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El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo
encaminado a corporizar el ³estado del arte y la práctica´ sobre el objeto
a tratar, las restricciones en la cadena logística. En un primer
acercamiento se conceptualiza el término de mejora continua así como
las diferentes filosofías de mejora que están convulsionando el medio
empresarial, estas últimas desde una visión crítica, proponiendo s us
virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el porque de un enfoque
sistémico en la gestión logística, realizando un desglose del término y
arribando a conclusiones prácticas para los empresarios y para finalizar
la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en
la toma de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente
gestión de restricciones en la cadena logística.

1.1 Mejora Continua. ¿Moda o necesidad?

³Las organizaciones se crean para generar dinero a tra vés de las ventas
(throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput,
entonces ¿para qué existe la organización?´.

Escorches, 1990, plantea que: ...´las organizaciones se crean con un

propósito determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente
para su existencia. Esta se fundamenta de manera más explícita al
analizar que en las organizaciones se coordinan todos aquellos recursos
destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo, se constituyen
las partes con vistas a lograr un resultado final, es decir, que toda
verdadera organización supone una finalidad consciente, se basa en la
ordenación, con fines precisos, de un conjunto de condiciones que
regulan tanto las relaciones entre los hombres como la de éstos con el
resto de los recursos de la organización, si ello no funciona, predominará
el desorden, la irregularidad y la falta de coordinación y, por tanto, la
necesidad de emprender un Proceso de Mejora Continua (PMC)´.

La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida , que apunta al

desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles
superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el
deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la
comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.

O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía

gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el
valor y la satisfacción para los clientes.

Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de

herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes
si se implementan consistentemente durante un período de varios años."
Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una
organización que no apunte a la mejora continua. (Héctor R. Formento).

1.1.1 Procesos de Mejora Continua

EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen las limitaciones que
tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas,
considerando que toda organización tiene al m enos un número pequeño
de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y
para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o
indirectamente con la producción de la empresa. Cuando se aplica el
PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este
proceso requiere de conocimiento y superación de dicho personal.

Si una organización requiere mejorar su rendimiento, tendrá que

emprender un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra de este
término tiene un mensaje específico: proceso: indica una secuencia
relacionada de acciones, pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los
resultados de rentabilidad de la empresa, partiendo de variables que son
apreciadas por el mercado (calidad, servicios, volumen, surtidos, plazos y
precios) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relación con
sus competidores; y continuo: implica que todo medio de competencia en
donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en
el mercado, la generación de ventajas debe, ser constante (Pilar Arana,
1994).

Goldratt, 1991, define como mejora continua... ³cualquier cosa que

mejore el resultado global, las utilidades, es una mejora. Cualquier ot ra
cosa sirve para alimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma,
requiere de un brinco hacia el throughput. Pero no es suficiente que una
parte de la compañía haga ese salto. Todas las funciones y niveles de la
organización lo deben hacer juntos.

Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo

de la organización. (Abat, Molina, Caballero, 2006)

Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una

amenaza a la seguridad´. Por lo tanto, las empresas que buscan
introducir un cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la
resistencia emocional natural que surge con todo aquello que parece
amenazar la seguridad personal.

Goldratt, 1995 plantea, ³La única salida es cortar el lazo entre mejora,
que es lo positivo, y cambio, que se percibe como negativo.

¿Cómo podemos lograrlo?

Uno de los principales aliados de una empresa es la intuición de sus

propios empleados. Al desencadenar la intuición, la gente se convierte en
dueña del cambio, así se corta el lazo´.

Throughput, es la palabra mágica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el

cual lo define en el término de pesos y centavos, es la tasa en que un
sistema genera dinero a través de las ventas (un producto que es
fabricado, pero no vendido, no califica; solamente incre menta el
inventario de producto terminado).

Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier

organización debe emprenderse un PMC, que todos ellos de forma
general pretenden:

1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las cau sas

evaluadas y priorizarlas;
2. Analizar las causas y factores raíces que implican aquellas
desviaciones y priorizarlas según su influencia;
3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las
deficiencias;
4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas,
modificarlas e intensificarlas según se esté logrando o no el resultado;
5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviación;
6. Evaluar los resultados y la nueva situación lograda;
7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;
8. Iniciar un nuevo ciclo.

Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a

la tarea de definir cómo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco
pasos necesarios para el mismo.

1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo

necesario y descartar lo innecesario.
2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden
de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.
4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comenzando
por la propia persona.
5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.

Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMA I

constituyen preceptos muy generales.

Por otra parte el autor Martínez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo
objetivo sea alcanzar la excelencia y convertir la fabricación en una
fuente de innovación y de ventaja competitiva debe emprender las
siguientes fases:

‡ Cambios en las operaciones.

‡ Cambios en el sistema de fabricación.
‡ Cambios en la organización en su conjunto.

Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas

fases simultáneamente.

Estos puntos constituyen una forma de enfoca r un PMC de una manera

global.

Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989,
Jurán, 1990 y Crosby, 1991 plantean las características esenciales de los
factores presentes en todo proceso de cambio explicado desde
diferentes puntos de vista, pero que tienen punto s en común:
1. La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad,
ni tampoco lo es la actitud policial;
2. La participación y el liderazgo de la alta dirección son esenciales para
generar la tan necesaria cultura en la que todos se com prometen a lograr
la calidad;
3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un
compromiso a largo plazo, de toda la organización, además de la
inversión necesaria para la capacitación;
4. La calidad es lo primero y los calendarios de tr abajo son secundarios;
5. Poner en práctica nuevas estrategias orientadas a la solución de
problemas;
6. El problema está en el sistema y sólo la dirección puede cambiar el
sistema.

1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u

oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se
establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos
(materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La M ejora de
la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a continuación:

‡ Verificar la misión.
‡ Diagnosticar la causa raíz.
‡ Solucionar la causa raíz.
‡ Mantener los resultados.

En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT),

también tiene sus raíces en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995,
define CT como la integración de todas las funciones y procesos de una
organización, con el fin de lograr un mejoramiento contin uo de la calidad
de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la
satisfacción del cliente.

La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en términos

de todas las funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin,
donde se integran las funciones relacionadas entre sí en todos los
niveles.
Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los
diversos elementos de la organización. De este modo, la eficiencia
general del sistema es mayor que la suma de las oportunidades
individuales de sus subsistemas.

La creciente aceptación y uso de la CT ha sido el fruto de tres

tendencias:

1. Reacción frente a la competencia interna y global cada día más

intensa.
‡ El cliente exige calidad.
‡ El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado,
consumidor más exigente. Este cliente no está dispuesto a tolerar las
faltas de calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
‡ La calidad es rentable.
‡ La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se
caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios
sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
‡ La calidad total mejora la moral del personal;

2. Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustracio nes,

conflictividad y confusión; se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo
y escasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la pérdida de
competitividad, pérdidas del personal;

3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer

aflorar los limitados recursos que posee cada ser humano.

‡ Necesidad de integrar las funciones de la organización.

- Sinergia de la organización''.
- El cliente es el rey''.
‡ La aceptación de la CT en gran variedad de industrias y servicios.

Los autores que escriben sobre la filosofía de CT abordan elementos

claves como: estrategias generales a seguir para emprender los
procesos, el papel que debe jugar la alta dirección como gestor de los
mismos, la importancia que tiene el ir creando una cultura empresar ial
que contrarreste la resistencia al cambio e involucre a todo el personal;
sin embargo estos autores no ofrecen vías, métodos para lograrlo.
1.1.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña

fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a
fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del
cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críti cas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental

los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el desemp eño. Los factores clave del
concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la
gran magnitud de los resultados esperados.

Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el

funcionamiento de los procesos dentro de una emp resa con el fin de
rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias

propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método
estructurado consistente en:

‡ Identificar los procesos clave de la empresa.

‡ Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
‡ Definir los límites del proceso.
‡ Medir el funcionamiento del proceso.
‡ Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Mientras la mejora conti nua puede ser concebida como un proceso de

cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación
radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar
a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo q ue se trata
es de saltar a una nueva curva.

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde

diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos
de reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece
excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la
productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su
implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el
mundo empresarial durante estos últimos años.

Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada

en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de
los empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus
propulsores más connotados, reconociendo que muchos fra casos fueron
una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas.

1.1.4 Benchmarking un acercamiento

Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las

organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener
información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño, se denomina Benchmarking o estudios de desempeño
comparativo.

El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican

las mejores prácticas en un determinado proceso, las que se analizan y
se incorporan a la actividad de la empresa.

Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña:

Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es

necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking,
se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más
competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar
el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el
objetivo de la recogida de datos.

Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u

organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación,
realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la
empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las
diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de
perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.

Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se

determina un plan de acción para cada uno de ellos, establecié ndose un
proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante
una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.

Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento

continuo del plan evaluando lo s resultados de mejora y la cuantificación
de la contribución de estos resultados al plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración

definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión
Empresarial.

Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque

difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o
presentan una serie de elementos comunes. La mayoría de ellas resalta
el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo y no una recet a
que al aplicarla en la empresa resuelva los problemas de la misma, sino
un proceso que se aplicará una y otra vez en la búsqueda constante de
las mejores prácticas de la industria.

Habitualmente se crítica el Benchmarking al ser considerado una técnica

de espionaje; especialmente en el caso de la práctica del Benchmarking
Competitivo. Otros autores lo consideran como una copia que reduce la
creatividad y que, a largo plazo, resulta perjudicial.

Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar proc edimientos

o procesos importados.

1.1.5 Teoría de las Restricciones. La verdadera mejora continua

Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo

continuado de la dirección de las limitaciones, lo que consiste en
principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de
los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y
completas y la creación de planes de implantación inmunes.

Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones

(TOC) y constituye uno de los enfoques más novedosos de los que se
dispone actualmente en la teoría de la administración y que ha tenido
una rápida difusión en el mundo empresarial.
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las ³Ciencias
Empresariales´ es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando
algún autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesorías y
consultorías que desembocan en el deslumbramiento de académicos y
ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muc hos casos
estas modas son percibidas como: ³lo que hay que hacer ahora, lo que
se hacía antes no sirve´.

Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este

sentido, es claro que lo que proponen no es una receta ni exige la
negación de avances anteriores, por el contrario la incursión en TOC
exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución importante.
Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos esté
controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de informac ión
funcionando y que se cuente con un sistema claro de programación y
control de producción e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos,
TOC es una visión que pretende construir sobre y aprovechar los
avances logrados con la aplicación de otras téc nicas, herramientas y
filosofías. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (según
los autores) tienen sus máximos resultados cuando son aplicadas de
manera simultánea: la metodología para solución grupal de problemas
(procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con implicaciones en
producción, logística, programación de personal, manejo de los recursos
y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).

El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto

para la gestión de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de
(TQM) con una precisión milimétrica sobre el punto del sistema donde
tales esfuerzos serán más efectivos.

Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints)

se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicación, donde
³procesos de pensamiento´ significa el método sistemático para construir
el ³sentido común´.

Todo lo demás es un resultado, es decir, consiste en principios de

razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificac ión de los
problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y
la creación de planes de implantación inmunes.
Según Héctor de Bernardo, 2000, TOC es una metodología sistémica de
gestión y mejora de una empresa.

La TOC es una filosofía que se basa en la causalidad para optimizar el

performance de la organización focalizando el esfuerzo solo en los
factores limitantes. (Abat, Caballero, Molina.2006).

La TOC esta compuesta por un conjunto de métodos sustentados en

procesos de causa y efect o orientados hacia la mejora continua de las
organizaciones y de las personas.
La idea central de la Teoría de las Limitaciones (TOC) es que todo
subsistema real, tal como una empresa con ánimo de lucro, debe tener al
menos una limitación. Si esto no fuese cierto, el sistema produciría una
cantidad infinita de aquello que intenta conseguir. En el caso de una
empresa con ánimo de lucro, produciría unos beneficios infinitos. Puesto
que una limitación es un factor que impide al sistema lograr más de
aquello que pretende, este concepto es aplicable a cualquier tipo de
sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que están
involucrados diferentes recursos en la consecución de los mismos;
entonces un empresario o directivo de empresa, que quiere lograr más
beneficios, debe controlar las limitaciones.

Realmente no es posible elegir en esta cuestión. O bien se controlan las

limitaciones o estas controlan todo lo demás.

Las restricciones determinarán los resultados del sistema, tanto si se

conocen y gestionan como si no.

La TOC desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt, parte de que

cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, podría
generar una cantidad infinita de productos.

Pensando de esta forma, la teoría de las restricciones se expl ica

fácilmente a través del uso de la analogía de la ³cadena´: ³una cadena es
tan fuerte como su eslabón más débil´.

Si miramos a la organización como una cadena, en donde cada

departamento es un eslabón, ¿qué restricciones tiene nuestra
organización para lograr su meta? Solamente enfocándose en el eslabón
más débil, en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial.
En otras palabras: si las restricciones determinan la velocidad de la
organización para alcanzar su meta, tiene sentido que el co ncentrarse en
la restricción le va a permitir alcanzar un ritmo sustancialmente más
rápido de generación de througphut.

La TOC constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos

responde a las preguntas: ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿c uál
es la restricción?), ¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su
lugar?, ¿cuál es la solución?) y ¿cómo provocar el cambio? (¿cómo
implementar la solución en mi empresa, a pesar de la resistencia al
cambio?). Esta teoría pretende enfocar la atenc ión de los empresarios y
desatar su creatividad hacía resultados que tienen que ver con el objetivo
del sistema, así como con los elementos de mayor impacto en la
consecución de estos objetivos. Es por ello que la forma de conducir los
cambios constituye l os pilares de este esquema de pensamiento o
mejora continua.

La teoría de las restricciones permite cambiar los paradigmas bajo los

cuales operan las organizaciones, logrando mejoras notables en su
desempeño y mayores ganancias.
Una restricción no es más que todo elemento que impide a una empresa
mejorar en relación con un fin que se persigue.

Las restricciones son las que impiden a la organización alcanzar su más

alto desempeño en relación con su meta; son, en general, criterios de
decisión erróneos, plantea Héctor de Bernardo, 2000.

La derivación importante de esta teoría es que las decisiones y acciones

que se toman con la intención de mejorar el objetivo económico de la
empresa deben estar enfocadas hacia las restricciones. Así, en la
medida en que estas se identifiquen, se aprovechen y se eleven, la
empresa irá mejorando su rentabilidad. Como siempre existen
restricciones al ir hacía lo siguiente, se convierte en un proceso de
mejoramiento continuo.

La teoría de las restricciones se basa en el principio de que todas las

empresas tienen al menos una ³restricción crítica´ (un eslabón débil), que
les impide la generación infinita de utilidades. Estas restricciones se
clasificaron en dos tipos:
1. restricciones físicas;
2. restricciones políticas.

Una restricción física es todo aquel elemento del sistema productivo cuya
capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se le demanda para
satisfacer los objetivos finales del sistema, estas restricciones
normalmente son: el mercado, la manufactura y la disponibilidad de
materia prima.

Las restricciones políticas son los posibles esquemas, paradigmas y

mecanismos que impiden obtener los resultados previstos por la meta
(Goldratt, 1995). Estas normalmente se encuentran detrás de las
restricciones físicas.

Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la

empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos
críticos, con el objetivo de disminuir inventarios en procesos y reducir
plazos de producción.

En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como

la búsqueda y resolución de los cuellos de botellas en los procesos
industriales, el uso sistemático del " buen sentido´ y la identificación y
superación de paradigmas perversos, que atacan la productivida d y
rentabilidad de los negocios.

Dentro de la teoría de las restricciones (TOC) se pueden definir tres

partes:

1. Un conjunto de herramientas para la solución de problemas, conocido

como procesos de pensamiento (thinking processes o TP), que tiene la
finalidad de responder lógica y sistemáticamente las tres preguntas
esenciales de un proceso de mejora continua: ¿qué cambiar?, ¿a qué
cambiar?, ¿cómo causar el cambio?.

2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades

diarias resultantes de los procesos de pensamiento que se pueden
utilizar para mejorar de forma importante las actividades gerenciales
vitales, como la comunicación, la implementación del cambio y la
facultación.
3. Soluciones innovadoras y probadas, creadas por medio de la
aplicación de los procesos de pensamiento, en áreas específicas como
producción, distribución y administración de proyectos, entre otros. En
este se centra la presente investigación.

Un sistema solo muestra sus limitaciones cuando se lleva a situaciones

límites. Un sistema está en una situación límite cuando:

‡ está al máximo de lo que puede dar;

‡ se le exige el máximo pero no lo está dando.

Goldratt, 1995, plantea que los directivos que desean realizar progresos
reales deben aprender a romper las limitacione s en lugar de aceptarlas
sin más. Esta visión queda reflejada en los cinco pasos de focalización
de mejora continua:

1. Identificar la (s) restricción (es) del sistema.

Significa encontrar los puntos, los recursos que no son suficientes, con el
objetivo de definir en qué medida estos limitan el desempeño general del
sistema. En este paso se debe tener presente que:

‡ el número de restricciones es sumamente limitado;

‡ no desperdiciar el uso de una restricción;
‡ se debe apreciar el valor de la magnitud del impacto de las restricciones
sobre la organización;

2. Decidir cómo explotar la (s) restricción (es) del sistema.

Explotar simplemente significa sacarle el mayor jugo posible, no

malgastar la limitación; las no restricciones deben surtir todo lo que la
limitación debe o necesita consumir, pero no más;

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

La subordinación define el roll de las operaciones que no están limitadas.

Su propósito es proteger el conjunto de decisiones relativas a la
explotación de las limitaciones durante las operaciones diarias, es decir,
en este espacio se debe abrir la (s) restricción (es) del sistema;

4. Elevar la (s) restricción (es) del sistema.

Significa que es el momento de:

‡ levantar la (s) limitación;

‡ agregar más y más de las cosas que no teníamos lo suficiente;
‡ romper la (s) restricción (es);
‡ hacer avanzar la compañía;

5. Si se ha roto la limitación, volver al paso 1.

Si se siguen con éxito los cinco pasos y en especial no se permite que la

inercia frene el proceso, una organización puede romper la limitación una
tras otra y seguir progresando. No permita que la inercia provoque una
limitación del sistema. Si se ha roto una limitación, inmediatamente algo
pasará a convertirse en una limitación.

El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la

restricción, dice Héctor de Bernardo, 2000.

Entonces todos los esfuerzos deben dirigirse a identificar y gestionar

eficazmente la nueva limitación. Las políticas establecidas para el
mantenimiento de la antigua li mitación debe cambiar o ser eliminada. Si
no se pone en marcha este procedimiento, el proceso se detendrá o
incluso se producirá un retroceso, según vaya extendiéndose el
desencanto.

Cuando se aplica la filosofía de la TOC como un proceso de mejora

continua, se deben tener en cuenta los siguientes principios (Goldratt,
1995):

‡ La capacidad de una planta no debe ser balanceada. El sistema se

orienta hacia el balance del flujo, no de la capacidad;
‡ El nivel de utilización es un recurso que no es cuello de botella, no está
determinado por su propia capacidad, sino por algunas otras
restricciones en el sistema. Debido a esto se supone que son cuellos de
botella sobre la base de otras restricciones del sistema;
‡ Mantener un recurso activo no signifi ca que el mismo se esté
aprovechando. Hay que generar programas que maximicen la producción
terminada y minimicen los inventarios y los efectos imprevistos;
‡ El tiempo que se pierde en un cuello de botella, es tiempo que se pierde
en todo el sistema, es conveniente utilizar el menor tiempo posible en la
preparación del recurso cuello de botella;
‡ El tiempo ahorrado en una operación que no es cuello de botella, no
tiene ningún valor, conviene planear la mayor cantidad disponible de
cambios del tiempo con que se cuenta, para procesar lotes pequeños o
minimizar los inventarios;
‡ Los cuellos de botella gobiernan, tanto la producción terminada, como
los inventarios; se deben usar inventarios de seguridad solamente para
asegurar que se mantenga el nivel espera do de producción
momentánea;
‡ El lote de transferencia no tiene por qué ser igual al lote de producción;
subdividir el lote de producción en lote de transferencia permite mejorar
la fluidez de la operación;
‡ El lote de producción debe ser variable y no f ijo;
‡ La programación debe ser realizada considerando todas las limitaciones
del sistema simultáneamente.

Considerando los principios en que se basa esta filosofía, la empresa

debe analizarse como un sistema interrelacionado de eslabones o partes
en función de una meta específica.

La mayoría de las empresas pueden ser vistas como una secuencia

relacionada de procesos que transforman los inputs (materias primas) en
outputs (producto final) vendibles.

En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si s e desea mejorar la

resistencia de una cadena, ¿cuál es la forma más efectiva de lograrlo?,
¿nos concentraremos en el eslabón mayor?, ¿aplicamos mejoras
uniformes en todos los eslabones? o ¿debemos intentar identificar el
eslabón más débil y después concent rar nuestros esfuerzos en reforzar
ese preciso eslabón?

Está claro que la última propuesta producirá el mayor beneficio en

relación con el esfuerzo dedicado.

Continuando con esta analogía el procedimiento a seguir para reforzar la

cadena está bien claro.

‡ En primer lugar, identificar el eslabón más débil, que es la limitación.

Esta identificación puede resultar fácil, porque la mayoría de los procesos
en una empresa tratan de controlar fluctuaciones de demanda e
interrupciones fortuitas mediante el manteni miento de inventario de
seguridad en cada escalón del proceso. Estos inventarios de trabajo en
curso esconden problemas, oscuras interdependencias y hacen difícil la
identificación de la verdadera limitación del sistema.
‡ En segundo lugar, no hay que pretender que el sistema esté sujeto a
una carga excesiva, si la cadena se tensa por una carga mayor de lo que
el eslabón más débil puede soportar, la cadena se romperá. El eslabón
más débil debe marcar el ritmo de todo el sistema.
‡ Tercero, concentrar los esfuerzos de mejora en el eslabón más débil.
‡ Cuarto, si los esfuerzos de mejora son satisfactorios, eventualmente el
eslabón más débil mejorará hasta el punto de dejar de ser el eslabón
más débil.
‡ Cualquier esfuerzo posterior por mejorar el eslabón más d ébil previo
producirá escaso o ningún beneficio. Llegados a este punto se debe
identificar el nuevo eslabón más débil y dirigir hacia él los esfuerzos de
mejora.

La teoría de restricciones propone una nueva forma de administrar las

empresas, sin desconocer la importancia de enfoques anteriores y
procurando en todo momento un reconocimiento de los conceptos más
simples.

Este planteamiento es evidentemente muy atractivo para los directivos en

las organizaciones, considerando que sus postulados promueven un
retorno hacia métricas financieras menos complejas que puedan ser
entendidas por aquellas personas de la empresa ajenas a la función
financiera. En su desarrollo la teoría de restricciones reconoce que el
objetivo básico de una empresa es la generación de di nero, por lo que
pondera la importancia del proceso de creación de riqueza para los
accionistas y demás grupos de interés en la empresa. Sin lugar a dudas,
una de las contribuciones más importantes de la teoría de restricciones
es que define claramente que no es necesario utilizar el 100% de los
recursos, puesto que sólo resulta deseable una utilización máxima de
aquellos recursos con restricciones.

Si un recurso no es considerado una restricción, no debe usarse más de

lo que permitan los que tienen restric ciones, ya que esto genera
problemas para la empresa como inventarios, elevados niveles de costos
y desperdicio en su más amplio significado.
Si se observa detalladamente, las implicaciones financieras de la teoría
de restricciones no van más allá de un si mple agrupamiento de cuentas o
categorías de costo. En todo caso, esto no le resta mérito, ya que ese
nuevo agrupamiento permite visualizar mejor el desempeño de la
empresa y sobre todo evita concentrar los esfuerzos en actividades en
ocasiones infructuosas como los procesos de asignación de costos. Su
premisa de no hacer ³asignable´ lo ³no asignable´, lejos de ser un agravio
contra la técnica contable tradicional, es simplemente una invitación a
enfocar los esfuerzos en el mejoramiento del desempeño y no e n
técnicas complejas y costosas que no necesariamente finalizan en
buenos resultados (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).

De forma general podemos concluir que la TOC es una relación causal

que da el salto cualitativo y cuantitativo que pretenden otra s filosofías de
administración concentrando la atención en los puntos críticos que
inhiben el alcance de ³La Meta´.

Atendiendo a este punto es importante subrayar que la TOC no se

divorcia de ninguna de las filosofías antes mencionadas, sino que se
complementan y enriquecen mutuamente logrando sinergia entre ellas.

Todas estas filosofías son válidas; en este caso se considera la TOC

como la más acabada, aunque adolece de cómo proceder para
implementarla, porque las etapas que conforman el proceso de
determinación de la limitación son muy generales, donde no se establece
en la literatura como proceder, ya que la determinación de las
limitaciones se apoya solo en el análisis conceptual basado en la
experiencia y no brinda un procedimiento estructurado.

1.2 Logística. Herramienta fundamental de la competitividad

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la

flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán
las variables claves que determinarán la supervivencia de las empresas.
Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo
eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logística es un término que ha evolucionado con el tiempo.

Frecuentemente se asocia con la distribuc ión y transporte de productos
terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial de la misma, ya
que la logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y
servicios, desde la adquisición de materias primas e insumos en un punto
de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de
consumo.

Bernard Lalonde y Martin Christopher, definen la logística como la unión

de la gestión de los materiales con la distribución física.

El Centro Español de Logística, definió esta actividad a partir de dos

funciones básicas [CEL, 1993]: la gestión de los materiales, encargada
de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y
componentes y en las operaciones de fabricación, hasta el envase del
producto terminado; y la gestión de distribución, que considera el
embalaje, control de los inventarios de los productos terminados,
pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte
hasta la entrega del producto o servicio al cliente.

El Dr. Antun, de la Universidad Autónoma de México, define a la logística

en su acepción más amplia como: relacionalización de la conducción del
flujo, es decir, sincronizar el flujo de mercancías y la gestión de
información de una organización económica.

Según Parada Gutiérrez, 2003, la Logística aborda el estudio del

conjunto de actividades que se desarrollan sobre los flujos materiales,
informativos y financieros desde un origen hasta un destino con una
visión sistémica e integrada con el objetivo de brindar a los clientes
internos o externos de la organización un servicio de calidad en el
momento oportuno con un mínimo de gastos.

La logística es el arte y la ciencia de la gestión de la organización de las

actividades técnicas, relativas a las necesidades, a la concepción y
manejo de las cartas que sirven de soporte a los objetivos, las
previsiones y la operación de la empresa, así la define la SOLE (Society
for Logistics Egineers, USA).

Este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT, del MRP y
de otros sistemas modernos de gestión productiva, llegando a nuestros
días con el nombre de Logística Empresarial o Administración de la
Cadena de Suministros, como una forma de dirigir los procesos
productivos bajo la óptica de que las cuatro partes fundamentales del
proceso (aprovisionamiento-producción-distribución física-logística de los
residuales), deben funcionar fusionadas, integradas armónicamente,
como única vía de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al
menor costo posible, sin ocasionar daños al medio ambie nte (Cespón,
2001).

Logística es la actividad empresarial que administra inherentemente

todos los flujos del sistema, en correspondencia con los grupos de
interés (Abat; Caballero; Molina, 2006).

Es la gestión eficiente de coordinar e integrar un conjunto de actividades

requeridas para planificar, ejecutar y controlar los flujos materiales así
como los flujos a él asociados desde el aprovisionamiento, dentro de la
empresa y hasta el consumidor (clientes), tomando como objeto a
entregar el producto en el mo mento adecuado, en la cantidad deseada,
en las condiciones requeridas y todo al menor costo posible.

La logística es un proceso que atraviesa ³horizontalmente´ la

organización, afectando cada una de sus funciones y tareas, y, como tal,
es necesario generar un sistema de información adecuado que permita
involucrar a todos los actores, esto es, medir y controlar el proceso global
de generación de valor. Estas interrelaciones de las actividades logísticas
entre sí y entre estas y cada una de las áreas de la em presa, hacen
pensar en un sistema integrado en donde todas y cada una de las
actividades requieren de una adecuada coordinación para optimizar el
funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un
mejor nivel de servicio al cliente.

La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no

se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena
logística. La gestión logística se convierte así en una importante
herramienta de la estrategia competitiva de las o rganizaciones figura 1.
Figura 1: Camino de la competitividad. Fuente: Acevedo; I.Gómez (2001).

El sistema logístico empresarial tiene una definición heterogénea, donde

se identificarán sus partes componentes de carácter material. Si se toma
como referencia el flujo material, que es la columna vertebral de la
logística, pueden entonces identificarse los siguientes subsistemas del
sistema logístico (Taboada, 1993):

‡ Aprovisionamiento.

Comprende todas aquellas actividades que permiten que se muevan

desde los puntos proveedores hasta la empresa, aquellas materias
primas, materiales, piezas y componentes que se requieren. Este
subsistema se encarga también del movimiento de dichos materiales
desde el almacén de materias primas hasta las áreas de produc ción.
Comprende, por lo tanto, actividades de transporte, manipulación,
almacenaje, manejo de inventario, control de calidad, entre otros;

‡ Producción.

Este subsistema se encarga propiamente de la fabricación, o sea, de la

transformación de los distintos objetos de trabajo (materias primas,
materiales, etc.) en productos terminados, por lo que necesariamente
incluye además de las actividades de fabricación, las de transportación,
almacenaje, manipulación, control de la calidad, manejo de inventarios,
entre otros;
‡ Distribución física.

Mediante este subsistema es que se logra llevar hasta los consumidores,

los productos terminados que les fueron entregados por el subsistema
anterior. Comprende la ejecución de labores de almacenaje,
manipulación, transportación, embalaje, manejo de inventarios, entre
otras.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento

de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los
procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un
soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en
productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración
de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias,
la seguridad y los servicios de p lanta (suministros de agua, gas,
electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor

eficiencia en todo el sistema productivo.

Por dicha razón, la logística no debe verse como u na función aislada,

sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, id
est, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mínimos, donde se aprecia que la
gestión logística es el proc eso de planificación, implementación y control
del flujo y almacenamiento eficiente y económico de la materia prima,
productos semiterminados y acabados, así como la información
asociada.

Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre sí y en tre

estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un
sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades
requieren de una adecuada coordinación para optimizar el
funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un
mejor nivel de servicio al cliente.

1.2.1 ¿Por qué ver la Gestión Logística como un sistema?

Mucho se ha hablado hasta ahora sobre la necesidad de aplicar un

enfoque sistémico en la gestión logística, pero hasta hoy no se tiene un
basamento científico de lo antes mencionado, por lo que los autores se
dieron a la tarea mediante el uso de técnicas estadísticas de validar este
enfoque sistémico así como la necesidad de su aplicación en las
empresas.

Para el estudio se recopilaron los conceptos que al modo d e ver de los

autores marcan pauta en la evolución del término logística se pudo
apreciar que la logística en los primeros conceptos se reduce sólo al
movimiento de los materiales, lo que luego se convirtió en administración
del flujo técnico-material. En una etapa ulterior emergen nuevos términos
como el de información relacionada en conjunción al flujo - técnico
material y los clientes, los que a la postre se convertirán en el centro de
esta función. Una función tan añeja como el almacenamiento comienza a
tomar en esta época su verdadero protagonismo al necesitarse de ella
para dar respuesta a los requerimientos de un consumidor que
comenzaba a convertirse en cliente.

Luego, estos avances provocaron resultados sumamente alentadores en

el flujo financiero de las organizaciones, asumido a la vez como vértebra
de la gestión logística, todo esto conlleva a que la logística se convierta
en una herramienta fundamental de competitividad, y lo que hasta
momento era referenciado como información relacionada se desarro lle
para transformarse en flujo de información; las relaciones entre los
actores y la necesidad de estrechamiento de estas, (tanto sociales como
económicas) condujeron al cénit de la evolución de este término,
pasando de función empresarial a filosofía de gestión, o sea a la Gestión
de la Cadena de Suministro, donde se coordinan las actividades de
varias empresas con el objetivo de maximizar las ganancias de todas
ellas (LOGRAR LA META).

En la evolución del término fueron apareciendo categorías, que incluí an

una serie de actividades e incluso funciones de la gestión logística, las
cuales son agrupadas por los autores dentro de tres dimensiones
fundamentales: Gestión del flujo técnico -material, Enfoque al cliente y
Efectividad. El análisis crítico de cada un a de estas dimensiones conduce
a la generación de elementos que están presentes de una u otra forma
en el proceso logístico, particularizados en cada una de estas
dimensiones siendo propuestos a la consideración de especialistas,
escogidos por los autores aplicando un muestreo intencional teniendo
como premisa que estos fueran conocedores del tema en cuestión,
mediante una encuesta en la que estos elementos se colocaron
aleatoriamente de forma intencional.

Los datos recogidos mediante la encuesta fueron pro cesados en el

Statistic Program for Social Sciences (SPSS) utilizando un análisis
Cluster empleando el método del vecino más cercano, derivándose dos
variantes del mismo: por casos, que son los encuestados escogidos por
los autores. Este análisis reportó r esultados alentadores para los autores
observándose que a la distancia de diez existen todavía grandes
diferencias en las opiniones de los encuestados; lo que corrobora el
criterio de los autores de que es necesario aplicar un enfoque sistémico
en la gestión logística debido a que las discrepancias entre los
encuestados radican en la mayor o menor importancia dada a los ítems
pertenecientes a cada una de las dimensiones definidas, pero la
coincidencia estriba en que abarcan en su selección ítems de todas la s
dimensiones.

El otro análisis realizado fue el por variables en el se observa que a una

distancia tan cercana como cinco las opiniones de los encuestados
coinciden en las variables manipulación, almacenamiento, inventarios y
transportación son fundamentales en el sistema logístico así como las
variables planificación y organización, aunque estas variables pueden
tener mayor o menor valoración en los diferentes niveles de decisión las
mismas están presentes en todos los subsistemas de la cadena logística
demostrándose la mencionada necesidad de aplicar un enfoque
sistémico.

En la segunda parte de este cuestionario los encuestados definen

actores que a su modo de ver condicionan la Gestión Logística de las
organizaciones, los mismos se pueden agrupar en tres grandes grupos:
Clientes, Transformadores y Proveedores; aunque existía diferencia
entre los encuestados sobre a que actor darle una mayor relevancia los
autores consideran que todos de una u otra forma tienen un papel
fundamental y sería incoherente asig narle un nivel de prioridad mayor a
alguno de ellos. Lo que es vital acotar son las relaciones existentes entre
los mismos, teniendo en cuenta el grado de fragilidad e importancia que
posee cada una de las relaciones que se establecen entre ellos, es
preciso recalcar que los lazos entre los actores externos y la
organización en cuestión son mucho más frágiles y por tanto más difíciles
de mejorar y mantener que los que pueden mediar entre los actores
internos que por fuerzas mayores tendrán que superarse par a lograr el
máximo desarrollo de la organización.

1.3 Logística y Gestión por Restricciones

La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no

se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena
logística. La gestión por restricciones se convierte así en una importante
herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones por lo que
su punto de partida es la de responder a los objetivos básicos de las
organizaciones.

Para la implementación de la gestión por restricciones es necesario un

análisis de la sincronización de los componentes del sistema logístico, lo
que permitirá lograr un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente, es necesario abordar el
sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:

‡ Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras,

recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye
actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y
seguimiento de los proveedores.
‡ Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los
servicios de planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como
así también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.
‡ Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición
y distribución de los productos terminados a los distintos mercados,
constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de
comercialización.

Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de Planta pueden ser

agrupados bajo la denominación de Logística de Producción, ya que
ambos se relacionan íntimamente con las tareas propias de fabricación
de bienes y/o prestación de servicios.

Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre sí y entre

estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un
sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades
requieren de una adecuada coordinación para optimizar el
funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y poten ciar un
mejor nivel de servicio al cliente lo que ya ha sido demostrado con
anterioridad.

En el diseño de los Sistemas Logísticos es necesario que exista una

estrecha coordinación entre los subsistemas. Al logro de tal fin es la idea
central de los análisi s que se efectúan en las diferentes organizaciones,
con el objetivo de garantizar las proporciones operativas entre todos los
eslabones en función de los clientes.

Todo lo anterior evidencia el rol de la gestión logística en la

determinación de las restricciones por el impacto de esta en el servicio al
cliente.

El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de importancia

medular, no solamente para lograr una reducción en los costos
asociados a los procesos de abastecimiento, producción y distrib ución,
sino también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de
los clientes.

La Gestión por Restricciones es un modo de planificar, organizar, evaluar

y controlar sistemas complejos. Contrariamente a la mayoría de los
enfoques de gerenciales, la Gestión por Restricciones es una
metodología del enfoque de sistemas. En lugar de tratar un sistema
complejo como la suma de sus partes gestionadas independientemente,
la misma enfoca las empresas y organizaciones como un todo integrado
por partes interdependientes.

Deming, en su libro "The New Economics for Industry, Government and

Education" (1993), caracterizó el enfoque de sistemas como sigue:

"La optimización es el proceso de orquestar los esfuerzos de todos los

componentes hacia el logro del prop ósito formulado. La optimización es
una tarea de la dirección.

Todo el mundo gana con la optimización. Cualquier cosa que no sea la

de optimizar el sistema traerá pérdidas a cada uno de los componentes,
en algún momento. Cada grupo deberá tener como propós ito la
optimización del sistema mayor de cual el grupo forma parte."
Todo lo anterior evidencia que el deber de cada componente es contribuir
con lo que es mejor para el sistema, y no maximizar su propia
producción, ganancia, o ventas, o cualquier otra med ida de
competitividad. Algunos componentes pueden operar a pérdida para
lograr optimizar el sistema entero.

Las raíces de la Gestión por Restricciones como se ha planteado se

compone de definiciones acerca de sistemas, y principios de operación
de los mismos. Uno de los conceptos centrales de la Teoría de
Restricciones, y las prescripciones de gestión emergentes de él, es la
idea que los sistemas complejos tienen analogía con cadenas: La cadena
entera no es más resistente que su eslabón más débil (la restri cción del
sistema). La Gestión por Restricciones trata de explotar el potencial del
sistema total gerenciando sus eslabones más débiles.

En el turbulento mundo empresarial, la velocidad de llegada al mercado

se convierte entonces en una herramienta indispe nsable para crear valor
y lograr una buena posición en la carrera de la competencia, de ahí la
necesidad de analizar dos variables esenciales en el funcionamiento de
los sistemas:

Rendimiento y ciclo son las variables esenciales que se distinguen en el

flujo logístico según (Acevedo, 1996). Cada proceso tiene un rendimiento
y se efectúa en un ciclo dado. El ciclo está asociado a la organización de
la gestión del flujo material del proceso en cuestión. El rendimiento está
asociado a la capacidad que posee el proceso, variable que no tiene un
comportamiento estático, sino que está asociado a un conjunto de
factores que sufren variaciones en el tiempo.

La definición del concepto de capacidad productiva tiene un elevado

significado metodológico, porque del mismo se derivan todos los
procedimientos para su cálculo y análisis.

Diferentes autores han abordado este concepto:

‡ ³Es la máxima cantidad de productos a obtener con la plena utilización

del fondo productivo disponible´ (Albertina Fundora, 1987);
‡ ³Es la tasa máxima de producción de una operación´ (Schroeder, 1992);
‡ ³Es la producción máxima posible en un período dado (o el volumen de
elaboración de materias primas) en la nomenclatura y calidad
demandada por los clientes, utilizando plenamente y en correspo ndencia
con el régimen de trabajo normado, los equipos y las áreas de
producción disponibles´ (Acevedo, 1996).

Este concepto, en su aplicación práctica, presupone los siguientes

principios metodológicos:

1. El cálculo de la capacidad productiva de la empre sa se realiza por su

taller o agregado considerado como fundamental, el cual se define como
aquel punto en que se emplea el mayor gasto de trabajo de la empresa,
requiere de mayores inversiones o del empleo de la tecnología
característica en la obtención d e productos terminados. La capacidad del
sistema esta dada por el eslabón limitante o cuello de botella, cuya
optimización por lo general requiere de pequeñas inversiones, o solo de
diversas medidas técnico -organizativas;
2. La capacidad de producción está determinada también por la
estructura de los surtidos, cuya variación está asociada a la variación de
la capacidad de producción;
3. La capacidad productiva debe calcularse para la máxima utilización del
fondo de tiempo de los equipos y áreas productivas, determinando a
partir del régimen de trabajo considerado como racional para el tipo de
empresa analizada, sin deducir las afectaciones a dicho régimen por
problemas de fuerza de trabajo, materias primas, etc.;
4. La capacidad de producción se expresa en l a misma unidad en que se
expresa la producción, o sea, en unidades físicas y/o valor;
5. Un punto clave en el cálculo de las capacidades de producción es la
utilización de las normativas de gasto de tiempo de los distintos surtidos
de productos de cada tal ler, sector o grupo de equipos;
6. En el cálculo de las capacidades de producción se consideran todos
los equipos productivos a disposición de la empresa;
7. La variación de la calidad y diseño de los productos implica variación
de la capacidad (aumento o disminución) dado por las diferencias de la
laboriosidad en magnitud y estructura.

Por tanto, en lo antes expuesto, se considera lo siguiente:

‡ El balance de capacidad de cada proceso debe verse como una

magnitud variable en el tiempo resultante de la eva luación de la situación
del proceso en sí; de la empresa y del entorno por un lado y de las
acciones de la dirección por el otro, que buscan modificar los distintos
factores influyentes en la capacidad;
‡ El balance de capacidad debe ser una atención perm anente de la
dirección y abarca los procesos de todos los eslabones de la cadena
logística: de fabricación, de servicio, de almacenaje y transporte.

Esto presupone la integración adecuada entre los conceptos capacidad y

ciclo, en los cuales objetivamente s e ejecuten todos los procesos del
sistema, factor clave para lograr la competitividad que exige la dinámica
actual.

Hoy las empresas desenvuelven sus actividades en un entorno

turbulento y cada vez más competitivo, debiendo trabajar con poca
disponibilidad financiera, eliminar inventarios, reducir ciclos y responder
rápido a los clientes, lo cual exige, como condición de sobrevivencia,
reaccionar rápida y eficazmente en función del cliente, del mercado y del
entorno en general al mínimo costo.

1.3.1 Gestión Logística por Restricciones. Una necesidad actual.

Tomando en cuenta la necesidad del mundo actual de ser competitivos,

la solución está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central
de atención de los sistemas productivos y a partir de estas con un
enfoque logístico y aplicando como filosofía de gestión la TOC coordinar
los esfuerzos de la organización para satisfacerlas, definiendo el know
how del procedimiento a seguir.

Para acelerar el cambio y convertirlo en un verdadero proceso de mejora

continua es necesario encontrar un mecanismo que permita manejar la
organización de una manera global y contestar tres preguntas de manera
continua y sistemática: qué cambiar, a qué cambiar y cómo provocar el
cambio.

Como resultado de la aplicación de la TOC y con la identificación y

adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas
en poco tiempo.
Por esta razón, para determinar las restricciones de los sistemas
productivos o de servicio, partiendo de este enfoque logístico, se hac e
necesario elaborar las orientaciones que permiten guiar la ejecución de
este estudio, que a modo de metodología puede emplearse en cualquier
entidad.

Conclusiones

De la exhaustiva revisión bibliográfica realizada se puede arribar a las

siguientes conclusiones:

‡ La necesidad de que las empresas emprendan un Proceso de Mejora

Continua, debido al turbulento escenario en el que se desenvuelven, lo
que aumenta las amenazas del entorno y pone en peligro su
supervivencia aunque también les proporciona una amplia gama de
oportunidades para su desarrollo y son estas las que hay que potenciar.
‡ La teoría de las restricciones constituye una filosofía integradora en los
procesos logísticos, por su efectividad y porque mantiene la lógica que
debe conservar todo proceso de mejora en cualquier tipo de organización
‡ La gestión por restricciones necesariamente debe aplicarse con un
enfoque logístico, que conduzca al emprendimiento de procesos de
mejora continua para lograr una correcta utilización de los recursos.
‡ La ausencia de un método para la implementación de la TOC lo que
provoca que se realice un estudio posterior para subsanar esta carencia.

Bibliografía

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Sistemas Logísticos. Ciudad de la Habana: Editorial ISPJAE, 1996. - 20
p.
2. Ballow, Ronald H.. Logística Empresarial. Control y Planificación.
Ciudad de la Habana: Editorial Científico Técnica, 1985.
3. Fernández Rivera, Alejandro. Las Preguntas más Prudentes sobre
Toeoría de las Restricciones. Colombia: Sociedad Piénsalo Colombia,
1989. - 9p. - info@piensalo.com.
4. Goldratt, Eliyahu. La Carrera. México: Editorial Castillo, 1995.
5. Goldratt, Eliyahu. La Meta. - Segunda Edición. - México: Editorial
Castillo, 1993. ± 408 p.