UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

DIRECCION DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y

RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ESTUDIOS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO

TUTOR: GLADYS FERNANDEZ

QUINTO NIVEL

1
 CONTENIDO
Págs.
UNIDAD DE ESTUDIOS.................................................................................................1
EVALUACION DEL DESEMPEÑO..................................................................................1
QUINTO NIVEL................................................................................................................1
I.- INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4
II.- OBJETIVOS..................................................................................................................5
1.- OBJETIVO GENERAL ............................................................................................5
2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................5
III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA................................................................7
IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...........................................................................9
1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1...9
2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.........................................................................10
3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......12
4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO............................................................................................................13
5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........13
................................................................................................................................14
6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:..............................15
7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................16
8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...............................18
9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................19
10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.................................................20
11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........22
GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25
GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25
12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................................................................25
13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................26
13.1. EVALUADOR..................................................................................................26
13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-..................................................................27
13.3. EVALUADO:...................................................................................................27
13.4. COMUNICACIÓN...........................................................................................27
13.5. RESULTADOS ................................................................................................28
14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO...............................................28
14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO................................................................29
14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-...............................................................31
14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN.......................................................31
15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................33
15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO............................................................................................................33
16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........................................34
16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-...............................................................34
16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................36
17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS....................................................................49
17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
EVALUACIÓN POR OBJETIVOS..........................................................................50
2
 17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS........................................50
18. EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.............................51
18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO...........................51
18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO..............................................................................52
18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO...............................................52
19. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS...........................................................53
19.1. EVALUACIÓN 360º.......................................................................................56
20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?...........64
21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.............................................................65
22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN.
....................................................................................................................................68
22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR......................................68
22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:...........................................70
22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.......70
23.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-.................................................71
24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE
RESULTADOS..........................................................................................................72
24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-.............................72
25. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-..............73
26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS.............................................................76
26.1 LOS INCENTIVOS...........................................................................................76
26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS...78
24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.....79
27. PLAN DE CARRERA.........................................................................................79
27.1 LA RUTA VERTICAL.-...................................................................................87
27.2 RUTA HORIZONTAL.- ..................................................................................88
27.3 NORMATIVIDAD............................................................................................88
BIBLIOGRAFÍA.-.............................................................................................................90
GLOSARIO DE TÉRMINOS.-........................................................................................91
AUTOEVALUACIÓN.-....................................................................................................94
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-.............................................................95

3
I.- INTRODUCCIÓN

Con el paso del tiempo muchas empresas han ido evolucionando y enfrentando
una serie de cambios en su ambiente de trabajo, ya sea por la llegada de
nuevos competidores, nueva tecnología, o por tener que enfrentar como en la
actualidad períodos de crisis que amenazan su supervivencia, ante estos retos
se ven obligados a mejorar su competitividad a partir de conceptos como
productividad y calidad, pero, ¿de dónde nacen estos aspectos?, ¿quiénes
materializan estos conceptos?.

En particular, la mayor o menor competitividad de un país se explica, en gran

medida, por el nivel de información, educación y potencial desarrollado por su
Recurso Humano.

La importancia del recurso humano y su evaluación se acrecienta si

constatamos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo, es la
intensidad en el uso de conocimientos, desarrollo de habilidades y potencial de
los mismos, complementando con políticas sólidas de Administración de
Recursos Humanos.

Esta es una Unidad Didáctica que versa sobre uno de los subsistemas básicos
de la Administración de los Recursos Humanos como lo es, la Evaluación del
Desempeño.

La Unidad está dirigida a Estudiantes que cursan la Carrera Universitaria de

“Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos”, el texto ha
sido elaborado con la aplicación de definiciones claras de la complejidad que
implica la ejecución de una Educación a Distancia.

El aprendizaje a través de esta herramienta deberá convertirse en un proceso de

compromiso responsable y constante de la persona, que, con gran decisión
invertirá su tiempo con la finalidad de conseguir el conocimiento que le permita
desarrollarse profesionalmente en la sociedad.

El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a permitir a los estudiantes

una clara comprensión en principio, de los conceptos básicos de la Evaluación
del Desempeño, además, proporciona una visión fundamental del nuevo
enfoque de este subsistema dentro de parámetros de mejoramiento continuo de
productividad y calidad, permite además, el conocimiento de las diferentes
técnicas de Evaluación del Desempeño, de formas de diseño y elaboración de
herramientas de trabajo.

En la Unidad se consideran además, ejemplos de diversos sistemas de

Evaluación que ampliarán la visión de los estudiantes y permitirán el desarrollo
de su creatividad, se integrará al estudio elementos complementarios a este
subsistema y no menos importantes dentro de una empresa como son,
4
conceptos de trabajo en equipo, competencias, procesos para la implantación
del sistema, seguimiento, registro y control para el crecimiento de la fuerza
laboral, e incluso se llegará a observar conceptos de incentivos, planeación de la
carrera, como elemento indispensable dentro de este gran proceso empresarial
denominado Evaluación del Desempeño.

El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a:

 Permitir que el alumno asimile con facilidad los conocimientos impartidos,

haciendo uso adecuado de las herramientas de trabajo.
 Despertar en el estudiante interés por profundizar conocimientos mediante
la investigación.
 Motivar una autoevaluación de los conocimientos obtenidos a través de la
ejecución de los ejercicios y cuestionarios de la Unidad.
 Constituir esta unidad en una herramienta constante de consulta en el
desarrollo de la vida profesional.
El éxito en su dedicación y el profesionalismo en sus conocimientos y su
responsabilidad.

II.- OBJETIVOS

1.- OBJETIVO GENERAL

 Desarrollar en los profesionales una nueva visión enmarcada en el

mejoramiento continuo de calidad y productividad, en la identificación y
desarrollo de potencialidades y competencias, en el enriquecimiento del
trabajo, que les permitan diseñar e implementar innovadores y objetivos
sistemas de evaluación del desempeño, considerando la diversidad de
características propias de cada empresa.

2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Lograr que los estudiantes identifique en forma plena la parte teórica que
fundamentará los conocimientos posteriores y el desarrollo práctico del
subsistema de Evaluación del Desempeño.

 Integrar al lenguaje profesional de los estudiantes nuevos conceptos y

enfoques de la Evaluación del Desempeño dentro del sistema integral de
Administración de la Calidad y Productividad Empresarial.

5
 Motivar al estudiante a convertirse en un agente de cambio en las
políticas empresariales en las organizaciones donde tuviese la
oportunidad de participar.

 Desarrollar la creatividad en los estudiantes para el diseño de nuevas

herramientas de trabajo.

6
 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA
1. Introducción al Sistema de Evaluación del Desempeño.
2. Evolución del Concepto
3. Algunas definiciones de la Evaluación del Desempeño.
4. Características de un sistema de Evaluación del Desempeño.
5. Importancia y usos de la Evaluación del Desempeño.
5.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño.
5.2 Usos de la Evaluación del Desempeño.
6. Objetivos de la Evaluación del Desempeño.
7. Principios de la Evaluación del Desempeño.
8. Ventajas de la Evaluación del Desempeño.
9. Beneficios de la Evaluación del Desempeño
10. Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño
11. Relaciones que tiene la Evaluación del Desempeño.
11.1 Planeación de Recursos Humanos.
11.2 Reclutamiento y Selección.
11.3 Capacitación y Desarrollo.
11.4 Planeación y desarrollo de Carrera.
11.5 Programa de Compensación.
11.6 Relaciones Internas con los empleados.
11.7 Evaluación del Potencial de los empleados.
12. La Evaluación del Desempeño y su incidencia en el Desarrollo
Organizacional.
13. Elementos de la Evaluación del Desempeño.
13.1 Evaluador.
13.2 Objeto de la evaluación.
13.3 Evaluado
13.4 Comunicación
13.5 Resultados.
14. Establecer criterios de Desempeño.
14.1 Estándares del Desempeño.
14.2 Mediciones del Desempeño
15. Proceso de Evaluación del Desempeño.
15.1 Barreras que perjudican el proceso de la evaluación del
desempeño.
16. Técnicas de Evaluación del Desempeño.
16.1 Objetivos de las Técnicas.
16.2 Métodos de la Evaluación del Desempeño.
16.2.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante
el pasado.
16.2.1.1 Escalas de Puntuación.
16.2.1.2 Estándares de Producción
16.2.1.3 Lista de Verificación.
16.2.1.4 Método de Selección Forzada
16.2.1.5 Método del Registro de Acontecimientos Críticos.
16.2.1.6 Escalas de Calificación conductual.
7
 16.2.1.7 Método de Verificación de Campo.
16.2.1.8 Método de Evaluación en Grupos.
16.2.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro
16.2.2.1 Autoevaluaciones
16.2.2.2 Evaluaciones Psicológicas.
16.2.2.3 Método de los centros de evaluación.
17. Evaluación por Objetivos
17.1 Requisitos para la implementación del Sistema de Evaluación por
Objetivos.
17.2 Fases de la Evaluación por Objetivos
18. Evaluación por Factores de Productividad
18.1 Productividad como medida de desempeño.
18.2 Características esenciales de un sistema de medición del
desempeño.
18.3 Matriz de medición del desempeño.
19. Evaluación por Competencias.
19.1 Evaluación 360º
20. Qué método de evaluación del desempeño utilizar?
21. La Entrevista de Evaluación.
22. Algunos errores que se deben prevenir en la Evaluación.
22.1 Elementos subjetivos del calificador.
22.2 Métodos para reducir distorsiones.
22.3 Amplitud temporal de la evaluación del Desempeño.
23. Diseño de Escala de Calificación.
24. Herramientas para la Graficación de Evolución de Resultados.
24.1 Gráficas de Series de Tiempo o de Corrida.
25. Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño.
26. Compensaciones e Incentivos.
26.1 Los Incentivos.
26.2 Ventajas de la aplicación de un Sistema de Incentivos.
26.3 Riesgos en la aplicación de un sistema de Incentivos.
27. Plan de Carrera.
27.1 La Ruta Vertical
27.2 La Ruta Horizontal
27.3 Normatividad.
Bibliografía.
Glosario

8
IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS

1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su
objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda
permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los
intereses de la organización, para el mejor desarrollo a la cual están integrados,
sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelve.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos

es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman
parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la
cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y
servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios
adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad de acuerdo a lo
planificado. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.

La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es

el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la
organización.

El manejo de los recursos humanos en nuestro medio está pasando por una
etapa de cambio. Las empresas están dejando de realizar solo funciones de
administración de personal (manejo de nómina, vacaciones, pagos, etc.) para
incorporar procesos de gestión propiamente: evaluaciones de desempeño
formales, establecimiento de planes de carrera, diseño de planes de
capacitación, planes de motivación, entre otros.

Así, el área de recursos humanos está empezando a ser considerada como un

socio estratégico de la alta dirección, debido a que no hay tecnología de punta,
organización, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir
exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema.
Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. Por ende, la
verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta
gestión de los mismos.

La evaluación del desempeño, es una técnica útil para optimizar los recursos
humanos en la organización, pues ayuda a determinar las áreas de oportunidad
a desarrollar en el desempeño del personal, lo que permitirá en el futuro efectuar
promociones, ascensos y otorgar aumentos de sueldos, lo cual aunado a los
resultados obtenidos de los análisis de puestos, puede servir para confirmar las
necesidades de capacitación y desarrollo.

9
Es momento, entonces, de que las empresas se cuestionen si cuentan con los
mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si, en sus
organizaciones, existe una preocupación real por la planificación, el desarrollo y
retención de los mismos. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos
adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez
más de lo usual, de lo exigido por la ley de la administración tradicional de
personal.

Un adecuado manejo de evaluación de desempeño, feedback, líneas de carrera

y capacitación pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de
nuevas oportunidades.

La presente unidad recopila una serie de información relacionada con evaluación

del desempeño considerando todos los temas y que son necesarios abordarlos
para un aprendizaje para el manejo de la técnica.

2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el número uno de

preocupaciones en las listas de las organizaciones. Nos enfrentamos a un
nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las
empresas, y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes más
preciados. De ahí los esfuerzos en retener a los mejores empleados, en
utilizar la formación como vía de realización, estudiar los distintos casos para
conciliar de buena manera la vida personal y la laboral... Se ha llegado a la
conclusión (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compañía,
hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. Las
empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a
este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Hay que evaluar
para mejorar.
La evaluación tradicional, que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%)
pasa por alto. En el mundo actual, la información y la tecnología cambian a
cada momento, pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse,
de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de
trabajo, de interesarse por su propio crecimiento profesional), tienen un carácter
más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un
trabajador competente de un trabajador incompetente. En el pasado, el área de
desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que
presentaba cada persona. Hoy se trabaja en la evolución de cada trabajador en
su puesto. La consecución de los propios logros del trabajador forma parte de
los objetivos de la empresa.

¿Cómo medir toda esta información con criterio y objetividad? ¿Cómo cuantificar
los logros obtenidos? ¿Cómo medir el rendimiento personal de cada uno de los
trabajadores? Quizá usted piense que le basta con echar una ojeada por las
10
mañanas, apuntar quién llega puntual, quién se queda hasta tarde en su
despacho, o quién acude más veces a preguntarle o pedirle consejo. Las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
resultan insuficientes. Contando con un sistema formal puede identificar a los
empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. Incluso las
decisiones sobre ascensos, compensaciones y otras más dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.
Además de la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor
desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. No debe enfocarse
jamás como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un
elemento de control o juicio sobre la persona.

Al final de año es el momento de echar la vista atrás, hacer balance y sacar

conclusiones. En los próximos meses las medianas y grandes empresas llevarán
a cabo el proceso de evaluación de resultados obtenidos y, en ocasiones,
también las de competencias. Es la hora de la gestión del desempeño. En
muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de
desempeño, que a veces se convierten en un trámite administrativo más. La
coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia.

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio

unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos,
se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa.

La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa

formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están
siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y
se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la
organización. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un
programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los
empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de
pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de

Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la
determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.

11
3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Según la Real Academia Española el desempeño se refiere a “actuar,
trabajar, dedicarse a una actividad”,

Mondy y Noe (1997) sostienen que: “la evaluación del desempeño, es un

sistema formal de revisión periódico del desempeño de un individuo o de un
equipo de trabajo”1.

Funchs (1997) señala que: “un sistema de evaluación del desempeño es el

conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas
contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que
ocupan en la organización, así como para los objetivos de la empresa. Facilita
las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal, así como para
aumentar su aporte futuro”2.

Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática evaluación del desempeño del

potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular
o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades.

La Evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar
el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
En resumen, se trata de evaluar si el individuo tiene un horizonte, es decir las
competencias necesarias para lograr el éxito.

CAPACIDADES + APTITUDES + CONOCIMIENTOS + EXPERIENCIAS

Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la

situación actual del empleado, así como su proyección futura posible. Por ello,
no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino también su
aptitud constante de aprendizaje, su predisposición a adquirir más
conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte
sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de
estos factores, lesionaría el cumplimiento de objetivos organizacionales.

1
Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-HallHispanoamericana, S.A. 6ª
Edición, México.
2
Fuchs, Claudio. (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Revista El Diario,Escuela de Negocios
de la Universidad Adolfo Ibáñez.

12
Así la Evaluación del Desempeño, se concentra en dos grandes factores, el
rendimiento, una visión del pasado y, el potencial, una visión del futuro.

4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño es un procedimiento continuo, sistemático,

orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una
empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol,
1995). Este autor brinda, además, una serie de características que debe poseer
cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan las siguientes:

• Es un procedimiento continuo.
• Es un procedimiento sistemático.
• Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.
• Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y
sólo a sus subordinados directos o colaboradores.
• Es un procedimiento de expresión de juicios.
• Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organización.
• Tiene una óptica histórica.

• Tiene una óptica prospectiva.

• Su finalidad es la integración

Según Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un
empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En
otros, el principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos
de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo, a
la jefatura, como de la empresa.

5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

5.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño.

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los
objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo,
contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e
individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la
productividad, calidad, desempeño y rendimiento del trabajador.
13
La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han
sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en
caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores
elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca
eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
La empresa cuando está en conocimiento de los puntos débiles y fuertes de su
personal, está en condiciones de establecer la calidad de cada uno de los
empleados, requerido para un programa de selección, desarrollo administrativo,
definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeño.
La Evaluación del Desempeño es un proceso evolutivo en el cual se van
corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su
desempeño sí conoce lo que de él se espera, puede ver los resultados para los
cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior.

Es importante tomar en cuenta que para lograr el buen desempeño de un

trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento
de los objetivos de la organización, asÍ como que posea la habilidad y la
capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación
necesaria para cumplir con lo antes planteado.

5.2 Usos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de
la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar
diversos objetivos intermedios.

La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:

1. La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo;

2. Entrenamiento y capacitación;
3. Rotaciones de personal;
4. Incentivos salariales por el buen desempeño;
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados;
6. Autoperfeccionamiento del trabajador;
7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
9. Estímulo a la mayor productividad;
10. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
14
6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

En forma específica los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para:

1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado en su vinculación

con la organización y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento
de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.

2. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial

laboral.

3. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y

resultados de cada trabajador y de la organización, analizando de
conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el
de la organización.

4. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los

beneficios efectivos para el evaluado y la organización.

5. Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el

desempeño de los trabajadores.

6. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado "negativo".

7. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

8. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor

reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca
de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa
planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de
desarrollarlo y motivarlo.

Al Aplicar un sistema de Evaluación del Desempeño se establece como objetivo:

proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Por
directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto
analizado. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida
por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a
confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda

15
la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño.

El área responsable de evaluar el desempeño lo realizará mediante la utilización

de los medios más objetivos para así determinar la actuación de cada trabajador
ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificación de
méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por
cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite

prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque
corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo".

7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de

principios básicos que van a servir como puntos de referencia para su adecuada
aplicación y desarrollo. Estos son:

 La evaluación del desempeño debe estar relacionada al desarrollo de las

personas en la empresa.

 Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de

medición o estándares, completamente verificables.

 Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el

puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple,
entonces la evaluación carece de validez.

 La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad

elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.

 La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo

y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.

 Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del
supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.

16
 Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares
para cada empleado.

 Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios

puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al
respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.

 El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se

desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.

 El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

 Además, el sistema de evaluación tiene un doble valor ya que aumenta la

productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es
un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratégico la inversión en
desarrollo y formación.

 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar sustentados en

información relevante del puesto de trabajo.

 Deben estar claramente definidos los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño

 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y

participación activa de todos los trabajadores

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia, conflictos,
por resultados, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la
utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por
deficiencias en normas y procedimientos y otros.

La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz

de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de los
objetivos, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado
desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol
en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los
retos más importantes del profesional de recursos humanos, que no tiene que
descartar.

17
El responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la
metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los
siguientes elementos:
• La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es –a sus
ojos-, algo que vale la pena hacer.

• La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.

• Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de

conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de
tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias
requeridas.

• La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño, programar el futuro, es

un doble esfuerzo, que requiere de la participación con responsabilidad,
tanto del responsable del proceso como del trabajador.

Lo anterior, establece que evaluar el desempeño supone, el desarrollo de un

proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la
organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar
su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que
estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción,
sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño
requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado,
analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea
insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

• Establece políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
• Para la toma de decisiones para ubicación: las promociones, transferencias
y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Detección de necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial
no aprovechado.
• Como fuente para la planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía
las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Actualización de datos por la Imprecisión de la información: el desempeño
insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de
puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de personal.
18
• Actualización y corrección de errores en el diseño del puesto: el
desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Información para atender los desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Estas ventajas permiten que tanto empresas grandes y medianas incorporen en

su sistema de administración la evaluación del desempeño.

Fuente: Administración de Personal y Recursos Humanos.- Bohlander W., Werter, Jr. Davis
Keith. Edito Mac. Graw Hill. 2000.

9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En General, los principales beneficiarios son el empleado o subordinado,
el gerente, la organización y la comunidad.

 Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con

base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de

desempeño de sus subordinados.

Permite la comunicación con los subordinados para que comprendan la

mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que
mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño.

 Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores.

Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus

fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor
atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
19
 Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control.

 Beneficios para la organización.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la

contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualización o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo

10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la

organización, la responsabilidad en la evaluación del desempeño puede
atribuirse al gerente, al mismo subordinado, jefe de área o departamento de
recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno
de estas alternativas implica una filosofía de acción.

 PARA EL GERENTE:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de
los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los
criterios para tal evaluación.

Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para

proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con función
de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada
jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados,
mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor
libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.

 PARA EL SUBORDINADO:

20
 Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo
responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas
organizaciones cada subordinado autoevalúa su desempeño, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la
organización.

 PARA EL EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el

desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos
las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más.

En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus

miembros y define sus objetivos y metas.

 PARA EL AREA DE GESTIÓN DE PERSONAL

Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras,

aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en
extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde
por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.
Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la
cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos
coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo
proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y
la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el

desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no
en lo particular.

 PARA LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN.

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un

comité o comisión nombrada para este fin, y constituido por colaboradores
permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes
a diversas dependencias o unidades administrativas.

En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los

miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su
representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de
evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es
mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la
permanencia del sistema.
21
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a
la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe críticas por su
aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la
orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La meta de muchas organizaciones que aplican un sistema de evaluación es

mejorar el desempeño individual y organizacional, cuyos resultados obtenidos
(cantidad y calidad de los grupos del trabajo), el comportamiento desarrollado,
atributos relacionados con el puesto de trabajo, además de conocer las
repercusiones sobre la productividad guardan relación con los demás
subsistemas de administración de personal (talento humano), por lo que los
datos de la evaluación del desempeño sirven y son potencialmente valiosos para
el buen desempeño de la organización.

Sin embargo, sin descuidar que pueden haber otras metas. Un problema
potencial de la evaluación del desempeño y una causa posible de insatisfacción,
es esperar demasiado de un plan de evaluación. Por ejemplo, un plan que es
eficaz para el desarrollo de los empleados puede no ser el mejor para
determinar los incrementos salariales. No obstante, un sistema diseñado
adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar
el desempeño de los trabajadores.

Es de considerar que los datos de la Evaluación del Desempeño son

potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos
humanos, tales como:

11.1 Planeación de Recursos Humanos.

Al evaluar al personal, debe haber información disponible que describa la
posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados. La planeación
es fundamental por ser un proceso básico para el desarrollo eficaz de la gestión
de los recursos humanos y de la empresa. Por lo que un sistema de evaluación
bien diseñado proporciona información sobre las fortalezas y debilidades de los
recursos humanos de la organización con el propósito de apoyar este esfuerzo.

11.2 Reclutamiento y selección.

Mediante la evaluación del desempeño, se pueden definir el perfil en lo referente
a conocimientos y cualidades, de las personas que deberían incorporarse a ese
puesto. Así mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de
selección, se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo.
Además, al validar las pruebas de selección, las calificaciones de los empleados
22
se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las
pruebas. En este caso, la determinación de la validez de la prueba de selección
dependerá de la exactitud de los resultados de la evaluación, dando paso
también, a que se puedan reestructurar los perfiles de puestos.

11.3 Capacitación y Desarrollo.

Como resultado de la evaluación del desempeño debe señalar las necesidades
específicas de capacitación y desarrollo de un empleado. Al identificar
deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño, la administración
general de recursos humanos puede desarrollar programas de capacitación y
desarrollo que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus
deficiencias. Un sistema de evaluación no garantiza empleados adecuadamente
capacitados y desarrollados. No obstante, la determinación de las necesidades
de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se aplica información
disponible sobre la evaluación.

11.4 Planeación y desarrollo de carrera.

La planeación y desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista tanto

individual como organizacional. Los datos de la evaluación del desempeño son
esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para
determinar el potencial de la persona. Dicha información se puede usar para
aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus
planes de carrera o también permitiéndole al empleado tomar una decisión
respecto a cambios en su carrera profesional.

11.5 Programa de remuneración y compensación.

Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionar un fundamento

para distribuir las retribuciones, asignar recompensas basadas en el rendimiento
y para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. La
mayoría de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral
sobresaliente de manera tangible, con incrementos salariales. Recompensar los
comportamientos necesarios para lograr objetivos organizacionales es en el
corazón del plan estratégico de una empresa. Para motivar el buen desempeño,
una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del
desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los
trabajadores y equipos más productivos.

11.6 Relaciones internas con los empleados.

Los datos de la evaluación del desempeño también se usan para tomar

decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados, como la
promoción, la destitución, la terminación de la relación laboral, los despidos y las
23
transferencias. Por ejemplo, el desempeño de un empleado en un trabajo puede
ser útil para determinar su habilidad para desempeñar otro trabajo en el mismo
nivel, como se requiere para considerar las transferencias. Cuando el nivel de
desempeño es inaceptable, la destitución o incluso la terminación de la relación
laboral pueden ser adecuada. Cuando participan empleados que trabajan bajo
un contrato, la antigüedad es comúnmente la base para considerar los despidos.
Sin embargo, cuando la administración tiene más flexibilidad, el historial de
desempeño de un empleado es, por lo general, un criterio más relevante.
Fuente: Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª
Edición, México. 2005. Pág.: 254 y 255.

11.7 Evaluación del potencial de los empleados.

Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados

evaluando su desempeño. Aunque los comportamientos pasados pueden ser
los mejores indicadores de comportamientos futuros, el desempeño pasado de
un empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel
más alto o en un puesto diferente. El mejor vendedor de la empresa puede no
contar con lo que se requiere para convertirse en un exitoso gerente de ventas
de la ciudad, puesto que las tareas son diferentes. De modo similar, el mejor
programador puede, si es promovido, ser un desastre como gerente de
tecnología de la información. Destacar en exceso las habilidades técnicas e
ignorar otras habilidades igualmente importantes, es un error común al promover
empleados a trabajos gerenciales. El reconocimiento de este problema ha
hecho que algunas empresas separen la evaluación del desempeño, que se
centra en el comportamiento pasado, sabremos el QUÉ ES y de la evaluación
del potencial nos informará del QUÉ SERÁ, que se orienta hacia el futuro y que
también se lo conoce como el Análisis del Desarrollo Futuro, ver cual es el
potencial que tiene cada empleado.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar
y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis
del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

24
 GESTION DEL RECURSO HUMANO
GESTION DEL RECURSO
POLITICAS
R
S E
M
E SUBSISTEMA DE CARGOS U
L N
E E
EVALUACION DEL R
C
POTENCIAL DE LOS A
CI EMPLEADOS C
O I
O
N N
FORMACION -CAPACITACION E
En este gráfico es DESARROLLO
posible apreciar
DEfácilmente
CARRERA el nuevo enfoque
de los
S
Subsistemas de Recursos Humanos en relación al Sistema de Evaluación del
Desempeño y la función importante que constituye la Retroalimentación
como elemento de cambio y mejoramiento de los subsistemas.

12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Como fue posible notar anteriormente, en el esquema del nuevo enfoque

organizacional, la Evaluación del Desempeño a través de la Retroalimentación
juega un papel protagónico en los Subsistemas de Recursos Humanos. Pues
bien, recordemos entonces el rol protagónico del Recurso Humano en el
Desarrollo Organizacional.

¿Qué es el Desarrollo Organizacional?

Iniciemos el análisis entendiendo el primer concepto:

El D.O. es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar
la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de
problemas de una organización, mediante una administración constante y de
colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los
equipos de trabajo, utilizando una estructura paralela de aprendizaje, teoría, tecnología,
ciencias de la conducta incluyendo investigación-acción.

25
Si observamos con detenimiento el concepto, en este proceso el actor principal,
es el recurso humano; una de las bases fundamentales que sostienen un
proyecto de desarrollo organizacional, hoy, un proyecto de mejoramiento
continuo, calidad total es el ser humano integrante de una organización, en él se
harán realidad conceptos como productividad, eliminación de desperdicios,
mejoramiento de procesos, reducción de costos.

Sin embargo, estos conceptos se harán realidad en tanto y cuanto se oriente la

administración de los recursos humanos hacia nuevos enfoques, que procuren el
desarrollo y el bienestar de las personas en la organización, es decir, una vez
que se aplique el real concepto de una Gerencia de Recursos Humanos.

La Evaluación del Desempeño, debe estar enmarcada necesariamente

en una visión a largo plazo, servir como elemento fundamental en la
planeación de los recursos humanos, constituir un elemento de
medición del mejoramiento continuo y fundamentarse para su
aplicación en ciencias del comportamiento humano.

La Evaluación dentro de un proceso de D.O. no puede limitarse únicamente al

campo operativo sino deberá retroalimentar al estratégico, es decir a la gestión
de la función de recursos humanos.

13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

El sistema de evaluación del desempeño debe contar necesariamente con

elementos cuya actividad dan origen y vida al sistema, éstos son:

13.1. EVALUADOR

¿Quién debe evaluar? La evaluación se caracteriza por figurar un sistema en

cascada, es decir su inicio está en la cumbre y el impacto de caída del agua a la
base se mide por la fuerza superior que la genera.

La evaluación del desempeño con la dirección y ayuda del área de Recursos

Humanos o Administrativa, generalmente la efectúa el superior inmediato de un
trabajador, pues se concibe que en este nivel se encuentra la persona que
puede conocer el desempeño del trabajo y el potencial de sus cercanos
colaboradores.

Algunos autores afirman que un solo criterio, podría hacer que este instrumento
pierda objetividad, y debe efectuarse con la participación de otras dos personas
cercanas al proceso. Sin embargo, para efectos de nuestro enfoque la
objetividad no radica en la cantidad de criterios emitidos sino en la metodología
de aplicación del sistema.

26
Es importante que la evaluación del desempeño se realice en presencia del
evaluado con la finalidad de brindar transparencia a los procedimientos.

El resultado de la evaluación de un grupo de trabajo se convertirá en un

parámetro importante en la evaluación del responsable de este grupo o proceso
de trabajo.-

13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-

¿Qué se evalúa? Recordemos el inicio de la unidad, nos dirigimos hacia dos

objetivos claves, que se convierten en el objeto de la evaluación.

♦ La forma en que el individuo se desempeña, es decir una observación y

registro detallado y diario del comportamiento del trabajador en la ejecución
de las actividades asignadas durante un período de tiempo.
♦ La medición de sus capacidades, aptitudes, actitudes, de sus competencias
para asumir tareas o actividades que requieren mayor responsabilidad, es
decir un segundo objeto de evaluación será, el potencial y competencias
del trabajador.

13.3. EVALUADO:

Es la parte interesada, aquella que se siente observada y juzgada. En una

organización que cuente con un sistema de evaluación, lo importante es que se
aplique a todo trabajador en cada uno de los niveles.

13.4. COMUNICACIÓN.

Este elemento, desempeña un rol de mucha importancia en el sistema, cuando

una persona se siente observada y juzgada, necesita conocer los resultados, la
comunicación de los mismos se convierte en un derecho.

Es importante que la comunicación se de antes, en el transcurso y al final de la

aplicación de la evaluación, este elemento permitirá reforzar o disminuir el
impacto o repetición de conductas deseadas o no, en los trabajadores.

La comunicación, tiene ciertas dificultades en su aplicación y su recepción, ésta

puede lograr grandes objetivos y desarrollo personal y profesional en la gente,
puede motivar e impulsar mejoras en los resultados, como puede deteriorar la
relación de trabajo entre jefes y colaboradores, crear ambientes poco agradables
y estables y lograr la desmotivación y depresión del trabajador en la ejecución
de la tarea.

27
El impacto y los resultados deseados estarán dados a partir del uso de
habilidades de quien tiene que efectuar una comunicación, más estas
habilidades no solo son innatas se pueden adquirir, desarrollando nuestra
creatividad.

Como es posible, apreciar este sistema no solo requiere de habilidades técnicas,

cognoscitivas sino una gran dosis de habilidades personales.

13.5. RESULTADOS

¿qué hacer con los resultados? Al final obtenemos un juicio, criterio o

calificación, aquí inicia nuevamente un proceso de análisis profundo en el
sistema de evaluación. A partir de esta información se tomarán decisiones
importantes que alteren o permitirán efectuar cambios trascendentales en el
sistema de Administración de Recursos Humanos.

Con los resultados obtenidos entre algunos aspectos es posible citar los
siguientes procesos:

 Efectuar una historia de cada persona y su evolución. El personal mantendrá

un registro de su desempeño y potencial que se comparará con posteriores
resultados luego de haberse tomado acciones importantes.
 Retroalimentar el funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos
orientándolos a su mejoramiento y en muchas ocasiones a su rediseño.
 Asignar tareas apropiadas.
 Orientar el trabajo al final de un período de prueba.
 Fundamentar el desarrollo y aplicabilidad del sistema de Capacitación.
 Promover acciones individuales, retribuciones, reforzamiento de conductas
positivas.
 Mejorar el clima laboral.
 Proporcionar información gerencial.
 Elevar la productividad reduciendo costos a partir del desarrollo del
mejoramiento continuo.

14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO

¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una organización?
¿Qué es lo que se va a medir? Y ¿cómo se va a medir.
Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los
estándares de desempeño: los rasgos, los comportamientos, las competencias,
el logro de metas y el potencial de mejoramiento; las mediciones de desempeño
y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

28
14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO

Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más
objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se
desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del
puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos.

- Rasgos:
Determinados rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la
iniciativa son la base de algunas evaluaciones. Sin embargo, muchas de estas
cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el
desempeño o son difíciles de definir por la influencia de quien evalúa el
desempeño. En tales casos, pueden surgir evaluaciones inexactas y también
crear problemas legales a la organización. Al mismo tiempo, ciertos rasgos se
pueden relacionar con el desempeño y, si se establece esta relación, será
adecuado.

- Comportamientos:
El resultado laboral de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones
pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se
relacionan con el trabajo. Por ejemplo, un comportamiento adecuado a evaluar
en un gerente podría ser el estilo de liderazgo. Para las personas que trabajan
en equipos, podría ser adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperación o
la orientación hacia el servicio al cliente. Los comportamientos deseados
pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y
recompensan, los empleados tienden a repetirlos. Sin ciertos comportamientos
producen los resultados deseados, ameritan usarse en el proceso de evaluación.

- Competencias:
Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades,
rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se
relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.
También, se recomienda la necesidad de incluir competencias culturales, como
la ética y la integridad en todos los puestos. Agrega que también hay
competencias que son específicas de ciertos puestos. Por ejemplo, el
pensamiento analítico y la orientación hacia el logro pueden ser esenciales en
puestos profesionales.

En puestos de liderazgo, las competencias relevantes podrían incluir el

desarrollo de talento, la delegación de autoridad y las habilidades de manejo de
29
personal. Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben
ser aquéllas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral.

- Logro de metas:
Las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los
medios, los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado
para evaluar. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso
orientado hacia las metas. Los resultados establecidos deben estar bajo el
control de la persona o el equipo, y esos resultados deben ser los que
conduzcan al éxito de la empresa. En niveles superiores, las metas se podrían
relacionar con aspectos financieros, como las utilidades o el flujo de efectivo y
aspectos del mercado como la participación en el mercado o la posición en éste.
En niveles organizacionales inferiores, los resultados podrían ser satisfacer las
necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el
programa comprometido.

Para facilitar el proceso, el gerente necesita proporcionar ejemplos específicos

cómo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas.
Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado
para el siguiente período de evaluación y a la ayuda y los recursos que el
gerente debe proporcionar. Este aspecto de la evaluación de los empleados
deber ser el elemento más positivo de todo el proceso, y ayudar al empleado a
centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos
los interesados.

- Potencial de mejoramiento:
Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos
de los criterios utilizados se enfocan al pasado. Desde el punto de vista de la
gestión del desempeño, el problema es que no se puede cambiar el pasado. A
menos que la empresa tome pasos hacia adelante, los datos de evaluación se
convierten simplemente en documentos históricos. Por lo tanto, las compañías
deben desatacar el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados
necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, lograr las metas de la
empresa. Esto implica una evaluación del potencial del empleado. Como se
estableció previamente, muchas empresas usan los centros de evaluación con
este propósito. En cualquier situación, incluir este factor en el proceso de
evaluación ayuda a garantizar una planeación de carrera y un desarrollo más
efectivo.
Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición,
México. 2005. Pág.: 257 y 258

30
14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo
ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que
pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y
subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras
personas.

Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales

como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan
defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador.
 Fuente: Werther William B., Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc Graw Hill. 5ta.
Edición. 2000. Pág. 300.

14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño,

dependiendo del método de evaluación que se emplee, incorporándose otros que
son los siguientes:

Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita.

Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor
evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas.
Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes

recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen
aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en
las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de
entregas.

Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del

trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para
desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución,
mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden
mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

31
Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad
a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.

Planificación. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza
a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades
adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a
la programación y asignación del trabajo. Se anticipa a las necesidades o
problemas futuros.

Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y

de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al
almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los
recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.

Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las

pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el
momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en
proyectos de equipo.

Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en

el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información
oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo
fielmente sus órdenes.

Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el

personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes
públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa...

Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las

funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para
asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las
políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación.

Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.

Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita
formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y

la acción Positiva.

Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen

nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de
cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera
de minorías de mujeres..

32
15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la identificación de las
metas del desempeño, este ciclo continuo prosigue con la comunicación de las
metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño.
Posteriormente, se toman decisiones con respecto a quién será el responsable
de la evaluación, el período de evaluación, los métodos que se utilizarán y la
función del software, si es pertinente. Durante el, proceso se anticiparán y
considerarán los problemas potenciales de la evaluación junto con las
características de sistemas eficaces.

El responsable de aplicar la evaluación se constituye en el apoyo para

capacitación y desarrollo, a medida que avanza el período de evaluación y se
observa el trabajo del empleado. Entonces el desempeño se evalúa
formalmente.

El paso final, consiste en el análisis de la evaluación junto con el empleado, el

establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del cielo.

Hay que tener en cuenta que un sistema de evaluación de pronto no sirva

eficazmente para todos los propósitos deseados, así que el responsable de su
aplicación debe seleccionar las metas específicas que considere como las más
importantes, así como factibles de manera realista. Por ejemplo, algunas
empresas desean destacar el desarrollo de los empleados, en tanto que otras
organizaciones se centran en decisiones administrativas, como ajustes
salariales. Muchos sistemas de evaluación del desempeño fracasan porque se
espera demasiado de un método y no determina específicamente lo que desea
que el sistema logre.

La empresa debe establecer las metas de evaluación específicas, los

trabajadores y los equipos deben entender sus expectativas en el cumplimiento
de sus tareas. Esta comprensión se facilita enormemente cuando los
empleados han participado en el establecimiento de las metas. Al final del
período de evaluación, el evaluador y el empleado revisan el desempeño y lo
evalúan comparándolo con estándares definidos. Esta revisión ayuda a
determinar, qué tan bien han cumplido los empleados estos estándares, define
las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas.
El análisis también establece las metas para el siguiente período de evaluación.
Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall
9ª Edición, México. 2005. Pág.: 257 y 258

15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO.
1. - Metodológicas.
2. - Conducta profesional.
3. - No definir claros los objetivos.
4. - No utilizar las técnicas adecuadas.

33
16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Las empresas a lo largo de la historia en su afán de mejorar su productividad en

función del trabajo de las personas, se han esforzado por implementar diferentes
técnicas de evaluación, que les permitan la consecución de su objetivo.

En un inicio las evaluaciones estaban orientadas a calificar, a cuantificar el

desempeño del trabajador en el cumplimiento estricto de las funciones
asignadas, es decir una evaluación orientada básicamente al puesto, las
actividades y los resultados tangibles. Más adelante se logra comprender que
la productividad no solo dependía de factores exclusivos de diseño de los cargos
sino, de factores humanos, es entonces cuando se aplican conceptos de
valorización ya no solo de desempeño en su esencia sino de conducta, de
comportamiento, de habilidades, se considera al individuo y su capacidad de
mejorar las funciones y conseguir mayores resultados gracias a la incorporación
de rasgos humanos al que hacer productivo.

Las técnicas de Evaluación del Desempeño permiten obtener un inventario

preciso de las habilidades, hábitos, características, competencias que facilitan
una exacta valoración de la persona.

16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-

♦ Establecer normas uniformes de criterios de evaluación.

♦ Crear e identificar la capacidad de asumir responsabilidades delegadas.
♦ Desarrollar en las personas la capacidad de efectuar trabajos o tareas
difíciles, partiendo desde el punto de vista de que, toda persona es
susceptible de mejoramiento y perfeccionamiento.
♦ Impulsar una aplicación positiva y un interés creador en el trabajo,
incentivar la capacidad de desarrollar nuevos conocimientos.

La evaluación del desempeño como se mencionó en temas anteriores, no es un

sistema de responsabilidad única del área encargada. En general el adecuado
funcionamiento de los subsistemas de recursos Humanos es posible conseguirlo
cuando se ha obtenido el compromiso necesario de quienes tendrán bajo su
responsabilidad grupos de personas.

Con frecuencia los resultados de la aplicación de algunos de los métodos en

ocasiones no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una
metodología que se fundamente en los siguientes factores:
• Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y
programas de actividades
34
 • Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el
subordinado
• Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
• Que utilice metas cuantitativas
• Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
• Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.
• Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de
herramientas
• Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
• Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
• Que el evaluador conozca en detalle el puesto de trabajo
METODOS DE EVALUACIÓN
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen
opersonal/default2.asp
“Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un
método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.

La evaluación del desempeño del personal es un método, una herramienta, y no

un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones.

En el fondo, la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de

comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño:

 Métodos de las escalas gráficas
 Método de elección forzada
 Método de Investigación de Campo
 Método de Incidentes Gráficos
 Método de comparación por pares.

35
16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
16.2.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la

ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto ser medido.

Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:

Escalas de Puntuación
Médodo de Elección Forzada
Estándares de Producción
Listas de verificación
Método de selección forzada
Método de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificación conductual
Método de verificación de campo
Método de evaluación en grupos (evaluación comparativa)
Establecimiento de Escala

16.2.1.1 Escalas de Puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del

empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre sus
ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los
evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes
cantidades de personas. Se califica al individuo en relación a una escala
previamente determinada, representada cada característica por una línea
horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo
contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al
trabajador a juicio del calificador.

Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la

retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.

Escalas más comunes:

36
A. Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como
iniciativa, confiabilidad, disposición, cooperación, actitud y cantidad de
trabajo.
B. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado
y otro de la característica que se esta calificando se hace en forma
insensible.
Cantidad de Producción

1 2

Producción Producción
por debajo de por encima
lo exigido. de lo esperado

En este caso, hay un límite mínimo y otro máximo de variación del factor,
y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de
variación del mismo.
C. Escalas Semicontinuas.
El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, tan sólo con la
diferencia de la inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos
(límite inferior y límite superior de la escala), para facilitar la evaluación.
Cantidad de Producción

1 2 3 4 5

Producción Producción
por debajo de por encima
lo exigido. de lo esperado

D. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso

el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca.
16.2.1. Método de Elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante
la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos
de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro
o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más
se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación
“elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador
generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo
tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.

37
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo
que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien
en una sola. Como el que se presenta a continuación:

16.2.1.2 Estándares de Producción.

Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto,

cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de
materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la
producción. Es un método empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso
obtener también la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos
los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la producción.
Cabe aquí destacar, a la hora del establecimiento del estándar, que el empleado
analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando para
proponer los estándares, para así una vez establecidos, realizarlos con holgura.

16.2.1.3 Lista de Verificación.

La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del

empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor
(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se
pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de
su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los
trabajadores.

Tipos de Listas de Verificación.

Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del

empleado. Se requiere emplear estadísticas y técnicas psicológicas para la
estructuración de las frases, que se colocan indistintamente en la lista verificable
sin anotar en esta el peso o la calificación. Y que al finalizar la lista deberá
contener no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de
ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.

Núm. FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN SI NO

EVALUACION PROFESIONAL
1 ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del
cargo?
2 ¿Usualmente es alegre y sonriente?
3 ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando?
4 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas
ideas?
5 ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no

38
 deben llegar a terceros?
6 ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a
las instrucciones recibidas?
Hasta ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas?
25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios?
100
frases

De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4

en 4 siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases
que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud
favorable hacia los trabajadores. Se le llama también Método de Elección
Forzada.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la

escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre
las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación
equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte
del departamento de personal.

Tiene desventajas en cuanto a su elaboración porque es muy compleja y exige

un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor
información; y para fines de desarrollo necesita un complemento de información
sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.

16.2.1.4 Método de Selección Forzada.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en

cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan
los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad
en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante
la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se
identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje
por lo que no habrá favoritismo.

Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es

fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas
con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas
posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

39
16.2.1.5 Método del Registro de Acontecimientos Críticos.

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el

evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
Se solicita a la persona que hace la revisión que realice una lista de incidentes
que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evalúa. Un
incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a
hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte
del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se
registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas
al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del
sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica también los incidentes
críticos en el desempeño de su trabajo. Método de valuación del desempeño
bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas
armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.

 Características del Método de Acontecimientos Críticos.

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen

ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos
(éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las
características normales, sino exactamente por aquellas características muy
positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de
área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.
Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones tanto –
positivas como negativas- en el desempeño de las personas.

Las excepcionales positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en

tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de
evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el

efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el
evaluador.

16.2.1.6 Escalas de Calificación Conductual.

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con

determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de
puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
· Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones
implícitas en las medidas subjetivas del desempeño, normalmente son 7
puntos los que se evalúan:
40
 1. Desempeño extremadamente sobresaliente.
2. Buen rendimiento.
3. Rendimiento ligeramente bueno.
4. Desempeño aceptable.
5. Desempeño ligeramente malo.
6. Mal desempeño.
7. Rendimiento extremadamente malo

16.2.1.7 Método de Verificación de Campo.

En este sistema un representante calificado del departamento de personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La
participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y
la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga
que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante
que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones
deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común
encontrar que el costo es considerablemente elevado.

16.2.1.8 Método de Evaluación en Grupos (Evaluación comparativa):

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la

comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado
en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de
retroalimentación.
• Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor..Se determinan características, se enlistan a los
individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide
cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo,
tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar
forzosamente una más abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la
facilidad de administrarlo y explicarlo.

• Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la
siguientes proporciones:
1. 10% calificación muy inferior
2. 20% calificación inferior

41
 3. 40% calificación promedio
4. 20% calificación superior
5. 10% calificación muy superior
* tienen que ser más de cinco empleados

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición

central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este
enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre
los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos
recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
• Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo.
El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor
parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando
a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la
característica en cuestión, la desventaja es que determina a quien es
mediocre y quien el sobresaliente.

16.2.1.9 Método de Escala

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en

apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados,
con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían
causar indeferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los
resultados a expresiones mediante la aplicación mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones
personales introducidas por los evaluadores.

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del
desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de
variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se lo define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona
para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA

42
1.
DATOS GENERALES
1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2 CARGO :......................................................................................................
1.3 DEPENDENCIA :.........................................................................................

2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION

2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible
los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán
aplicables a los evaluados.
2.3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor
refleja su aparición de cada factor.

MARQUE EN UN CÍRCULO EL TOTAL DE PUNTOS GRADOS

90 92 94 96 98 100 A
76 78 80 82 84 86 88 B
60 62 64 66 68 70 72 74 C
42 44 46 48 50 52 54 56 58 D
24 26 28 30 32 34 36 38 40 E

Firma y Cargo del calificador ……………………………………

Fecha: ................................................

43
 TABLA DE CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO:
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

FACTORES G R A DO S
DE E D C B A
VALORIZACIÓN
CONOCIMIENTO 4 8 12 16 20
DEL CARGO No posee Conoce sus Conoce sus Conoce bien Conoce perfec -
Considera cono- obligaciones obligaciones sus tamente sus
dominio y cimientos ni ha- sin satisfactoriamen obligacion- obligaciones y
familiarización del bilidades para llegar a te es y cada día demuestra
evaluado con las dominarlos. se supera en condiciones
el desempeño
actividades del el excepcionales
cargo del cargo. mejor para el cargo
que desempeña Demuestra de- desempeño
seo de de
aprender sus labores

CALIDAD DE 4 8 12 16 20
TRABAJO Comete Cumple en Cumple en Hace su Su trabajo es
Considera la errores forma forma trabajo excepcional
capacidad, apreciables con aceptable aceptable con totalmente
minuciosa, frecuencia y en con las con las exactitud, bueno y se
pulcritud y
general su obligaciones obligaci- pulcritud y supera cada vez
dedicación
que pone en sus trabajo es de ones de su minuciosida más.
labores insatisfactorio. su puesto, puesto, debe d
debe mejorar calidad
mejorar de su trabajo
calidad
de su
trabajo.
RESPONSABILI 4 6 10 14 18
DAD Requiere Necesita Requiere Requiere No requiere
Considera la supervisión frecuenteme eventual supervisión supervisión
actualiza permanente nte supervisión en
ción del debido a sus supervisión. casos
colaborador
continuos especiales
para solucionar
en errores
forma oportuna
situaciones
difíciles

INICIATIVA 4 6 10 14 18
Considera la Conoce de Tiene Ocasionalment resuelve por Constantemente
habilidad del iniciativa en la acciones e si contribuye con
colaborador para relación de su lentas, con hay que guiarle solo ideas y
integrarse con trabajo. frecuencia en su trabajo, problemas sugerencias.
otros y
Requie- hay algunas veces que se le Resuelve por si
ejecutar un
trabajo re instrucciones que guiarle tiene ideas presenta. mismo
detalladas y en constructivas. Con problemas que
guía su trabajo y frecuencia se le presentan.
permanente en aporta ideas

44
 resolver
problemas

TRABAJO EN 2 4 8 10 14
EQUIPO No posee Le cuesta Se integra Se integra Se integra
Considera la condiciones integrarse fácilmente en plenamente fácilmente a
habilidad del para trabajar en determinados con cualquier equipo
colaborador para en cualquier equipos el equipo en de trabajo
integrarse con
equipo grupo áreas de
otros y
ejecutar un realizar el
trabajo trabajo.

ACTITUD 2 4 8 10 12
Considera la Descontento: Indiferente: Aceptación: Entusiasta: Identificación:
disposición del Crítica No Muestra interés Se Se esfuerza por
colaborador hacia negativamente muestra por su Centro preocupa elevar su
su a su centro de ningún de Trabajo por el prestigio de su
oficina y su
trabajo interés por prestigio de Centro de
política de
trabajo su su Trabajo
Centro de centro de
Trabajo. trabajo

16.2.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro:

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación

potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse
cuatro técnicas básicas:
· Autoevaluación
· Evaluación Psicológica
· Métodos de los Centros de Evaluación

16.2.2.1 Autoevaluaciones
La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el
objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para
la determinación de objetivos a futuro.

16.2.2.2 Evaluaciones Psicológicas.

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la

evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del
psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación
global del potencial a futuro.

45
16.2.2.3 Método de los Centros de Evaluación.

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una
evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos,
estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas
y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en
las que van siendo calificados por un grupo evaluador.

Este método es muy costoso en términos de tiempo y diseño. Su aplicación

ayuda al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
Werther William B., Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Edito
Fuente:
Mc Graw Hill. 5ta. Edición. 2000. Pág. 306 a 318.

16.2.3 Métodos para evaluación de personal recién ingresado:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion%5Fde
%5Fempresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default2.asp

Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión

y empleo de recursos humanos, sin embargo, teniendo en cuenta el carácter
predictivo de la selección, se hace necesario confirmar si el desempeño inicial
del nuevo colaborador se ajusta o no, en la práctica, a los requerimientos del
puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por éste a lo
largo de todo el proceso de selección.

En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están
siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o
cambios que aseguren la asertividad del proceso.

 OBJETIVOS

a. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto

b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño

inicial de sus funciones.

c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de

servicios del nuevo colaborador.
d. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no
presentarse un adecuado grado de asertividad en la selección de los
candidatos.

 EVALUACIÓN EN EL PERÍODO DE PRUEBA.

46
En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se
llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador, en lo
que se denomina Período de Prueba. Dicho período es el plazo que la
legislación laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de
adaptación, y/o comprobación de aptitudes y destrezas que exige el puesto de
trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución o su
desvinculación.

Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse

mediante evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato,
complementándose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el
nuevo colaborador y, las de éste con respecto a su trabajo, su satisfacción en el
mismo, sus compañeros, de los demás jefes, etc.

Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas

con las predicciones realizadas en la selección y, de ser el caso, se propondrán
los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de
adaptación o decidir por la desvinculación definitiva del colaborador.

 PROCESO DE EVALUACIÓN

1º A los treinta días de ingreso del nuevo empleado como mínimo, el jefe
inmediato deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de
prueba y remitirla al área de recursos humanos. (Ver formulario)

2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo empleado la apreciación sobre

su desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes.

3º Cumplidos los setenta y cinco días, del período de prueba en el caso de

empleados no calificados, deberá proceder a evaluar en forma definitiva al
nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su
continuidad o separación.

4º En caso de empleados que, por la naturaleza de sus puestos, observaran

períodos de prueba mayores a tres meses, la evaluación deberá practicarse
mensualmente y treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato
deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de
formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o
separación.

 ESCALA DE CALIFICACION
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro
grados de calificación identificados con las
47
letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:

GRADO CALIFICACION PUNTAJE

A Escasamente 1 punto
B A veces 2 puntos
C Generalmente 3 puntos
D Siempre 4 puntos

El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el

grado que mejor describa o más se adecue al rendimiento del colaborador.
Requiriéndose una calificación mínima de 51 puntos, que representa más del
50% del puntaje total, para que el nuevo colaborador supere el período de
prueba.

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL

EN PERÍODO DE PRUEBA
Apellidos y nombres: .........................................................................................
Cargo Funcional: .............................................................................................
Ärea en que Labora:................... Fecha de Ingreso.......................
INSTRUCCIONES ESCALA DE CALIFICACIÓN
Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones A: Escasamente
y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel B: A veces
de la escala que mejor describa su desempeño en el C: Generalmente
puesto. No relaciones las oraciones entre sí, califique D: Siempre
cada una independientemente

ORDEN DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO CALIFICACIÓN

A B C D
01 Sigue bien las instrucciones recibidas
02 Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo
03 Aprende rápidamente el trabajo
04 Acepta gustosamente nuevas responsabilidades
05 Se esfuerza por cumplir con su trabajo
06 Se esfuerza por cumplir con su trabajo
07 Hace sugerencias útiles y oportunas
08 Es cortes y educado en su trato
09 Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora
10 Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo
11 Termina sus trabajos oportunamente
12 Colabora espontáneamente en situaciones urgentes
13 Es ordenado y metódico
14 Se puede confiar en él, es leal constante en el trabajo
15 Se lleva bien con las personas
16 Tiene criterio y conocimiento
17 Cumple apropiadamente con los horarios establecidos
18 Comprende con facilidad trabajos complicados
19 Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien

48
20 Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es
necesario
21 Produce trabajo de buena calidad
22 Observa cuidadosamente las normas y reglamentos
23 Organiza bien su trabajo
24 Tiene un record de asistencia ininterrumpida
TOTAL

OBSERVACIONES:

□ Apto para continuar al servicio de la empresa Debe ser reemplazado: □

___________________ ______________ ____________________

Jefe inmediato Fecha V. B. Gerente de RR. HH.
7.11.

17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.

Conocida como AXO o Administración por Objetivos, constituye una forma

especializada de evaluación por desempeño.

“Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior
en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan
bien logra esos objetivos el subordinado ...”.

En este sistema los objetivos deben ser cuantitativos, aunque no se descarta

que algunos podrían ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en
las metas organizacionales.

Algunas empresas utilizan este sistema para niveles administrativos, de

supervisión y profesionales, sin embargo es posible aplicarlo a todo nivel.

La Evaluación por Objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la

fijación de objetivos, lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta
en su método participativo.

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño

deseable. Además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar
ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo
en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los
objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Está muy
ligado a los programas de la administración por objetivos, se basa en
49
 comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que
se identifican puntos fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el
próximo periodo método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y
puntos de vista del supervisor.

17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.

Es indispensable que una empresa que desee iniciar un proceso de evaluación

por objetivos considere implementar algunos conceptos entre su personal como:

♦ Apoyo incondicional de la alta gerencia hacia la evaluación.

♦ Participación real de los empleados en la fijación de objetivos, los mismos
que se fijarán periódicamente y se revisaran.
♦ Enfoque de equipo y diálogo de solución, con la finalidad de eliminar
obstáculos y proporcionar recompensas.
♦ Relaciones continuas de ayuda en los equipos con la finalidad de orientar
hacia la solución de problemas y la autoevaluación.

17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.

a) Diagnóstico de los Problemas Organizacionales.- El Diagnóstico se

efectúa mediante la colaboración y discusión entre los miembros de la
organización, su objetivo es la solución de problemas identificados. Es posible
recurrir para efectuar dicho diagnóstico a la utilización de cuestionarios creados
para dicho fin.
b) Información y Diálogo.- Consiste en la ejecución de talleres con
personal de nivel alto administrativo seguidos de talleres para niveles medios y
bajos en los cuales se expone las técnicas de trabajo para la fijación de
objetivos. Los talleres pueden ser dictados por personal capacitado de la misma
empresa o si se prefiere por consultores externos. Lo recomendable sería el
capacitar al personal de la empresa generando un ambiente de mayor
cooperación.

c) Diagnóstico de Oportunidad Organizacional.- Este diagnóstico está

orientado a analizar el nivel de compromiso de los miembros de la organización
para emprender en el proceso, de manera especial en los niveles superiores, en
los equipos o unidades de trabajo. Esta fase refuerza a la primera, pudiendo
resultar de ella la ejecución de talleres complementarios de información y
diálogo.

d) Fijación de Objetivos – Nivel General.- En esta fase se generan los

objetivos generales y específicos de la organización. Para ello se reúnen en
equipo miembros de alto nivel de la organización que han considerado las
50
 expresiones de objetivos de niveles medios e inferiores de la misma para en
consenso generar los objetivos organizacionales.

e) Fijación de Objetivos – Nivel Unidades.- Los equipos de trabajo o

unidades de trabajo fijan sus objetivos específicos orientados a la consecución
de los objetivos generales de la organización. Este proceso se caracteriza por la
interactividad entre unidades superiores y sus subordinados.

f) Fijación de Objetivos.- Nivel individual.- En esta fase se declaran los

objetivos de desarrollo y carrera de los miembros de los equipos en períodos
apropiados para lo cual se fijan responsabilidades a los miembros de manera
que sus objetivos se vinculen a los objetivos organizacionales.

g) Revisión del Desempeño.- Esta fase está definida en su periodicidad

por factores internos o externos que han influenciado el cumplimiento de los
objetivos propuestos. Se efectúan informes de avance y consecución de
objetivos por autoridades superiores y se discuten en equipo. Es posible
replantear objetivos.

h) Rediagnóstico.- Cuando se ha emprendido el proceso y nos

encontramos en esta fase es importante volver a efectuar un diagnóstico del
proceso, del nivel de compromiso del trabajo ejecutado, del clima laboral que se
ha generado a partir del inicio del proceso de esta manera será posible
incrementar la efectividad de la técnica.

i) Reciclaje.- Esta fase parte del rediagnóstico, en caso de que los

resultados hayan sido positivos y se desee continuar con el proceso, se genera
nuevamente el funcionamiento de las fases d) a la h), por lo menos una vez al
año.

18. EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.

18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO

La productividad también es una medida del desempeño en las operaciones. La

popularidad de la productividad como iniciador, se manifiesta en su simplicidad
aparente:

Total de productos
PRODUCTIVIDAD = -----------------------
Total de insumos

Un indicador de eficiencia muestra como una compañía emplea los recursos

para fabricar un producto determinado.
51
18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.

A continuación se enumeran algunas características esenciales para un sistema

eficaz de medición del desempeño.

♦El sistema debe incluir indicadores no financieros ya que algunas metas

no se basa en costos: por ejemplo, el tiempo de rendimiento, disponibilidad
de equipo, porcentaje de productos libres de defecto, etc.
♦Los indicadores del desempeño deben ser complementarios y no
antagónicos.
♦Los indicadores deben motivar a la gente a lograr sus metas.
♦La información resultante de los indicadores debe ser susceptible de
agregación y desagregación, es decir que debe ser útil en diversos niveles
de la compañía, ejemplo: planeación estratégica, tácticas.
♦Los indicadores deben ser jerarquizados en función de su contribución a
las metas organizacionales, y su flexibilidad en la intervención de la
evaluación debe estar dada por la estrategia organizacional.

18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Una matriz para la medición del desempeño por productividad se fundamenta en

las seis dimensiones de la competencia que encontramos en cualquier tipo de
empresa, que pueden ser desarrolladas en distinto nivel, de acuerdo a la
naturaleza y estrategia de cada organización.

Las seis dimensiones: calidad, tiempo servicio, flexibilidad, credibilidad y costo

o precio, forman parte de la estrategia empresarial, en función de las cuales la
organización fija los objetivos a alcanzar y define la relevancia de los mismos,
otorgando de esta manera una primera jerarquización de estas dimensiones.

Lo anteriormente descrito constituye un insumo para los siguientes pasos en la

elaboración de la matriz del desempeño.

PASO 1.- Se deberá asignar un peso dentro de una ponderación de 100% a

cada dimensión de la competencia, el peso asignado reflejará el énfasis que la
empresa desea imponer a algún objetivo enmarcado en esta dimensión. La
sumatoria de los pesos sumará el 100%.

PASO 2.- En función de los objetivos y las metas estratégicas se deberán

establecer los indicadores de desempeño para cada dimensión.

52
PASO 3.- Asignar un peso a cada indicador de desempeño, fundamentado en su
importancia relativa, el peso que se asigne a los indicadores en su sumatoria
deberá alcanzar el 100%.

PASO 4.- Desarrollar la matriz clave de puntaje que se utilizará para convertir
los valores de los indicadores de desempeño.

PASO 5.- Calcular el valor real de cada indicador de desempeño, utilizando la

matriz de puntaje clave establecida en el paso 4, y registrar estos valores.

PASO 6.- Multiplicar el peso de cada indicador de desempeño por su puntaje,

registrar estos puntajes ponderados en la matriz de desempeño básico, luego
suma los puntajes obtenidos en todos los indicadores por cada dimensión de la
competencia.

PASO 7.- Los puntajes de cada dimensión obtenidos en el paso 5, se los

multiplicará por el peso que se le asignó a la dimensión este valor que se
obtiene se suma e indicará el índice de general de desempeño.

Este modelo de evaluación es muy útil para el área de operaciones y permitirá ,

si se efectúa un consolidado de evaluaciones descubrir el impacto de la gestión
de su recurso humano sobre los objetivos estratégicos de la empresa.

19. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

El actual enfoque en la Administración de los Recursos Humanos: Las

competencias, definidas como aquellos comportamientos observables que se
caracterizan por enmarcarse en un conjunto de actividades, actitudes, aptitudes,
conocimientos de alto rendimiento o de éxito.

La introducción del enfoque de competencias facilita la relación entre las

evaluaciones del personal con las restantes funciones de recursos humanos, ya
que éstas centran sus criterios de rendimiento como predictores de
comportamientos futuros para conocer puntos fuertes o débiles de las personas
en relación a los objetivos estratégicos de la organización.

Algunas definiciones acerca de la evaluación de competencias:

Es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del
trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir
de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que
requieren ser fortalecidas mediante capacitación para alcanzar la competencia.

La evaluación es la parte complementaria a la norma y se refiere al conjunto de

evidencias; esla verificación de si se ha cumplido o no con las especificaciones
establecidas. (Mertens, 1996).

53
La evaluación basada en criterios de competencia laboral, como herramienta de
certificación, es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes
evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo, de conformidad con una
norma técnica de competencia laboral. (CONOCER, 1999).

El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño

individual. Para ser juzgado como competente, el individuo deberá demostrar su
habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con normas
esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. (Whitear, 1995)

EVALUACIÓN TRADICIONAL EVALUACIÓN POR COMPETENCIA

Utiliza escalas numéricas Se basa en el juicio “competente” o “aun no”.
Compara el rendimiento del grupo Es individualizada
Los evaluados no conocen las preguntas Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la
evaluación.
Los evaluados no participan en la fijación de Los evaluados participan en la fijación de objetivos
objetivos de la evaluación.
Se realiza en un período de tiempo Es un proceso planificado y coordinado
Usualmente se hace por escrito o con ejercicios Se centra en evidencias del desempeño real en el
prácticos simulados trabajo
El evaluados en un ente pasivo en el proceso El evaluador es un ente activo
Se basa en partes de un programa de estudios. No toma en cuenta programas de estudio
No incluye conocimientos fuera de los programas Incluye la evaluación de conocimientos previamente
de estudio adquiridos por experiencia.
Fuente: adaptado de Fletcher, (1994) Mertens, (1995) Gonzci, (1996)

En la evaluación por competencias el interés principal se centra en el

desempeño competente, de este modo se trata de verificar los logros que se
alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeño.

Se han establecido características de la Evaluación del Desempeño:

• Se basa en los resultados del desempeño laboral.
• Es realizado para cada trabajador
• No recurre a escalas numéricas de calificación.
• No se compara entre trabajadores.
• Es un proceso más que un momento.
• Concluye en el criterio competente o aún no competente.

Por tanto la evaluación por competencias se realiza en condiciones reales de

trabajo, es allí donde se encuentran las evidencias del desempeño competente.

La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos:

• Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente identificado.

• El proceso de recolección de evidencias.
• La comparación de evidencias con el estándar
• La formulación de un criterio: competente o aún no competente.
• Los mecanismos de aseguramiento de la calidad.

54
En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promoción, desarrollo y reubicación de las personas.

Generalmente esta práctica se divide en dos partes:

1. Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado).

2. Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la

organización (futura)

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias

incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del
trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del
desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los
puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos
para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las

personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de
Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada
puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona.

Para la mejora de a actuación futura de los empleados, la evaluación por

competencias le permite:
• Establecer un estilo de dirección participativo.
• Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores.
• Informar a las personas de cómo lo están haciendo.
• Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
• Motivar a las personas mediante el reconocimiento de su trabajo bien
hecho.
• Involucrar a las personas en los objetivos.
• Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

En este sentido, se logra mejorar también los resultados de la organización.

Este tipo de evaluación básicamente considera dos técnicas importantes: La

entrevista de Evaluación y la Evaluación 360°.

Aseguramiento de la calidad de la evaluación por competencias.

La evaluación por competencias requiere de un mecanismo de supervisión y

aseguramiento de la calidad.

55
Este mecanismo se basa en la existencia de un nivel superior al del evaluador
encargado de recopilar las evidencias de desempeño y formular el juicio de
competente o no.

Fuente:www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/
vargas/evalcom.pdf

19.1. EVALUACIÓN 360º

¿Qué es la Evaluación 360°?

Es un sistema para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, además del jefe.
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar
de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente
para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de
evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que
puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se
toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar,
como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.

56
La evaluación de 360°, es un instrumento muy versátil puede obtener opiniones,
de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular,
de un departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados
integrales de la empresa.
La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral.

Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluación 360º. Desde el enfoque de
competencias, éste método consiste en cumplimentar un cuestionario
confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado,
internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las

competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.
Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna
persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en
relación con las competencias necesarias en esa tarea.
La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan
retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.
En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva
retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción
sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y
barrera para continuar con su actividad.
Para la aplicación se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de
evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los
evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera
se pueden expresar comentarios sobre ¿Qué les gusta del evaluado con
relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué les gustaría que
sucediera o modificará en sus conductas?, Todo esto referido a
comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos
estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la
encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar
información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o
mejorar el desempeño de la persona, del área departamento o equipo.
¿Cómo opera el 360°?
Su uso se basa en el apoyo de paquetería informática que permite
fundamentalmente el acopio de los datos o información que proporcionan los
cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia
Organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio

57
software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de esquemas
de planeación estratégica, por área, departamento o actividad.
¿A quién evaluar?
¿Qué pasa con los directivos?, ¿Qué pasa al interior de la Empresa? Con la
finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen
bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales,
equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas así
como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la
evaluación 360°. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona, es
importante para la efectividad de su labor o de su área?". Si la respuesta es si,
de inmediato hay que utilizar esta metodología.
La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo
interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada
uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en
áreas con debilidades notorias.
Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la
confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta
retroalimentación. Los participantes además deben autoevaluarse. El jefe directo
o líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos
de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos
cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad
y una visión más enriquecida del participante. Los formularios completos son
devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. El
cuestionario es devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos
puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le
dará al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, así como
brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los
involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán
comentarios favorables al resto de las personas. Con esto se sentarán las bases
para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA
ORGANIZACIONAL.
La persona que reciba la retroalimentación, será la primera en ver los resultados
y no deberán circular copias de la información de cada uno.
Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas
y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada
pregunta que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes
pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias
conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle.
Determinar quién efectuará la evaluación
Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y
éstas se presentan a continuación.

58
Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de
diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los
supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las
evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.
El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño
diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más
importante en la evaluación de su propio rendimiento, como veremos más
adelante. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse
evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la
evaluación externa.
Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden
mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas
evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo
esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores
insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a
un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los
compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El
anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos.
El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir
de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A
menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una
evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de
autoridad e influencia ejercido por una sola persona.
Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando
los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos
suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta
evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.
Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la
clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el
supervisor, esta evaluación puede resultar útil.
Decidir sobre una filosofía de Evaluación
Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos
grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan
a los empleados con un criterio establecido.
Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los
empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del
personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como
inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribución.
La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás.
El Capital Intelectual
59
La trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación
con un enfoque de interrelación y no únicamente por la opinión de una persona,
obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de
crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas.
• Comportamiento en el trabajo
1. Responsabilidad de resultados
2. Habilidades
3. Solución de problemas
4. Valores
La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al
hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de
desempeño que tiene dentro de la organización. De modo anónimo tanto los
compañeros como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben
el trabajo de una persona, un grupo, un área en particular.
Lo que hay que resaltar es que la persona puede tener un abierto y transparente
intercambio con quienes le han evaluado, generando auténticamente la
retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión
centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta
perspectiva un medio de realización y no uno de tensión.

Percepción en el trabajo
Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que
no existe una única fuente de la que se evalúe el desempeño. Algunos no
desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen
dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo
tipo de evaluación.
Antes que el directivo asuma esta metodología, se debe conducir un programa
piloto con la gente más efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus
bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos;
Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una
persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya
pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los
contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

60
 Fuente: Arturo Zúñiga Bernal.

Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido
contestados y devueltos al responsable de la evaluación los cuestionarios son
capturados y con la información obtenida es posible crear reportes escritos de
muy diferentes diseños, en los que se pueden hacer sumatorias por categoría de
puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos
investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores
calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar
las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos
de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se
hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas
colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar
los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información; y todo
esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información,
porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad
de las opiniones y calificaciones emitidos.
Sobre los resultados.
Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están
seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones y el sujeto evaluado
no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificación que ellos le
dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentación que proporcionan
sea mas confiable y más justa.
Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en
la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado,
esto es algo extraordinariamente útil, como herramienta para el desarrollo. Este
tipo de programas adicionales derivados del 360°, ayuda a la persona a analizar
la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para
efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones,
para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron
las mas bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial.

61
Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de
evaluación:

Fuente: Arturo Zúñiga Bernal.

El modelo de Evaluación 360° permite con su aplicación:

a) El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno,
basado e en los resultados de evaluación, lo que permite asegurar el
candidato adecuado para el puesto solicitado.
b) Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base
en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de
Avance.
c) Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales,
para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.
d) Permite una evaluación sistemática del desempeño Proporciona
retroalimentación de varias fuentes o perspectivas.
e) Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave
del desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación,
Trabajo en Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas,
Habilidad para Desarrollar a Otros, etc.
f) Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información
para determinación de necesidades, evaluación y planeación del
Desarrollo de los Recursos Humanos.
g) Provee de información para la planeación del desarrollo individual.

62
h) El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación,
análisis y procesamiento de la información que se obtiene.
Todo lo anterior es en términos generales, lo que un Sistema de Evaluación de
360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de
ambiente empresarial, elevando las características de personalidad necesarias
para un óptimo desempeño en el puesto.
O bien en lugar de evaluar el desempeño, se puede evaluar simplemente el nivel
de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto,
o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las
competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto.
El lograr un 360º está bien, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho
mejor. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que
fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada,
resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta. Antes
de empezar un proceso de retroalimentación del 360º, hay que tomar la decisión
para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor
humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles.
Resumiendo, el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo
involucra el diseño de la evaluación de 360º, la realización de sesiones de
orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la
encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación, la conducción de
sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación, la preparación de
los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecución de las acciones para el
desarrollo de los individuos, y por último la re-evaluación para confirmar el
avance en el desarrollo.
Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm

63
20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?
Para elegir el método se debe tomar en cuenta el propósito de la evaluación.
Por lo que se recomienda revisar en este caso las ventajas y desventajas por
ejemplo de los enfoques de evaluación con base en características,
comportamientos y resultados. Observe que algunas de las técnicas revisadas
anteriormente las más simples y económicas que puedan resultar, con
frecuencia arrojan la información menos precisa. Sin embargo, por la aplicación
y experiencia que se han dado ya sea por investigadores o gerentes de
empresas creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo
ofrecen información más útil, esto no siempre es el caso. Los gerentes para
decidir sobre el método más adecuado toman decisiones de costos y beneficios
respecto de cuáles utilizar.

64
METODOS VENTAJAS DESVENTAJAS
De Características 1. Su desarrollo es barato. 1. Tienen un alto potencial
para errores de calificación.
2. Utilizan dimensiones 2.No son útiles para asesorar
significativas a los empleados.
3. son fáciles de usar No son útiles para asignar
recompensas.
No son útiles para tomar
decisiones de promoción.
De Comportamiento 1. Utilizan dimensiones 1. Su desarrollo y uso puede
específicas de desempeño. requerir mucho tiempo.
2. Son aceptables para los 2. Su desarrollo puede ser
empleados y superiores. muy costoso.
3. Son útiles para proporcionar 3. Tienen cierto potencial para
retroalimentación. los errores de calificación
4. Son justos para las
decisiones de recompensa y
promoción.
De Resultados 1. Tienen menos sesgo de 1. Su desarrollo y uso
subjetividad. consumen mucho tiempo.
2. Son aceptables para los 2. Quizá fomenten una
empleados y los superiores. perspectiva de corto plazo.
3. Enlazan el desempeño de 3. Tal vez empleen criterios
la persona con la contaminados.
organización
4. Fomentan el 4. Quizá empleen criterios
establecimiento de metas en diferentes.
conjunto.
5. Son buenos para las
decisiones de recompensa y
promoción.

Fuente: Administración de recursos Humanos. Bohlander. Snell, Sherman, Editorial Thomson.2001.

Págs.:337-338.

21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser manejada

adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a
conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de

recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al
contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que
debería pasar entre el empleado y la empresa

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

65
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una
idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o
conductas esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la
de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa
revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que
actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar
estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño
mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos
problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su
desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función

de personal.

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital

respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una
organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del

departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño
de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje
de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la

presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.

66
El propósito de la entrevista de evaluación es que el jefe inmediato (evaluador) y
el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de:

 Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del

ejercicio.

 Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente,

aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.

 Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con

las prioridades del área y de la institución misma.

 Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.

 Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a

seguir.

 Así como acordar las metas para el siguiente ejercicio.

La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
· Programar y Preparar la entrevista.
· Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas
de anticipación).
· Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño.
· Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.
· Ser lo más específico posible, evitando las vaguedades.
· Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la
persona.
· Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede
emprender para mejorar su desempeño.
· Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del
evaluado.
Reglas Básicas para la Entrevista
1. La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una
oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un
diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo;
detectando, al mismo tiempo, aquellas áreas donde se presenten
problemas.

67
2. Los problemas detectados deberán ser comentados abiertamente,
identificando claramente las áreas de mejora.
3. Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al
evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de
que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas deberán ser
abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al
evaluado, disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones
entre el evaluado y el evaluador.
Sugerencia para la Entrevista
Conducción de la Entrevista
· Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una
atmósfera cordial.
· El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos
al trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. Toda crítica deberá
realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.
Conclusión de la Entrevista
· Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales
que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su
desempeño no fue satisfactorio.
· Siempre que sea posible, el evaluador deberá concluir la entrevista con
algún comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado
pueda lograr las metas fijadas.

22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA

EVALUACiÓN.

22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con
mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
1. Los prejuicios personales.
2. La tendencia a la medición central.

68
 3. La interferencia de razones subconscientes.
4. El efecto de acontecimientos recientes.
5. Efecto halo o aureola.
6. Suavidad o indulgencia.
7. De similitud

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada

basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones mas recientes del empleado.

La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de
los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores
están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir
consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio
calificándolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por
considerar a todos los empleados como promedios.

Se pude disminuir el efecto de ésta especificando y diferenciando más las

definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una
distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y
directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio
de tal manera que se agrupan en el nivel “satisfactorio”, los empleados no se
quejan, este error existe e influye en la exactitud de las evaluaciones.

Efecto halo o aureola: El efecto de halo o esterotipación hace que los

evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los
factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus
subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo
se pueden prever los comentarios en la forma de calificación, calificando
separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a
otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección
forzosa.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u

conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores desean evitar la

controversia y dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos
evaluados. Y se da cuando se usan criterios de desempeño muy subjetivos.

69
Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el
comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser
formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente
las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta
conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que las calificaciones se
conformen en algún patrón.
Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado,
por el que un evaluador infla la calificación de los subordinados que se parecen
a él.

Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición,
México. 2005. Págs.: 267 a 269.

22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:

Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la

capacitación de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentación evaluado a
evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación.
La capacitación puede incluir tres pasos:

1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.

2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones

de personal.

3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de

práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del

desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por
aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del
estilo gerencial de su alta dirección.

Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros
10 meses del año; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas
luces, efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se
reflejan situaciones que de hecho alteran los resultados.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo

que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de
Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal

70
23.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-

Cualquier método de evaluación que se desarrolle, requerirá definir escalas de

calificación que le permitan transformar los resultados o avances en el
desempeño del trabajo de los individuos en valores cuantitativos que constituirán
las equivalencias de los resultados cualitativos.

Las Escalas de Calificación podrán establecerse de forma particular para cada

factor, objetivo o competencia a valorar, no existe un límite para la asignación de
puntajes, éstos pueden ir de 100 a 1000, 1000 etc. Lo importante es la
distribución que se efectúe de estos puntajes para cada elemento evaluador de
acuerdo a su relevancia e impacto en la consecución de objetivos estratégicos
corporativos.

Con este techo se podrán calcular intervalos de calificación final, para el efecto
es necesario considerar la curva de distribución normal, con el valor elegido; se
definirá una media y se fijarán intervalos como puntajes óptimos sobre la media,
y bajo la media para calificaciones regulares hasta insuficientes.

20 40 60 80 100

Lo ideal para la fijación de los anchos de intervalo, es contar con experiencias

pasadas de rendimiento y con información sobre el número total de plantilla.

Ejemplo: Excelente: 91 – 100 puntos

Muy Buena: 80 - 90 puntos
Buena: 60 - 79 puntos
Deficiente: 40 - 59 puntos
Insuficiente: 20 - 39 puntos.

Estos intervalos de calificación deberán variar para cada período de evaluación,

en virtud de que la tendencia de una evaluación es el mejoramiento continuo.
Esto sería lo ideal.

Cada elemento evaluador, ya sea éste factor, competencia, objetivo, requerirá

una cierta pequeña subescala de valoración que se deberá efectuar a través de
la distribución de los puntajes que se han asignado a cada elemento evaluador,
o simplemente se asignará una escala numérica de 1 a 5 a 10 etc. Para asignar
un puntaje que posteriormente deberá transformarse en elemento ponderador
con el valor de cada factor.

Esta pequeña escala de calificación para cada factor representará los

indicadores de rendimiento que se han establecido, indicadores que pueden ser
expresados con equivalencias cualitativas como: Muy bueno: (4 puntos),
Excelente (5 puntos), Regular (3 puntos) o con comportamientos establecidos en

71
niveles. Como: Atención cortés y amable al cliente (3 puntos), Atención cortés y
solución de problemas al cliente (5 puntos), Mala atención al cliente (1 punto).

24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE

RESULTADOS.

Los resultados de una evaluación del desempeño, de acuerdo a las políticas de

la empresa, pueden ser clasificadas de acuerdo a los puntajes obtenidos en
aceptables o inaceptables y obviamente, generarán decisiones importantes en la
vida laboral, sin embargo, también estos resultados a nivel individual o
empresarial, pueden ser graficados en herramientas estadísticas que faciliten
observar la evolución del rendimiento en el tiempo, sin dar una clasificación a los
puntajes alcanzados.

24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-

Las gráficas de tiempo, permiten analizar el comportamiento de un indicador, en

el tiempo, de tal manera que sea posible identificar.

 Tendencias en el indicador al alza, bajo o estacionamiento.

 Variabilidad en el mismo, y si el desempeño está bajo control.

 Comportamientos fuera de lo normal que requieren un análisis de causas o

decisiones terminantes.

Para la utilización de las gráficas es indispensable efectuar algunas actividades

como:

 Tomar una serie de datos representativos.

 Dibujar las gráficas utilizando el eje de las ordenadas para el indicador y el

eje de las abscisas para el tiempo y trazar la medida.

 Analizar el gráfico.

Ejemplo:
Marco Zúñiga ha obtenido las siguientes evaluaciones:

72
 REGISTRO HISTORICO

EVALUACION (%)
110
100
90
80
70
1998 1999 2000
Serie1 85 90 100
AÑOS

Este es un gráfico de corrida que permite analizar la evolución del desempeño

de un individuo. A partir de esta información se efectuarán análisis quizá
buscando causas para la disminución del rendimiento.

Para efectos de la realización de lo antes mencionado se podrá recurrir a otras

herramientas estadísticas como diagramas de causa efecto, o espinas de
pescado y posteriormente si buscamos la priorización de la causa será efectivo
recurrir a diagramas de pareto.

Dependiendo de las políticas de cada organización se hará uso de los

indicadores y los resultados de la evaluación del desempeño como más adelante
lo trataremos.

25. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-

El diseño de un sistema de evaluación será resultado de la creatividad del

técnico o especialista en el tema, sin embargo, nos permitimos sugerir un
esquema lógico de diseño que consta de algunas etapas que a continuación se
definen.

a) ANTECEDENTES.-

Previo a la ejecución del sistema será indispensable establecer algunos

aspectos, objetivos estratégicos de la empresa, planes operacionales,
identificación de factores a evaluarse, competencias u objetivos dependiendo del
método que se pretenda desarrollar; identificación de los niveles, áreas
funcionales o procesos de la empresa, descripción de perfiles de puesto,
objetivos que deberá alcanzar cada empleado, según a la unidad que pertenece.

b) IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL SISTEMA

73
En este punto se deberá identificar el objetivo general del sistema de evaluación
y aquellos objetivos específicos que la aplicación de este sistema desea
alcanzar en beneficio del personal y de la organización.

En la redacción de dichos objetivos especificamos básicamente las aplicaciones

de los resultados a obtenerse como producto de este sistema.

c) ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIÓN.-

Recordemos que en los antecedentes, fundamentalmente ya mentalizamos el

método que nos permitirá la consecución de los objetivos, en esta parte se
diseñarán los instrumentos técnicos que, basados en la parte teórica serán las
herramientas objetivas que nos permitan materializar el sistema a través de la
obtención de resultados cuantitativos y cualitativos. Para ello recordaremos
algunas técnicas, escalas gráficas, entrevistas, registro de incidentes críticos,
definición de competencias y sus niveles, evaluación 360° entre otras.

Los instrumentos de evaluación son producto de la creatividad de los técnicos, y

deberán caracterizarse por su gran nivel de objetividad.

d) ELABORACIÓN DEL MANUAL DE EVALUACIÓN.

Este documento constituye la guía para la aplicación del sistema de evaluación,

contendrá la información necesaria para llevar a cabo las evaluaciones,
partiendo de sus objetivos, políticas, ámbito de aplicación, criterios o conceptos
a utilizarse, responsables de aplicación, procesos y procedimientos de
aplicación, instrumentos de aplicación, obtención y aplicación de resultados de
evaluación.

Este manual deberá ser conocido por evaluados y evaluadores.

e) DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.-

Es indispensable si queremos lograr los objetivos de cualquier programa de

evaluación, definir las políticas y lineamientos para su difusión.

Toda la organización deberá conocer los objetivos y el proceso de evaluación

con la finalidad de brindarle transparencia y apoyo, desde los niveles directaivos
hasta los auxiliares.

f) FORMACIÓN DE EVALUADORES Y EVALUADOS.

Son los evaluados y evaluadores, los entes que darán vida y funcionamiento al
sistema de evaluación, es de suma importancia se prepare un programa
especial de capacitación para la aplicación del sistema.

74
En él, será necesario dar a conocer conceptos básicos, enfoque, que se ha
definido en el sistema de evaluación a implantarse, así hablarán el mismo
lenguaje.

Será importante dar a conocer la utilidad del sistema como originador del
desarrollo personal y profesional, sus ventajas para la empresa y para sus
miembros y, no menos indispensable formar ya a evaluadores y evaluados en el
uso de las herramientas y los posibles errores que se pueden cometer, con la
finalidad de facilitar la gestión del sistema a los usuarios.

g) IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

Listo el sistema hay que ponerlo en marcha, si es la primera vez que se

experimentará con técnicas nuevas, será indispensable ejecutar un plan piloto
para analizar su fiabilidad y validez, para efectuar ajustes; caso contrario se
deberá efectuar la evaluación en toda la organización.

h) APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez efectuadas las evaluaciones y obtenidos los resultados, la utilización de

los mismos dependerá de los objetivos de la empresa, básicamente podrán ser
utilizados para:

 Planes de incentivos: Evoluciones históricas.

 Planes Salariales: Incrementos salariales, remuneraciones por rendimiento.
 Planes de Carrera: Motivación, ascensos, promociones, traslados.
 Capacitación: Detección de necesidades de formación.
 Evaluación de la Selección y Formación.
 Retroalimentación de los perfiles de puestos.
 Planes de mejoramiento, mejoramiento del clima laboral.

l) REGISTRO, ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.

La mejor forma de mantener un registro de las evaluaciones del rendimiento es a

través de la utilización de la tecnología informática. A través de sistemas
automatizados podremos mantener datos históricos de evolución de la gente.

El sistema obviamente deberá ser susceptible de actualización y dar como

producto del procesamiento de estos datos, información, reportes que se
constituyan en herramientas de seguimiento del sistema y toma de decisiones.

75
26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS.

Compensación:
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la
gratificación que los empleados reciben a cambio de su
labor.

Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más
conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el
enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías.
Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por
clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos
de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen
demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos;
asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones
de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una
ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada.
Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente
que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de
desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de
desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

26.1 LOS INCENTIVOS

Constituyen gratificaciones relacionadas con el logro de resultados esperados o
el pago extra por resultados adicionales que benefician a la empresa y al
trabajador.

76
 “Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados,
de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con
su rendimiento”.

Los incentivos constituyen una gran herramienta motivadora que coadyuva a la

consecución de los objetivos institucionales, pero para que esta dé efecto es
indispensable que en la organización se haya establecido una estructura salarial
enmarcada bajo criterios de equidad interna y externa.

Son componentes variables de la remuneración que se fijan de acuerdo a

criterios previamente definidos, su objetivo es buscar la calidad, productividad,
flexibilidad, innovación por parte del recurso humano.

Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la

antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se
conceden sobre bases individuales.

Es indispensable para el establecimiento de incentivos en una organización se

recoja información sobre el tipo de recompensa que los empleados esperan por
su trabajo, pues existen recompensas monetarias y no monetarias que pueden
causar una gran efecto motivante para el cumplimiento de la misión empresarial
y por tanto deben ser compatibles con la cultura organizacional y estar
integrados en el sistema o enfoque de gestión del recurso humano adoptado.

Los incentivos pueden clasificarse en:

Por su Cobertura:

Individuales.- Bonificando los aportes de cada persona, ejemplo: Bonificaciones

por piezas producidas, por ahorro de tiempo y aquellos aspectos que impliquen
disminución de costos.

Por Equipo.- Estos favorecen a grupos de trabajo en función de resultados

globales. Este tipo de incentivo genera motivación y son favorablemente
aplicables cuando se habla de trabajos secuenciales o interdependientes.

Los criterios de desempeño del equipo suelen basarse en comportamientos

históricos, para la aplicabilidad de este incentivo es necesario contar con grupos
homogéneos, pequeños y sobre todo en una estructura por procesos.

Cualquiera que sea la forma de estímulos deberá ser debidamente planificada.

Por el tipo de pago:

77
Planes a destajo.- Consiste en dar gratificaciones adicionales cuando se ha
superado la norma.

Planes basados en el ahorro de tiempo.- Se gratifica cuando el trabajo es

entregado antes del tiempo previsto para ello se deberá estandarizar el tiempo
requerido para la realización.

Planes de Comisiones.- Se aplican fundamentalmente en ventas, son muy

conocidos y utilizados.

Son retribuciones fijadas de acuerdo a volúmenes de ventas.

Sistemas de Sugerencias / Proyectos.- Se incentiva monetariamente las

sugerencias o proyectos que han influido positivamente en el desarrollo y vida
de la organización.

Participación en Ganancias y Opciones de Acciones.- El objetivo es que los

trabajadores generen utilidades relacionadas al logro de la productividad,
rentabilidad y mejoramiento de calidad y compartan porcentaje generado por la
optimización y calidad del producto.

De igual forma se puede dar la opción de formar parte del grupo de propietarios
de la empresa a través de las acciones, lo cual creará sentido de pertenencia y
compromiso. Este tipo de incentivos se da de manera especial para el nivel
directivo.

Los incentivos dentro de estos grupos puede darse a CORTO O LARGO

PLAZO, lo importante es que para su implementación se fijen normas de
aplicación y sobre todo estándares de desempeño, producción, rendimiento,
que no son otra cosa que medidas de resultados esperados de una labor, de un
trabajo medio en condiciones normales.

Para ello se deberán establecer indicadores o unidades de medida, como

tiempo, productos, descanso, desperdicios, errores, material deshecho, etc., los
estándares pueden ser grupales o individuales e incluso organizacionales.

26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.

♦ Mejora las comunicaciones.

♦ Vinculación a la estrategia de la Compañía.

♦ Incrementa la motivación.

♦ Los costos salariales se optimizarán en función de los resultados.

78
24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.
♦Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo.

♦Manipulación de registros.

♦Puede afectarse la salud del trabajador.

♦Genera resistencia al cambio.

♦Ausencia de mecanismos para atender reclamos.

27. PLAN DE CARRERA.

Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el
número y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado,
acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado.
Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades
inherentes a cargos superiores, formándolos en sus habilidades, conocimientos,
actitudes y conductas.
Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos
con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de
la empresa.

"Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organización. Los

individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de
vida y la organización quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus
trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro.
Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del
individuo y de la empresa."

La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir,

mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella
trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen
seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida
laboral.

Entonces, un plan de carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta

contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño
superior, lo que la organización, debe ser capaz de evaluar objetivamente a
través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de
retroalimentación.

Constituyen una especie diferente de los incentivos, pero que en cierta manera
cumple algunas de las funciones de los mismos.

79
El Plan de Carrera es el proceso por el cual, los empleados reciben apoyo en la
planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización.

Los puestos de trabajo cambian rápidamente y las personas también cambian,

tanto en su rendimiento como en sus intereses y valores, por lo que no se puede
suponer que todos los empleados van a desear continuar y terminar su vida
profesional en el mismo puesto de trabajo en que comenzaron.

El desarrollo de carrera constituye el proceso por el cual se establecen

simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las
necesidades futuras tanto del individuo como de la organización, definidos por la
estrategia de la empresa en función de su rendimiento, intereses y valores.

El plan de carrera para la organización permite conocer cuales son los puestos
más próximos entre sí en cuanto a sus perfiles de exigencias y, cuáles pueden
ser los que más probablemente podrían ocupar en un futuro, los empleados que
en la actualidad, están realizando otro trabajo.
Objetivos Principales.
3 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
3 Colaborar en la satisfacción del personal
3 Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades de la empresa.

El desarrollo de la carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta

contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño
superior, lo que la organización, debe ser capaz de evaluar objetivamente a
través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de
retroalimentación.

La contribución diferencial requiere ser compensada e incentivada

adecuadamente. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un
ambiente cada vez más competitivo.

Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la

organización y termina con su salida o desvinculación, supeditada al potencial
de cada uno para crecer. Los diferentes autores distinguen al menos dos
dimensiones en la carrera:

1. Planificación de carrera(individual) 2. Gestión de carrera laboral(organizacional)

Carrera Interna:
Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal
para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupación.
También se la denomina:

80
PLANIFICACIÓN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como:
Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia
de sí mismos, sus oportunidades, sus restricciones, elecciones y
consecuencias. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su
trabajo, educación y experiencia de
desarrollo, para otorgar dirección, tiempo y pasos secuenciales a estas
metas.

Carrera Externa: Categorías más o menos objetivas utilizadas por los miembros
de la sociedad o de una ocupación para describir los pasos típicos o la
progresión oficial existente en un cierto ámbito laboral. Desde la perspectiva de
la empresa se la denomina:

GESTIÓN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como:

Es el proceso permanente mediante el cual la organización prepara, implementa,
monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos junto a los
sistemas de carrera diseñados por la empresa para facilitarla.
Planificación
 de Recursos. Humanos. y dotaciones.
Diseño
 y/o rediseño de trabajo.
Desarrollo
 de competencias.
Evaluación
 - mejora del desempeño.

EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA

La planificación de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este
acápite, es un proceso deliberado de darse cuenta del sí mismo, oportunidades,
restricciones, elecciones y consecuencias, identificar metas relativas a la carrera
y programar el trabajo, la educación y demás experiencias vitales para proveer
de dirección, tiempo y pasos secuenciales en la consecución de un objetivo
específico de carrera. La gestión de carrera es un proceso continuo de
preparación, implementación y monitoreo de planes de carrera iniciados por el
individuo solo o en concertación con los sistemas de desarrollo de carrera de la
organización.

La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de ésta, si bien se da en diversos

planos, éstos son interdependientes y la mejor ilustración o metáfora de ella es
la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el
devenir del tiempo. El individuo desempeña diversos roles, la intensidad de los
cuales cambia durante el ciclo vital. Es así como estos roles están ligados unos
con otros pero podemos agruparlos. Se suele distinguir roles relacionados con el
trabajo, con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. Estos roles
y su interacción permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y
nos proyectan su espacio vital o ámbito de vida.

81
Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el
individuo, especialmente aplicables al desarrollo de carreras. Uno es el grado de
positivismo con que se enfrentan los altos y bajos de la carrera, o sea o cuan
resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por
cambios en los ambientes laborales como el cierre, compra fusión de empresas
o negocios de ésta. La reconversión, ampliación o reingeniería de sus procesos
es también cada vez más frecuente y afecta las expectativas de carrera.

La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia,

estudios, ocio,etc.) es también un elemento relevante. Hay personas muy
competentes en ello, que son capaces de controlar sus respuestas a las
dificultades que se les presentan y otras no tanto. Los individuos altamente
resilentes son capaces de tomar mayores riesgos, saben cuándo y cómo
cooperar con los demás y cuándo actuar independientemente; progresar y
avanzar sorteando obstáculos y equilibrando su trabajo con los otros roles
vitales.

El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan

bien relacionan sus percepciones sobre sí mismos y sus metas de carrera, con
sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. Podemos denominar a
estas característica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio
ambiente; búsqueda de retroalimentación, autoconocimiento y capacidad para
capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de
carrera. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo
desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. Las
personas identificadas con su carrera, se involucran fuertemente con sus
trabajos, sus carreras y sus profesiones, y tienden a ser leales a sus
empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos.

El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual está íntimamente

asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo
vital. Aunque se dice que no hay cura para la edad, el paso de la vida se la
puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. La manera que
elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el
desarrollo de nuestra carrera, puede privilegiarse en ello a la propia persona o la
familia de éste, o la organización y el trabajo. Podemos así tener un ciclo de vida
biosocial, de trabajo y de familia, los cuales no necesariamente coinciden en sus
etapas diferenciadoras, ni en los puntos críticos o de mayor dificultad

El individuo tiene necesidades, la organización tiene necesidades diferentes y

así también la familia. Las tres dimensiones (donde también se adoptan diversos
roles) no sólo no coinciden en sus ciclos, sino que cada una tiene diferentes
propósitos y metas en el mismo tiempo, a veces incluso opuestas. Tratar de
lograr un balanceo práctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo, o contra el
tiempo, es una constante presión para el desarrollo de la carrera. Los
contrapesos a su vez para enfrentar la presión, es siempre una decisión
individual. En cada situación debe decidir cuál de los diversos competidores que
82
buscan atención, en la organización o en la familia, quiere darle prioridad,
incluso a costa de él mismo, que probablemente, es quien salga perdiendo.

No hay que olvidar que uno de los aspectos más desafiantes del manejo de
carrera, desde la perspectiva del individuo en la vida moderna, es el equilibrar
las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben
lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes, crianza de hijos
y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress", cuyo costo
recae en la pareja, en el cónyuge, que sacrifica en parte su carrera para que el
otro aproveche al máximo las oportunidades, o en los hijos. Es clave el que
ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas,
habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluación de sus
carreras.

La autoevaluación o evaluación asistida es cada vez más necesaria para que

carreras no sean abordadas a tientas, dejándose llevar por el azar. El
conocimiento, la información y la toma de conciencia sobre los roles y sus
equilibrios en el ciclo vital; sobre los síntomas y peligros de la crisis y quiebres,
así como la forma de sortearlos; sobre las orientaciones vocacionales
predominantes en la persona, así como sus anclas de carrera, son claves en el
desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez más del
individuo y menos de la acción de la organización que no la puede garantizar.

GESTIÓN DE CARRERAS: Una Tipología de Empresas

El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas. No es

un concepto clásico, ya que históricamente los individuos eran empleados para
hacer tareas específicas y éstas eran ajustadas según las necesidades de la
empresa. A lo más los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado
mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la
jerarquía organizacional según su desempeño en el trabajo, evaluado (casi
siempre subjetivamente) por su superior.

Con la creciente movilidad de los empleados, especialmente entre talento

técnico, profesional y gerencial las necesidades de las compañías han cambiado
al respecto. Se hace más dificultoso el atraer, retener y desarrollar al personal
de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones que son
enteramente dinámicas.

Las técnicas para reclutar, seleccionar, ubicar, entrenar y desarrollar, así como
desvincular; son numerosas. La investigación y las prácticas adoptadas en estas
áreas por empresas vanguardistas, han producido herramientas más
sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. La gestión de las carreras
es un proceso que involucra a los gerentes, al equipo de Recursos Humanos, a
agentes externos y al personal sujeto de la carrera. Es un proceso de
encajamiento (E. Schein, 1976) entre los planes de recursos humanos,
necesidades operacionales de las empresas (ojalá basada en la estrategia y los
83
planes de desarrollo de ésta) con los planes de carrera de los individuos, que en
la empresa trabajan basados en su autoevaluación y en sus oportunidades.

Los procesos no son otros que los de gestión de Recursos Humanos:

reclutamiento y selección, entrenamiento y desarrollo, información y
retroalimentación, promociones, ascensos y movimientos, supervisión, consulta
y coaching, consejería de carrera y recompensas organizacionales.

Si bien no hay claramente una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión

de carrera, las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y
condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, así como el tipo de
personal que requieren para su operación. Así, las compañías que enfatizan un
liderazgo en costos y que suelen ser más estables, grandes y monoproductoras
(producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia
de carrera, con énfasis en carrera interna con reclutamiento en la base, o
bimodal (base o empleo no especializado, operativo y base o empleo
especializado profesional) junto con promociones internas por una parte,
además de un énfasis en la progresión en función de contribuciones grupales
bajo al noción de trabajadores - colaboradores. Es el enfoque de carrera que
requieren empresas de tipo monopólico y de utilidad pública.

Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciación
cuyo mercado es más competitivo y suele darse en empresas fuertes y
dominantes, o líderes de mercado, se parece al sistema de carrera típico de los
académicos en las universidades, donde hay jerarquías marcadas en que la
carrera es interna también y el reclutamiento se hace en la base, pero las
promociones y recompensas, así como el criterio de evaluación es individual,
fomentándose el que destaquen las "estrellas".

Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy

competitivas en costos y focalizadas, no dominantes que sufren frecuentes
reestructuraciones, por lo cual deben defenderse de sus competidores
(comercio, industria, de consumo masivo, servicios personales masivos, etc.). Si
bien enfatizan la contribución grupal, enfocan externamente el reclutamiento,
tienen usualmente alta rotación dadas sus dificultades competitivas y el énfasis
de la carrera está más bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por
retener sus talentos centrales y esenciales, procurando que las reducciones y
frecuentes despidos respeten los criterios de antigüedad y lealtad. Suelen ser
muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus políticas y
métodos.

Finalmente está el modelo de carrera, más sui generis que está surgiendo ligado
al desarrollo de la "nueva economía" con otro concepto de carrera, mucho más
centrado en la responsabilidad individual que en la gestión de la compañía, que
pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos, preponderantemente
externo, al igual, por contribución individual y grupal para la progresión. Sin
prescindir del fomento de la formación de equipos de alto desempeño, se busca
con gran énfasis la contribución individual de jugadores "estrellas", que hay que
84
levantar, compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a
carrera.

No sólo el enfoque estratégico influye en el sistema de carrera y su coherencia

con el, sino también el tipo de cultura y estilo dominante en la organización,
aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la
industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy, 1982).

Los cuatro modelos de la tipología de organización y el enfoque a la Gestión de

Carrera que más se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente
cuadro. Sin embargo, debe tomarse también en cuenta la etapa del ciclo de vida
en que se encuentra la empresa. Las organizaciones jóvenes deben poner
énfasis en el “reclutamiento” y la formación de sus cuadros. Las empresas en
crecimiento y expansión en el desarrollo y la capacitación en destrezas
funcionales. Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren
focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovación para hacer frente a
cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse.

El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo, para el segundo (B)
se puede usar la metáfora de una UNIVERSIDAD con su carrera académica. El
tercer modelo de la tipología (C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su
capacidad monolítica para enfrentar el medio externo. El último (D) utiliza la
metáfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad, rapidez y
permeabilidad.

85
86
AREAS DE GESTIÓN DE CARRERA

Dependiendo de cual tipo de sistema de gestión de carrera adopten las

empresas, también serán las áreas de actividad a las cuales deben darle
prioridad en la gestión. Obviamente estos tipos o modelos de gestión se pueden
combinar y así se da mucho en la práctica, adaptándolos a cada empresa en
particular.

La gestión del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante

cuatro áreas de

actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un

apoyo aldesarrollo de su carrera. Estas actividades o áreas de acción son
interdependientes y además suelen impulsarse diferenciadamente según la
empresa y el personal que preocupa. Estas son posibles de agrupar en
actividades de Planificación de Recursos Humanos de Diseño de Trabajo de
Gestión de Competencias y de Gestión de Desempeño y Potencial.

Para las empresas del tipo (A), el énfasis debe estar en la Planificación de
Dotación y Diseño de Sistemas de Trabajo, para las del tipo (B) en Sistemas de
Trabajo y Evaluación de Desempeño, las empresas del tipo (C) generalmente
ponen el acento en Planificación de Dotaciones y Desarrollo de Competencias,
pero las de tipo (D) lo hacen en una combinación de Desarrollo de
Competencias y Evaluación de Desempeño.

Un Plan de Carrera está conformado para dicho desarrollo, básicamente por

rutas o caminos a seguir, a través de los cuales las personas se desplazan entre
los puestos de trabajo en las áreas definidas formalmente dentro de la
organización, y durante este proyecto pueden acceder a mejoras salariales en
función de sus resultados vinculados a tiempos, a estas rutas se las conoce
como el desarrollo vertical y horizontal de la carrera respectivamente.

27.1 LA RUTA VERTICAL.-

Esta identificada básicamente por el desarrollo profesional y de competencias

que una persona pueda alcanzar en los diversos puestos de la organización.

El insumo de movilización lo constituye básicamente el Sistema de Selección y

Clasificación de Puestos a través de la identificación y exigencia de los
requisitos mínimos para el desempeño de los puestos.

Una guía en el camino por lo puestos lo constituye los diversos niveles

administrativos, de apoyo, auxiliar, profesional, directivo. Sin embargo, el
esquema para un sistema de carrera debe establecerse en función de las
necesidades de la empresa, su tamaño, y sobre todo su planeación estratégica,
tomando en cuenta el concepto de secuencias de gestión administrativa, con lo

87
cual se evidenciaría un verdadero desarrollo de competencias y enriquecimiento
del trabajo.

En esta movilidad es factible apreciar también la participación del sistema de

evaluación, y no solo de desempeño, aquí jugará un papel importante la
evaluación del potencial, que se visualizará a través del desarrollo de
competencias de un alto nivel exigidas para un siguiente grado de complejidad
en un puesto, en virtud de lo cual hará presencia activa también el sistema de
Capacitación.

En una ruta vertical es importante resaltar el rol que juega el factor tiempo, su
movilidad debe estar por un determinado tiempo, que puede ir desde varios
meses a cuatro o cinco años considerando a personas de reciente inicio en la
carrera, dando opción en estos lapsos al desarrollo de las etapas o fases de la
carrera como son el aprendizaje de competencias, el haber alcanzado las
competencias posicionales y el demostrar su potencial para futuro, hasta llegar
a la operatividad de las competencias.
Este tipo de movilidad vertical implica un mejoramiento económico de acuerdo a
la valoración del puesto.

27.2 RUTA HORIZONTAL.-

Permite un mejoramiento económico a manera de incentivo, dentro del mismo

puesto en el que se encuentra dentro de la carrera vertical.

Este desarrollo horizontal en esquemas anteriores básicamente se fundamenta

en la antigüedad es decir, por el cumplimiento de un número N de años en el
puesto, le hacía a la persona acreedora de un aumento económico destinado al
mismo, baso esa característica convirtiéndose en un sistema de reconocimiento
a la antigüedad y estaticidad profesional.

En el enfoque actual la ruta horizontal implica la introducción del dinamismo en

la actividad organizacional, al encontrarse intrínsecamente vinculada a la
planificación estratégica a través del sistema de Evaluación del Personal en el
cumplimiento de objetivos, obligando al personal a superar estándares de
desempeño, que se reconocen a través de una especie de incentivo económico
que va mejorando sus ingresos.

Obviamente este movimiento horizontal también debe estar vinculado al tiempo.

27.3 NORMATIVIDAD.

Para que este sistema de carrera tenga la eficacia y efectividad en el desarrollo

profesional y personal del individuo en función de los intereses y mejoramiento

88
de la organización, debe estar regido por una normatividad que le permita
dinamizar la gestión del talento.

El Sistema de Carrera debe propiciar el desarrollo de competencias hasta su

máxima expresión y el cumplimiento de objetivos para el desarrollo
organizacional, logrando así el objetivo de profesionalizar a su gente, y por tanto
lograr en ellas la característica de empleabilidad, así se podrá también introducir
los conceptos de rotación del personal, de renovación del personal bajo un
sentido de beneficio para el individuo, la organización y porque no para el País,
esta es un arma de activación de productividad a través del mejoramiento y
desarrollo de las competencias de las personas y el justo reconocimiento
económico a su esfuerzo.

En conclusión se podría afirmar que el desarrollo de una carrera no es más que

fijar un ciclo de vida de las personas en una organización concreta.

89
BIBLIOGRAFÍA.-

 Bohlander, Snell, Sherman. Administración de Recursos Humanos. Editorial Thomson

Learning. 12va. Edición.2001.

 Cecilia McMillen y otros, Seminario: Los Sistemas de Recursos Humanos basados en

Competencias: Nuevo enfoque integrador, INCAE, 1998.

 Chiavenato Adalberto. Gestión del Talento Humano, Edit. Mc. Graw Hill. 2002.

 Dolan Simón, Cabrera Ramón, Jackson S., Schuler R., La Gestión de los Recursos
Humanos – Preparando profesionales para el siglo XXI. Editorial Mc. Graw Hill. 2da. Edición.
2003.

 FIM – Productividad, Manual: Nueva Gerencia de Recursos Humanos, 1999.

 Grados Jaime, Beutelspacher. Calificación de Méritos –Evaluación de competencias

laborales- Editorial Trillas. 2002.

 Guerin Eils, Planeación Estratégica de Recursos Humanos, Legis, 1992.

 Hamid Noori, Russel Radford, Administración de Operaciones y Producciones, Calidad Total

y Respuesta Sensible Rápida, Mac Graw Hill, 1997.

 Elmer H. Burack, Planificación y aplicaciones Creativas de Recursos Humanos, una

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 Holoz, Nuevos enfoques de la Gestión de Recursos Humanos, Edit. Holoz, 2000.

 Mondy R. Wayne, Robert M. Noe. Administración de Recursos Humanos, Editorial Pearson

Prentice Hall. Novena Edic. 2005.

 Morales Arrieta, Juan Antonio, Nestor Fernando Velandia, Salarios Estrategia y Sistema
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 Pereda Marín Santiago, Berrocal Berrocal Francisca, Gestión de Recursos Humanos por
Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A., 2000.

 Werther William B., Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc
Graw Hill. 5ta. Edición. 2000.

90
GLOSARIO DE TÉRMINOS.-

♦ COMPETENCIA.- Conjunto de características personales (conocimientos,

habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes) descritas en términos de
comportamientos laborales observables vinculadas a criterios de alto
rendimiento.

♦ Calidad.- Dimensión de competencia, Superar las expectativas del cliente.

♦ CREATIVIDAD.- Proceso por el cual se puede observar, analizar, entender,

reproducir, enseñar y administrar, convierte cualquier estímulo en idea.

♦ CREDIBILIDAD.- Dimensión de competencia, Capacidad de una

organización de colocar en alto sus compromisos. El cliente desea
tranquilidad y son cautelosos con las compañías en las que no pueden
confiar.

♦ DESARROLLO DE CARRERA.- Constituye el proceso por el cual se

establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para
alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización.

♦ DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y

apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión, la delegación de
autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una
organización, mediante una administración constante y de colaboración de la
cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo, utilizando una estructura paralela de aprendizaje, teoría, tecnología,
ciencias de la conducta incluyendo investigación acción.

♦ DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.- Conocida como espina de pescado,

consiste en la descripción de las diversas causas de los problemas
establecidos para análisis.

♦ DIAGRAMA DE PARETO.- Gráfico estadístico que permite priorizar en

función de resultados la importancia de los problemas.

♦ DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA.- Factores específicos que influyen

en la decisión de un cliente.

♦ EFICACIA.- Grado de consecución de los objetivos alcanzados.

♦ EFICIENCIA.- Proceso seguido y medios empleados en la consecución de

objetivos fijados.

♦ ENFOQUE DE COMPETENCIAS.- Gestión de recursos humanos vinculada

a la estrategia organizacional.
91
♦ ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS.- Planteamiento que se apoya en el
principio de que las personas son el principal recurso competitivo de la
empresa y es preciso gestionarlas con rigurosidad.

♦ ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.- Situación en la que los sistemas, los

puestos, equipos de trabajo han sido mejorando a fin de crear un medio
ambiente balanceado y satisfactorio.

♦ EQUIDAD EXTERNA.- Relación existente entre los salarios de la

organización y lo que pagan las empresas del sector.

♦ EQUIDAD INTERNA.- Distribución equitativa del fondo de salarios de la

organización entre los empleados en función del valor del puesto que
ocupan, de la eficiencia y o eficacia con que realizan su trabajo y o de las
competencias que poseen.

♦ EVALUACIÓN 360°.- Es una técnica de evaluación cuya característica es el

desarrollo del feedback a partir de varias fuentes de información.

♦ EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.- Constituye una visión a largo plazo, que

permite insertar la noción de mejoramiento continuo, premiación del esfuerzo
y contribución individual al grupo.

♦ EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.- Es un sistema que se caracteriza por un

acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los
objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué
tan bien logra esos objetivos el subordinado.

♦ FLEXIBILIDAD.- Dimensión de la Competencia, capacidad de responder a

nuevas situaciones a amoldarse a éstas. Existen tres tipos de flexibilidad: de
procesos, de productos e infraestructura.

♦ GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.- Dirección proactiva , que preve

los problemas y se orientar a la solución y planificación para corregirlos o
evitarlos.

♦ INCENTIVOS COMPENSACIONES.- Componente salarial mediante el cual

se recompensa a los empleados, de acuerdo con parámetros
preestablecidos que están relacionados con su rendimiento.

♦ INDICADOR.- Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de

un objetivo o actividad.

♦ MULTIHABILIDAD.- Capacidad de la persona para realizar varias tareas o

actividades distintas dentro de su profesión.

♦ PERFIL DE EXIGENCIAS.- Conjunto de competencias que exige la

realización de las actividades y responsabilidades de un puesto de trabajo.
92
♦ PLAN DE CARARERA.- Es el proceso por el cual, los empleados reciben
apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la
organización.

♦ POTENCIAL HUMANO.- Es la capacidad que se le reconoce a un individuo

para asumir en el futuro, un empleo diferente, generalmente superior.

♦ PRECIO.- Valor que se le otorga a un producto o servicio para su

comercialización. Se fija de la siguiente manera: Precio que dicta el
mercado – Costo = Utilidad.

♦ PRODUCTIVIDAD.- Proceso de transformación de los insumos a productos.

♦ RETROALIMENTACIÓN.- Función de informar resultados a partir de

evaluación o ejecución de trabajos a los actores en dicha actividad.

♦ SERVICIO.- Dimensión de la Competencia que constituye una parte integral

del producto total. Valor agregado de un producto. Los clientes aprecian la
prestación de servicios antes como después de una compra.

♦ TÉCNICAS DE EVALUACIÓN.- Permiten obtener un inventario preciso de

las habilidades, hábitos, características, competencias que facilitan una
exacta valoración de la persona.

♦ TIEMPO.- Dimensión de la Competencia, tiempo racional de entrega de

productos o servicios. Los clientes valoran el tiempo, los productos deben
diseñarse, producirse y entregarse con rapidez.

93
AUTOEVALUACIÓN.-
1.- Establezca la definición de evaluación del desempeño.
2. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el
desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al
momento de evaluar el desempeño?
3. Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los
Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y
Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los
subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño?
4. Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la
evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes.

5. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de

capacitación y desarrollo.

6. Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño.

8. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente,

generalmente superior se llama:

8. La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo organizacional

contribuye a:
9. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten .................
10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación.

94
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-
1.- Establezca una definición de evaluación del desempeño.

2. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el

desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de
evaluar el desempeño?
Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del
empleado, así como su proyección futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la
capacidad del individuo, sino también su aptitud constante de aprendizaje, su predisposición a
adquirir más conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte
sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores,
lesionaría el cumplimiento de dichos objetivos.
3. Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los
Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y
Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas
de Personal con la evaluación del desempeño?

Análisis del contenido de los cargos y su retribución

Las promociones, transferencias e incluso separaciones, así como las económica frente al desempeño mostrado por el
remuneraciones y beneficios entregados generan satisfacción de ambos trabajador. Un desempeño deficiente puede advertir
lados y esto se respalda por una evaluación del desempeño coherente y de las inconsistencias en la concepción del puesto.
justa.

RETRIBUCIONES, SUBSISTEMA DE
REMUNERACIONES Y CLASIFICACIÓN DE
BENEFICIOS PUESTOS

EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO

SUBSISTEMA DE
CAPACITACIÓN SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN

Sugiriendo la capacitación de un Aporta con lo mejor del mercado

empleado o un grupo de ellos ante la laboral en la búsqueda constante de
evidencia de malos resultados en su los empleados altamente
desempeño o desarrollando motivados, con metas claras, la
habilidades que no han sido evaluación del desempeño es un
filtro del cual solo pasan los
mejores.

95
4. Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos
de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más
importantes.

CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE LA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS OBJETIVOS

Establecer e identificar el
Aportar al desarrollo del
valor de cada individuo y
personal con visión a largo
como este aporta al grupo de
plazo permitiendo la inserción
trabajo.
de mejoramiento continuo y la
optimización de resultados.

Proporcionar un criterio objetivo en

Presta ayuda a los individuos de que fundamentar la toma de
manera objetiva y constructiva decisiones adecuadas al desarrollo
haciendo saber al evaluado su de los recursos humanos.
situación.

Estimula
Las decisiones
la fuerza que
motivadora
se toman con
del
respecto
personal,
a la concediendo
vinculación oun
separación
reconocimiento
de un trabajador a quiendeben
lo estar
merezca.
debidamente justificadas.

Ayuda a identificar los puntos Mejoramiento del clima institucional

débiles de los individuos y crea implantando una cultura de calidad,
programas para eliminar los servicio y productividad por medio del
mismos. estimulo del desempeño y el desarrollo
del potencial humano.

Medios de evaluación claros,

entendibles, fáciles de manejar
y aplicar para que sean bien
ejecutados.

96
5. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de
capacitación y desarrollo.

Debe señalar las necesidades de capacitación específica que permita a las personas
desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias, elemento clave para lograr el
máximo desempeño y por lo tanto, una pieza fundamental para el crecimiento y
desarrollo del personal de la empresa.

6. Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño.

• Escalas de puntuación
• Estándares de Producción
• Listas de verificación
• Método de selección forzada
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Método de evaluación comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación.

7. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente,

generalmente superior se llama:

R: Potencial humano.
8. La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo organizacional
contribuye a:
R: La eliminación de desperdicios, mejoramiento continuo y de procesos.

9. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten .................

R: Determinar un inventario preciso de las habilidades hábitos, características,
competencias que facilitan una exacta valoración de la persona.

10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación.

Permiten las revisiones del desempeño, para minimizar la posibilidad de sentimientos
negativos, Destaca la responsabilidad en el desarrollo del empleado y el compromiso de
apoyarlo. Así como también tiene el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar
a los empleados.

97