REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTUDIO DE LAS DIMENSIONES TÉCNICO, HUMANO – SOCIAL, PARA

MEJORAR LA GESTION DE MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA
MANUFACTURERA DE VIDRIO.

Ing. Alejandro Valero

C.I. 16.535.332

Valera, Octubre 2010

 EL PROBLEMA DE INVESTIGACION U OBJETO DE CONOCIMIENTO

ÁREA DE CONOCIMIENTO
Gerencia de Mantenimiento.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Control de Gestión.

Planteamiento del Problema

. En el mundo globalizado de hoy, las empresas, tanto en el ámbito nacional como

internacional para poder sobrevivir y salir fortalecidas, deben adoptar y desarrollar nuevas
formas de gerenciar y formular planes de acción novedosos, flexibles y motivadores para
sus procesos, maquinarías y trabajadores, donde no solo sea importante que las máquinas y
equipos funcionen, sino también contar con un personal altamente motivado a los cambios
e involucrado con la misión y visión de la empresa.

Al respecto Ruiz (2009), expresa que el gran problema que hoy en día se presenta, es
debido a que los directivos de las empresas, siguen aplicando el modelo de control de la era
industrial a los trabajadores del conocimiento, no ven la verdadera valía y el verdadero
potencial de su personal y no poseen una comprensión completa y precisa de la naturaleza
humana. Dan a las personas el mismo trato que a las cosas, lo cual de acuerdo a Covey
(2005), genera que los trabajadores se sientan insultados, alienados y despersonalizan el
trabajo, generando una cultura sindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza.

En este orden de ideas, entre los aspectos que tienen incidencia negativa en el
funcionamiento efectivo de las empresas, se ubican los problema que presenta el
mantenimiento como función básica de la organización, donde interviene el ser humano
que de por sí, es impredecible y complejo entenderlo, y detrás de este, están las máquinas,
equipos y problemas de carácter humano – social de los trabajadores, a lo que se suma la
compleja relación con los demás departamentos, aspectos estos que sumados impiden el
desarrollo eficiente de la gerencia.
 A esta realidad no escapa la empresa sujeta a estudio en la presente investigación
“OWENS ILLINOIS C.A. VALERA” del Estado Trujillo, donde a través de técnicas de
recolección de información como: conversaciones informales con el personal de
mantenimiento y la evaluación a los entes involucrados, través de la observación directa y
la aplicación de un cuestionario tipo escala de Likert, se han identificado problemas, entre
los cuales el más crítico son los continuos conflictos entre mantenimiento y las demás áreas
destacando, producción, almacén, compras y control de calidad lo que conduce a un clima
de trabajo inadecuado. Los clientes internos del mantenimiento se quejan por las tardanzas
en el servicio, fallas repetitivas y baja disponibilidad de los equipos así como,
incumplimiento de los programas de mantenimiento y de seguridad industrial.

Visto el problema desde la perspectiva del mantenimiento, se argumenta que no se

tiene un buen stock de repuestos que permita resolver una emergencia de manera inmediata,
alta desmotivación del personal técnico y obrero, incomprensión por parte de los clientes
internos que no entregan oportunamente los equipos para hacerles mantenimiento rutinario,
entre otros aspectos que en conjunto contribuyen a conformar un problema que afecta la
eficiencia del desempeño de la gestión de mantenimiento.

La situación anterior motivó la presente investigación de proponer un plan de acción

para mejorar la gestión de mantenimiento, a través de un análisis prospectivo de las
dimensiones técnicas y humano-social, que permita relacionar a mantenimiento con
aspectos como: la organización de la empresa, la calidad de los productos y procesos, los
clientes internos, los proveedores, los trabajadores, los equipos, compras y despacho entre
otros. Para lograr esta interacción se empleará como herramienta la Matriz mic mac con la
finalidad de detectar factores que inciden negativamente en el incremento de la
productividad y eficiencia de la gestión de mantenimiento.

De acuerdo a los resultados obtenidos se plantea presentar a la empresa un plan de

acción que permitan mejorar desde una perspectiva interesante las debilidades que presenta
la gestión de mantenimiento, sustentado en el planteamiento que hace Ken O`Donnell
(2006), quien visualiza la dimensión emocional y espiritual del ser humano, en el ámbito
de la empresa como una revolución silenciosa orientada a la humanización y construcción,
de un sentido de dirección de las personas y las organizaciones, este autor introduce el
concepto de endocalidad, que significa lograr la calidad de adentro hacia afuera.

Analizando esta filosofía se puede precisar que la misma se puede aplicar a la gestión
de mantenimiento de la empresa objeto del presente estudio, si se quieren resultados a largo
plazo, con una conexión emocional que permita construir, mejorar y mantener una actitud
positiva y proactiva frente a los problemas que se presenten. Co

iDado el planteamiento anterior se generan las siguientes interrogantes:

¿Cómo deben ser evaluadas las dimensiones técnicas, humanas y sociales de la gestión
de mantenimiento en la empresa Owens Illinois C.A. Valera?

¿Cuáles son las dimensiones técnicas y humano – social que mayormente afectan la
gestión de mantenimiento, de acuerdo a la herramienta prospectiva Matriz –Mic -Mac?

¿Cómo debe ser el plan de acción que se debe implantar para la Gestión de
Mantenimiento de la empresa Owens Illinois C.A. Valera, sustentado en la Endocalidad?

Objetivos:

Objetivo General:

Proponer un plan de acción para la Gestión de Mantenimiento a través del estudio de

las dimensiones técnico y humano – social en la empresa Owens Illinois C.A. Valera.
Estado Trujillo

Objetivos Específicos:

Evaluar las dimensiones Técnicas, humanas y sociales que presenta la gestión de

Mantenimiento en la empresa Owens Illinois C.A. Valera.

Identificar las Dimensiones Técnicas y Humano - Social que mayormente afectan la

gestión de mantenimiento empleando la herramienta prospectiva Matriz Mic- Mac.

Presentar un Plan de acción para mejorar la Gestión de Mantenimiento de la Empresa

Owens Illinois C.A. Valera, sustentado en la Endocalidad.
Breve Descripción de la Investigación

El mantenimiento es una función vital, que impacta la productividad de la empresa

Owens Illinois C.A. ubicada en la ciudad de Valera Estado Trujillo, representa un motor
económico para la región, abastece un amplio sector agroindustrial del país como: empresas
polar, industrias de refrescos, farmacéuticos, cosméticos entre otros.

El trabajo de investigación se llevará a cabo en el Departamento de Mantenimiento de la

empresa Owens Illinois C.A. ubicada en la Zona Industrial de la ciudad de Valera. El
problema observado presentado anteriormente presenta varias aristas, donde se involucra el
aspecto técnico y humano social el cual es necesario identificar con un diagnóstico donde
se involucren a los principales actores. Es necesario medir la calidad de servicio del
mantenimiento, su nivel técnico de respuesta y el clima organizacional del mismo.

Con el plan de acción se pretende corregir los aspectos negativos de la gestión del
mantenimiento logrando una integración con las demás áreas a través de un servicio de
calidad.

Definición de la Variable

Definición Teórica de Gestión de Mantenimiento. Son todas aquellas actividades de

diseño, planificación y control destinadas a minimizar los costos asociados al mal
funcionamiento de los equipos. Entre estas actividades se incluyen las asociadas al
mantenimiento, la posibilidad de renovación de equipos, la formación del personal entre
otras. Rodríguez (2008)

Definición Operativa de Gestión de Mantenimiento. Según la Norma COVENIN

3049-93, se entiende por gestión del mantenimiento a ‘la efectiva y eficiente utilización de
los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del
mantenimiento. Por lo tanto, es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o
prioridades de la función de mantenimiento, para lograr los efectos adecuados, a través de
la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos con lo cual alcanzar la excelencia
operativa.
Justificación e Importancia del Problema

El mantenimiento dentro de la industria es el motor que mueve los procesos de la

producción, por lo tanto sin mantenimiento no hay producción, todo equipo está sujeto a
normas constantes de mantenimiento, para garantizarle mayor confiabilidad a la industria;
está apreciación permite entender, que el mantenimiento es un proceso en el que interactúan
maquina y hombre para generar ganancias, tal como lo plantea Neto (2008).

Así mismo es importante destacar, que el desempeño de la empresa estará en la calidad

del mantenimiento que se provea a cada uno de los elementos, máquinas, equipos y
herramientas, pero que la misma dependerá del grado de conocimiento, clima de trabajo y
motivación que tenga el trabajador que opera las máquinas, no puede verse la eficiencia de
un proceso solo por el rendimiento mecánico o automatizado de los equipos, sino que debe
evaluarse de manera integrada con la dimensión humano- social, que debe ser la más
valiosa y productiva para la empresa.

Por lo tanto el mantenimiento para los equipos y el adiestramiento, capacitación y buena

remuneración para los trabajadores, no pueden verse como un costo si no como una
inversión, ya que de su desempeño y sentido de pertenencia dependerá directamente la
producción, la disponibilidad, la calidad y eficiencia de los procesos y productos que se
elaboran.

En este sentido plantea Ruiz (2009), que las gerencias de las empresas del presente
deben tener una visión a futuro para planificar y programar el mantenimiento en el corto,
mediano y largo plazo, reduciendo costos de repuestos y materiales, enfocados hacia la
mejora continua y la prevención de fallas, manteniendo los equipos operables, aumentando
la vida útil mediante una organización que esté fundamentada en el trabajo en equipo, y
preparación constante para actuar sin dejar caer la producción, donde la dimensión humano
social sea el gran motivador a través de las potencialidades del personal y la gerencia.

Para muchos especialistas el gran problema de mantenimiento radica en que la gerencia

se ha centrado más en el aspecto técnico que en el factor humano que conforma la
organización de mantenimiento, que como seres vivos se desarrolla y evoluciona.
 Agrega Ruiz, que actualmente se habla de humanizar la gerencia de mantenimiento, sin
embargo no se ha visualizado como hacerlo, cuando se habla del recurso o talento humano
de mantenimiento se enfoca como la necesidad de entrenamiento técnico relacionado con
las funciones propias de mantenimiento, por supuesto esto es necesario pero no suficiente;
la dimensión humana trasciende el aspecto emocional, mental y espiritual.

Sustentándose en el anterior planteamiento, la presente investigación se orientará a

indagar los problemas que representen evidencias, para presentar un plan de acción que
permita mejorar la gestión de mantenimiento, en la Empresa Owens Illinois Valera.

Desde el punto de vista económico-social el fortalecimiento y desarrollo de la empresa

contribuye al crecimiento de la región, por cuanto al incrementar su productividad generará
mayor número de empleos, con mejores condiciones salariales para sus trabajadores, y sus
mejoras operacionalizables se verán traducidas en acciones, que podrán adaptarse y
transformarse a otras empresas similares o proveedoras en función de un entorno
competitivo.

Metodológicamente el presente trabajo constituye una referencia para futuras

investigaciones en el sector de procesamiento del vidrio, y las técnicas empleadas para
recolectar información, pueden ser utilizadas en otras investigaciones orientadas a buscar
mejoras en temáticas parecidas.

Igualmente se espera que esta investigación pueda servir como soporte de conocimiento
para futuras investigaciones de la especialidad, tanto por el empleo de sus bases teóricas,
como por el enfoque de solución que se le dé a la propuesta presentada. Así como también
para orientar proyectos de investigación en el área de mantenimiento a estudiantes y
profesionales de estas líneas de investigación.

Delimitación y Alcance

La investigación se circunscribe en el área de Gerencia de Mantenimiento y línea de

investigación Gestión de Control, se desarrollará en la empresa Owens Illinois C.A. Valera,
ubicada en la Zona Industrial Carmen Sánchez de Jelambi del Municipio Valera Estado
Trujillo. La misma se dedica al procesamiento y elaboración de envases de vidrio en
diferentes modelos y tamaños para cumplir la demanda de un amplio sector empresarial del
país.

Para llevar a cabo el trabajo se recolectó información directamente de las áreas de

interés, así como la aportada por el personal de mantenimiento de manera informal durante
el periodo comprendido entre los meses Enero – Octubre del año 2009 y Enero – Abril
2010. Posteriormente se realizará un análisis de la situación actual con la finalidad de
identificar aquellos elementos que puedan mejorarse y que estén incidiendo, de forma
negativa en el mejor funcionamiento de la empresa.
 CÁPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

La perspectiva del análisis para realizar el estudio de las dimensiones técnico, humano
– social, que permita mejorar la gestión de mantenimiento en la empresa donde se va a
realizar el proyecto, está determinada por la fundamentación teórica, la cual será el
resultado de aquellos aspectos vinculados con el tema a investigar.

La investigación incluye estudios que han realizado profesionales del área en diferentes
empresas e instituciones universitarias tanto a nivel nacional como internacional

En este sentido Méndez (2002), docente del Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Trujillo, realizó una investigación denominada “Modelo para Gerenciar el
Mantenimiento en una Célula de Manufactura de una Planta Vidriera”. El trabajo está
enmarcado en el campo de la gerencia e ingeniería del mantenimiento y tuvo como objetivo
general desarrollar un modelo que permita gerenciar el mantenimiento en la planta
manufacturadora de envases de vidrio FAVIANCA, con el criterio de incrementar el nivel
de productividad. La metodología empleada se estructuró en fases secuenciales para
reflejar la correspondencia entre los objetivos planteados y la propuesta de aplicación del
modelo.

El planteamiento anterior sirve como guía a la presente investigación en lo que respecta

al procedimiento a seguir, el cual se orienta a relacionar a mantenimiento con aspectos
como: gerencia general de la empresa, la calidad, los clientes internos, los trabajadores, los
equipos, los procesos, los proveedores, compras y despacho y todos aquellos aspectos que
incidan mayormente en mejorar la gestión de mantenimiento.

Por otra parte Ruiz (2003), en su texto denominado “Gerencia Estratégica de

Mantenimiento” presenta un modelo que permite la utilización de la prospectiva en el
diagnostico del mantenimiento, considerando esta como la mejor opción metodológica
disponible hasta ahora para estudiar y trabajar sobre futuros escenarios, empleando
herramientas practicas y novedosas tales como: la matriz de Motricidad – Dependencia y la
Matriz Mic – Mac las cuales estudian las interrelaciones de las variables y su impacto en la
probabilidad de ocurrencia de un evento, además analiza las diversas cadenas de impacto
que un determinado evento mantiene sobre otro en forma directa.

Las consideraciones del estudio realizado por el anterior autor, resulta un aporte
importante para la investigación a realizar en lo que respecta al empleo de herramientas que
permiten identificar las principales variables presentes en el planteamiento del problema,
detectar la influencia que ejercen unas sobre otras e identificar las variables más
sobresalientes (alta motricidad y alta dependencia)

En lo concerniente al desarrollo del tercer objetivo se tomó la referencia de Ruiz (2009),

en su conferencia denominada Gerencia Pluridimensional de Mantenimiento, el autor
expone que existe una perspectiva interesante planteada por Ken O`Donnell (2006), quien
visualiza la dimensión emocional y espiritual del ser humano en el ámbito de la empresa,
este autor introduce el concepto de endocalidad que significa lograr la calidad de adentro
hacia afuera, plantea el bien ser, el bien estar y el bien vivir, es decir es vital reenfocar
repensar o reconsiderar la relevancia del ser humano en sus tres dimensiones físico, mental-
emocional y espiritual.

En base a esta teoría agrega Ruiz, que es necesario aplicar la endocalidad en la gestión
de mantenimiento si se quieren resultados a largo plazo, que no solo garanticen
confiabilidad y disponibilidad de equipos, sino gente que trabaje con pasión, que permita
lograr una conexión emocional para construir, mejorar y mantener con actitud proactiva
todo lo que lo rodea.

La orientación que este trabajo aporta a la presente investigación resulta pertinente

para el desarrollo y aplicación del plan de acción propuesto, para mejorar la gestión de
mantenimiento sustentado en la endocalidad en la empresa Owens Illinois Valera. Estado
Trujillo.

Pacheco (2007), plantea la necesidad que existe en las organizaciones de mantenimiento

de tener una capacidad productiva sostenible o eficacia global de los equipos, la cual se
evidencia a través de de la disponibilidad de estos, la eficiencia de la producción y el
cumplimiento de las especificaciones de los productos, aspectos que contribuirán al
incremento de la productividad de la empresa. El aporte a esta investigación se basa en
comprobar la importancia de una efectiva gestión de mantenimiento al incremento de la
productividad en las empresas.

Zambrano Z y Leal S (2008), docentes de la Universidad Experimental Politécnica del

Estado Lara, participaron en el 3er Congreso Uruguayo de Mantenimiento, Gestión de
Activos y Confiabilidad Montevideo, Uruguay, con un trabajo denominado “Proceso de
Implantación de las Nuevas Tendencias de Mantenimiento en Procesos Productivos. En el
mismo plantearon que la gestión de mantenimiento es un proceso sistemático donde se debe
planear acciones ayudados por procedimientos que lleven una secuencia lógica a fin de
conseguir confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener.
A partir de esto el objetivo fue Implantar en procesos productivos las nuevas tendencias
de mantenimiento partiendo del Mantenimiento Productivo Total y Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad, que en proceso de optimización se obtiene el Mantenimiento
Clase Mundial.
La investigación es de tipo exploratorio ya que en el estado durante el periodo 2.001
hasta 2.006 pocas empresas poseen una organización de mantenimiento. Se levantó la
información para la aplicación de la tendencia sistemática como fue los inventarios de
objetos y recursos, información técnica, instrucciones técnicas de mantenimiento y
procedimientos de ejecución. Aplicándose tecnologías indicadas en las Normas COVENIN
2500-93 y 3049-93, se conocieron los perfiles de dichas empresas y los indicadores de
gestión de mantenimiento.
Cabe destacar que luego implantar las nuevas tendencias el indicador más resaltante
es que la puntuación global registró un incremento del 113.47% en comparación con
situación anterior. Los parques industriales sobre todo de las pequeñas y medianas
empresas no presentan una organización mantenimiento definida y no aplican ningún tipo
de tendencia de mantenimiento. Esta investigación permite deducir la importancia que
reviste el estudio del mantenimiento en las diferentes empresas del país.
Antecedentes Internacionales

Sarria Y y Becerra L (2009), de la Universidad de Cienfuegos Cuba realizaron una

investigación titulada “Aplicación del enfoque prospectivo para la gestión del desarrollo
local: estudio de caso”, se desarrolló en la ciudad de Reina en marcada en el Consejo
Popular de igual nombre. El objetivo general que plantean es implementar una metodología
que permita trazar estrategias, políticas y acciones que contribuyan a impulsar el desarrollo
en las localidades

En el estudio se asume la dimensión espacial del desarrollo aplicándose a la localidad y

se aplica el enfoque prospectivo mediante la adaptación de la metodología propuesta por
Michel Godet para analizar la situación socio económica y ambiental de la localidad. Como
resultados de la aplicación de cada una de las fases de la metodología se determinan las
variables claves y las variables estratégicas del sistema, los actores de mayor influencia, los
posibles eventos del futuro y el escenario por el que apuestan los expertos. En la fase final
del estudio se presentan las políticas y acciones que deben implementarse para lograr el
escenario deseado e impulsar el desarrollo local.

Por otra parte Madrigal M y otros (2008), realizaron una investigación denominada
Análisis Comparativo de la Gestión de Mantenimiento Industrial en México, en la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
(UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) el cual tuvo como base un diagnóstico
de la administración del mantenimiento en las empresas pequeña y mediana, realizándose
con el apoyo de los alumnos del último semestre de la carrera de Ingeniería Industrial
impartida en la UPIICSA, logrando abarcar 200 empresas durante 1994-1997 y en 1998 se
tuvieron los elementos mínimos para realizar el estudio del Análisis Comparativo de la Gestión
del Mantenimiento Industrial.
El estudio se realizó en base a cuatro factores de estudio que son: Administración,
Personal, Programas de conservación y Control integrado con 50 atributos. Se inicia el
estudio con 200 empresas y se selecciona una muestra representativa de 29 empresas
pequeñas y 31 medianas las cuales utilizaron una herramienta tipificada. El propósito es el
de proporcionar un referente para formarse juicios de valor que permitan adoptar las
mejores alternativas para definir parámetros en la gestión del mantenimiento en las
empresas.

Así mismo Wong C y otros (2009), investigaron sobre “Estrategias para el Mejoramiento
de la Gestión de Mantenimiento usando la Teoría de Restricciones” esta investigación
presenta la formulación de estrategias para el mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en una empresa perteneciente a la industria de refrescos, utilizando la
Teoría de Restricciones. Para ello, se modelaron los procesos de planeación y ejecución de
las órdenes de trabajo generadas por las solicitudes de servicio, empleando modelos de
colas, lo cual permitió diagnosticar e identificar los cuellos de botella que impiden alcanzar
el nivel de servicio esperado. Finalmente, basado en los resultados del diagnóstico se
procedió a formular estrategias que conducirán al logro de los objetivos de la organización
de mantenimiento.

El diseño contempló la definición de la misión – visión del departamento, el

establecimiento de objetivos estratégicos y la formulación de estrategias y acciones que
permitan mejorar la Gestión del Mantenimiento dentro de la Organización. Las estrategias
diseñadas se orientaron a disminuir el efecto de las restricciones o cuello de botella,
identificado mediante el diagnóstico con la teoría de restricciones. También se propusieron
indicadores para la medición del logro de los objetivos, mediante el uso del método de
Cuadro de Mando Integral, el cual se centra en cuatro perspectivas: financiera, de los
clientes, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento organizacional.

La experiencia obtenida por los anteriores investigadores suministró fundamentos tanto

teóricos como prácticos para la elaboración del presente trabajo, aportando ideas que
permitan ir desarrollando la temática planteada en la empresa sujeta a estudio, por supuesto
respetando los enfoques y aplicaciones muy particulares de cada una de ellas

Es conveniente en primer lugar hacer un breve recuento de los aspectos técnico-

organizativos de la empresa sujeta a estudio, en este caso la Owens Illinois C.A. Valera,
posteriormente se definen: La variable Gestión de Mantenimiento, las dimensiones Técnica,
Humana- Social y cada uno de los indicadores que conforman la variable las cuales son
necesarios conocerlos para el desarrollo y aplicación de los instrumentos que permitirán los
objetivos uno y dos, para de esta manera conocer sobre la problemática a resolver en el
objetivo número tres. A continuación se desarrolla la fundamentación teórica referente a la
herramienta prospectiva Matriz Mic Mac. Por último lo referente a los aspectos del plan de
acción y los elementos de la Endocalidad que se consideren pertinentes para desarrollar en
objetivo numero tres.

Aspectos Técnico- Organizativos de la empresa

Identificación y ubicación de la empresa

La empresa Owens Illinois (O.I), Planta Valera, se dedica a fabricar y suplir envases de
vidrio de primera calidad a sus clientes (Industria alimenticia, farmacéutica, refrescos,
cervecera, licores, cosméticos entre otras) con las especificaciones requeridas por estos;
está ubicada en la Zona Industrial Carmen Sánchez de Jelambi Av. José Luis Faure. Valera
Estado Trujillo. Teléfonos: (0271) 2211396 – 2212654 – 2213393 – 2211653 – 2213893.
Fax: (0271) 211289 – 2214273 – 2211040. Rif: J – 07005801-3 Nit: 0010443113

Reseña histórica de la empresa

La empresa Owens Illinois Glass INC, surge por la iniciativa de Miguel Owens al
diseñar un método de fabricación de vidrio que causó una revolución en este campo, ya que
con este invento se facilitaba el trabajo de fabricación, formando así una compañía de
máquinas de formación de envases de vidrio.

Manteniendo su inquietud industrial, pone a funcionar varias empresas fabricantes de

vidrio, en la que se encuentra Illinois Glass Company, y alrededor de 1936 se crea la
Owens Illinois Glass Co. en Toledo - Ohio, la cual se convertiría en una transnacional que
cuenta con filiales alrededor del mundo.

Una de estas filiales es la Owens Illinois de Venezuela C.A., fundada el 13 de Abril de

1958 por Owens Glass Co. División Internacional, luego de un estudio estratégico de
mercadeo y un análisis del medio geo-económico donde se desenvolvería; la empresa se
situó en la población de los Guayos, a unos 15 Km. de la ciudad de Valencia, Estado
Carabobo.
 Debido al creciente desarrollo de Venezuela, la demanda de envases de vidrio aumentó,
incrementándose la capacidad instalada en los Guayos y dando paso a la creación de otras
compañías en el interior del país, las cuales son:

FAVIANCA (Fábrica de Vidrio Los Andes, C.A.), Hoy O-I Planta Valera
MAVIPLANCA (Manufactura de Vidrio Planos, C.A)
OWENS ILLINOIS Venta, C.A
CEVIVE (Centro Vidriero Venezolano, C.A)
FAVIANCA, nace por la inquietud de un grupo de personas preocupadas por el
desarrollo de la región, vinculadas al medio Económico e Industrial del Estado Trujillo.
El día 20 de julio de 1968, se efectúa mediante convocatoria en los salones del Ateneo
de Valera, la primera Asamblea que tiene como finalidad construir la Compañía Anónima
Fabrica de Vidrio Los Andes, C.A., hecho que se hace realidad el día 15 de Agosto del año
1968, mediante la inscripción de la compañía en el Registro de Comercio de la Jurisdicción
del Estado Trujillo.

FAVIANCA comienza su producción de envases de vidrio en el mes de Enero de 1972.

Desde su inicio se proyecta como la primera industria de la región, generando empleo para
unas 130 personas e influyendo notablemente en el auge económico de la ciudad de Valera.

Para su fundación, comenzó con un horno, de una capacidad de fusión de materia prima
de 70 toneladas diarias y dos máquinas para elaborar envases para una producción de
200.000 botellas por día aproximadamente.

A los tres años de su inauguración, se efectuó una ampliación de planta, mediante la

construcción de un nuevo horno, con una capacidad de 190 toneladas diaria y la instalación
de tres máquinas, para una producción de 900.000 envases diarios aproximadamente,
aumentando de esta forma la capacidad productora, que representa un significativo
incremento en la producción.

Con el transcurrir del tiempo, exactamente en el mes de abril de 1980. FAVIANCA

inaugura su tercer horno, que tiene una capacidad actual de 240 toneladas diarias y la
instalación de tres máquinas de 10 secciones (una de cuatro gotas) electrónicas que
producen 1.000.000 de unidades aproximadamente por día, que vienen a representar una
fabricación general en la planta de 2.100.000 envases diarios, para contribuir con una parte
del 25% aproximadamente de la oferta del mercado nacional.

Misión: Satisfacer las necesidades de sus clientes comprometidos en fabricar productos

de calidad mundial con un servicio óptimo.   

Visión: Owens Illinois, es una empresa de avanzada tecnología y alto desempeño,

comprometida a superar las necesidades de sus clientes, nacionales e internacionales,
dedicada a fortalecer su posición de liderazgo con sus productos de alta calidad a precios
competitivos estableciendo alianzas estratégicas con el firme propósito de alcanzar un nivel
de confianza y crecimiento mutuo.

Capacita a su personal y lo motiva a trabajar en equipo, que conduzcan al éxito del

negocio, ofrece estabilidad y oportunidad de desarrollo, apoyados en los valores más altos
de conducta y ética. A los accionistas les ofrece crecimiento sostenido y niveles de
rentabilidad. Es consistente en la responsabilidad que tiene con la comunidad, manteniendo
procesos y productos compatibles con el ambiente.

Estructura Organizativa
El proceso productivo de O-I Planta Valera a requerido la conformación de un equipo el
cual permite definir funciones especificas de cada departamento, los mismos están
conformados en diez niveles jerárquicos. Su estructura organizativa es de forma lineo-
funcional donde, cada empleado conoce las divisiones y funciones de mando entre sus
superiores y subordinados permitiendo establecer de quien se recibe órdenes.

Se puede observar que la gerencia de planta en relación con otros departamentos se

define en función del sistema interno de calidad, las responsabilidades y relaciones de
comunicación entre las diferentes áreas y su personal.

La empresa tiene establecida una serie de normas y horarios lo cual se deben cumplir en
total cabalidad, en cuanto a los horarios existentes se establecen tres turno de manufactura,
con respecto a los mejores intereses de la organización, ya se trate del área técnica o
administrativa, es responsable de coordinar las siguientes superintendencias: Ingeniería,
Producción, Calidad, Administración y Recursos Humanos, tal como se observa en la Fig.
1 y la estructura de la gerencia de mantenimiento en la fig. 2

Grafico 1

Estructura Organizativa de la Empresa O.I

MENSAJERO

SUPERINTENDENTE DE
SIST GERENCIALES

Fuente: La Empresa (2010)

Proceso Productivo
O-I Planta Valera, cuenta con un sistema productivo en el cual se requiere la
participación de varias intendencias, ya que el proceso de fabricación de envases de vidrio
es continuo y por lo tanto la calidad del producto final depende en gran medida de la
correcta interrelación de dichas intendencias. La empresa cuenta básicamente con tres (03)
hornos (A, B, C), siete (07) maquinas de formación (A1, A2, B1, B2, B3, C1, C2), siete (7)
archas de formación, ocho (08) maquinas decoradoras y cuatro (04) archas de decoración.
El proceso productivo está estructurado de la siguiente forma:
1. Pesaje de materia prima:
Los diferentes componentes del vidrio son almacenados individualmente en silos,
con una capacidad de almacenamiento de 1390 toneladas, materia prima suficiente para
cinco (05) días.
El pesaje y la mezcla de materia prima constituye una de las fases más importantes de la
producción, llevándose a cabo por la intendencia de silos y hornos, dicho pesaje es
realizado por medio de un sistema automatizado.

Entre los componentes del vidrio se encuentran la arena, carbonato de sodio, carbonato
de calcio, feldespato, nitrato de sodio, entre otros, en determinadas proporciones, según el
vidrio a fabricar. A continuación se muestra en las tablas 1 y 2 los elementos principales y
colorantes empleados.

2. Preparación y mezcla
Cada uno de los ingredientes antes mencionados son mezclados por medio de un sistema
automatizado para formar lo que se denomina “Batch”, de allí son trasportados a la tolva
de hornos, con el vidrio reciclado (cullet), para acelerar la función.
Al agregar el cullet al Batch, ayuda a acelerar el proceso de fusión dentro del horno,
disminuyendo el consumo de combustible; además, con esto se ayuda a preservar la
ecología. A continuación se muestra en tabla 3 la cantidad específica de cada material.

3. Fundición
Al llegar la mezcla a los hornos esta es fundida a 1500°C aproximadamente,
temperatura que es conseguida con el uso de electrodos (boosting) y los quemadores de
gasoil. Una vez fundida por el horno la materia prima pasa al Foreheart para su
acondicionamiento, refinamiento y traspaso a las máquinas de formación. Los hornos que
posee O-I Planta Valera tienen una capacidad de almacenamiento de:
Horno A: 85 Toneladas.
Horno B: 180 Toneladas.
Horno C: 250 Toneladas.
4. Fabricación del Envase
En la fabricación del envase intervienen en forma directa la intendencia de formación, la
intendencia de moldes y la intendencia de reparación de máquinas; esta etapa es
considerada como el corazón del mismo proceso productivo de la fábrica. El vidrio líquido
es cortado por un mecanismo de tijera, para formar lo que se conoce como “gota”, el cual
es trasportada a la máquina de formación a través de unos canales de alimentación, el
envase es elaborado a partir de una de esas gotas, en una sección de la máquina de
formación, por medio de un sistema compuesto básicamente por un pre-molde, un molde,
un mecanismo de soplo y contra soplo y unos brazos que se encargan de trasladar el envase
ya formado, pasando al siguiente paso del proceso productivo.
Cabe destacar que cada máquina de formación, está compuesta por un número de
secciones que puede ir desde seis (06) en la máquina A1 hasta diez en la maquina C2, y
cada sección puede elaborar al mismo tiempo, desde dos (2) envases en la maquina A1
hasta cuatro (4) envases en la maquina C1; a demás cada sección es independiente de las
demás, por lo que cualquiera de las secciones puede ser detenida sin afectar el
funcionamiento de las otras.
Según sea la forma y tipo del envase, estos se fabrican con dos procedimientos:
Doble soplado.
Prensado y posterior soplado.

5. Recocido
Cuando el envase de vidrio (botella) es elaborado por la máquina de formación, se
originan tensiones internas en el vidrio, debido a la disminución brusca de la temperatura
durante el proceso de formación.Para darle el temple exigido por las normas y permitir que
las tensiones internas de los envases sean eliminadas o minimizadas, dichos envases son
pasados a través de las archas de formación donde se eleva la temperatura de los envases y
luego son sometidos a un enfriamiento gradual, hasta una temperatura adecuada para el
tratamiento superficial a la salida del archa.
En los envases de vidrio no retornables y antes de que estos entren al archa de formación
se rocían con tetra-cloruro de estaño (CL4 Sn), llamado comúnmente “tin”. Su objetivo es
mantener la resistencia del vidrio y acondicionar su superficie para el tratamiento
superficial de zona fría.
6. Rociado del Envase
Al salir de los envases del archa de formación, son rociados con una sustancia química
(15-101 en los envases retornables o Duracote), con el objetivo de recubrir a los envases
con una capa protectora, la cual origina una apariencia brillante y evitan que al ponerse en
contacto con otros, se rayen y sufran roturas superficiales.

7. Inspección visual y automática:

Desde la salida del archa de formación los envases (botellas) van al área de inspección
visual y automática. En esta área cada envase es inspeccionado por las máquinas
automáticas ICK y FP; en las máquinas ICK se comprime toda la superficie externa del
envase por medio del rodillo, parar determinar si el envase posee resistencia a la
comprensión y, en las máquinas FP se detectan todos aquellos imperceptibles a simple vista
que pudieran afectar la calidad de los envases, tales como: Distribución desigual del vidrio,
hombro rayado, roturas de fondo, marcas en el fondo, vidrio interno en el fondo, acabado
defectuoso, ampollas en el acabado y partículas extrañas. El equipo antes mencionado ha
sido diseñado por el grupo OWENS – ILLINOIS, en forma exclusiva para garantizar la
calidad de su producción. Para detectar envases con defectos, estos son sometidos a una
inspección automática con dispositivos electrónicos que poseen las máquinas FP. (Ferguson
portátiles), luego de esta inspección se realiza otra pero visual, por parte de los inspectores
de calidad.

8. Decorado
Una vez que los envases pasan por la inspección visual y automática, dependiendo si se
están produciendo envases que deben ser decorados, esto se realiza por medio de las
maquinas decoradoras en donde se les estampa el decorado a los envases de acuerdo al tipo
de decorado que se requiera, básicamente estas maquinas pueden llegar a estampar
envases hasta de cuatro (4) colores diferentes (azul, blanco, amarillo y rojo). De allí son
pasados a las archas de decoración par lograr la cristalización de la pintura y lograr un
mejor acabado. Existen ocho (8) maquinas decoradoras, las cuales son capaces de decorar
hasta en cuatro (4) colores diferentes.
9. Selección, Empaque, Almacén y Despacho
Los envases que no necesitan ser decorados, así como los ya decorados, pasan por una
última inspección visual para luego ser empacados tanto en forma manual (por el personal)
como automática por los paletizadores.

10. Paletizadores
Al salir del archa de decoración, los envases (botellas) son llevados al área de paletizado
cuya función básica consiste en la formación de “camadas” de envases, las cuales son
colocadas posteriormente una sobre otra y separadas por una lamina de cartón (separador)
hasta formar por diez (el numero de platas y camadas va a depender de las
especificaciones), lo cual se conoce con el nombre de “paleta”, dicha paleta está formada
por 5500 botellas, es decir, 10 camadas de 550 botellas; cada paleta pasa luego por medio
de un carro transportador hacia el área de reflejado.
Los envases que no necesitan ser decorados son enviados al almacén de producto
terminado para luego ser distribuidos a los diferentes clientes.

11. Flejadoras
Son maquinas especialmente para el amarre y sujeción de las paletas que vienen de los
paletizadores. Su función consiste en el prensado por medio de una prensa neumática y el
flejado que se realiza por medio de un sistema mecánico denominado ”cabezal”
formándose un “paquete compacto ”de botellas, el cual está listo para ser forrado.

12. Forradoras
Es un sistema mecánico formado por un plato giratorio, en el cual va colocada la paleta
y un dispositivo que contiene un rollo de “hoja” plástico. Mientras el plato gira haciendo
con ello girar la paleta, esta es, al mismo tiempo, envuelta totalmente con el plástico; luego
de esto, la paleta es llevada al almacén de producto terminado.
13. Almacén y Despacho
El producto terminado es almacenado en un espacioso almacén de producto terminado,
para luego ser despachados a los clientes por medio de un servicio de transporte exclusivo,
dotado de modernas unidades que entregan los productos totalmente asegurados.

14. Planta de Fuerza

La empresa cuenta con su propia planta de generación de energía eléctrica, adscrita al
departamento de planta de fuerza, el cual es el encargado de generar, mantener y distribuir
dicha energía, así como el suministro de aire comprimido, combustible y agua potable
necesario para el buen funcionamiento de la fabrica. El sistema está formado por tres (3)
turbo-generadores.
De Corpo Electric solo se recibe energía eléctrica (13.8 Kv), para el funcionamiento de
los Boosting de los hornos, con algunas excepciones para el funcionamiento de los turbo-
generadores (4160v).

Definición Teórica de Gestión de Mantenimiento. Son todas aquellas actividades de

diseño, planificación y control destinadas a minimizar los costos asociados al mal
funcionamiento de los equipos. Entre estas actividades se incluyen las asociadas al
mantenimiento, la posibilidad de renovación de equipos, la formación del personal entre
otras. Rodríguez (2008)

Bases Conceptuales

Definición Operativa de Gestión de Mantenimiento. Según la Norma COVENIN

3049-93, se entiende por gestión del mantenimiento a ‘la efectiva y eficiente utilización de
los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del
mantenimiento. Por lo tanto, es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o
prioridades de la función de mantenimiento, para lograr los efectos adecuados, a través de
la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos con lo cual alcanzar la excelencia
operativa.

Dimensión técnica del mantenimiento. Según Rojas y otros (2008), la dimensión

técnica del mantenimiento engloba los aspectos tecnológicos que se refiere a la
operatividad de los equipos, maquinaria e instalaciones y la disponibilidad de los recursos
necesarios que se requieren para la prestación de un servicio o elaboración de un producto.

Esta dimensión según el mismo autor viene determinada por la naturaleza y tamaño de
la empresa en el área técnica y se deben tomar en consideraci6n los siguientes aspectos:

a. Diagnóstico tecnológico global: Consiste en identificar la tecnología que posee la

empresa y si la misma se ajusta a sus necesidades.

b. Prospección tecnológica: Implica tener un conocimiento acerca de cómo se está

desarrollando el área tecnológica en la cual está inmersa la empresa; saber por cuáles
campos vendrán las próximas innovaciones y cuáles serán los desarrollos del futuro.

c. Diagnostico de la asistencia técnica y de los asesores en áreas administrativas o

financieras. En este sentido es importante conocer cuál es la problemática que se esta
enfrentando con ayuda externa. Conviene asimismo que la empresa organice la asistencia
técnica y asesoramiento administrativo, con miras a lograr el aprendizaje necesario.

d. Establecimiento de metas y prioridades tecnológicas, donde se especifique claramente el

dominio de la tecnología que se desea lograr en cada área.

e. Delimitar los procesos de operación, mantenimiento, optimización e innovación.

f. Planificar, con base a las necesidades reales de la empresa programas de mantenimiento

preventivo, programas de optimización y programas de desarrollo.

Dimensión humano - Social

Para los mismos autores, este es el aspecto más importante y piedra angular para obtener
con éxito el cambio tecnológico que se desea lograr, el cual se refiere a las personas que
van a desarrollar las actividades de la empresa. En la dimensión humano-social conviene
tomar en consideración los siguientes factores:

a. Lograr un cambio de actitud que garantice una alta motivación.

b. Asegurarse una baja rotación, pues el desarrollo y capacitación de estas personas es de
alto costo y una de las características específicas a la naturaleza de la empresa.

c. Disminuir al máximo la ambigüedad en las funciones que desempeñan, pues esta nueva
función de desarrollo al no estar claramente definida genera ansiedad en las personas que la
practican.

d. Establecer perfiles que permitan definir programas de evaluación de desempeño y

programas de incentivos al personal.

e. Garantizar los recursos necesarios, tales como bibliotecas, equipos, espacio físico, etc.

f. Establecer los mecanismos que permitan lograr un alto grado de compromiso del
trabajador con la empresa.

g. Planificar programas de rotación por producción y mantenimiento para los ingenieros de

desarrollo, a fin de buscar una armonía de funciones y lograr, a su vez, que el personal de
desarrollo se acerque a la realidad tecnológica de la organización.

Por otra, al respecto Ruiz (2009), señala que las pequeñas y medianas empresas
(Pymes) que se han preocupado por el mantenimiento han mejorado sustancialmente sus
procesos productivos, sin embargo llegan a un nivel de estancamiento y en algunos casos
involucionan sin saber el por qué. La respuesta a esta interrogante está en la manera de
gerenciar el mantenimiento, la gerencia en la mayoría de los casos centra su atención en la
dimensión tecnológica y organizacional, dejando de un lado la dimensión humana y social
del mantenimiento.

Agrega el autor que siguiendo este orden de pensamiento, es necesario gerenciar el

mantenimiento en forma pluridimensional, tomando en consideración las dimensiones
relacionadas con: los procesos, la tecnología, la organización y el ser humano. Como lo
afirma O’Donnell, estas dimensiones están relacionadas con la calidad del individuo, por
lo tanto, se puede afirmar que, para lograr una calidad externa en la gestión del
mantenimiento es necesario lograr la calidad personal de los técnicos y trabajadores de
mantenimiento, ese es el reto del gerente de esta nueva era.
 Es por esta razón que se debe tener presente los continuos y profundos cambios que
están teniendo lugar en la economía mundial, como también las diversas evoluciones en
materia social y tecnológica, y por último los avances que en cuestiones de investigación
del comportamiento organizacional están teniendo lugar en los últimos tiempos. Todo esto
se hace llegar a la necesidad de replantear y generar nuevos conceptos en relación a la
dimensión humana en las organizaciones.

Sí bien el aspecto humano siempre formó parte de la administración de las empresas o

entidades, los conceptos y paradigmas vigentes hasta hace poco le asignaban al mismo un
perfil no concordante con las necesidades actuales.

Los requerimientos y presiones a las cuales se ven sujetas las organizaciones a los
efectos de una más eficiente administración de recursos para la generación de productos y
servicios de mayor valor, que permitan un más alto rendimiento para los inversores y una
mejor calidad de vida para los trabajadores, implica la puesta en práctica de nuevos y
sofisticados métodos, herramientas, instrumentos y sistemas de gestión, los cuales no son
factibles de poner en práctica bajo conceptos antiguos donde el trabajador se ve como solo
un recurso más de la empresa.

Los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los
hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir y, una forma más eficaz de gestionar las
relaciones humanas en las organizaciones.

Muchas empresas han tratado de lograr cambios en sus procesos concentrándose sólo en
los aspectos técnicos y dejando de lado los culturales y psicológicos, no cosechando otros
resultados que no fueran importantes fracasos. El éxito no está en un nuevo software, ni en
nuevas máquinas, ni en nuevos diseños de procesos, el éxito sólo puede lograrse mediante
un trabajo en equipo participativo y totalmente consustanciado con los objetivos
estratégicos.

Una visión reducida a los aspectos técnicos y funcionales, o bien una que contemplando
las cuestiones humanas lo hacen bajo los antiguos parámetros está destinada a hacer
fracasar a la organización en sus intentos no sólo de éxitos, sino también de supervivencia.
 La competitividad de una organización no depende sólo de la calidad de sus estrategas,
sino también de las aptitudes, actitudes y motivación del personal que lleva los planes al
campo de la acción.

Ningún sistema tendrá éxito sin individuos que den todo de sí para su eficaz puesta en
práctica. Es por lo tanto esencial y fundamental contemplar siempre cómo lograr el apoyo
de directivos y personal para gestionar positivamente el cambio cultural.

El tomar conciencia de los recursos humanos desaprovechados es una importante fuente

de futuros resultados positivos para las organizaciones, los cuales se han de transformar en
beneficios económicos incrementados.

Por otro lado el ser consciente de todos aquellos aspectos negativos y ocultos de las
organizaciones y sus relaciones humanas, facilitará su remoción evitando tanto la
generación de pérdidas como de peligros para la existencia misma de la empresa. Es
importante contar con herramientas que le permita a la gerencia detectar estos aspectos muy
relacionados con cada una de las variables directas e indirectas.

Definición de Mantenimiento: Nava (2008), define como la disciplina cuya finalidad

consiste en mantener las máquinas y los equipos en un estado de operación, lo que incluye
servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalación, calibración, reparación y
reconstrucción. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos, criterios y técnicas
requeridas para el mantenimiento, proporcionando una guía de políticas o criterios para
toma de decisiones en la administración y aplicación de programas de mantenimiento

Definición de los Indicadores que Conforman las Dimensiones Técnica y Humano -

Social de la Variable Gestión de Mantenimiento.

Dimensión Técnica:

Planificación de Mantenimiento: Según Sepúlveda (2006), la planificación de

mantenimiento es un método sistemático y organizado de análisis de trabajo del
mantenimiento de tal manera, que se disponga por adelantado y en forma racional los
recursos humanos, técnicos y económicos que serán usados para ejecutar las actividades de
mantenimiento.
Planificación de Mantenimiento: Para Ascanio (2000), a través de la planificación de
mantenimiento se establecen las metas, considerando las necesidades de mantenimiento del
sistema productivo. Esto permite identificar las actividades de mantenimiento apropiadas
para cada equipo, establecer los procedimientos de ejecución de cada actividad y los
recursos necesarios, facilitando la cuantificación de los recursos humanos y materiales para
la formulación del presupuesto. Estas actividades son definidas en el marco de las políticas
de mantenimiento adoptadas por la organización.

Sistemas de Información. Conjunto de procedimientos para obtener, procesar y distribuir

la información requerida para la toma de decisiones. En la era tecnológica e informatizada
actual, el manejo correcto de la información es una condición básica para la buena marcha
de las unidades de negocios. Para Thompson y Strickland (2004), toda organización
necesita sistemas de comunicación para recopilar y almacenar datos, dar seguimiento a los
indicadores claves, diagnosticar problemas y tomar decisiones oportunas.

Pacheco (2007), plantea que en el caso de las organizaciones de mantenimiento, la

información técnica sobre los equipos a los que se le brinda servicio, sus historiales
actualizados de mantenimiento, el control de la ejecución presupuestaria y la generación de
órdenes de trabajo requiere de un sistema de información mecanizado e integrado a la
plataforma tecnológica de la empresa para mejorar su eficiencia.

En este sentido para Cañavate (2003), los sistemas de información para la gestión de
mantenimiento son un conjunto de herramientas que combinan las tecnologías de la
información (hardware + software) con procedimientos que permitan suministrar
información a los gestores de una organización para la toma de decisiones.

Toma de Decisiones. Para Certo (2001), la toma de decisiones es un proceso de definición de

problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de
acción para alcanzar los objetivos.

Organización. Según Thompson (2007), Organización es el acto de coordinar, disponer y

ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por otra parte Fred (1988), plantea que la esencia de la organización consiste en lograr un
esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, funciones y tareas.
Permitiendo conocer lo que cada uno debe hacer, y a quien debe reportarse. La división del
trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere del desarrollo de perfiles y
descripciones de cargos. Estas herramientas permiten a los líderes de la organización
cotejar la gente con los puestos de trabajo, asignando funciones y responsabilidades y
evaluar su rendimiento. Una organización de mantenimiento bien organizada permite a su
líder disponer de más tiempo para dedicar a labores importantes, como la planificación
estratégica.

Según la Norma COVENIN 2500-93 la función de mantenimiento está bien definida y

ubicada dentro de la organización y posee un organigrama para este departamento. Se
tienen por escrito las diferentes funciones y responsabilidades para los diferentes
componentes dentro de la organización de mantenimiento.

Programación del Mantenimiento. Para Ruiz (2003), la programación es una función

imprescindible para la gestión de mantenimiento, todas las actividades deben estar
programadas en el tiempo con todos los recursos de soporte, entre los programas mas
comunes se mencionan: Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Correctivo
Programado, Mantenimiento Predictivo o por Condición, Rutinas de mantenimiento,
paradas mayores, programas de entrenamiento y desarrollo de personal. La programación
define el compromiso de la planificación.

La Programación debe ser activa y dinámica, los programas deben actualizarse

continuamente con un enfoque de mejoramiento continuo, se debe evitar caer en el error
que comúnmente cometen la mayoría de las organizaciones de mantenimiento que por tener
estos programas en sistemas computarizados lo repiten continuamente transformándolos en
rutinas que a través del tiempo se convierten costumbre.

En la programación del mantenimiento deben involucrarse (sistema ampliado:

manteamiento de operaciones, servicios de planta, administración, en algunos casos talleres
foráneos y proveedores).
 Es responsabilidad del líder de la organización garantizar la optimización y éxito de la
programación del mantenimiento.

Agrega el autor que la programación consiste en determinar el orden, en el cual se

deben efectuar los trabajos teniendo en cuenta: la urgencia, los materiales necesarios y la
disponibilidad de personal.

Por lo tanto la programación hace referencia  a la hora o el momento específico en el

cual se llevaran a cabo las fases de los trabajos planeados junto con las ordenes para
efectuar el trabajo, su monitoreo, control y el reporte de su avance. Por lo tanto es obvio
que un requisito previo para la programación acertada es la planeación. Así mismo, debe
existir una retroalimentación de la programación para corregir los errores que se evidencien
en la planeación.

Ejecución. Para Ruiz (2003), la ejecución es la función del mantenimiento mas visible e
impactante en una organización de mantenimiento, esta debe estar apoyada por una
estructura organizacional acorde con: tamaño de la empresa, la tecnología y distribución de
la maquinaria. La efectividad de la ejecución de mantenimiento va a depender en gran
manera de la velocidad de respuesta en la atención de la falla y en la minimización de los
tiempos de reparación, estos solo se lograra con personal calificado, entrenado, motivado y
bien remunerado. La comunicación entre mantenimiento, compras, almacén y operaciones
en un factor determinante en la búsqueda de este logro.

Seguimiento y Control. Tal como lo plantea Sony y Leal, (2006). Por cada acción de
mantenimiento realizada debe llevarse registros mediante formatos previamente
establecidos de estos a fin de hacer inspección, seguimiento y control de las instrucciones
técnicas, los objetos de mantenimiento, así como también las diversas situaciones de fallas
que se puedan presentar. Por otro lado cabe destacar el seguimiento de los programas de
mantenimiento que varían en función del tiempo y las actualizaciones de los sistemas de
producción.
Por otra parte Ruiz (2003), ve el seguimiento como una función vital para detectar
desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado, lo presupuestado y lo gastado. Es
necesario que a todos los programas de mantenimiento (Preventivo, rutinario, predictivo,
entre otros ) se les haga un seguimiento permanente y rigoroso, el nivel de los supervisores
el responsable del cumplimiento de esta importante función.
Uno de los grandes problemas de la mayoría de las organizaciones de mantenimiento es
la poca atención que se presta a la función de seguimiento.

En lo que respecta al control el mismo autor lo define como la función que esta
íntimamente relacionada con el seguimiento y se emplea para lograr el mantenimiento
continuo del mantenimiento. Los indicadores de gestión son herramientas de control
utilizadas por las organizaciones exitosas que han logrado niveles de excelencia en la
gestión de mantenimiento.

Personal de mantenimiento. Según la Norma COVENIN 2500-93 (1993), la organización

a través de las actividades de mantenimiento, determina el número óptimo de personas que
se requieren en la organización de mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos
propuestos. Así mismo, plantea que la selección del personal debe responder a la
descripción de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades,
responsabilidades u otra). Se tienen establecido programas permanentes de formación y
actualización del personal, para mejorar sus capacidades y conocimientos.

Calidad del servicio de Mantenimiento. Bueso (2008) , destaca que la calidad del servicio
de mantenimiento a los equipos de procesos, a los equipos de servicio y a las instalaciones
en general, está determinada por el nivel de uso de tecnología de organización que
manifiesta el personal profesional que coordina y dirige esta estructura orgánica, y se
manifiesta en planes y programas para la ejecución apropiada de trabajos predictivos,
preventivos y correctivos en cada uno de los equipos que conforman el sistema de proceso
con el propósito de optimizar el rendimiento de los mismos, su duración y su calidad.

Agrega el autor que la calidad del servicio de mantenimiento como filosofía general de
la organización está determinada por un conjunto de conocimientos técnicos y
administrativos que junto con las experiencias necesarias; permite mantenerlos y operarlos
en condiciones favorables conforme a especificaciones bajo las cuales fueron diseñados.
Apoyo logístico. Según la Norma COVENIN 2500-93 (1993), la organización de
mantenimiento tiene el apoyo administrativo de la empresa; en cuanto a recursos humanos,
financieros y materiales. Los recursos son suficientes para que se cumplan los objetivos
trazados por la organización. Así también, esta Norma indica que la gerencia posee la
información necesaria sobre la situación y el desarrollo de los planes de mantenimiento
formulados por el ente de mantenimiento, permitiendo así asesorar la misma, en cualquier
situación que atañe a sus operaciones. La Gerencia le da a mantenimiento el mismo nivel de
las unidades principales en el organigrama funcional de la empresa.

Por otro lado afirman Zambrano y Leal (2005), que el cumplimiento de las actividades
de mantenimiento está condicionado por los recursos disponibles para tal fin. Estos
recursos deben ser suficientes en cantidad y calidad, y oportunos según la programación de
actividades. Para este cometido, la cuantificación de recursos, derivada de la planificación
del mantenimiento, y la gestión de procura adelantada por la organización de
mantenimiento permite alcanzar alta eficiencia en el cumplimiento de las asignaciones.

Recursos. Serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente

contribuyen a su funcionamiento adecuado. Según la Norma COVENIN 2500-93, los
recursos de mantenimiento son: equipos, herramientas, y repuestos así como capital para
capacitar y adiestrar al personal que realiza las actividades que ponen en marcha los
equipos y maquinarias.

La organización de mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas
las acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas. Así mismo
cuenta con las herramientas necesarias al alcance, para que mantenimiento opere
eficientemente, reduciendo el tiempo por espera de herramientas.

Costos de Mantenimiento. Para Nava (2008), los costos de mantenimiento son aquellos
costos tangibles como consecuencia del mantenimiento de planta, maquinaria y equipos
para garantizar la operabilidad de estos, representan aproximadamente el 33% de los costos
de operación. Sin embargo es importante resaltar que existen otros costos como los de
penalización y lucro cesante. El primero se refiere a las pérdidas de producción cuando el
sistema de operación está fuera de servicio, y el segundo es el concepto de pérdida en las
ventas por no contar con el producto debido a la paralización.

Tecnología. Es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que

permiten construir objetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades de
las personas.

Condiciones de Seguridad e Higiene y industrial: Para Parra (2003), la Seguridad es el

conjunto de conocimientos técnicos y su aplicación para la reducción, control y eliminación
de accidentes en el trabajo. Así mismo la Higiene es el conjunto de conocimientos y
técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente,
psicológicos o tensiónales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o
deteriorar la salud.

Las actividades de mantenimiento presentan niveles de riesgo considerables para el

personal que las ejecuta, para el ambiente y las instalaciones. De allí la necesidad de contar
con normas de seguridad e higiene industrial y la dotación de implementos de seguridad
que garanticen condiciones de trabajo seguro.

Un aspecto sobre el cual se hace énfasis en las actividades de mantenimiento es el

montaje y la correcta calibración de equipos y maquinarias, para prevenir deterioro
prematuro del sistema productivo y fugas o emanaciones de sustancias peligrosas. Por ello
la importancia que reviste el acabado de cada tarea. Con chequeos exigentes y acabado
final. Pacheco (2007).

Comunicación. Para Davis y Newstrom (2003), comunicación es la capacidad de expresar

ideas en forma efectiva, bien sea en grupos o individualmente. Para tal fin debe tenerse en
consideración al receptor y el contexto, para emplear términos que favorezcan la
comprensión del mensaje.

Hoy está teóricamente demostrado que la comunicación es una actividad sumamente

importante dentro de cualquier organización, es “la red que se teje entre los elementos de
una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y
Khan, 1986), “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización”
(Lucas Marín, 1997), el alma o “el sistema nervioso de la empresa” (Puchol, 1997). Pero
la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las
distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay
que gestionar para que la empresa funcione correctamente

Clientes. Para Thompson (2007), cliente es la persona, empresa u organización que

adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí
mismo, para otra persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo
principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

Así como el cliente externo es importante también lo es el cliente interno, ya que según
Ruíz (2003), el éxito de la gestión dependerá de que los clientes internos estén satisfechos,
por lo tanto mantenimiento debe lograr ser reconocido como un ente innovador, confiable,
oportuno y de alta calidad.

Proveedores. Los proveedores de una empresa son todos aquellos que le proporcionan a
ésta los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su operación diaria. En
este sentido Ruíz (2003), agrega que tanto los proveedores tanto internos como externos
deben ser parte del compromiso de mantenimiento en el mejoramiento continuo, para lo
cual se debe establecer relaciones basadas en la cooperación, la confianza y la buena
comunicación.

Dimensión Humana. Se entiende por una “dimensión humana” el desarrollo o el ejercicio

de una capacidad humana. Para el mantenimiento es la disposición del personal de
mantenimiento de asumir responsabilidades, brindar apoyo y resolver conflictos. En este
sentido para Koontz y Weihrich (2004), la dimensión humana la representan los factores
humanos y estos son las capacidades, actitudes y limitaciones de los individuos en su
desempeño dentro de las organizaciones.

Habilidades Gerenciales. Vera (2004), refiere a Reuss (1997), quien define competencia
como la capacidad de adquirir, usar, desarrollar y habilidades y experiencias para
desempeñar con efectividad el trabajo.
 Agrega al respecto Pacheco (2007) que una de las tareas fundamentales en el proceso
gerencial es propiciar el intercambio y la aplicación del conocimiento de sus individuos,
como mecanismo de inserción a lo largo de la organización y tomarlo así en factor de
productividad. Para esto el gerente debe ejercer una acción catalizadora en el desarrollo de
las capacidades y competencias de sus colaboradores, de manera que puedan aportar ideas
innovadoras para el mejoramiento de los procesos y los procedimientos bajo su
responsabilidad.

Capacitación de Personal. Para Pacheco (2007), es un proceso de instrucción, organizado

y sistemático, mediante el cual el personal adquiere conocimientos, habilidades y destrezas
para mejorar su desempeño. Al respecto Certo (2001), dice que este desarrollo de las
cualidades del recurso humano les permite ser más productivos.

Motivación al Logro. Para Robbins (2004), “motivación son los procesos que dan cuenta
de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir metas
y estándares de excelencia en el trabajo. Al respecto acota Pacheco (2007), que cuanto
mayor sea la motivación de la persona, mayor ahínco demostrará en su desempeño

Compromiso. Grado de identificación de los individuos con su organización y sus metas.

Para Robbins (2004), el compromiso es una actitud hacia el trabajo por lo cual un individuo
se identifica con una organización y sus metas, considerándolo mejor pronosticador que la
satisfacción laboral.

Relaciones Laborales. Para Masseilot (2000), Son aquellas que se establecen entre el
trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación la persona que aporta el
trabajo se denomina trabajador, y la que aporta el capital se denomina empleador, patronal
o empresario. El trabajador siempre será una persona física, mientras que el empleador
puede ser una persona natural o una persona jurídica (empresa). En las sociedades
modernas la relación laboral se da por un contrato de trabajo en mutuo acuerdo

Incentivos Laborales. Según Robbins (2004), a la par de las condiciones laborales, los
individuos valoran el reconocimiento de su desempeño y la justa retribución a sus
iniciativas por mejorar la eficiencia de los procesos y el buen uso de los recursos. Estos
reconocimientos y compensaciones satisfacen sus necesidades de logro, promueve el
sentido de pertenencia, mejoran las relaciones entre los componentes del equipo y les
proyecta positivamente en la empresa.

Estabilidad Laboral. Para Azuaje (2008), la estabilidad laboral consiste en el derecho

que un trabajador tiene a conservar su puesto de trabajo, si no ha incurrido en faltas
previamente. Ciertamente, la estabilidad laboral garantiza los ingresos del trabajador en
forma directa, lo que permite satisfacer las necesidades del núcleo familiar y garantizar los
ingresos de la empresa, ya que trabajadores adiestrados y expertos, integrados con la
empresa, brindarán índices satisfactorios de producción y productividad, redundando no
sólo en beneficio del trabajador y del empleador, sino también del desarrollo orgánico-
económico-social, con logros a la obtención de la armonía y la paz social y laboral.

La estabilidad laboral tiende a otorgar un carácter permanente a la relación de trabajo,

donde la disolución del vínculo laboral depende únicamente de la voluntad del trabajador y
sólo por excepción de la del empleador o de las causas que hagan imposible su
continuación.

Una organización debe asegurar a sus trabajadores un ambiente laboral adecuado para
que puedan realizar sus funciones, es decir, la administración de una empresa debe
preocuparse desde las condiciones físicas hasta las condiciones sicológicas del trabajo, para
que así las personas puedan realizar lo que les corresponde, adecuadamente.

Dentro de las condiciones de empleo se encuentra otorgar capacitaciones, incentivos, un

ambiente laboral adecuado, condiciones estructurales confortables, entre otras condiciones
que efectivamente son importantes a la hora de evaluar un trabajo o de evaluar la
producción que están llevando a cabo los individuos dentro de una organización.

Así mismo es importante acotar que en la Constitución de la Republica Bolivariana de

Venezuela en su artículo 93, se establece que “La Ley garantizará la estabilidad en el
trabajo y dispondrá lo conducente para limitar toda forma de despido no justificado, los
despidos contrarios a esta Constitución son nulos”
Dimensión Social. Para Arzapalo (2006), Se refiere a la necesaria construcción de reglas
de cooperación y de intercambio entre la empresa y el entorno. Las empresas, como parte
de la sociedad, comparten con los individuos amenazas y oportunidades. Pero, además, la
capacidad de adelantarse a las normas de carácter general y de obligado cumplimiento,
suponen para las empresas una clara ventaja competitiva: la que se basa en la
diferenciación.
Por otra parte, la responsabilidad exige responsabilidad. Es decir, que tanto las empresas
como los individuos recibirán actitudes responsables por parte de la sociedad en la medida
en que ellos mismos sean o hayan sido responsables.
En un momento de dificultad, las empresas necesitan de la sociedad para sobrevivir (y la
sociedad necesita de las empresas.

La Responsabilidad Social. Según Mora (2008), la Responsabilidad Social se puede

definir como “la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las
acciones y decisiones que toman las diferentes personas y organizaciones como parte del
logro de sus propios objetivos y metas”;  por tanto, se puede notar,  que en una definición
de este tipo, el hombre de acción, el líder, aquél que tiene a su cargo un equipo de personas
para hacer frente a una determinada tarea, no se presenta como una persona desentendida ni
desconectada del contexto social del cual forma parte. Es decir, no tiene una independencia
natural ni intrínseca de sus acciones., todo lo contrario está muy comprometido, vinculado
con sus acciones y su rol.
De ahí la importancia para el logro de los objetivos de una organización el  hacer
énfasis en  el desarrollo de las personas que la integran, de sus valores, de su ética, para
ello, se insiste en la importancia de hacer uso del autoconocimiento de la persona a fin de
que se manifiesten  sus debilidades, sus fortalezas, se trabaje, justamente en las primeras,
apoyado de las herramientas del crecimiento personal. Al capital humano de la
organización, se le debe dar la oportunidad de ser cada día mejor, que se identifique
plenamente con su trabajo, con su misión, con su compromiso con la empresa, con su
comunidad con el país.
Se considera, que las empresas del país no se han identificado plenamente con lo que
representa la responsabilidad social de la empresa, desde luego, debido a la poca cultura
organizacional que se ha dado en las empresas, especialmente en las Pymes, a lo que debe
ser el rol de la empresa en su participación activa en el entorno en donde se desenvuelve, de
acuerdo a su misión, y compromiso social.

En la medida que la gerencia moderna inculca la importancia, relevancia de hacer

realidad la responsabilidad social. La participación de la empresa en la vida económica,
productiva del país será muy significativa por las aportaciones que proporciona  con  una
excelente  ética y comportamiento adecuado.

Por otra parte se dice, que las organizaciones socialmente responsables están recurriendo
a sus valores y experiencias del pasado y a su preocupación por el presente para establecer
una nueva posición de responsabilidad para el futuro.

Pujol L y Bestratén recuerdan, que una empresa no debe descuidar dentro de su

responsabilidad social aspectos como: Ofrecer productos y servicios que respondan a
necesidades de sus usuarios, contribuyendo al bienestar

Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos
reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo que le es
exigible. La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con mando,
y formar parte consustancial de la cultura de empresa. Las relaciones con los trabajadores
han de ser prioritarias, asegurando unas condiciones de trabajo seguras y saludables
ha de respetar con esmero el medio ambiente

Sensibilidad Social. Interés por brindar apoyo a otras personas y preservar las
condiciones ambientales del entorno. Robbins (200), plantea que la sensibilidad ante los
demás favorece la empatía, mejora la capacidad de escuchar y facilita la resolución de
conflictos.

Desde el punto de vista de la empresa según D’andrea (2009) , la sensibilidad social

significa la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y
políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para
ella y la sociedad .
Gestión Ambiental. Lacruz (2006), Se entiende como un conjunto de técnicas que tienen
como propósito fundamental un manejo de los asuntos humanos de forma que sea posible
un sistema de vida en armonía con la naturaleza, con el propósito de lograr un desarrollo
sostenible, entendido éste como aquel que le permite al hombre el desenvolvimiento de sus
potencialidades y su patrimonio biofísico y cultural y, garantizando su permanencia en el
tiempo y en el espacio.

En este concepto de Responsabilidad Social se conveniente hablar sobre

Responsabilidad Social Ambiental ya que hoy en día, es mucho más que una iniciativa de
reciclaje o de conservación de la energía. Ser una Empresa Ambientalmente Responsable
es considerar todos los impactos

ecológicos que generan la producción y operación de la empresa. Todo Administrador de

Empresas que dirija una organización, indistintamente del tamaño y del área a que ésta se
dedique, debe orientarse a un enfoque de “Empresas Verdes o Limpias”, donde tome al
ambiente como elemento imprescindible para el desarrollo de sus actividades.

Agrega el autor que este enfoque, asegurará a las generaciones futuras su crecimiento,
siendo una condición imprescindible para los sistemas de producción del siglo XXI.

El concepto de responsabilidad social se ha tomado de forma muy básica, es decir, se ha

enfocado o limitado principalmente a la solución de algunos problemas sociales como
educación, drogas, pobreza, entre otros, y en materia ambiental son pocos los esfuerzos. Sin
embargo, cada día se hace más necesaria la práctica de Responsabilidad Social Ambiental
La Responsabilidad Social Ambiental (RSA) se puede entender como el conjunto de
mecanismos de desarrollo limpio aplicados por las empresas públicas o privadas, para
minimizar su impacto al medio ambiente en el espacio donde desarrolla sus actividades de
producción, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de los habitantes de los
alrededores.
A pesar de los adelantos logrados en cuanto a la Responsabilidad Social, existen
empresas que se resisten a la idea de que uno de los objetivos organizacionales debería ser
contribuir al desarrollo y progreso del sector donde desempeña sus actividades.
 Por otra parte acota el autor que el desarrollo de la ciencia y la tecnología hace que se
diversifiquen las actividades económicas de las empresas, creando nuevas operaciones con
mayor o menor impacto ambiental y es por ello que el estudio de la Responsabilidad
Social Ambiental y la puesta en práctica de acciones se hacen cada vez más necesarias. Aún
más, en un país como Venezuela, en donde se violan las normas legales de protección al
Es necesario llamar a la reflexión a empresarios, empleados, estudiantes y comunidad en
general, que tengan vínculos con la actividad productiva para que tomen conciencia y
pongan en práctica alternativas tecnológicas para minimizar el grave daño que se le está
haciendo al planeta.

La Responsabilidad Social. Según Mora (2008), la Responsabilidad Social se puede

definir como “la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las
acciones y decisiones que toman las diferentes personas y organizaciones como parte del
logro de sus propios objetivos y metas”;  por tanto, se puede notar,  que en una definición
de este tipo, el hombre de acción, el líder, aquél que tiene a su cargo un equipo de personas
para hacer frente a una determinada tarea, no se presenta como una persona desentendida ni
desconectada del contexto social del cual forma parte. Es decir, no tiene una independencia
natural ni intrínseca de sus acciones., todo lo contrario está muy comprometido, vinculado
con sus acciones y su rol.

De ahí la importancia para el logro de los objetivos de una organización el  hacer

énfasis en  el desarrollo de las personas que la integran, de sus valores, de su ética, para
ello, se insiste en la importancia de hacer uso del autoconocimiento de la persona a fin de
que se manifiesten  sus debilidades, sus fortalezas, se trabaje, justamente en las primeras,
apoyado de las herramientas del crecimiento personal. Al capital humano de la
organización, se le debe dar la oportunidad de ser cada día mejor, que se identifique
plenamente con su trabajo, con su misión, con su compromiso con la empresa, con su
comunidad con el país.

Se considera, que las empresas del país no se han identificado plenamente con lo que
representa la responsabilidad social de la empresa, desde luego, debido a la poca cultura
organizacional que se ha dado en las empresas, especialmente en las Pymes, a lo que debe
ser el rol de la empresa en su participación activa en el entorno en donde se desenvuelve, de
acuerdo a su misión, y compromiso social.

En la medida que la gerencia moderna inculca la importancia, relevancia de hacer

realidad la responsabilidad social. La participación de la empresa en la vida económica,
productiva del país será muy significativa por las aportaciones que proporciona  con  una
excelente  ética y comportamiento adecuado.

Por otra parte se dice, que las organizaciones socialmente responsables están recurriendo
a sus valores y experiencias del pasado y a su preocupación por el presente para establecer
una nueva posición de responsabilidad para el futuro.

Matriz MIC-MAC. Análisis Estructural

Para Ancelin y otros (1983). El análisis estructural es una herramienta de estructuración

de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una
matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolución del sistema.

Descripción del Método de Análisis Estructural

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y

expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de “consejeros”
externos.

Las diferentes fases del método son las siguientes: listado de las variables, la descripción
de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el

sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso
de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de
investigación.

Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado

de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes
de actores del sistema estudiado.

Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema

considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80
variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado.

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del

análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la
“base” de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también
establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus evoluciones
pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su
situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con
las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un
tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en

el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz
del análisis estructural.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones

siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es
que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia
directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1
preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el
olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de
interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas
dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera
ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema.
Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de relleno normal de
la matriz se sitúa alrededor del 20%.

Fase 3: identificación de las variables clave con el Mic Mac

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la

evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización
fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MIC-MAC* para matrices
de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación
indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.

La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación

(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la
importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables
que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación
directa no ponía de manifiesto).

Utilidad y Límites

La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo
y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un
sistema.
 Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es
solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y “oficial” de
resultados del Mic-Mac y conviene que el grupo de reflexión o el equipo directivo forje su
propia interpretación.

Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas
durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés
la relación con los actores del sistema).

Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la
realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta es precisamente la
de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De
hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) dicen
cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo
sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso
largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el
sujeto de análisis no se presta a ello.

Análisis de Subsistemas

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa
las efectuadas anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La
combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según
tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera
clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del

sistema.

 En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente

motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema.
 En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el
funcionamiento normal del sistema.
  Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de
funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy
dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables
sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen
frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen
más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y
las dependientes.

El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente
clasificación por tipologías de variables:

En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o
motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del
sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el futuro
del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación
alrededor de estas variables que no constituyen un reto.

· En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado

por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le
viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en
relación con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de
importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores
frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.

· En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del

sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del
sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y
se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con

un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de
extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico.
Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así
como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.

· En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco

dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de
estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

· Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su

escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un
“decorado” del sistema a estudio.

· Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en
“llave de paso” para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan
evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en
condiciones normales..

· Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa

hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la
evolución de las variables clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras
combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Es
decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la
evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen
con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia
que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente.

· Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente

motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su
evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y
medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite
actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse
elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave.

· Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y

suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del
sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que
depende en el sistema.

Eje de la Estrategia

Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su

ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico. Este
eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en
importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las hace
susceptibles de actuar sobre ellas.

El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los

subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables
y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la
consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por
encima, así hasta alcanzar a la variable-clave.

El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz
imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las
variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del
sistema.

La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia

que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función de
su tipología (clave, reguladora, objetivo…), es lo que le otorga el concepto de reto o
variable estratégica.
Evolución de la Prospectiva

La prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable,

diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las
acciones que el hombre quiera emprender. Bertrand de Jouvenel (1964), uno de los
iniciadores en Francia y en el mundo de la reflexión prospectiva, explicaba que había dos
maneras de comprender el futuro: como una realidad única y como una realidad múltiple.

Como una realidad única lo entienden los adivinos, los profesores, los oráculos y todos
los que consideran que existen destino que decide y marca los hechos de la vida el cual es
inviolable, ciego e inmodificable y la forma de concebir el futuro como una realidad
múltiple, quiere decir que un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y
presentarse de diferentes formas en el futuro.

Estas formas son los futuros posibles que Bertrand de Jouvenel denominó futuribles.
Entre esta variada posibilidad de futuros hay unos pocos que tienen mayor opción de
suceder: los futuros probables. Pueden acontecer con mayor certeza que los futuribles, no
porque el destino así lo quiere, sino porque de esa manera lo determínale hombre que es el
único protagonista de los hechos y el único responsable de su propio futuro.

Para determinar los futuros probables, la prospectiva se vale de tres medios: los
expertos, los actores, y las leyes matemáticas de la probabilidad. Los expertos son las
personas que conocen a cabalidad los respectivos problemas. Los actores son aquellos que
toman las decisiones claves con respecto al problema que se está estudiando. Las leyes de
la probabilidad son una herramienta que permite ordenar y manejar mejor la opinión de
los expertos.

La identificación de las potencialidades es tal vez la parte más fascinante de la

prospectiva, ya que ésta no puede limitarse sólo a solucionar necesidades del presente. Lo
importante es detectar los embriones del futuro. Así como se dice que Ferdinand de
Saussere fue estructuralista sin saberlo, también se puede afirmar que Julio Verne murió sin
saber que había sido el primer prospectivista. Su utopía del viaje a la luna y de las 20.000
leguas de viaje submarino las vieron realizadas sus nietos, no hace muchos años. No en
vano el primer submarino atómico fue bautizado El Nautilius, el nombre que el capitán
Nemo puso a su sumergible; uno de os cráteres de la faz oculta de la luna se llama Julio
Verne.

Endocalidad

Etimológicamente Según Ken Òdonnell (1999), se puede deducir su significado, ya que

se deriva de la composición de los prefijos de origen griego “en-“ que significa “dentro” y
“endo” que significa “en el interior”, que están antepuestos a la palabra “calidad”. Las
presiones económicas, sociales, y políticas están reformando la vida en el mundo, la
globalización y el consecuente incremento de competitividad entre empresas y países, la
privatización, la subcontratación, la búsqueda de la máxima calidad, y la informatización,
han cambiado de forma irreversible la forma de trabajar y de vivir.

Es evidente, que no es posible tener una organización excelente, dinámica, capaz de

lograr resultados positivos, si su componente humano está perdido y totalmente
confundido. En este sentido agrega el autor que se puede decir que la endocalidad se
traduce en la capacidad que tienen los individuos para crear y conservar un estado de
tranquilidad y disposición inmediata para la acción positiva, aun cuando estén sometidos a
intensas presiones.

Es importante integrar los conceptos anteriores con el de endocalidad, el cual según Ken
O’Donnell se traduce “ en la capacidad del Individuo para crear y conservar un

Es evidente, que no es posible tener una organización excelente, dinámica, capaz de

lograr resultados positivos, si su componente humano está perdido y totalmente
confundido. En este sentido agrega el autor que se puede decir que la endocalidad se
traduce en la capacidad que tienen los individuos para crear y conservar un estado de
tranquilidad y disposición inmediata para la acción positiva, aun cuando estén sometidos a
intensas presiones.

La endocalidad hace discernir que no solo hay trabajar sino trabajar bien, no solo
producir sino producir bien, liderar bien, gerenciar bien, relacionarse bien, todo ello implica
primero el bien ser, el bien estar y luego el bien vivir, es decir es vital reenfocar, repensar o
reconsiderar la relevancia de ese lado humano, asumir la responsabilidad activa de educar,
potenciar y desarrollar personas de bien o buenas personas, personas de calidad intrínseca y
extrínseca que permitan la excelencia empresarial.

Siendo las personas hoy el principal activo estratégico en la era del talento humano, en
la práctica de la vida cotidiana, muy pocas empresas lo aplican a conciencia o simplemente
no lo consideran. Los conflictos y ambigüedades internos y externos de y entre, los
individuos y la organización, minimizan la Calidad humana y Calidad de interrelación,
anulando sus capacidades de crecimiento y desarrollo integral, derivando en organizaciones
patógenas, deshumanizadas y deshumanizantes generadoras de infelicidad e insatisfacción,
condenadas al cementerio del parque jurásico empresarial global.

Por lo tanto agrega el autor que es necesario aplicar la endocalidad en la gestión del
mantenimiento si se quieren resultados a largo plazo, que no solo se garantice confiabilidad
y disponibilidad de equipos, sino gente que trabaje con pasión, la cual nace en el corazón y
se manifiesta en forma de optimismo, determinación y entusiasmo, una conexión emocional
para construir, mejorar y mantener todo cuanto nos rodea, en pocas palabras, tener una
actitud positiva y proactiva ante la vida
Cuadro 2: Operacionalización de la Variable Gestión de Mantenimiento en la Empresa Manufacturera de Vidrio.

Objetivo General: Presentar un Plan de Acción para la Gestión del Mantenimiento de la Empresa Owens Illinois C.A.
Valera

Definición Teórica de Gestión de Mantenimiento. Son todas
aquellas actividades de diseño, planificación y control
destinadas a minimizar los costos asociados al mal
funcionamiento de los equipos. Entre estas actividades se
incluyen las asociadas al mantenimiento, la posibilidad de
renovación de equipos, la formación del personal entre otras.
Rodríguez (2008)
Definición Operativa de Gestión de Mantenimiento.
Según la Norma COVENIN 3049-93, se entiende por gestión
del mantenimiento a ‘la efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para
alcanzar los objetivos del mantenimiento. Por lo tanto, es
necesario gestionar correctamente las necesidades y/o
prioridades de la función de mantenimiento, para lograr los
efectos adecuados, a través de la mejora en cuanto a eficacia y
eficiencia de procesos con lo cual alcanzar la excelencia
operativa,

Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores Ítems

Planificación 01-11
Sistemas de Información. 12-19
Toma de decisiones 20-23
Técnica Organización 24-28
Programación 29-36
Ejecución 37-40
Seguimiento y Control 41-49
Evaluar la situación actual que Gestión de Mantenimiento
Personal de mantenimiento 50-57
presenta la gestión de Calidad del servicio de 58-63
mantenimiento en la empresa Mantenimiento 64-66
Owens Illinois C.A. Valera Apoyo logístico 67-70
Recursos 71-72
 Costos de mantenimiento 73-76
Tecnología 77-81
Condiciones de seg e 82-83
higiene ind. 84-85
Comunicación 86-88
Clientes
Proveedores
Humana Habilidades gerenciales 89-99
Capacitación del personal 100-102
Motivación al logro 103-105
Compromiso 106-108
Relaciones laborales 109-110
Incentivos laborales 111-112
Estabilidad laboral 113-116

Social Responsabilidad social 117-127

Sensibilidad social 128
Gestión ambiental 129-131
Identificar las dimensiones Gestión de Mantenimiento Matriz Mic - Mac
técnica y humano-social que
mayormente afectan la gestión
de mantenimiento

Plan de acción para la gestión Gestión de Mantenimiento Este aspecto se logra de acuerdo a los objetivos anteriores
de mantenimiento de la
empresa O.I.

Fuente: Valero (2010)

 CÁPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el presente capitulo se identifica el tipo de investigación empleada, el diseño de

investigación adoptado, la población y muestra objeto de estudio, las técnicas e
instrumentos de recolección de información diseñados y debidamente validados por
expertos, la confiabilidad y el procedimiento a seguir en el desarrollo del proyecto.

Tipo de Investigación.

De acuerdo a los objetivos planteados, la presente investigación se enmarca dentro del

tipo de investigación descriptiva ya que se pueden obtener los datos en los diferentes
puestos de trabajo, tal afirmación se basa en lo planteado por Arias (2006), para quien la
investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o
grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Así mismo se considera con
modalidad de proyecto factible ya que según Balestrini (2001), este consiste en una
proporción de un modelo operativo, orientado a resolver un problema planteado o satisfacer
una necesidad en una institución, empresa o campo de interés, como es el caso en estudio,
que se busca proponer un plan de acción para mejorar la gestión de mantenimiento en la
empresa Owens Illinois C.A. Valera-

Diseño de Investigación.

Es de campo no experimental ya que este consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variable alguna, el investigador obtiene la información pero no altera
las condiciones existentes tal como lo señala Arias (2006).
 Población y muestra

Población.

La población ha sido definida por Arias (2006), como un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de
la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos de estudio. En la
presente investigación la población es finita ya que se conoce la cantidad de unidades que
la integran y en este caso está constituida por los trabajadores encargados de las diferentes
áreas de mantenimiento, que son en total Diez y ocho personas (18)

Muestra.

La muestra se define como un subconjunto representativo y finito que se extrae de la

población accesible tal como lo afirma Arias (2006). En el caso en estudio el tamaño de la
población es relativamente pequeño, y se puede acceder a ella sin restricciones por lo tanto
se puede trabajar con toda la población y se asume igual a la muestra.

Tabla 2: Características de la Muestra

Cargo que Desempeña Número de Personas

Superintendente de 1
Mantenimiento

Jefe de Departamento de 1
mantenimiento

Electricistas 2

Mecánicos 4

Obreros 6

Operarios 4

Total de la población 18

Fuente: Valero (2010)

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información.

Para obtener la información se aplicaron las siguientes técnicas:

- Revisión Bibliográfica y consultas a expertos en el aspecto teórico, práctico y legal, con
la finalidad de obtener ideas concretas relacionadas con la aplicación de esta tendencia
gerencial, enfocada hacia como gerenciar el mantenimiento en forma pluridimensional,
tomando en consideración las dimensiones relacionadas con: los procesos, la tecnología, la
organización y el ser humano, así como los fundamentos teóricos que soportan esta
investigación.

- Observación directa de las áreas y puestos de trabajo donde se evidencie la presencia

de problemas como: conflictos entre mantenimiento y las demás áreas destacando,
producción, almacén, compras y control de calidad, los clientes internos del mantenimiento
se quejan por el mal servicio, fallas repetitivas, baja disponibilidad, el no cumplimiento de
los programas de mantenimiento, entre otros contribuyendo estos a la disminución de la
productividad y ambiente de trabajo no productivo.

Instrumento utilizado: Se empleará el cuestionario como la técnica de recolección de

información, al respecto Arias (2006), define el cuestionario como la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario autoadministrado porque
debe ser llenado por el encuestado sin intervención del encuestador. El mismo estará
estructurado con alternativas de respuesta cerradas de selección simple, con varias opciones
para seleccionar una sola, tipo escala Likert.
Se diseño el cuestionario para la variable gestión de mantenimiento observando la
pertinencia y correspondencia entre los ítems y los objetivos específicos con la debida
consideración de las definiciones conceptuales y operacionales para la variable, las
dimensiones y los indicadores.
Este instrumento busca medir una situación o conducta, por la estructura de este
formato se considera conveniente emplearlo para dar respuesta al objetivo específico Nº
1 que plantea “Evaluar las dimensiones Técnicas, humanas y sociales que presenta la
gestión de Mantenimiento en la empresa Owens Illinois C.A. Valera”.

- Empleo de la herramienta la Matriz Mic- Mac para identificar los aspectos claves de
un conjunto de elementos de la organización, que afecten la gestión del mantenimiento en
la empresa. Con la aplicación de esta técnica se pretende responder el objetivo n| 2
Procedimiento

Para el desarrollo del presente trabajo se procedió de la siguiente manera para dar
respuesta a los objetivos planteados:

a- “Evaluar las dimensiones Técnicas, humanas y sociales que presenta la gestión de

Mantenimiento en la empresa Owens Illinois C.A. Valera”.

Este aspecto se alcanzó inicialmente a través de la observación directa no estructurada

de las áreas y puestos de trabajo, y conversaciones informales con los trabajadores, con la
finalidad de tener una apreciación inicial de la situación.

Posteriormente se aplicó un instrumento (cuestionario autoadministrado), del tipo

escala de Likert, conformado por 131 ítems donde se especifican las dimensiones e
indicadores a ser evaluados por la muestra de interés con las opciones de siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca que permitirá obtener información suficiente
para evaluar las dimensiones técnicas, y humano-sociales que presenta la gestión de
mantenimiento en la empresa Owens Illinois C.A. Valera”.

b. Identificar las dimensiones técnicas y humano- social que mayormente afectan la gestión
de mantenimiento en la empresa

- Para dar respuesta a este objetivo se plantea el empleo de la herramienta Matriz MIC-
MAC la cual a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que representa las
influencias directas entre las variables, permite extraer e identificar las variables claves del
problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten la modelización del
problema a abordar.

c. Realizar el análisis de los resultados para identificar aquellas áreas, actividades y

aspectos que inciden negativamente en el de desempeño de la gestión de mantenimiento.

d. Presentar un plan de acción para la gestión de mantenimiento en base a los resultados

obtenidos.
 Figura 1 Resumen de la metodología empleada

Evaluación de las Identificación de las Plan de acción para

dimensiones Técnico, dimensiones Técnico, mejorar la Gestión de
Humano-Social. Humano-Social. Mantenimiento

Revisión Bibliográfica Variables

Consultas a Expertos
Internas
Documentos Generales

Observación directa de las

Llenado de la matriz
áreas y puestos de trabajo de interrelación

Cuestionario Auto
Análisis Estructural
administrado MIC MAC

OPERACIONALIZACION DE
LA VARIABLE

Explicación de la figura

Evaluación de las dimensiones Técnico, Humano-Social.

En esta etapa se busca evaluar las dimensiones Técnico, Humano-Social y para ello se
emplearon las siguientes técnicas de evaluación.

1). Revisión Bibliográfica y documentos generales, consulta a expertos y trabajos ya

elaborados en la empresa.
2). Observación directa de las áreas y puestos de trabajo y conversaciones informales con
los trabajadores.

3). Cuestionario autoadministrado.

Identificación de las dimensiones Técnico, Humano-Social.

El propósito de esta etapa es identificar los grupos de variables, que sean de mayor
importancia para la empresa, considerando la situación actual.

Para clasificar las variables, se realizará un Análisis Estructural o MIC-MAC, en el cual

a cada variable, contando con la opinión de expertos de la empresa, se le asignará un valor
de influencia sobre las demás variables, de la siguiente forma:

Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación
de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso
contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (P).

Las variables se organizan tanto en filas como en columnas y se llena una matriz de
influencia por filas. La sumatoria por filas refleja el grado de influencia directa que la
variable de la fila ejerce sobre las demás variables, a esto se le denomina Motricidad. La
sumatoria por columnas refleja el grado en el que la variable de la columna depende
directamente de las demás, a esta sumatoria se le llama dependencia.

Mediante la potenciación de la matriz de influencia (aplicación del álgebra booleana), es

factible hallar el grado de motricidad y dependencia indirecta de cada variable. El método
MIC MAC, realiza potenciaciones sucesivas de la matriz, hasta que los indicadores de
motricidad y dependencia no varíen significativamente, esto, usualmente ocurre cuando se
eleva a la quinta potencia la matriz.

Validez y Confiabilidad
Validez: Para Arias (2006, p.79) la validez de un cuestionario significa que las preguntas o
ítems deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigación. Es
decir, las interrogantes consultarán sólo aquello que se pretende conocer o medir.

Para efectos de la presente investigación se utilizará la validez de contenido la cual para

Ruiz (2008), trata de determinar hasta dónde los ítems de un instrumento, son
representativos del dominio o universo de contenido de la propiedad que se desea medir. A
diferencia de otros tipos de validez, la de contenido no puede ser expresada
cuantitativamente, a través de un índice o coeficiente; ella es más bien una cuestión de
juicio. Es decir, la validez de contenido, por lo general, se estima de manera subjetiva o
intersubjetiva.

El procedimiento más comúnmente empleado para determinar este tipo de validez, es el

que se conoce con el nombre de juicios de expertos que consiste en seleccionar tres jueces
o expertos, a los fines de juzgar, de manera independiente, la “bondad” de los ítems del
instrumento, en términos de la relevancia o congruencia de los reactivos con el universo de
contenido, la claridad en la redacción y la tendenciosidad o sesgo en la formulación de los
ítems.

Confiabilidad: El criterio de confiabilidad del instrumento utilizado en la presente

investigación, es el del coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L. Cronbach,
requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores que
oscilan entre cero y uno. Hernández, y otros. (2003). Es aplicable a escalas de varios
valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas
cuyos ítems tienen como respuesta más de dos alternativas. Su formula determina el grado
de consistencia y precisión; la escala de valores que determina la confiabilidad del
instrumento. Se utilizará el Programa Estadístico SSPS (Sistema de Programación y de
Banco de Datos), el cual arrojó un resultado de (ver anexo )

Operacionalización de las variaciones

 Sabino C. (2000) define la operacionalización de variables como: “un proceso que sufre
una variable de modo tal que se le encuentran los correlatos empíricos que permitan evaluar
su comportamiento en la práctica”. Consiste en evaluar los objetivos específicos de modo
tal que permita establecer el grado de coherencia y por ende de efectividad dentro del
desarrollo del sistema propuesto, lo cual permite a los investigadores alcanzar el objetivo al
inicio del desarrollo de la propuesta.
Para efecto de elaborar la operacionalización de la variable “Gestión de Mantenimiento se
tomo como referencia la Norma Venezolana COVENIN 2500-93y el libro Gerencia
Estratégica de Mantenimiento del Ing. Miguel Ruíz.

BIBLIOGRÁFIA
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. 4ta Edición. Episteme. Caracas.

Arzapalo, G. (2006). Responsabilidad Social Empresarial. Madrid. España

Ancelin, C. y otros (1983). Análisis Estructural. Matriz Mic. Mac.

Ascanio. P (2000). Parámetros de Mantenimiento. Mimeografía. UNEXPO.

Vicerrectorado Barquisimeto – Lara.

Azuaje, H. (2008). El Proceso Administrativo de la Estabilidad Laboral a la Luz de la

Legislación Colombiana y Venezolana. Tesis de Grado. Universidad Arturo Michelena

Balestrini, M. (2001). Como se elabora el proyecto de investigación. B.L. Consultores

Asociados. Caracas.

Bertrand, J. (1964). Evolución de la Prospectiva.

Cañavate A. (2003). Sistemas de información en las empresas

Certo, S (2001) , Administración Moderna. Octava Edición. Pearson. Educación de

Colombia. Ltda. Bogotá.

Covey, S (2005). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

D´andrea, J. Responsabilidad Social en las Empresas. Universidad de Los Andes.

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Mérida
Hernández, R; Fernández, C. y Baptista , P. (2003). Metodología de la Investigación. Mc
Graw-Hill Interamericana. Bogotá.

Òdonnell, K. (1999). La Endocalidad.

Koontz, H. y Weihrich, H.(2004),Administración: Una Perspectiva global. Décima

Segunda Edición. Mc Graw- Hill. México.

Lacruz, F (2006). Artículo.La empresa ambientalmente responsable. Una visión de

futuro Recibido: 27-09-06 / Aceptado: 25-01-07. Códigos JEL: Q56, D21, D23. Venezuela
Madrigal M y otros (2008), Análisis Comparativo de la Gestión de Mantenimiento
Industrial. México, Instituto Politécnico Nacional (IPN).

Masseilot, H. (2000). Artículo. Competencias Laborales y Procesos de Certificación

Ocupacional. Uruguay.
Méndez, C. (2002). Modelo para Gerenciar el Mantenimiento en una Célula de
Manufactura de una Planta Vidriera” Tesis de Grado. UNEXPO Barquisimeto Edo
Lara.

Mora, C. (2008). Ética Empresarial y Responsabilidad Social. Venezuela

Nava, J. (2008). Teoría de Mantenimiento. Definiciones y Organización. Editado por el

Consejo de Publicaciones Universidad de los Andes. Mérida - Venezuela

Neto, E 2008). Mantenimiento Industrial. Macas Ecuador.

Norma Venezolana COVENIN. 3049-93. Mantenimiento Definiciones. Elaborada por el

Comité Técnico de Normalización. CT-3 CONSTRUCCIÓN aprobada por la COVENIN
en su reunión 124 de fecha 93- 12- 01

O`Donnell, K.(1999). Endocalidad, la Dimensión Emocional y Espiritual del Ser

Humano en el Ámbito de la Empresa. España, Editorial Paidos Ibérica S.A.

Pacheco, C. (2007). Efectividad Gerencial y Productividad en las Empresas de

Mantenimiento. Tesis Doctoral URBE. Maracaibo-Venezuela.

Parra, M. (2003). Conceptos Básicos en Salud Laboral. O.I.T.Chile

Robbins, S. (1999). Efectividad Gerencial. Editorial Diana México.

. Zabiski F (2007).  Planeación Y Programación Del Mantenimiento

Ruíz,M.(2009), Gerencia Pluridimensional de Mantenimiento. Conferencia.

Seminario Nacional de Mantenimiento. Barquisimeto. Edo Lara.

Ruiz, M (2003), Gerencia Estratégica de Mantenimiento. Aplicando Prospectiva y

Cuadro de Mando Integral. Primera edición en español. Copyright 2003 Libros en Red

Rodríguez, J. (2008). Gestión del Mantenimiento. Introducción a la Teoría del

Mantenimiento.

Rojas A y otros (2008). Gestión Tecnológica: Un Modelo del Desarrollo Organizacional .

Universidad Simón Bolívar.

Sabino, C. (2000). Metodología de la Investigación. Edición Panamericana. Caracas, Bogotá,

Buenos Aires

Sarria Y y Becerra L (2009), Aplicación del enfoque prospectivo para la gestión del
desarrollo local: estudio de caso. Universidad de Cienfuegos Cuba.
Thompson. I (2007).Artículo: Definición de Organización. Desde diferentes puntos de
vista.

Wong C y otros (2009, Estrategias para el Mejoramiento de la Gestión de

Mantenimiento usando la Teoría de Restricciones.

Zambrano Z y Leal S (2008), Proceso de Implantación de las Nuevas Tendencias de

Mantenimiento en Procesos Productivos. UNEXPO. 3er Congreso Uruguayo de
Mantenimiento. Gestión de Activos y Confiabilidad. Montevideo. Uruguay.

Bueso. M, (2008), Foro "Gestión del Mantenimiento", "Calidad en el servicio de

Mantenimiento". San Pedro Sula., Honduras.
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Años 2009 2010 2011

Activi

Noviembr3e
Septiembre

Septiembre
Noviembre

Diciembre

Diciembre
Octubre

Octubre
Febrero

Febrero
Agosto

Agosto
Marzo

Marzo
Enero

Enero

Enero
Mayo

Mayo
Junio

Junio
Abril

Abril
Julio

Julio
Solicitud a la
empresa para X
elaborar tesis
Aceptación de
la empresa y X
el tutor
Visitas a la
X X X X
empresa
Detección de
la X
Problemática

Aprobación X
de Temática
Recolección
de X X X X X X
información

Asesoría X X
tutor

Correcciones X X
del tutor
Desarrollo de
Marco X X X X
Teórico
Asesoría
X
tutor
Correcciones X
Marco
Metodológic X X X X X
o
Fuente Valero
 RECURSOS NECESARIOS

Para la elaboración del presente proyecto de investigación se ha necesitado de los

siguientes requerimientos, los cuales se han obtenido por recursos propios.

1. Equipo de Computación Portátil

2. Impresora

3. Cartuchos negros y a color

4. Rema de papel

5. Bolígrafos, lápices, borrador

6. Disponibilidad de dinero para el traslado a la ciudad de Barquisimeto.

7. Otros recursos