadie hace nada que no sea para su propio bien. Para hacer realidad lo dicho respecto al porvenir se
Nuestra condición altérica nos lleva a hacer el bien requiere la que se conoce por Visión, percepción
a terceros por ser „„otros yo‟‟ y porque solventando anticipada de la realidad futura, especialmente de
sus necesidades, conseguimos contraprestaciones aquella que condicionará nuestra organización y
para las nuestras. Lo dicho permite que en las cuyas circunstancias constituirán el nuevo marco
Organizaciones concurran las motivaciones existencial. Esta intuición prospectiva es necesaria
trascendentes de los individuos (las que les para anticipar el cambio hacia la nueva Misión y la
satisface cuando solventan necesidades ajenas) nueva Cultura requeridas.
con la Misión de la Organización (satisfacer
necesidades de terceros). Explotar esta
concurrencia redundará en beneficio mutuo,
fomentará la eficacia de la Organización y la A MODO DE CONCLUSION.
satisfacción de los partícipes.
Para la buena gestión de una organización
conviene poner atención en:
41
parte de los empresarios como de los académicos.
El liderazgo se convierte, así, en objeto de análisis
LECTURA 05 y revisión, siempre recurrente, en el ámbito
empresarial.
44
estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de Siete claves y dos rúbricas para un
llegar a los motivos más hondos de la acción
liderazgo humanista
humana, ayudando a sus subordinados a descubrir
el valor y el sentido de lo que están haciendo,
El liderazgo humanista está enfocado en las
entonces, y sólo entonces, es un líder” (El
personas de la empresa. El líder humanista tiene
subrayado es mío). Para complementar la visión de
siempre presente que, siendo la empresa
Pérez-López, desde un talante diferente, pero con
comunidad de personas, su referente último han de
una conceptualización similar, Ridderstrale y
ser las personas sean éstas clientes,
Nordström16 (2000, p. 212) sostienen que el
colaboradores o proveedores. La actividad
principal motivo del liderazgo es ayudar y que
empresarial la ejercen personas. Y buen parte del
“vamos hacia un liderazgo personalizado. La
éxito que se pueda tener, tendrá que ver en la
consecuencia es que todos los sistemas tiene que
manera en que se establezcan las “relaciones”
personalizarse. A la gente se le puede abordar,
entre las mismas. La relación viene marcada por
tratar, evaluar, premiar y motivar de distintas
una manera de proceder, por una manera de
maneras”. El liderazgo humanista está en la línea
actuar. El origen de la actuación está en los
de ayudar a descubrir el sentido de la acción
principios que hacen que una persona actúe en un
empresarial. Entendido de este modo, los líderes
sentido u otro; de una manera u otra. Principios y
humanistas son pedagogos del sentido.17
maneras de hacer están, indisolublemente, unidos.
Persona y acción son uno. De hecho, la ética es,
La cuarta característica es su capacidad de
precisamente, la concreción de unos principios en
cambio. El liderazgo sea humanista viene asociado
la acción. Cuando los principios van en una
con el cambio. Liderazgo y cambio son realidades,
dirección y la acción en otra, es cuando a la
intrínsecamente, unidas. El liderazgo lleva en sí el
persona se le plantean conflictos, surgen
cambio. Tiene explicación antropológica. El hombre
dificultades y se presentan los dilemas. La persona
es “strictu sensu” un ser dinámico, en constante
está escindida. Ha perdido su unidad como tal. Lo
“movimiento”. El hombre o mujer de empresa por
que rige la actuación deben ser los principios,
su misma actividad, es dinámico. La ausencia de
concretados en unos valores y visibles en una
dinamismo en cualquier persona lleva a cierto
cultura.
anquilosamiento. Evidentemente, el movimiento
tiene que ser con “sentido” o en una “dirección”.
Así, se ejerce la libertad condición específicamente Claves
humana. El cambio es, pues, inherente a la Se entiende como claves aquellas cualidades
condición humana. Se cambia para avanzarse, fundamentales que un liderazgo humanista tiene
mejorar para, ir hacia delante, para crecer. que llevar a cabo en la acción diaria. Son las “siete
ces”: coherencia, convicción, credibilidad,
Finalmente, la quinta cualidad es que el líder confianza, comunicación, compromiso y
humanista se sabe prescindible. Llegado el conciencia.
momento trabaja por su prescindibilidad. Es
persona, por tanto, se sabe prescindible. Prepara a Coherencia
fondo a aquella persona o personas que puedan La coherencia es lo que permite articular la teoría
relevarle. Su sentido de la responsabilidad le lleva con la práctica; lo que se dice con lo que se hace; el
a actuar de este modo. pensamiento con la acción. La coherencia es señal
de rectitud en la actuación del líder. No hay que
confundirla con la rigidez o con la uniformidad.
Coherente es el líder que mantiene una línea de
actuación tenga o no, las circunstancias del entorno
45
a su favor. La falta de coherencia genera Confianza
desconfianza. Cuando las personas de una empresa creen en la
actuación de un líder, éste se ha ganado la
Convicción confianza de la gente. La confianza es lo que
Para luchar, sobre todo, frente a circunstancias permite al líder humanista poder influir en las
adversas es necesario estar convencido de lo que personas de su entorno. La confianza es tan difícil
se hace. Si no es así, cualquier dificultad puede de ganar como rápida en perderse. Es algo que se
alterar la idea inicial. Poseer unos principios de merece, la otorgan los demás. Un liderazgo
actuación bien fundamentados, consolidados en humanista ha de basarse en la confianza. Ha de
los hábitos de la persona, permite llevar a la acción tener la capacidad para ganarse la confianza de la
los principios que se defienden. Por otra parte, gente. Además, como afirma Dalla Costa19 (1999,
convicción significa tener propósito firme en p. 252) las empresas que generan confianza y
convertir las ideas en acción. Es lo que Bennis y tratan con respeto a su gente tienen mayores
Nanus18 (2001, p. 36) llaman “poder”: “…la probabilidades de éxito. En el supuesto contrario,
capacidad para traducir la intención en realidad y la ausencia de confianza dificulta el ejercicio del
sostenerla”. De otra manera, pasar del liderazgo. La confianza es, pues, clave en las
pensamiento a la acción, o de la visión a la misión. interrelaciones que se dan en la empresa.
Las ideas están reflejadas en la visión de lo que se
quiere hacer. Un liderazgo llevado hábilmente hará Si sumamos coherencia, convicción y confianza,
tangible las ideas al conjunto de las personas en la probablemente, se hace mención a una persona
empresa. Es el primer paso para ser secundado. íntegra, honesta. Por eso, no sorprende que
La misión es crucial para el trabajo de las personas Solomon20 (1999, p. 61) proponga “…que el
porque, en la medida en que se sienta partícipes liderazgo comienza más bien con la integridad y las
de esa misión y ésta se refleje en su quehacer virtudes, es especial aquellas virtudes que
diario, es uno de los elementos que llenan de permiten a un líder expresar con precisión las
sentido la actividad empresarial. Como afirman emociones y las aspiraciones de los demás,
Goleman, Boyatzis, y Mckee (2002, p. 77), el inspirarlos infundiéndoles confianza y esperanza” o
liderazgo ha de tener “…the ability to give people que Boyatzis, Mckee y Goleman (2002, p. 47) se
the sense that their job fits into a grand, shared refieran a la integridad de los líderes del siguiente
mission”. modo: “Integrity also means that a leader lives his
values”. Cuando los integrantes de una empresa
Credibilidad son capaces de percibir, nítidamente, que el
La coherencia y la convicción en la actuación liderazgo se asienta en valores propios al acervo
generan, a largo plazo, credibilidad. Las personas común de las personas como, por ejemplo, la
afectadas en la empresa “creen” en el liderazgo rectitud, la transparencia, la justicia, la magna
humanista porque su fuerza de acción está basada minidad… es, entonces, cuando empiezan a
en los hechos, del día a día. Y muchos “día a día” depositar su confianza en ese liderazgo. Porque
refuerzan voluntades. El liderazgo humanista es un los valores, como sostiene Argandoña21, (2002, p.
“goteo” constante de actitudes que van calando, 120) “se reflejan en la conducta de las personas”.
haciendo mella y dejando huella en el entorno de La conducta demuestra cuáles son los valores de
trabajo donde el líder humanista ejerce su ámbito la persona y si se puede o no, depositar la
de actuación. En razón de los hechos, es que las confianza en la misma. Las personas en la
personas creen en su liderazgo. Se ha ganado la empresa advierten, claramente, los valores del
autoridad moral. liderazgo a través de las actuaciones de los
líderes. Nadie escapa a la evidencia de las
acciones.
46
Comunicación como factores, también, de lealtad. El riesgo de la
La confianza permite, de entrada, una lealtad malentendida es que a los discrepantes se
comunicación fluida. Pocos dudarán, hoy en día, la les aparta, se les “castiga” y sólo a los que dicen a
creciente importancia de la comunicación en el todo “amén” se les mantiene o potencia dentro de
mundo de las empresas. La comunicación permite la organización. Lealtad no significa uniformidad.
un mayor calado de los mensajes. Una Las personas han de poder expresarse sabiendo,
comunicación clara, concisa y directa facilita la de antemano, que su compromiso con la
fluidez de los contenidos. El líder humanista debe organización busca el bien de la empresa. Las
comunicar muy bien. En relación a las personas de personas están sujetas aciertos y errores. El
su entorno, la habilidad para comunicar residirá, liderazgo humanista tiene en cuenta ambos.
sobre todo, en su capacidad de escucha atenta.
Como dice Bennis (2000, p. 150), “…los líderes de Conciencia
éxito serán quienes tengan, no la voz más potente, En un texto ya clásico Spaemann24 se refería a la
sino el oído más fino y presto”. El líder humanista conciencia como “a algo sagrado existente en
sabe que la comunicación empieza escuchando, todo hombre y que debe respetarse
atentamente, a sus interlocutores, prestándoles incondicionalmente…” (1982, p. 87). Más adelante
realmente atención, dedicándoles el tiempo añadía: “La conciencia es una exigencia de
necesario. Tienen la cadencia y el tempo nosotros mismos a nosotros mismos”. El liderazgo
comunicativos muy bien medidos. Saben escuchar humanista, por una parte, no puede sino regirse
muy bien. desde esta posición de respeto a todo hombre y,
por otra, desde la ineludible exigencia personal.
Compromiso Con demasiado frecuencia, se pierde de vista el
El liderazgo humanista sólo se ejerce desde el alto grado de autoexigencia y autosacrificio que
compromiso. Primero, con uno mismo; después, requiere un liderazgo centrado en las personas.
con la empresa. Es en el compromiso donde se Una conciencia bien formada en el respeto de la
manifiesta la coherencia con los principios. El condición humana es indispensable en la acción de
compromiso con la empresa le lleva a promover el un liderazgo humano.25 Como escriben Blanchard
bien de las personas de su organización. El líder y Peale 26 (1989 p. 31) “no hay almohada más
humanista “evalúa la acción de necesidades blanda que una conciencia tranquila”. La
reales” (Pérez-López, 1998, p. 95) de su gente. conciencia recta es un buen barómetros para medir
Además, son capaces de crear como sostiene las acciones.
Suaréz-Zuluoga22 (2002, p. 54) una cultura de
compromiso: “El colectivo de líderes de una Dos rúbricas: coraje y carácter
corporación es responsable de crear y mantener El liderazgo humanista incluye dos rúbricas
una cultura de compromiso y excelencia en la que excelentes que confirman lo sostenido por las claves
el conjunto de la plantilla de la empresa pueda de su actuación: el coraje y el carácter. Para ejercer
ofrecer lo mejor de sí misma”. Uno de los retos cualquier liderazgo humanista, es importante tener
para el liderazgo humanista va ser crear una un carácter consolidado que no quiere decir un
cultura del compromiso23 cimentada tanto en la carácter fuerte. La aportación de Badaracco (2002)
lealtad de intención como en la de acción. Aglutinar sobre un liderazgo tranquilo resulta muy
lealtades permite la coordinación, la coherencia y aleccionadora. Pero para llevar a cabo el liderazgo
la unidad en la acción para el logro de las metas. humanista el coraje tiene que estar, sin duda,
En otras palabras, el liderazgo basado en el presente. La actividad empresarial, con demasiada
compromiso permite alinear voluntades y objetivos. frecuencia, parece dejar de lado la dimensión
El liderazgo humanista está abierto a las propiamente humana de las empresas. Quizás, en
sugerencias, críticas, a los elementos discordantes este nuevo siglo que prácticamente acabamos de
47
inaugurar, las personas empiecen a ocupar el lugar la empresa ha de llevarse a cabo desde el interior
central dentro de las empresas. Para ello, un de la empresa. Las aportaciones “exteriores”
liderazgo humanista será imprescindible. Quizás, sea (consultores, académicos…) han de ir
uno de los retos más ilusionantes que tenga encaminadas a facilitar, apoyar, analizar,
planteado la empresa. El coraje de algunas personas enfatizar… los sistemas, procedimientos o
para llevar a término esta manera de hacer –de procesos internos de la misma. Pero si un factor
liderar- abrirá un horizonte más humano a la propia aproxima a empresarios y académicos es la
empresa. preocupación común por las personas de la
empresa. Una reflexión antropológica desde dentro
Concluyendo de la empresa, es inevitable. La realidad
Escribiendo sobre el liderazgo afirman Bennis y empresarial la constituye, en su misma raíz, las
Nanus (2001, p. 24) que “nunca ha trabajado tanta personas. Si se está convencido de ello, se puede
gente para decir tan poco”. Quizás, tengan parte de empezar a “cambiar”, “liderar” desde la empresa.
razón porque los liderazgos son más fáciles de Las personas son, en definitiva, las que hacen
reconocer que de definir. Los liderazgos nunca buenos los sistemas y los procedimientos. Buenos
acaban nunca de estar del todo definidos. También, sistemas con personas inadecuadas, simplemente,
como afirma Pérez-López (1998, p. 95), “es mucho no funcionan.
más fácil de reconocer una vez ha desaparecido:
todo el mundo le echa en falta”. Sin duda a posteriori, El liderazgo humanista se sitúa dentro de la realidad
con cierta perspectiva, se pueden identificar mejor. de las empresas para modificar maneras de hacer
O, como escribe acertadamente, Álvarez de Mon que pasan, necesariamente, por las personas. Sólo
(2001, p. 20), “…el liderazgo es ante todo una lección así, se inician liderazgos responsables. Esto es
personal, nadie la puede estudiar por mí”. Es verdad, aquellos que son ofrecer respuestas a las partes
los liderazgos atañen a las personas. Son asunto implicadas en la empresa. Que el liderazgo
personal, de cada uno, de todos. Cada vez serán humanista llegue a ser fundamento de la actuación
más necesarios liderazgos extendidos “a lo largo y empresarial dependerá de cómo las personas
ancho” de la empresa. Para ello, se necesitarán de afronten el reto de su liderazgo personal y de cómo
personas con vocación o voluntad de liderazgo. los liderazgos, en los distintos niveles de la empresa,
Líderes humanistas con la planta moral ineludible sepan dirigir la acción de la organización al corazón
para afrontar con éxito los tiempos de complejidad en de la misma: las personas que están en el ámbito de
los que estamos inmersos. su responsabilidad.
48
2a. Si existe algo, no lo podemos conocer.
3a. Supuesto que existiera algo y lo pudiéramos
LECTURA 06 conocer, no lo podríamos comunicar a los otros.3
CICLOS DE APRENDIZAJE
13
Senge, Peter M.: Op. Cit. , Capítulo 2: ¿Su organización
tiene problemas de aprendizaje?
14
Senge, Peter: Op. Cit. Apéndice 1: Las disciplinas del
aprendizaje., pp. 457-462.
53
FIGURA 1
15
Nonaka, Ikojiro y Takeuchi, Hirotaka: La organización
creadora de conocimiento, 1999, pp. 61 y ss. El planteamiento
epistemológico es uno de los más congruentes, pero tiene
problemas para integrar el pensamiento japonés, que carece
de la tradición filosófica occidental.
54
FIGURA 4
De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas conocimiento tácito es la experiencia.
de conversión de conocimiento que surgen cuando Exteriorización: de tácito a explícito. Es un
el conocimiento tácito y el explícito interactúan. proceso a través del cual el conocimiento tácito se
Esas cuatro formas constituyen el motor del vuelve explícito y adopta la forma de metáforas,
proceso de creación del conocimiento (Figura 5). analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
FIGURA 6
16 Nonaka y Takeuchi: Op. Cit. p. 83. 17 Nonaka y Takeuchi: Op. Cit. pp. 83 y ss.
56
ESTRATEGIAS equipos de trabajo y cada uno de sus miembros.18
REFERENCIAS
20 Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 5.
58
relacionada con la disciplina de la gestión del
conocimiento. Esto es, cómo sacarle el máximo
LECTURA 07 provecho al conocimiento en la organización a
través de una gestión adecuada del mismo. La
innovación y la mejora continua se basan en la
habilidad para ser creativos y para aprender. La
gestión constituye un medio efectivo para dirigir
los procesos de creación, desarrollo, difusión y
ORGANIZACIÓN explotación del conocimiento.
En este contexto, es lógico observar que se está
APRENDIENTE generando una cultura y una dinámica orientadas
a fomentar la capacidad de aprendizaje en las
organizaciones, un «aprendizaje continuo» acorde
José Guadalupe Vargas Hernandez*
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001. Año 7, Número con el ritmo que actualmente se enfrenta, donde
19. 33 «el cambio es la regla y la estabilidad la
excepción».
*M.B.A., Ph.D. Miembro del Sistema Nacional de
Este cambio requiere que las organizaciones
Investigadores,
profesor del Departamento de Ciencias Económico- adapten continuamente sus estructuras para
Administrativas sobrevivir y desarrollen su capacidad de
del Instituto Tecnológico de Cd. Guzmán, Jalisco.
aprendizaje. La única forma de mantenerse es
aprender a cambiar, mediante el desarrollo de
RESUMEN una nueva estructura y una nueva cultura
Ensayo organizacionales (Cuadro 1).
Este trabajo tiene por objetivo desplegar la
tendencia de las organizaciones hacia la
CUADRO 1
integración de las estrategias, cultura, prácticas y
herramientas básicas que utilizan las DESARROLLAR UNA NUEVA
organizaciones aprendientes para el desarrollo de ESTRUCTURA
su innovación y creatividad. Y CULTURA ORGANIZACIONALES
La organización aprendiente procura obtener el
máximo provecho al conocimiento en un
organismo social a través de una adecuada
gestión. Lo que se traduce en cambio
estructurales y comportamentales.
Estrategias y cultura se vinculan estrechamente
en el desarrollo de las aprendientes
organizaciones.
59
esfuerzo para cambiar el modo en que esa cambio, obteniendo un mejor posicionamiento en
organización responde a los desafíos y los el mercado.
cambios que actualmente vivimos. Por lo tanto, estrategia y cultura están
El conocimiento organizacional le posibilita estrechamente vinculadas en las organizaciones
responder a su entorno. El ser una organización orientadas al aprendizaje. Existe un estrecha
aprendiente constituye una actitud y un estilo de vinculación entre la visión, la estrategia general
vida, que se torna en una ventaja competitiva de organización y la estrategia de innovación que
para la organización que institucionaliza el tienen lugar en una cultura organizacional (1) Ver
aprendizaje y adopta una actitud abierta al Figura 1.
1. EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y
CUADRO 2
ORGANIZACIONAL. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO.
El aprendizaje es un mecanismo individualizado Reconoce y recompensa la enseñanza a
que depende de la capacidad de cada persona y otros y el aprendizaje de otros.
de sus experiencias de aprendizaje pasadas. Se Capitaliza el conocimiento y la experiencia
logra fundamentalmente por medio de la de compañeros respetables.
resolución de problemas y el consecuente Promueve un medio ambiente en el cual
desarrollo de nuevos conceptos, relaciones, la reflexión acerca del aprendizaje ocurre.
reglas de decisión y actuación.
Las organizaciones no pueden crear conocimiento
El aprendizaje que desarrolla la organización se
sin individuos.
deriva del aprendizaje que realicen sus miembros
A menos que el conocimiento individual se
y de la adquisición de nuevos miembros con los
comparta con otros individuos y grupos, el
conocimientos que la empresa aún no posee. Ver
conocimiento tiene un impacto limitado en la
Cuadro 2.
efectividad organización.
61
Entonces, podemos establecer tres tipos de Para lograr aptitudes de aprendizaje, se debe
aprendizaje organizacional: aprender a manejar el tener en cuenta: una visión holística de la
conocimiento actual de la organización, crear un organización, generación del conocimiento con
nuevo conocimiento o innovar y transmitir o participación amplia de los miembros de la
difundir el conocimiento a las demás áreas y organización y no sólo del alto nivel, facilitando la
miembros de la organización. toma de conciencia y una respuesta genuina al
cambio; mejorar y diversificar habilidades de los
Ante el reto de desarrollar y mantener una empleados y realizar esfuerzos por mejorar los
organización aprendiente, Rimanoczy señala procesos destinados a generar el aprendizaje
algunos pasos a seguir definidos en cuatro planos organizacional. Del mismo modo, Nayak y Cols
principales: Individual, grupal, organizacional y señalan cuatro etapas del aprendizaje
global. organizacional: concientización, comprensión,
acción y revisión (4).
En el plano individual, crear oportunidades
permanentes de aprendizaje en programas Peter Senge y otros (5,6), en un enfoque más
de desarrollo y entrenamiento, promoviendo profundo, desarrolla el concepto de organización
la reflexión y el diálogo. aprendiente, incidiendo en el estímulo constante
En el plano grupal, alentar la cooperación y de sus miembros para que aumenten sus
aprendizaje a través de equipos que puedan capacidades, es decir, para que aprendan.
tomar decisiones por consenso y manejarse Aquí los esquemas jerárquicos dejan de
eficazmente en grupo. funcionar.
En el plano organizacional, mediante el La conversión a una organización aprendiente,
cruce de información, de aprendizaje, capaz de crear y cambiar la realidad, sólo se
creación conjunta de nuevas visiones para podrá generar si en ella se dan la asimilación,
llegar a la meta. generación e integración de la información,
En el plano global, conectar la organización produciendo un valor agregado a la organización.
con su entorno, entrenar a sus miembros
para responder a las exigencias del medio
(3)
63
compren. No se distingue entre una inferencia a 3. El papel de los miembros del equipo en otros
partir de una observación y un hecho real. equipos. Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprendan
En cuanto a las aptitudes para la indagación, no a inculcar las prácticas y destrezas del
basta ser persuasivo en la interacción con los aprendizaje en equipo.
demás, se debe buscar que el aprendizaje sea
más productivo al dar razonamientos y pruebas La disciplina del aprendizaje en equipo implica
que respalden nuestro punto de vista de la misma dominar las prácticas del diálogo y la discusión.
manera que lo exigimos de los demás. Los Colectivamente, podemos ser más agudos e
gerentes deben aprender a pensar en sus inteligentes de lo que somos en forma individual.
modelos mentales actuales, ver que sus puntos En la discusión el tema normalmente es “ganar” y
de vista no son hechos sino supuestos, adquirir en este caso ganar significa lograr que el grupo
aptitudes para indagar las maneras de pensar acepte nuestros puntos de vista.
propias y las de los otros.
Las organizaciones inteligentes tomarán En ocasiones, podemos aceptar parte del punto
decisiones críticas basadas en la comprensión de vista de otra persona para fortalecer el
compartida del cambio, con modelos mentales nuestro, pero fundamentalmente deseamos que
que reconozcan patrones de cambio a largo plazo prevalezca nuestra opinión.
y estructuras genéricas que generen estos
patrones. En el diálogo, el propósito consiste en trascender
la compresión de un solo individuo, no intentamos
C. Aprendizaje en Equipo ganar.
El aprendizaje en equipo es el proceso de Todos ganamos si lo hacemos correctamente, los
alinearse y desarrollar la capacidad de equipo individuos obtienen una comprensión que no se
para crear los resultados que sus miembros podría obtener individualmente, un grupo explora
realmente desean. Se construye sobre la asuntos complejos y dificultosos desde muchos
disciplina de desarrollar una visión compartida y puntos de vista.
sobre el dominio personal, pero lo que realmente
importa es que sepan trabajar juntos. Los Existen tres condiciones básicas que son
equipos, “personas que se necesitan mutuamente necesarias para el diálogo:
para actuar”, se están transformado en la unidad Suspensión de los supuestos. Esto no
clave de aprendizaje en las organizaciones. significa desechar nuestros supuestos,
reprimirlos o callarlos, significa tener
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones conciencia de ellos y someterlos a examen.
críticas:
Verse como colegas. El diálogo acontece
1. Pensar agudamente sobre problemas sólo cuando las personas se ven como
complejos. Los equipos deben aprender a colegas en una búsqueda común de
explotar el potencial de muchas mentes para percepción y claridad, logrando que el
ser más inteligentes que una sola mente. pensamiento sea participativo. El verse como
colegas es crucial para establecer un tono
2. La necesidad de una acción innovadora y positivo y para contrapesar la vulnerabilidad
coordinada. Cada miembro permanece que provoca el diálogo. Lo decisivo es la
consciente de los demás miembros y actúa de voluntad de considerarse mutuamente como
manera que complemente los actos de los colegas.
demás.
64
Un árbitro que “conserve el contexto” del Un consenso “aperturista”, que busca una
diálogo. El árbitro de una sesión de diálogo imagen amplia de la perspectiva de un
ayuda a la gente a formar parte del proceso y individuo. Se basa en la idea de que cada cual
los resultados: somos responsables de lo que tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la
ocurre, y debe mantener el diálogo en marcha. realidad. El punto de vista de cada persona
El árbitro siempre guarda un equilibrio entre constituye una perspectiva única acerca de
su pericia y su actitud servicial, pero sin una realidad más amplia. Si yo puedo “mirar”
adoptar un papel de “experto” o “doctor” que a través de tu perspectiva y tú de la mía,
quitaría énfasis a las ideas y veremos algo que no habríamos visto a solas.
responsabilidades de los miembros del Si el diálogo articula una visión única de
equipo. aprendizaje en equipo, la reflexión y la
indagación pueden resultar esenciales para
El árbitro dice lo que es necesario en cada realizar esa visión.
momento del tiempo. A medida que el árbitro
adquiere experiencia y destreza pierde D. Visión Compartida
importancia y se transforma gradualmente en un La visión compartida es una expresión que se
participante más. deriva del sentido de visión y destino compartidos
de la organización e incluye los siguientes
Equilibrio entre diálogo y discusión. Durante el componentes: visión, valores, propósito o misión,
aprendizaje en equipo, en una discusión se y metas.
presentan y defienden distintos puntos de vista,
esto puede brindar un útil análisis de toda la La visión es una imagen del futuro que
situación. deseamos crear, muestra adónde queremos ir
y cómo seremos cuando lleguemos. Se
En el diálogo se presentan varios puntos de vista caracteriza por ser tangible e inmediata, lo
con el propósito de descubrir un punto de vista que infunde forma y rumbo al futuro de la
nuevo. Un equipo de aprendizaje domina el organización y ayuda a la gente a fijar metas
movimiento que va del diálogo a la discusión para que sirvan de impulso.
lograr que sean productivos.
Entre los miembros de un equipo que entabla Los valores constituyen una guía de la
diálogos regularmente se crea una profunda conducta que ayudará a la gente a
confianza que se traslada a las discusiones. desplazarse hacia la visión. Describen el
Aprendemos el arte de mostrar una posición con modo en que nos proponemos operar día a
respeto en vez de ser respetados por nuestra día mientras perseguimos nuestra visión,
posición. expresándose a través de nuestra conducta.
65
largo del camino que vamos logrando para
llegar a nuestra visión más amplia. E. Pensamiento Sistémico
66
3. HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EFICIENTE
Ahora bien, es competencia de la dirección aplicar Finalmente cabe resaltar que la Gestión del
un modelo de gestión del conocimiento que Conocimiento es un proceso continuo que
permita lograr este propósito. Dicho modelo debe fomenta el aprendizaje a todos los niveles de la
considerar los tres elementos fundamentales de organización.
gestión:
67
LECTURA 08
Mario Martín Bris Aunque resulta difícil llegar a una única definición
Universidad de Alcalá. Departamento de
Educación o acepción del clima institucional, sí es posible
determinar varios tipos de clima y algunas formas
de describirlo y, de algún modo, ciertas
Resumen posibilidades de medirlo con objetividad, lo que
permite realizar algunas afirmaciones sobre el tipo
Las organizaciones educativas son entendidas dominante de clima en una organización y cómo
como el lugar en el que confluyen todos los repercute en una dinámica de organizaciones que
elementos y los factores del sistema, y están aprenden.
ubicadas en contextos complejos y cambiantes
con los que deben convivir y a los que deben Coherentemente con la propia
respuestas. El clima o ambiente de trabajo multidimensionalidad del clima, se hace necesario
constituye uno de los factores determinantes y abordarlo desde una perspectiva que podríamos
facilita, no sólo los procesos organizativos y de denominar «integral», esto es, valorando todos
gestión, sino también de innovación y cambio. los elementos y los factores que aparecen
directamente en la organización o forman parte de
Sumario ella. En esta misma línea de objetividad y rigor,
hemos de recurrir a la fundamentación científica
Qué es el clima del clima y la justificación técnica de las
Tipos de clima y factores que lo determinan propuestas y actuaciones.
Clima, cultura y organizaciones que aprenden
Algunas claves de un clima facilitador del El clima de trabajo en las organizaciones es a la
aprendizaje de las organizaciones vez un elemento facilitador y también el resultado
Bibliografía de numerosas interacciones y planteamientos
organizativos, entre los que destaca
El clima o ambiente de trabajo en las especialmente la planificación con todos sus
organizaciones constituye uno de los factores elementos, instrumentos y vertientes, sin olvidar
determinantes y facilitadores de los procesos el elemento humano y, con-siguientemente, la
organizativos y de gestión, además de los de comunicación, participación, confianza y respeto,
innovación y cambio. Desde una perspectiva de entre otros.
organizaciones vivas que actúan reflexivamente,
analizan el contexto y los procesos, esto es, Parece incuestionable que para dar cumplimiento
a una de las recomen-daciones más ampliamente
68
reconocidas y admitidas, como es la de flexibilizar
las organizaciones, como forma de responder Qué es el clima
desde éstas a los continuos, complejos y
relevantes cambios que se producen en el Numerosas son las aportaciones realizadas por
contexto social y educativo, configurando unas diversos autores sobre el concepto de clima, en
señas de identidad, es necesario hacerlo desde la nuestro contexto próximo Asensio y Muñoz (1989
perspectiva de organizaciones capaces de y1991), Brunet (1987), Fernández Díaz y Asensio
aprender, incluso de «desaprender» y volver a (1989), Martínez Santos (1994), Gairín (1996),
aprender. ¿Cuál sería entonces la condición sin la Zabalza (1996), Lorenzo (1995), Ojembarrena
cual no podríamos realizar una propuesta realista (1997), Villa y Villar (1992), Villar y Marcelo
y seria en este campo? Desde la consideración (1985), Medina y Sevillano (1989), entre otros. En
de la organización como algo vivo, en el contexto Martín Bris (1999) se señala sobre el concepto de
educativo, hablaríamos del centro escolar como clima, que encontramos una deficiencia clave
núcleo de la actividad educativa y del aula como para el estudio del clima: «la falta de una teoría
espacio de operaciones didácticas. ¿Cuál sería la científica sobre el clima institucional que nos
característica fundamental de esa organización?: permita conocer su estructura, dimensiones
la disposición a realizar un trabajo conjunto en subyacentes, relaciones entre variables, etc. Las
equipo, dispuesto a incorporar innovaciones, deficiencias son tanto conceptuales como
atento a los cambios internos y externos en el que operativas. Esto ha conducido a múltiples
el factor huma-no y el ambiente de trabajo en un definiciones de clima que conllevan diferentes
modelo de previsión y planificación, destacan indicadores para su medida» (figura 1).
sobre todos los demás.
Figura 1. El clima de trabajo como elemento facilitador en las organizaciones que aprenden.
69
En este sentido, se producen numerosas y Steers).
inconveniencias para comparar los resultados - Clima entendido como cultura del centro (Deal
entre investigaciones sobre clima que han y Kennedy).
utilizado distintos instrumentos, ya que el - Clima concebido como liderazgo (Fleishman).
concepto de clima es tan amplio que a veces se - Clima definido como el conjunto de relaciones
miden variables que poco tienen que ver de unos entre miembros de una organización y los
estudios a otros. Como dice Anderson (1982), «la estilos de dirección (Argyle).
imagen de clima varía considerablemente, de - Clima definido en función de las percepciones
acuerdo con las dimensiones del ambiente y actitudes de los profeso-res, formadoras de
(ecología, milieu, sistema social o cultura) la personalidad de la institución (Halpin y
consideradas importantes en la creación del Croft).
clima. El énfasis es principalmente una función de
la teoría del investigador. Lo que es más, la A través de esta síntesis queda patente la
imagen difiere con las variables usadas para variedad terminológica y conceptual existente en
definir aquellas dimensiones y con la forma de torno al clima. Recordemos que, además, existen
medir-las». El problema es tan grave que añade: decenas de variables diferentes para medir
«Incluso las conclusiones hechas sobre el efecto operativamente cada factor o componente.
del clima varían, dependiendo tanto de las
técnicas de medida como de los resultados Desde este marco, plantearse un estudio sobre
relacionados con el clima. El tema es, pues, si los clima (ya sea institucional, escolar o de clase)
investigadores de clima escolar están todos parte de la dificultad de la complejidad y
buscando lo mismo». ambigüedad del objeto de estudio. Anderson
(1982), en un intento de concretar tal complejidad,
identifica cuatro concepciones que pueden ser
Definiciones de clima: distintas consideradas como cuatro posturas teóricas de
aproximaciones partida:
El trabajo realizado por Anderson (1982), «La - Clima entendido como agente de presión
búsqueda del clima escolar: Una revisión de la ambiental percibido por los alum-nos o los
investigación», es básico para comprender los estudiantes.
conceptos más ampliamente utilizados sobre el - Clima como función de las características
clima. Entre las muchas definiciones existentes, típicas de los participantes.
podemos destacar como características las - Clima como función de las percepciones y
siguientes líneas de trabajo: actitudes de los profesores.
- Clima entendido como «calidad de vida»
- Clima concebido como agente de presión dentro del centro.
ambiental percibido por los alum-nos
(Anderson, Moos y Trickett, Pace y Stern, Fernández y Asensio (1993), citando a Stewart
Siclair). (1979), en un intento de sintetizar aún más,
- Clima definido en función de las reducen a dos las posiciones de partida:
características típicas de los miembros de la
institución (Astin y Holland). 1. El clima entendido como tono o atmósfera
- Clima entendido como robustez, es decir, la general del centro educativo o de clase,
actitud del profesor hacia la disciplina y la percibido fundamentalmente por los
estructura (Licata, Willower). estudiantes. Dentro de esta línea, algunos
- Clima como calidad de vida o afecto general evaluadores incluyen además la percepción
de los estudiantes (Epstein y McPartland). de los profeso-res y, más excepcionalmente,
- Clima identificado con satisfacción (Coughlan otros miembros de la comunidad educativa.
70
2. El clima entendido como cualidad tipo de hallazgos establecidos se basan más en
organizativa. Es una concepción que parte de relaciones lineales que en modelos teóricos que
la consideración de la institución educativa impliquen relaciones causales entre las variables.
como una organización y que,
consecuentemente, utiliza como principal Zabalza (1996: 269), en la revisión realizada
fuente de información a directivos y sobre el concepto de clima, señala también la
profesores, esto es, personas conocedoras de diversidad y cantidad de definiciones, señalando
los entresijos que marcan el funcionamiento que éstas «reflejan, como no podía ser de otra
del centro. forma, la idea y dimensiones que cada autor
atribuye al concepto clima». En este trabajo se
Las mismas autoras, situándose en el primer cita la síntesis que Weinert (1981) realizó sobre
enfoque del clima según Stewart, lo definen así: los distintos enfoques, quien propone una
«El ambiente total de un centro educativo clasificación de las definiciones atendiendo a
determinado por todos aquellos factores físicos, «tres posiciones o líneas de pensamiento en torno
elementos estructurales, personales, funcionales al clima de las organizaciones: la objetiva, la
y culturales de la institución que, integrados subjetiva, la individual»:
interactivamente en un proceso dinámico
específico, confieren un peculiar estilo o tono a la a) El clima sería algo objetivo, tangible, medible
institución, condicionante, a su vez, de distintos de las organizaciones. El «clima» es el
productos educativos». conjunto de características objetivas de la
organización, per-durables y en cierto modo
Si analizamos la definición, podremos encuadrarla medible que distinguen una entidad de otra.
dentro de uno de los modelos más aceptados
para explicar el clima: el modelo de Tagiuri b) El clima desde una visión subjetiva, pero
(1968). colectiva, del «clima». El «clima» viene a ser
algo así como la percepción colectiva de la
En cuanto a las dimensiones y medida del clima organización en su con-junto y/o de cada uno
organizacional, hemos de señalar la variedad y la de sus sectores. Los miembros de las
escasa uniformidad existente. Buena parte de los organizaciones comparten una visión global
instrumentos utilizados tienen su origen en la de la institución a la que pertenecen.
teoría y los trabajos de Likert (1969), a los que
hacen referencia, entre otros, Brunet (1987),
Garmendia (1990), Martínez (1990), Martín (1994,
1996, 1999), Zabalza (1996), y que él denominó
«perfil de las características organizacionales».
Asensio (1992) llega también a un modelo para la
medida del clima en instituciones superiores,
enfocado como variable compleja que se refiere al
ambiente general de la institución. Ojembarrena
(1997) adapta el modelo de cuestionario sobre
clima escolar, de R. Tagiuri, para centros de
infantil y primaria.
71
c) Destaca el sentido subjetivo, pero individual También, podríamos decir que:
del «clima». No es un constructo mental
colectivo, sino individual: cada persona - Representa la personalidad del centro.
elabora su propia visión de la organización y - Tiene carácter de «permanencia» en el
de las cosas que en ella suceden. El «clima» tiempo.
se reduce, por tanto, a un constructo - Es sumamente frágil, dándose la circunstancia
personal. de que es mucho más difícil crear un buen
clima que destruirlo.
Como señala Martínez Santos (1994), hay dos - Incide en los resultados, entendidos éstos no
elementos básicos a considerar en toda sólo como resultados académicos (caso en el
organización: la estructura y los procesos. que deberíamos incorporar la dimensión de
Entendiendo que la estructura pueden ser los «clima de aula»), sino como resultados en el
elementos físicos y, por tanto, más estables de la ámbito de la satisfacción de los trabaja-dores
organización, y los procesos, la «vida interna de y usuarios (de todos los miembros y agentes
la organización»; el clima sería el resultado de la de la organización), del desarrollo personal y
puesta en contacto de todos esos elementos en profesional, etc.
un ámbito determinado, esto es, la «expresión de
la interacción de la estructura y el proceso». En esta misma línea se expresa Zabalza (1996:
273) en el trabajo ya citado, cuando sintetiza e
En todo caso, para entender el concepto de clima integra las tres orientaciones que diferentes
y poder realizar alguna aportación conceptual autores realizan en cuanto al clima (objetiva,
nueva y, sobre todo, articular propuestas de subjetiva e individual), él propone que el clima de
trabajo en la línea de mejora, es preciso valorar una organización:
que:
a) Parte y se ve afectado por los componentes
1. Se trata de una percepción individual antes objetivos (estructurales, personales y
que cualquier cosa. Independientemente de funcionales) de las organizaciones.
las coincidencias que en cada caso pueda
haber por parte de los miembros de la b) Se construye (es un constructo)
organización. subjetivamente: son las personas las que
2. Se configura colectivamente a partir de «interpretan» la naturaleza de las condiciones
actitudes y comportamientos de las personas objetivas.
que desarrollan las diversas actividades
desde distintos pues-tos y misiones. c) Esa construcción subjetiva puede analizarse
3. Se trata de un concepto multidimensional y tanto a título individual (como visión personal
globalizador, en el que no caben las y distinta de las cosas) como a título colectivo
simplificaciones ni caricaturas, indicando el (como visión compartida de las circunstancias
tono o ambiente de la organización. organizativas).
Habría, pues, tres tipos de variables que Sistema IV: Participación en grupo
determinan las características de la organización: En el sistema de la participación en grupo, la
dirección tiene plena confianza en sus
- Causales. Son variables independientes que empleados. Los procesos de toma de decisiones
determinan el sentido en que una están diseminados en toda la organización, y muy
organización evoluciona, así como los bien integrados a cada uno de los niveles. La
resultados que obtiene. comunicación no se hace solamente de manera
- Intermedias. Estas variables reflejan el estado ascendente o descendente, sino también de
interno y la salud de una organización. forma lateral. Los empleados están motivados por
- Finales. Son las variables dependientes que la participación y la implicación, por el
resultan del efecto conjunto de las dos establecimiento de objetivos de rendimiento, por
precedentes. Estas variables reflejan los el mejoramiento de los métodos de trabajo y por
resultados obtenidos por la organización. la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y
La combinación y la interacción de estas variables confianza entre los superiores y los subordinados.
73
Hay muchas responsabilidades acordadas en los relacionada con la presencia y las
niveles de control con una implicación muy fuerte características de personas y grupos dentro
de los niveles inferiores. del medio escolar.
- Sistema social: El sistema social hace
Anderson (1982), también referido por Zabalza referencia a los patrones de relaciones entre
(1996), señala la taxonomía que propone Tagiuri las personas y los grupos del centro.
(1968) como la más completa y válida al resaltar - Cultura: La cultura está relacionada con los
el «carácter global y totalizador» del clima en las sistemas de creencias, valores, estructuras
organizaciones. cognitivas de los grupos, etc.
Las dimensiones que propone serían: López Yánez (1992), a partir del trabajo de Hoy y
Clover (1986), utiliza el cuestionario OCDQ
- Ecología: Representa las características (cuestionario descriptivo del clima organizacional)
físicas y materiales del centro. para llegar a determinar la «organización y el
- Milieu: Se refiere a dimensión social clima escolar percibidos por el profesor».
- Profesionalidad
- Relaciones sociales
- Despreocupación
- Apoyo
- Directividad
- Restrictividad
Finalmente, descendiendo a la realidad escolar española, Martín Bris (1999) plantea el siguiente modelo de
clima de trabajo en los centros educativos, fundamentado en Tagiuri y contemplando las siguientes
dimensiones (figura 2).
Figura 2.
74
Este modelo da pie a la elaboración de un cuestionario que incluye numerosas variables, tales como:
Comunicación Participación
• Comunicación / traslado de información • En las actividades
• Rapidez / agilidad • Órganos colegiados
• Respeto • El profesorado propicia la participación
• Aceptación • Grupos formales e informales
• Normas • Equipos y reuniones de trabajo
• Espacios y horarios • Coordinación
• Ocultar información
Otros aspectos
Motivación • Método de dirección / gestión / control
• Satisfacción • Procesos de control
• Reconocimiento • Conoce el contexto de trabajo
• Prestigio • Se implica en el contexto de trabajo
• Autonomía • Distribución / organización / aprovechamiento de
recursos
Confianza • Necesidades y demandas de su entorno
• Confianza • Convivencia / disciplina y normas
• Sinceridad • Se cumplen los objetivos de la educación en el centro
• Planificación y funcionamiento del centro
En todo caso, son múltiples los tipos de clima que pueden describirse a partir de las múltiples variables con
las que intentamos analizar el clima. En este sentido, compartiendo la idea de Ojembarrena (1997) y otros
autores citados, las diferentes concepciones teóricas sobre el clima han conducido a la utilización de diversos
tipos de variables. Por el momento no es fácil distinguir las variables que se relacionan con el clima de
aquéllas que lo producen. Es decir, el tipo de hallazgos establecidos se basan más en relaciones lineales que
en modelos teóricos que impliquen relaciones causales entre las variables.
En general, al hablar del clima óptimo de trabajo en los centros educativos, recurrimos a algunas de estas
propuestas razonadas y descritas, tales como:
- Clima participativo
- Clima de comunicación
- Clima comprometido
- Clima abierto
- Clima de confianza
- Clima enriquecedor
- Clima innovador
- Clima transformador
75
Clima, cultura y organizaciones que Bolívar (2000: 68-71) señala que la idea de
aprenden «organizaciones que aprenden» comparte con las
estrategias de innovación y mejora de los centros
Clima y cultura como «dos caras de una misma escolares un conjunto de principios:
realidad» (Gairín, 1996: 360). En este sentido,
hay autores que señalan la cultura de una - Visión sistémica del cambio.
organización como uno de los elementos que - Relevancia de la autoevaluación como base
configuran el clima y otros, los más, que del proceso de mejora.
entienden la cultura como un concepto más - Importancia de crear normas de mejora
amplio en el que aparecería el clima como continua.
elemento fundamental. En este sentido, conviene - Trabajar de modo conjunto.
señalar, como hace Gairín (1996), que la OCDE - Aprender en el proceso de trabajo.
en su informe de 1991, plantea como un hallazgo - Relevancia de los procesos de planificación y
importante en los estudios sobre la escuela «que evaluación, o un liderazgo que conjunte visión
la motivación y los logros de cada estudiante se y acciones.
hallan profundamente afectados por la cultura o el
clima peculiar de cada escuela». Más específicamente:
Podríamos decir (Martín, 1999) que el clima es el - El centro educativo es la unidad del cambio.
resultado de la interacción entre todos los - El cambio como aprendizaje.
elementos y factores de la organización, en un - El foco del cambio son las «condiciones
marco próximo determinado (contexto interno) y internas» del centro educativo.
un marco socioeducativo externo, fundamentado - La mejora es consecuencia de movilizar la
en una estructura y un proceso en el que la energía interna.
planificación resulta determinante. - Enfoque sistémico del cambio.
- El objetivo último de las estrategias de cambio
La cultura, según Antúnez (1993: 488), en Gairín es su institucionalización.
(1996), la concebimos como «un conjunto de - El desarrollo profesional del profesorado se
significados, principios, valores y creencias incardina en sus contextos de trabajo.
compartidas por los miembros de la organización - Cumplir las metas educativas más
que dan a ésta una identidad propia y determinan eficientemente.
la conducta peculiar de los individuos que la
forman y la de la propia institución». Estas aportaciones nos muestran cómo incide el
clima o el ambiente organizacional en un modelo
Podemos hablar de una organización que basado en los principios de organizaciones que
aprende cuando, como señala Gairín (1996), aprenden. Podríamos afirmar que se trata de un
facilita el aprendizaje de todos sus miembros, elemento determinante. Así lo manifiesta Garret
continuamente se transforma a sí misma y resalta (1992), citado por Gairín (1996), cuando define a
el valor del aprendizaje como la base funda- una organización que aprende como «aquélla
mental de la organización. El desarrollo de la donde existe un clima y los procesos que
organización se basa en el desarrollo de las permiten a todos sus miembros aprender
personas y en su capacidad para incorporar conscientemente».
nuevas formas de hacer a la institución en la que
trabajan.
76
Algunas claves de un clima facilitador del las claves facilitadoras de una organización viva y
aprendizaje de las organizaciones dinámica, capaz de aprender mientras se
desarrolla y se consolida.
Si tomamos como referencia el concepto y las
características de las organizaciones capaces de Desde esta perspectiva, aparecen una serie de
aprender, constatamos que en casi todos los elementos que mucho tienen que ver con esa
casos son elementos (dimensiones) que característica de organización viva (humana) y sin
coinciden con las que nos servirían para plantear los que no puede desarrollarse en positivo
un estudio y/o un modelo de clima de trabajo. ninguna organización basada en relaciones
humanas y necesitada de un orden y una
Parece, como ya hemos señalado en diversos estructura organizativa formal y funcional.
momentos de este trabajo, que el clima es una de
Figura 3.
Así aparecen, entre otros (figura 3): actividades del centro, en los Órga-nos
colegiados en grupos de trabajo. Grado en
- La comunicación: grado en que se produce que el profesorado propicia la participación de
la comunicación entre las personas y los los compañeros, padres y alumnos. Grado en
grupos. Cómo se produce el traslado de que se forman grupos formales e informales y
información interna y externa, entre los cómo actúan respecto a las actividades del
distintos sectores y dentro de cada sector. centro. Cómo es el nivel de trabajo en equipo,
Qué rapidez o agilidad tienen para ese cómo se producen las reuniones, cuál es el
traslado de la información. Qué nivel de grado de formación del profesorado y la
respeto existe entre los miembros de la frecuencia de las reuniones. Grado de
comunidad. Cómo es el grado de aceptación coordinación interna y externa del centro.
de las propuestas que se formulan en los
distintos ámbitos de la comunidad educativa y - La motivación: grado en que se encuentra
las diferentes direcciones. Si le parecen útiles motivado el profesorado en el centro en que
y/o funcionales las normas internas o externas desempeña su actividad profesional. Grado
que inciden en la comunicación. Cuál es el de satisfacción del profesorado. Grado de
grado de incidencia de los espacios y horarios reconocimiento del trabajo que realiza en el
del centro en la comunicación. centro, visto desde todos los sectores.
Percepción del prestigio profesional, grado en
- La participación: grado en que el que cree que se valora su profesionalidad.
profesorado y demás miembros de la Grado de autonomía en el centro.
comunidad educativa participan en las
77
- La confianza: grado de confianza que el - La creatividad: como uno de los
profesorado percibe en el centro. Grado de fundamentos de la innovación. «La
sinceridad con que se producen las relaciones organización innovadora es la que siempre
entre los miembros de la comunidad está aprendiendo, la que se adapta e inicia
educativa. cambios» (Ruby, 1974). La creatividad
asociada al elemento huma-no y a la
- La planificación: entendida como técnica organización como un «sistema policelular
para reducir incertidumbres y resolver integrado» (Menchen, 1998) formado por
problemas, como base de acción, como una numerosos grupos que tienen vida propia y
serie de instrumentos técnicos puestos al necesitan desarrollarse para, en conjunto,
servicio de la organización, con un carácter consolidar la organización. La creatividad
integral en el que predominen los como la capacidad de desaprender y volver a
planteamientos globales e interrelacionales de aprender, capacidad de adaptarse y explorar
la organización, fundamentados en una nuevas posibilidades, capacidad de estar
normativa y coordinados responsablemente atento e integrar los cambios que se producen
formados para desempeñar esa función en los en el entorno social y educativo, creando la
distintos ámbitos de los que se ocupa: necesidad de adaptaciones, innovaciones y
definición del centro educativo, ámbito cambios en las organizaciones.
organizativo y de funcionamiento, ámbito
pedagógico-didáctico, etc. Finalmente, a modo de síntesis, podemos afirmar
que el clima de trabajo en los centros, desde una
- El liderazgo: desde la perspectiva (Lorenzo, perspectiva multidimensional y dinámica, puede
1998: 28) de una organización educativa, ser considerado como uno de los elementos
«con vida propia que se va llenando a base fundamentales de las organizaciones capaces de
de quemar etapas que transcurren desde su aprender y, con ello, responder a los retos que, en
nacimiento […] En este sentido se dice que el ámbito social y educativo, tienen planteadas las
las organizaciones son una construcción, algo instituciones y organizaciones. Retos de
que se va haciendo en el tiempo, que tiene su innovación en contextos complejos y cambiantes
propia historia». El liderazgo es el que que requieren soluciones globales de altas miras,
imprime un carácter específico a cada etapa, fundamentadas en planteamientos técnicos, con
cada líder marca una imagen de la institución, perspectivas y retos de calidad, todo ello unido a
imprime un estilo propio de funcionamiento. El la idea de equidad que el propio sistema y las
liderazgo es el motor de esa construcción propias organizaciones educativas reclaman.
histórica, social y cultural que llamamos
«centros educativos» y «organización» en
sentido más general.
Este mismo autor señala que, cada vez más,
el liderazgo se viene conceptualizando como
una función inherente al grupo y a la propia
organización, algo más que el líder como tal.
Aparece así una visión de función compartida
que ha de ejercerse colegiadamente y desde
unos planteamientos colaborativos, es
patrimonio del grupo y supone dominar
procesos de una triple naturaleza: técnicos,
de interpretación y de transformación.
78
LECTURA 09
La norma ISO define a los clientes como “partes Las necesidades o expectativas son amplias y
con intereses legítimos”, abarcando los usuarios diversas, porque están referidas a los clientes
o consumidores, los propietarios de la empresa, en su amplio concepto, es decir, los usuarios
el personal, los proveedores y la sociedad en o consumidores, los propietarios de la
general. empresa, el personal, los proveedores y la
sociedad en general.
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2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los Sistemas de Gestión de Calidad más Sistemas de gestión de calidad total: se implanta
difundidos y reconocidos son los siguientes: una metodología de trabajo basada en la mejora
continua en todas las actividades de la empresa,
Sistemas de aseguramiento de la calidad: aunque no afecten directamente a la calidad del
Basándose en las normas internacionales ISO producto y/o servicio final. Es un sistema basado
9000. Este tipo de sistemas de gestión tiene en la autoevaluación Igual de adaptable a la
como principal objetivo garantizar la calidad del industria que al sector servicios.
producto y/o servicio prestado, sobre la base de
una metodología definida de trabajo y unos “La Administración de la Calidad Total supone un
ensayos registrados que prueban el correcto compromiso a largo plazo de una organización
desarrollo de las tareas. Es un sistema de gestión con la mejora continua de la calidad (en toda la
orientado hacia el producto, por tanto resulta más organización y con la activa participación de todos
fácil de adaptar en la industria. Las empresas sus miembros de todos los niveles) a fin de
adquieren prestigio al superar las auditorías de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes”
las empresas certificadoras. (Koontz y Weihrich,1998: 712).
En concordancia con lo anterior, para definir La excelencia docente no debe ser una propiedad
criterios de excelencia habría que considerar tres difusa y utópica para la organización. Si existen
fuentes: criterios de excelencia claramente compartidos y
Los lineamientos del sistema educacional establecidos, existirá un compromiso de la
82
comunidad educativa en el logro efectivo de los con un importante grado de responsabilidad
niveles de excelencia deseados. Este centrada en los directivos del centro educativo.
compromiso pasará a ser un elemento integrante
y catalizador del proyecto educativo. Dimensión Interna: Se refiere a la
disposición que cada profesor tiene frente a la
Si los criterios de excelencia se fundamentan en excelencia docente. Se relaciona con las
las creencias y valores compartidos por el centro metas que cada uno se plantea en el aspecto
educacional, se producirá un efecto movilizador, profesional, es decir con el ideal que le
en concordancia con el quinto atributo de las gustaría alcanzar en el ejercicio de su
empresas excelentes, según el estudio de Peters profesión. Además de las opiniones o
y Waterman (1996:275) “Movilización alrededor creencias que el profesor tiene sobre el tema
de un valor clave” de la excelencia.
Los sistemas de evaluación del desempeño Respecto de la evaluación del recurso humano en
tienden a poner el foco de atención casi los sistemas educativos, es importante señalar la
exclusivamente en el trabajador, lo que contrasta gran responsabilidad del líder. La evaluación del
con un enfoque centrado en la calidad que asigna personal docente contribuye a la excelencia en la
una importante responsabilidad a los directivos. medida en que “en la unidad educativa se dé un
Crosby, refiriéndose a las similitudes de su clima organizacional adecuado, en donde el
filosofía de la calidad con las visiones de Deming administrador tenga una relación con sus
y Jurán dice ”Todos creemos que el problema de subordinados de colaboración, de ajuste mutuo,
la calidad es responsabilidad de los directivos en donde exista un equilibrio entre las
Todos creemos que la prevención es la forma de necesidades del personal y de la organización.”
resolverlo.” (Crosby,1990:89) (Jiménez, et. al.,1990:109).
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MODELO DE EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA EXCELENCIA DOCENTE
La evaluación de proceso está concebida como La evaluación de producto estará referida a los
una autoevaluación en dos planos fundamentales resultados del proceso y tendrá como propósito
para el desarrollo de la excelencia en el centro medir e interpretar, efectos consecuencias y
educacional: Una autoevaluación de la gestión logros. Esta evaluación permitirá determinar la
directiva y una autoevaluación del desempeño efectividad de un proyecto o programa de
docente. desarrollo de la excelencia durante su desarrollo o
después de su finalización, facilitando la toma de
El propósito principal de esta evaluación de decisiones de reciclaje con la finalidad de
proceso consiste en determinar la forma y medida finalizar, continuar o reorientar el proyecto o
en que los procedimientos operan de acuerdo a lo programa.
esperado. El docente directivo en conjunto con los
docentes de aula analizará los resultados de la La información proporcionada por la evaluación
autoevaluación con el objetivo de tomar de producto permitirá, a su vez, retroalimentar el
decisiones relativas a la implementación de la sistema cuando sea necesario redefinir los
estrategia seleccionada, efectuando los ajustes o criterios de excelencia o efectuar un nuevo
correcciones necesarias. “La calidad requiere un diagnóstico en el centro educacional.
feedback rápido y posibilidades de trabajo en
grupo con una fuerte interacción” (Valle, 1995: 30) El modelo propuesto se detalla gráficamente en la
siguiente figura para cada una de sus tres fases:
Definición de criterios.
Diagnóstico organizacional.
Desarrollo de la excelencia.
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8. CONCLUSIONES
Debería existir un efectivo compromiso a largo plazo para la mejora continua de la calidad, para lo cual
es esencial contar con un proyecto de desarrollo educativo institucional, en el cual se refleje la
búsqueda permanente de la excelencia en el servicio educativo. La excelencia docente en un centro
educacional queda verdaderamente definida cuando se establecen los atributos o criterios de la
excelencia. Es esencial que la definición de criterios involucre una amplia participación en la comunidad
educativa, de manera que los criterios lleguen a ser compartidos y conocidos, transformándose en una
orientación para el trabajo educativo.
Para la definición de criterios de excelencia docente en un centro educativo, no bastaría con tomar
como única referencia las orientaciones o lineamientos del sistema educacional sobre calidad o
excelencia, es necesario explorar la posibilidad de que surjan criterios basado en la experiencia,
identidad o cultura de la organización, como otros que se relacionen con la visión o la misión
institucional y que den cuenta de aquellos aspectos que distinguirán el servicio educacional ofrecido.
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LECTURA 10
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Un Proyecto de "Proyecto de articulación Escuela -Comunidad" tiene las siguientes etapas:
Como todo los procesos al interior de la Escuela, de la comunidad donde se inserta el Liceo, con la
la Gestión Directiva se inserta en un desarrollo necesidad de aumentar la oferta educativa, La
sucesivo de Proyectos, y por lo tanto se deduce consistencia de esta hipótesis, dependerá de los
que cada iniciativa se genera a partir de una instrumentos utilizados y de la medición
anterior, la que a la vez posibilita la existencia de específica en el ámbito señalado.
una propuesta posterior que puede continuar en
el mismo propósito y/o abarcar otras áreas de En función de este propósito, se ha declarado el
interés. Objetivo de “Aumentar la oferta educativa del
colegio en un curso por nivel”. Como se observa,
En el ejemplo tenemos un Diagnóstico, que este ha sido amplificado a un alcance más
probablemente en una iniciativa anterior, podría general que el tema de caracterización
haber sido una actividad o una estrategia sociodemográfica, atendiendo no sólo a este
vinculada a un Proyecto que perseguía el propósito, sino a la demanda educativa del sector,
Objetivo de “Conocer, construir y analizar producto de las actuales condiciones: Oferta
variables demográficas y poblacionales de Educativa. Este alcance estratégico se
interés, para caracterizar grupos humanos en fundamenta en la posibilidad de encontrar
hallazgos significativos en otras áreas, y no tan
el entorno de nuestra escuela” , o bien de un sólo en las que señala el Diagnóstico. Por
Plan Específico desarrollado por el Municipio que ejemplo con este objetivo, se podría explorar
consistía en “ Caracterizar la población comunal también la necesidad de implementar sistemas de
para atender en forma más eficaz el conjunto de financiamiento o subvención para gastos de
necesidades que van emergiendo producto de los locomoción.
cambios tecnológicos y el desarrollo urbano” , etc.
De esta forma, los resultados de estos supuestos Continuando con el ejemplo, debemos revisar
Proyectos dieron lugar a la Hipótesis que animó los componentes de Estrategia, Metas,
el actual proyecto "Proyecto de Articulación Indicadores de logro y Medios de Verificación.
Escuela -Comunidad". Esta hipótesis podría
relacionar directamente el aumento poblacional Aunque todos estos componentes caben en el
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ámbito de la Evaluación de Proyectos, cabe hacer cumplir y que además define el cumplimiento de
ahora la distinción entre Impacto y Resultados. la meta. La estimación de los Indicadores de
Cuando hablamos de Impacto, nos referimos a Logro, dependerá de las expectativas, la
los cambios culturales por ejemplo a nivel de magnitud y los alcances que se espera tenga el
pautas de conducta, estilos de aprendizaje, proyecto en cuanto a su objetivo. Por ejemplo es
métodos de trabajo, procedimientos sistemáticos, muy distinto enunciar un indicador como
estilos de comunicación, etc., los que son “aumento de la matrícula anual en un 15%” o,
evaluados fundamentalmente a través de “aumentar la oferta educativa en un curso
métodos de recolección de datos cualitativos y para 1º y 2º Medio en un año, y para 3º y 4º
cuantitativos, pero que son visualizables a muy Medio en dos años”.
largo plazo, estimados a más de dos años una
vez finalizado el Proyecto. Por Resultado se Obsérvese que el primero tiene un énfasis en el
habla en cambio, de la estimación actual de los aumento de la oferta respecto a la actual, y por lo
cambios experimentados por la población objetivo tanto tiene como referente específico, la actual
del proyecto, en este caso de la población matrícula, a diferencia de la segunda, que pone
potencial de alumnos, a través de Metas, énfasis en los plazos para la constitución de los
Indicadores de logro y Medios de Verificación. logros. De todos modos, cabe la posibilidad que la
unidad se haga cargo de ambos indicadores de
Las Metas son enunciados que especifican los igual forma.
resultados esperados del Objetivo del Proyecto.
En algún sentido, son las áreas específicas Por último, los Medios de Verificación, son
donde necesariamente deben impactar los instrumentos mediante los cuales el ejecutor o
resultados del Proyecto, que coincidentemente evaluador puede obtener información de los
son las variables componentes de la hipótesis. indicadores. Ello obliga a los planificadores del
Estas caben en el ámbito de la proyecto a identificar fuentes existentes de
Responsabilización de Resultados. Una clara información o a hacer previsiones para recoger
definición de meta, en este ejemplo sería el información, quizás como una actividad del
Aumentar la oferta educativa, para así hacer proyecto. No toda la información tiene que ser
coherentes la hipótesis con el propósito del estadística., también puede ser la observación de
Proyecto en marcha. un especialista registrada en una bitácora, por
ejemplo. Puede observarse que hay medios de
Por otra parte tenemos los Indicadores de verificación, de disposición directa de los
Logro, que no son otra cosa que la cuantificación ejecutores, tales como un libro de clases, un acta,
de los resultados a los cuales se compromete el el Boletín Mensual de Subvenciones (BMS), etc.,
Proyecto. Es una expresión que establece la pero así también existen medios de verificación
relación entre dos o más variables, que permite que necesitan ser gestionados al interior del
medir el nivel o magnitud del cumplimiento de una Proyecto, pues no son de uso administrativo del
meta. Los indicadores de logro señalan en centro, como por ejemplo un Estudios de
Compromiso de Resultados, es decir algo Dotación.
mediante el cual el Proyecto se compromete a
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