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Módulo Evaluación del Desempeño Gladys Fernandez

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  • UNIDAD DE ESTUDIOS
  • EVALUACION DEL DESEMPEÑO
  • QUINTO NIVEL
  • I.-INTRODUCCIÓN
  • II.-OBJETIVOS
  • 1.-OBJETIVO GENERAL
  • 2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • III.ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA
  • IV.-DESARROLLO DE CONTENIDOS
  • 1.-INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1
  • 2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
  • 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
  • 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 10.RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN
  • 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • GESTION DEL RECURSO HUMANO
  • 13.ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 13.1.EVALUADOR
  • 13.2OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-
  • 13.3.EVALUADO:
  • 13.4.COMUNICACIÓN
  • 13.5.RESULTADOS
  • 14.ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO
  • 14.1ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO
  • 14.2MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-
  • 14.3OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN
  • 15.PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 16.TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 16.1.OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-
  • 16.2MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 17.EVALUACIÓN POR OBJETIVOS
  • 17.2FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS
  • 18.EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD
  • 18.1PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO
  • 18.3MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
  • 19.EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
  • 19.1. EVALUACIÓN 360º
  • 20.QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?
  • 21.LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
  • 22.1ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR
  • 22.2MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:
  • 22.3AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
  • 23.-DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-
  • 24.1GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-
  • 25.DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-
  • 26.COMPENSACIONES E INCENTIVOS
  • 27.PLAN DE CARRERA
  • 27.1LA RUTA VERTICAL.-
  • 27.2RUTA HORIZONTAL.-
  • 27.3NORMATIVIDAD
  • BIBLIOGRAFÍA.-
  • GLOSARIO DE TÉRMINOS.-
  • AUTOEVALUACIÓN.-
  • RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL DIRECCION DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ESTUDIOS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TUTOR: GLADYS FERNANDEZ QUINTO NIVEL

1

CONTENIDO Págs. UNIDAD DE ESTUDIOS.................................................................................................1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO..................................................................................1 QUINTO NIVEL................................................................................................................1 I.- INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4 II.- OBJETIVOS..................................................................................................................5 1.- OBJETIVO GENERAL ............................................................................................5 2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................5 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA................................................................7 IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...........................................................................9 1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1...9 2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.........................................................................10 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......12 4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................13 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........13 ................................................................................................................................14 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:..............................15 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................16 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...............................18 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................19 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.................................................20 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........22 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................................................................25 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................26 13.1. EVALUADOR..................................................................................................26 13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-..................................................................27 13.3. EVALUADO:...................................................................................................27 13.4. COMUNICACIÓN...........................................................................................27 13.5. RESULTADOS ................................................................................................28 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO...............................................28 14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO................................................................29 14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-...............................................................31 14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN.......................................................31 15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................33 15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................33 16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........................................34 16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-...............................................................34 16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................36 17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS....................................................................49 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS..........................................................................50 2

17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS........................................50 18. EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.............................51 18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO...........................51 18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO..............................................................................52 18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO...............................................52 19. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS...........................................................53 19.1. EVALUACIÓN 360º.......................................................................................56 20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?...........64 21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.............................................................65 22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. ....................................................................................................................................68 22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR......................................68 22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:...........................................70 22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.......70 23.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-.................................................71 24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS..........................................................................................................72 24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-.............................72 25. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-..............73 26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS.............................................................76 26.1 LOS INCENTIVOS...........................................................................................76 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS...78 24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.....79 27. PLAN DE CARRERA.........................................................................................79 27.1 LA RUTA VERTICAL.-...................................................................................87 27.2 RUTA HORIZONTAL.- ..................................................................................88 27.3 NORMATIVIDAD............................................................................................88 BIBLIOGRAFÍA.-.............................................................................................................90 GLOSARIO DE TÉRMINOS.-........................................................................................91 AUTOEVALUACIÓN.-....................................................................................................94 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-.............................................................95

3

por el nivel de información. En la Unidad se consideran además. permite además. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a permitir a los estudiantes una clara comprensión en principio. 4 . el texto ha sido elaborado con la aplicación de definiciones claras de la complejidad que implica la ejecución de una Educación a Distancia. con gran decisión invertirá su tiempo con la finalidad de conseguir el conocimiento que le permita desarrollarse profesionalmente en la sociedad. de los conceptos básicos de la Evaluación del Desempeño. complementando con políticas sólidas de Administración de Recursos Humanos. En particular. el conocimiento de las diferentes técnicas de Evaluación del Desempeño. pero. nueva tecnología. La Unidad está dirigida a Estudiantes que cursan la Carrera Universitaria de “Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos”. ¿quiénes materializan estos conceptos?. de formas de diseño y elaboración de herramientas de trabajo. en gran medida. se integrará al estudio elementos complementarios a este subsistema y no menos importantes dentro de una empresa como son. la Evaluación del Desempeño.INTRODUCCIÓN Con el paso del tiempo muchas empresas han ido evolucionando y enfrentando una serie de cambios en su ambiente de trabajo. Esta es una Unidad Didáctica que versa sobre uno de los subsistemas básicos de la Administración de los Recursos Humanos como lo es. ya sea por la llegada de nuevos competidores. ejemplos de diversos sistemas de Evaluación que ampliarán la visión de los estudiantes y permitirán el desarrollo de su creatividad. o por tener que enfrentar como en la actualidad períodos de crisis que amenazan su supervivencia. además. es la intensidad en el uso de conocimientos..I. desarrollo de habilidades y potencial de los mismos. ante estos retos se ven obligados a mejorar su competitividad a partir de conceptos como productividad y calidad. que. El aprendizaje a través de esta herramienta deberá convertirse en un proceso de compromiso responsable y constante de la persona. educación y potencial desarrollado por su Recurso Humano. la mayor o menor competitividad de un país se explica. La importancia del recurso humano y su evaluación se acrecienta si constatamos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo. proporciona una visión fundamental del nuevo enfoque de este subsistema dentro de parámetros de mejoramiento continuo de productividad y calidad. ¿de dónde nacen estos aspectos?.

  5 .    El éxito en su dedicación y el profesionalismo en sus conocimientos y su responsabilidad. considerando la diversidad de características propias de cada empresa. Motivar una autoevaluación de los conocimientos obtenidos a través de la ejecución de los ejercicios y cuestionarios de la Unidad. Despertar en el estudiante interés por profundizar conocimientos mediante la investigación. registro y control para el crecimiento de la fuerza laboral. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Lograr que los estudiantes identifique en forma plena la parte teórica que fundamentará los conocimientos posteriores y el desarrollo práctico del subsistema de Evaluación del Desempeño. que les permitan diseñar e implementar innovadores y objetivos sistemas de evaluación del desempeño. 2.conceptos de trabajo en equipo.OBJETIVOS 1. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a:  Permitir que el alumno asimile con facilidad los conocimientos impartidos. haciendo uso adecuado de las herramientas de trabajo. OBJETIVO GENERAL Desarrollar en los profesionales una nueva visión enmarcada en el mejoramiento continuo de calidad y productividad. e incluso se llegará a observar conceptos de incentivos. II. seguimiento. Constituir esta unidad en una herramienta constante de consulta en el desarrollo de la vida profesional. en el enriquecimiento del trabajo. en la identificación y desarrollo de potencialidades y competencias. como elemento indispensable dentro de este gran proceso empresarial denominado Evaluación del Desempeño. competencias. planeación de la carrera. Integrar al lenguaje profesional de los estudiantes nuevos conceptos y enfoques de la Evaluación del Desempeño dentro del sistema integral de Administración de la Calidad y Productividad Empresarial.. procesos para la implantación del sistema.

 Motivar al estudiante a convertirse en un agente de cambio en las políticas empresariales en las organizaciones donde tuviese la oportunidad de participar.  6 . Desarrollar la creatividad en los estudiantes para el diseño de nuevas herramientas de trabajo.

16.2 Reclutamiento y Selección.2 Métodos de la Evaluación del Desempeño.3 Evaluado 13.1 Estándares del Desempeño. 16.7 Evaluación del Potencial de los empleados.1 Planeación de Recursos Humanos. 7 . Beneficios de la Evaluación del Desempeño 10. Principios de la Evaluación del Desempeño. Algunas definiciones de la Evaluación del Desempeño. 13.1. Establecer criterios de Desempeño. 11. Introducción al Sistema de Evaluación del Desempeño.5 Programa de Compensación.5 Resultados.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño 11. Ventajas de la Evaluación del Desempeño. Características de un sistema de Evaluación del Desempeño. 15. 4. 11. 8. 2. 5.1. 11.1 Evaluador. 9. 11.1 Objetivos de las Técnicas.4 Comunicación 13. 16. 5. Relaciones que tiene la Evaluación del Desempeño. Importancia y usos de la Evaluación del Desempeño. 16.1 Escalas de Puntuación.6 Relaciones Internas con los empleados.1. 12.2 Estándares de Producción 16.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño.2. 16. 14. 14.3 Capacitación y Desarrollo. 13.1 Barreras que perjudican el proceso de la evaluación del desempeño.2.6 Escalas de Calificación conductual.6.4 Planeación y desarrollo de Carrera.2.2 Objeto de la evaluación.5 Método del Registro de Acontecimientos Críticos. Objetivos de la Evaluación del Desempeño.2.2 Usos de la Evaluación del Desempeño. 11. Evolución del Concepto 3.2 Mediciones del Desempeño Proceso de Evaluación del Desempeño. 11.2.1.2. 16.1.4 Método de Selección Forzada 16. 13. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1. 13. 14.3 Lista de Verificación. 11.2. 15. III. 16. 16. La Evaluación del Desempeño y su incidencia en el Desarrollo Organizacional.1. 7. Técnicas de Evaluación del Desempeño. Elementos de la Evaluación del Desempeño. 5.

18. 27. 24. 18.2. 20.2 Fases de la Evaluación por Objetivos Evaluación por Factores de Productividad 18.2.17. Evaluación por Competencias. Glosario 8 .7 Método de Verificación de Campo. 18.2 Ventajas de la aplicación de un Sistema de Incentivos.8 Método de Evaluación en Grupos.2. 26. 24. Evaluación por Objetivos 17.2. 25. 26. 19.1 Autoevaluaciones 16.2. Bibliografía.3 Método de los centros de evaluación.1 Gráficas de Series de Tiempo o de Corrida. 16.2 La Ruta Horizontal 27. 22.3 Amplitud temporal de la evaluación del Desempeño. 22. Algunos errores que se deben prevenir en la Evaluación.2. 27.1 La Ruta Vertical 27.2 Evaluaciones Psicológicas.1 Elementos subjetivos del calificador. 16. 26.2 Características esenciales de un sistema de medición del desempeño.1 Productividad como medida de desempeño. Herramientas para la Graficación de Evolución de Resultados.1 Requisitos para la implementación del Sistema de Evaluación por Objetivos. Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño.3 Normatividad. 16. 17. 22. 19.1 Evaluación 360º Qué método de evaluación del desempeño utilizar? La Entrevista de Evaluación.1 Los Incentivos. 16.2. Compensaciones e Incentivos.3 Matriz de medición del desempeño.2.1.2. Diseño de Escala de Calificación.2 Métodos para reducir distorsiones.3 Riesgos en la aplicación de un sistema de Incentivos. Plan de Carrera. 21.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro 16. 22. 26.1. 23.

haciéndolas más eficientes y más eficaces. el área de recursos humanos está empezando a ser considerada como un socio estratégico de la alta dirección. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados. planes de motivación. lo cual aunado a los resultados obtenidos de los análisis de puestos. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. pues ayuda a determinar las áreas de oportunidad a desarrollar en el desempeño del personal. 9 . de manera que sean aceptables para la sociedad de acuerdo a lo planificado. sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelve. pagos. etc. La evaluación del desempeño..IV. ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.) para incorporar procesos de gestión propiamente: evaluaciones de desempeño formales. ascensos y otorgar aumentos de sueldos.INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. El manejo de los recursos humanos en nuestro medio está pasando por una etapa de cambio. el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte. debido a que no hay tecnología de punta. entre otros. es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización. establecimiento de planes de carrera. lo que permitirá en el futuro efectuar promociones. puede servir para confirmar las necesidades de capacitación y desarrollo. es una técnica útil para optimizar los recursos humanos en la organización. la verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestión de los mismos. diseño de planes de capacitación. Por ende.DESARROLLO DE CONTENIDOS 1. vacaciones.1 El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses de la organización. Las empresas están dejando de realizar solo funciones de administración de personal (manejo de nómina. En términos concretos. organización. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado. Así. para el mejor desarrollo a la cual están integrados.

feedback. hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. el área de desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que presentaba cada persona. evidentemente. existe una preocupación real por la planificación. y como respuesta a este esfuerzo esperan. de interesarse por su propio crecimiento profesional). y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes más preciados. De ahí los esfuerzos en retener a los mejores empleados. La consecución de los propios logros del trabajador forma parte de los objetivos de la empresa. buenos resultados. de ser cooperativo en su puesto de trabajo. tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. Nos enfrentamos a un nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las empresas. que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%) pasa por alto. ¿Cómo medir toda esta información con criterio y objetividad? ¿Cómo cuantificar los logros obtenidos? ¿Cómo medir el rendimiento personal de cada uno de los trabajadores? Quizá usted piense que le basta con echar una ojeada por las 10 . Se ha llegado a la conclusión (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compañía. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el número uno de preocupaciones en las listas de las organizaciones. líneas de carrera y capacitación pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de nuevas oportunidades. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez más de lo usual. estudiar los distintos casos para conciliar de buena manera la vida personal y la laboral.. el desarrollo y retención de los mismos. La evaluación tradicional. En el mundo actual. Hoy se trabaja en la evolución de cada trabajador en su puesto. entonces. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano. La presente unidad recopila una serie de información relacionada con evaluación del desempeño considerando todos los temas y que son necesarios abordarlos para un aprendizaje para el manejo de la técnica. de hacerse responsable de sus actos. pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse.Es momento. en utilizar la formación como vía de realización. en sus organizaciones. Un adecuado manejo de evaluación de desempeño. de lo exigido por la ley de la administración tradicional de personal. En el pasado. Hay que evaluar para mejorar. 2. de que las empresas se cuestionen si cuentan con los mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si. la información y la tecnología cambian a cada momento..

Contando con un sistema formal puede identificar a los empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. quién se queda hasta tarde en su despacho. hacer balance y sacar conclusiones. del grupo y de la organización. Las evaluaciones informales. basadas en el trabajo diario. La coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia. Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Al final de año es el momento de echar la vista atrás. o quién acude más veces a preguntarle o pedirle consejo. La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo. al mejoramiento continuo. sin embargo. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal. Además de la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo. sino un instrumento. compensaciones y otras más dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. en ocasiones. que a veces se convierten en un trámite administrativo más. para investigación y para acciones de personal tales como traslados. diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados. también las de competencias. resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa. Incluso las decisiones sobre ascensos. a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación. se fueron estableciendo generaciones del modelo. así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos. apuntar quién llega puntual. son necesarias pero resultan insuficientes. suspensiones y hasta despidos. La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización.mañanas. al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo. En los próximos meses las medianas y grandes empresas llevarán a cabo el proceso de evaluación de resultados obtenidos y. una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Posteriormente. 11 . Estos además. contribuyen a la determinación del salario. En muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de desempeño. a la promoción. Es la hora de la gestión del desempeño. No debe enfocarse jamás como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. etc. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

D): Sistemática evaluación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo.Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. así como para los objetivos de la empresa. Editorial Prentice-HallHispanoamericana. CAPACIDADES + APTITUDES + CONOCIMIENTOS + EXPERIENCIAS Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado. La Evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.3. sino también su aptitud constante de aprendizaje. R.A. la excelencia. es un sistema formal de revisión periódico del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo”1. el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Mondy y Noe (1997) sostienen que: “la evaluación del desempeño. es decir las competencias necesarias para lograr el éxito. Evaluación de Desempeño (E. 1 Mondy. estimular o juzgar el valor. Revista El Diario. basadas en el trabajo diario. Según la Real Academia Española el desempeño se refiere a “actuar. se trata de evaluar si el individuo tiene un horizonte. 6ª Edición. Por ello. 2 Fuchs. proceso para evaluar. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación. Claudio. trabajar. Funchs (1997) señala que: “un sistema de evaluación del desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización. lesionaría el cumplimiento de objetivos organizacionales. las cualidades. así como para aumentar su aporte futuro”2. R. 12 . (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. México. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal. No tomar en cuenta alguno de estos factores. su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. Y Noe. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. dedicarse a una actividad”. En resumen. son necesarias pero insuficientes. así como su proyección futura posible. su predisposición a adquirir más conocimientos. S. Las evaluaciones informales. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. (1997) Administración De Recursos Humanos.

contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad. Entre ellas se precisan las siguientes: • • • • • • • • • Es un procedimiento continuo. el potencial. sistemático. En otros casos más. calidad. afecta a toda la organización. 4. Su finalidad es la integración Según Sikula (1989). 1995). CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La Evaluación del Desempeño es un procedimiento continuo. Es un procedimiento orgánico. de expresión de juicios acerca del personal de una empresa. una serie de características que debe poseer cualquier sistema de evaluación. 13 . el rendimiento. las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. orgánico y en cascada. además. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización. 5. instalación e individualidades. el principal beneficiario es la organización. se concentra en dos grandes factores. Tiene una óptica prospectiva. que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad. una visión del futuro. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o colaboradores. es decir. En otros. Este autor brinda. desempeño y rendimiento del trabajador. 5. Tiene una óptica histórica.1 IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Importancia de la Evaluación del Desempeño. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. Es un procedimiento de expresión de juicios. hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. Es un procedimiento sistemático. los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo. Permite determinar de forma objetiva. a la jefatura. en relación con su trabajo habitual. como de la empresa. cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa.Así la Evaluación del Desempeño. una visión del pasado y.

La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos: 1. La Evaluación del Desempeño es un proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado. gastos. está en condiciones de establecer la calidad de cada uno de los empleados. un medio. 7. Es importante tomar en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Otras decisiones de personal como transferencias. 4. La empresa cuando está en conocimiento de los puntos débiles y fuertes de su personal. 11. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar diversos objetivos intermedios. 3. identificar. 5. etc. Rotaciones de personal. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. detectar los mejores elementos y recompensarlos. jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización. 8. para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Autoperfeccionamiento del trabajador. para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas.La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas. premios. 10. Estímulo a la mayor productividad. puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior. 9.2 Usos de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo. sino un instrumento. 6. una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. personas de poca eficiencia. 2. Incentivos salariales por el buen desempeño. 14 . 5. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos. asÍ como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado. La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo. desarrollo administrativo. incentivos. y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se espera. Entrenamiento y capacitación. definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. requerido para un programa de selección.

4. Un sistema estandarizado para toda 15 . 7. 5. para establecer normas y medir el desempeño de los trabajadores. con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización. 3. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Utilizar métodos de evaluación. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado en su vinculación con la organización y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto. analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización. Al Aplicar un sistema de Evaluación del Desempeño se establece como objetivo: proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Establecer estrategias de mejoramiento continuo. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de la organización. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor 8. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. 6.6. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión. 2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: En forma específica los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para: 1.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables.  La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.  Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño.  La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.  Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo". 7.la organización es muy útil.  Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares. de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. por parte del supervisor. entonces la evaluación carece de validez. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que van a servir como puntos de referencia para su adecuada aplicación y desarrollo. 16 . porque permite prácticas iguales y comparables. es decir con el diseño del puesto de trabajo. Estos son:  La evaluación del desempeño debe estar relacionada al desarrollo de las personas en la empresa. El área responsable de evaluar el desempeño lo realizará mediante la utilización de los medios más objetivos para así determinar la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto. completamente verificables. y deberá indicar el período de tiempo evaluado. si esto no se cumple.

17 . que no tiene que descartar. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de los objetivos.  El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo. choque de intereses o pocas muestras de aprecio.  El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado. y de factores del entorno. capacidad y percepción de su rol en la empresa. problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. ya sea por sentimientos de explotación. conflictos. no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos.  Deben estar claramente definidos los objetivos del sistema de evaluación del desempeño  El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores Sin embargo. posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño. por resultados. de este proceso. indiferencia. es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.  Además. con frecuencia.  Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado. de parte del trabajador. el sistema de evaluación tiene un doble valor ya que aumenta la productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratégico la inversión en desarrollo y formación. quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.  Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar sustentados en información relevante del puesto de trabajo. medido en términos de esfuerzo. errores en la utilización de las técnicas y herramientas.

bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción. 18 • • . ya sea insatisfactorio. transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. Detección de necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Establece políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos. revisar el desempeño. Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas. Para la toma de decisiones para ubicación: las promociones. el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador. La tarea de definir el trabajo. • • • • VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. evaluar el desempeño requiere que. los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Mejora el desempeño. mediante la retroalimentación. 8. La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda. • Lo anterior. debe tener presente los siguientes elementos: • • • La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es –a sus ojos-. algo que vale la pena hacer. sus necesidades y aspiraciones. Actualización de datos por la Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto. criterios para medir esas tareas y competencias requeridas. programar el futuro. tanto del responsable del proceso como del trabajador. es un doble esfuerzo.El responsable de la gestión de recursos humanos. o exitoso. para eliminarlas. al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada. De esta manera. Como fuente para la planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado. establece que evaluar el desempeño supone. analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño. que requiere de la participación con responsabilidad. o un potencial no aprovechado. para que se repitan.

mayor esmero. Davis Keith. Werter. finanzas.Bohlander W.• • Actualización y corrección de errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. según la evaluación del jefe. Edito Mac. los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores. cursos por su propia cuenta.. sobre todo. Información para atender los desafíos externos: en ocasiones. contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.. los principales beneficiarios son el empleado o subordinado. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado. Fuente: Administración de Personal y Recursos Humanos. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño.) 19 . Conocer las reglas de juego.  Beneficios para el subordinado. etc. 9. y sus fortalezas y debilidades. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. el gerente. Jr. 2000. mediano y largo plazos. con base en las variables y los factores de evaluación y. etc. mayor atención al trabajo.. Permite la comunicación con los subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo. salud. Graw Hill. En General. etc. y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño. coordinado y desarrollado. la organización y la comunidad. capacitación. proporciona beneficios a corto. Estas ventajas permiten que tanto empresas grandes y medianas incorporen en su sistema de administración la evaluación del desempeño. el desempeño se ve influido por factores externos como la familia.). Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento. que pueden ser identificados en las evaluaciones. es decir. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección.  Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores.

el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. la responsabilidad en la evaluación del desempeño puede atribuirse al gerente. que establece los medios y los criterios para tal evaluación. mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad . y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. acompañar y controlar el sistema . Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar . al mismo subordinado. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN. con función de staff para establecer . De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. Puede evaluar su potencial humano a corto. con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos.  PARA EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones. se recurre al órgano de recursos humanos.Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal . Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción. sino de progreso y de desarrollo personal). o a una comisión de evaluación del desempeño. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.  Beneficios para la organización. jefe de área o departamento de recursos humanos.  PARA EL SUBORDINADO: 20 . con miras que cada gerente sea gestor de su personal. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo 10. ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos. mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado. en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados.

exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. más conservadoras.  PARA EL AREA DE GESTIÓN DE PERSONAL Es una alternativa más corriente en la organización. y no con el desempeño individual y singular de cada persona. eficiencia y eficacia. En este caso. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante. En este caso. el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones. En este caso. teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización. presenta desventaja de trabajar con medias y medianas. responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas. la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos.  PARA LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN. y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas. 21 . En estas organizaciones cada subordinado autoevalúa su desempeño. Además. pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Se basa en lo genérico y no en lo particular. y su papel es mantener el equilibrio de los juicios. aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. Como todo proceso centralista. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado. el área de recursos humanos o de personal.Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación.  PARA EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrada para este fin. En algunas organizaciones.

La planeación es fundamental por ser un proceso básico para el desarrollo eficaz de la gestión de los recursos humanos y de la empresa. de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Por lo que un sistema de evaluación bien diseñado proporciona información sobre las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización con el propósito de apoyar este esfuerzo. debe haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados. Es de considerar que los datos de la Evaluación del Desempeño son potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos humanos. se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo. Sin embargo. Un problema potencial de la evaluación del desempeño y una causa posible de insatisfacción. es esperar demasiado de un plan de evaluación. Pese a la evidente distribución de fuerzas. un plan que es eficaz para el desarrollo de los empleados puede no ser el mejor para determinar los incrementos salariales. se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades. por lo que los datos de la evaluación del desempeño sirven y son potencialmente valiosos para el buen desempeño de la organización. 11. observando los resultados obtenidos con un sistema de selección. en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño. Al evaluar al personal. La meta de muchas organizaciones que aplican un sistema de evaluación es mejorar el desempeño individual y organizacional. cuyos resultados obtenidos (cantidad y calidad de los grupos del trabajo). 11. sin descuidar que pueden haber otras metas. Por ejemplo. tales como: 11. No obstante. el comportamiento desarrollado. un sistema diseñado adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los trabajadores. al validar las pruebas de selección. Así mismo. además de conocer las repercusiones sobre la productividad guardan relación con los demás subsistemas de administración de personal (talento humano). Mediante la evaluación del desempeño. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1 Planeación de Recursos Humanos.Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. atributos relacionados con el puesto de trabajo. las calificaciones de los empleados 22 .2 Reclutamiento y selección. esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento. Además.

a que se puedan reestructurar los perfiles de puestos.5 Programa de remuneración y compensación. la destitución. 11. la determinación de la validez de la prueba de selección dependerá de la exactitud de los resultados de la evaluación. con incrementos salariales. La planeación y desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista tanto individual como organizacional. Recompensar los comportamientos necesarios para lograr objetivos organizacionales es en el corazón del plan estratégico de una empresa. la determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se aplica información disponible sobre la evaluación. Un sistema de evaluación no garantiza empleados adecuadamente capacitados y desarrollados. Al identificar deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño. los despidos y las 23 .se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas. Para motivar el buen desempeño. En este caso. como la promoción. asignar recompensas basadas en el rendimiento y para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. Dicha información se puede usar para aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera o también permitiéndole al empleado tomar una decisión respecto a cambios en su carrera profesional. 11.6 Relaciones internas con los empleados. dando paso también. Como resultado de la evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.4 Planeación y desarrollo de carrera. Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionar un fundamento para distribuir las retribuciones. 11. Los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de la persona. la terminación de la relación laboral. No obstante. la administración general de recursos humanos puede desarrollar programas de capacitación y desarrollo que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. Los datos de la evaluación del desempeño también se usan para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados. La mayoría de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible. una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos más productivos. 11.3 Capacitación y Desarrollo.

la antigüedad es comúnmente la base para considerar los despidos. Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeño. Es. Destacar en exceso las habilidades técnicas e ignorar otras habilidades igualmente importantes. A estos efectos. México. cuando la administración tiene más flexibilidad. el desempeño de un empleado en un trabajo puede ser útil para determinar su habilidad para desempeñar otro trabajo en el mismo nivel. un análisis del pasado. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. el historial de desempeño de un empleado es.7 Evaluación del potencial de los empleados. es un error común al promover empleados a trabajos gerenciales. deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual. como se requiere para considerar las transferencias. Sin embargo. sabremos el QUÉ ES y de la evaluación del potencial nos informará del QUÉ SERÁ. Pág. en definitiva. 2005. Robert. Cuando participan empleados que trabajan bajo un contrato. R. ser un desastre como gerente de tecnología de la información. el desempeño pasado de un empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más alto o en un puesto diferente. el mejor programador puede. en el momento presente. Por ejemplo. Cuando el nivel de desempeño es inaceptable. ver cual es el potencial que tiene cada empleado. De modo similar. El reconocimiento de este problema ha hecho que algunas empresas separen la evaluación del desempeño.: 254 y 255. colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. la destitución o incluso la terminación de la relación laboral pueden ser adecuada. Wayne y Noe. ni un procedimiento para juzgar y sancionar. que se orienta hacia el futuro y que también se lo conoce como el Análisis del Desarrollo Futuro. por lo general. El mejor vendedor de la empresa puede no contar con lo que se requiere para convertirse en un exitoso gerente de ventas de la ciudad. Administración De Recursos Humanos. 24 . que se centra en el comportamiento pasado. sino fundamentalmente ayudar. 11. si es promovido.transferencias. un criterio más relevante. puesto que las tareas son diferentes. para proyectar el futuro. Fuente: Fuente: Mondy. Aunque los comportamientos pasados pueden ser los mejores indicadores de comportamientos futuros.

la Evaluación del Desempeño a través de la Retroalimentación juega un papel protagónico en los Subsistemas de Recursos Humanos. guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión. mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo. en el esquema del nuevo enfoque organizacional. Pues bien. teoría.O. ciencias de la conducta incluyendo investigación-acción. 12. EL Como fue posible notar anteriormente. recordemos entonces el rol protagónico del Recurso Humano en el Desarrollo Organizacional. la delegación de autoridad. es un esfuerzo a largo plazo.GESTION DEL RECURSO HUMANO GESTION DEL RECURSO POLITICAS S E L E C CI O N R E M U N E R A C I O N E enfoque S SUBSISTEMA DE CARGOS EVALUACION DEL POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS FORMACION -CAPACITACION En este gráfico es DESARROLLO DEfácilmente el nuevo posible apreciar CARRERA de los Subsistemas de Recursos Humanos en relación al Sistema de Evaluación del Desempeño y la función importante que constituye la Retroalimentación como elemento de cambio y mejoramiento de los subsistemas. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional? Iniciemos el análisis entendiendo el primer concepto: El D. el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización. tecnología. 25 . utilizando una estructura paralela de aprendizaje.

para efectos de nuestro enfoque la objetividad no radica en la cantidad de criterios emitidos sino en la metodología de aplicación del sistema. servir como elemento fundamental en la planeación de los recursos humanos. es decir su inicio está en la cumbre y el impacto de caída del agua a la base se mide por la fuerza superior que la genera. La evaluación del desempeño con la dirección y ayuda del área de Recursos Humanos o Administrativa. estos conceptos se harán realidad en tanto y cuanto se oriente la administración de los recursos humanos hacia nuevos enfoques. y debe efectuarse con la participación de otras dos personas cercanas al proceso. calidad total es el ser humano integrante de una organización.Si observamos con detenimiento el concepto. no puede limitarse únicamente al campo operativo sino deberá retroalimentar al estratégico. EVALUADOR ¿Quién debe evaluar? La evaluación se caracteriza por figurar un sistema en cascada. pues se concibe que en este nivel se encuentra la persona que puede conocer el desempeño del trabajo y el potencial de sus cercanos colaboradores. Sin embargo. debe estar enmarcada necesariamente en una visión a largo plazo. en él se harán realidad conceptos como productividad. constituir un elemento de medición del mejoramiento continuo y fundamentarse para su aplicación en ciencias del comportamiento humano. en este proceso el actor principal. Sin embargo. que procuren el desarrollo y el bienestar de las personas en la organización. Algunos autores afirman que un solo criterio. El sistema de evaluación del desempeño debe contar necesariamente con elementos cuya actividad dan origen y vida al sistema.O. un proyecto de mejoramiento continuo. La Evaluación dentro de un proceso de D. es decir. podría hacer que este instrumento pierda objetividad. una de las bases fundamentales que sostienen un proyecto de desarrollo organizacional. 26 . mejoramiento de procesos. generalmente la efectúa el superior inmediato de un trabajador. una vez que se aplique el real concepto de una Gerencia de Recursos Humanos. hoy. éstos son: 13. es decir a la gestión de la función de recursos humanos. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La Evaluación del Desempeño. es el recurso humano.1. 13. eliminación de desperdicios. reducción de costos.

El resultado de la evaluación de un grupo de trabajo se convertirá en un parámetro importante en la evaluación del responsable de este grupo o proceso de trabajo. aquella que se siente observada y juzgada. 27 . crear ambientes poco agradables y estables y lograr la desmotivación y depresión del trabajador en la ejecución de la tarea. de sus competencias para asumir tareas o actividades que requieren mayor responsabilidad. desempeña un rol de mucha importancia en el sistema. ésta puede lograr grandes objetivos y desarrollo personal y profesional en la gente. ♦ La forma en que el individuo se desempeña. es decir una observación y registro detallado y diario del comportamiento del trabajador en la ejecución de las actividades asignadas durante un período de tiempo. Este elemento. La comunicación.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN. este elemento permitirá reforzar o disminuir el impacto o repetición de conductas deseadas o no. 13. EVALUADO: Es la parte interesada. necesita conocer los resultados.13. La medición de sus capacidades. la comunicación de los mismos se convierte en un derecho. como puede deteriorar la relación de trabajo entre jefes y colaboradores. ♦ 13. COMUNICACIÓN. es decir un segundo objeto de evaluación será. puede motivar e impulsar mejoras en los resultados. el potencial y competencias del trabajador. tiene ciertas dificultades en su aplicación y su recepción. nos dirigimos hacia dos objetivos claves.4. Es importante que la comunicación se de antes. en el transcurso y al final de la aplicación de la evaluación. En una organización que cuente con un sistema de evaluación.Es importante que la evaluación del desempeño se realice en presencia del evaluado con la finalidad de brindar transparencia a los procedimientos. cuando una persona se siente observada y juzgada.3. que se convierten en el objeto de la evaluación. lo importante es que se aplique a todo trabajador en cada uno de los niveles.- ¿Qué se evalúa? Recordemos el inicio de la unidad. aptitudes. en los trabajadores. actitudes.

 Promover acciones individuales. reforzamiento de conductas positivas. más estas habilidades no solo son innatas se pueden adquirir. retribuciones.  Mejorar el clima laboral.5. desarrollando nuestra creatividad. apreciar este sistema no solo requiere de habilidades técnicas. 13. Como es posible.  Orientar el trabajo al final de un período de prueba.  Asignar tareas apropiadas. RESULTADOS ¿qué hacer con los resultados? Al final obtenemos un juicio.El impacto y los resultados deseados estarán dados a partir del uso de habilidades de quien tiene que efectuar una comunicación. las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño. aquí inicia nuevamente un proceso de análisis profundo en el sistema de evaluación. las competencias. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño: los rasgos.  Fundamentar el desarrollo y aplicabilidad del sistema de Capacitación. el logro de metas y el potencial de mejoramiento. 14. cognoscitivas sino una gran dosis de habilidades personales.  Retroalimentar el funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos orientándolos a su mejoramiento y en muchas ocasiones a su rediseño. 28 . Con los resultados obtenidos entre algunos aspectos es posible citar los siguientes procesos:  Efectuar una historia de cada persona y su evolución.  Proporcionar información gerencial. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO ¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una organización? ¿Qué es lo que se va a medir? Y ¿cómo se va a medir. los comportamientos. El personal mantendrá un registro de su desempeño y potencial que se comparará con posteriores resultados luego de haberse tomado acciones importantes. A partir de esta información se tomarán decisiones importantes que alteren o permitirán efectuar cambios trascendentales en el sistema de Administración de Recursos Humanos.  Elevar la productividad reduciendo costos a partir del desarrollo del mejoramiento continuo. criterio o calificación.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. Sin embargo. pueden surgir evaluaciones inexactas y también crear problemas legales a la organización. como la ética y la integridad en todos los puestos. habilidades. En puestos de liderazgo. las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. un comportamiento adecuado a evaluar en un gerente podría ser el estilo de liderazgo.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. . rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y recompensan. el pensamiento analítico y la orientación hacia el logro pueden ser esenciales en puestos profesionales. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Por ejemplo. las competencias relevantes podrían incluir el desarrollo de talento. .14.Comportamientos: El resultado laboral de un individuo es difícil de determinar. En tales casos. se recomienda la necesidad de incluir competencias culturales. ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño y. ameritan usarse en el proceso de evaluación. Agrega que también hay competencias que son específicas de ciertos puestos. Sin ciertos comportamientos producen los resultados deseados. los empleados tienden a repetirlos. Por ejemplo. la delegación de autoridad y las habilidades de manejo de 29 . También. el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.Competencias: Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos. Al mismo tiempo. Para las personas que trabajan en equipos. si se establece esta relación.Rasgos: Determinados rasgos de los empleados como la actitud. se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. podría ser adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperación o la orientación hacia el servicio al cliente. . la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. será adecuado. muchas de estas cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de definir por la influencia de quien evalúa el desempeño.

Esto implica una evaluación del potencial del empleado. A menos que la empresa tome pasos hacia adelante. los datos de evaluación se convierten simplemente en documentos históricos. Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado para el siguiente período de evaluación y a la ayuda y los recursos que el gerente debe proporcionar.: 257 y 258 30 . en el proceso.Potencial de mejoramiento: Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados. incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y. las compañías deben desatacar el futuro.Logro de metas: Las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios. incluir este factor en el proceso de evaluación ayuda a garantizar una planeación de carrera y un desarrollo más efectivo. Wayne y Noe. lograr las metas de la empresa. muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. el gerente necesita proporcionar ejemplos específicos cómo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas.personal. . En niveles organizacionales inferiores. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben ser aquéllas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral. . México. Desde el punto de vista de la gestión del desempeño. 2005. como las utilidades o el flujo de efectivo y aspectos del mercado como la participación en el mercado o la posición en éste. Como se estableció previamente. Administración De Recursos Humanos. En cualquier situación. Fuente: Mondy. los resultados podrían ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el programa comprometido. el problema es que no se puede cambiar el pasado. Este aspecto de la evaluación de los empleados deber ser el elemento más positivo de todo el proceso. muchas empresas usan los centros de evaluación con este propósito. y ayudar al empleado a centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos los interesados. Por lo tanto. En niveles superiores. las metas se podrían relacionar con aspectos financieros. Pág. Para facilitar el proceso. R. y esos resultados deben ser los que conduzcan al éxito de la empresa. Robert. Los resultados establecidos deben estar bajo el control de la persona o el equipo. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas.

Davis Keith. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO. incorporándose otros que son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. 14. Comprende los principios conceptos. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. 31 . mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto. Administración de Personal y Recursos Humanos.14. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables. se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas. Cumple los objetivos de trabajo. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. claridad y utilidad en las tareas encomendadas. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas. Deben ser de uso fácil. dependiendo del método de evaluación que se emplee. requisitos etc.  Fuente: Werther William B. Cantidad de Trabajo. 5ta. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño. evolución. 300. técnicas. 2000. Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas.. Edito Mc Graw Hill. el número de unidades que resultan defectuosas. hasta su terminación. etc. Edición.- Son los sistemas de calificación de cada labor. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa. seriedad. Va por delante de las tendencias. Pág. que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. dirigentes comunitarios y poderes públicos . resultados y problemas. sexo. inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza. la supresión de operaciones innecesarias. Control de costos.Iniciativa. Etc. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén . Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes. Actúa sin necesidad de indicársele. mantiene y mejora las relaciones con el personal externo. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías de mujeres. 32 . Planificación. Transmite esta información oportunamente. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.Lleva de manera ética el negocio de la empresa. Puede trabajar independientemente. la utilización prudente de los recursos . Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Relaciones con el Público: Establece. Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas. Tiene nuevas ideas. el cumplimiento de los objetivos de costes. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. religión. Evalúa los resultados de los subordinados. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. proyectos. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. origen nacional. Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. como clientes proveedores. Suministra información en el momento apropiado.. edad o minusvalías.. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes.

a medida que avanza el período de evaluación y se observa el trabajo del empleado. así como factibles de manera realista. consiste en el análisis de la evaluación junto con el empleado. Durante el. 2. El responsable de aplicar la evaluación se constituye en el apoyo para capacitación y desarrollo. Posteriormente. Por ejemplo.Metodológicas. este ciclo continuo prosigue con la comunicación de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño. Administración De Recursos Humanos. 3. Al final del período de evaluación.No definir claros los objetivos. . si es pertinente. define las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. R. .1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. algunas empresas desean destacar el desarrollo de los empleados.Conducta profesional. México. Muchos sistemas de evaluación del desempeño fracasan porque se espera demasiado de un método y no determina específicamente lo que desea que el sistema logre. qué tan bien han cumplido los empleados estos estándares. . como ajustes salariales. 4. los trabajadores y los equipos deben entender sus expectativas en el cumplimiento de sus tareas. se toman decisiones con respecto a quién será el responsable de la evaluación. El paso final. el período de evaluación. 33 . Wayne y Noe. 1. Fuente: Mondy. así que el responsable de su aplicación debe seleccionar las metas específicas que considere como las más importantes. La empresa debe establecer las metas de evaluación específicas.15. Entonces el desempeño se evalúa formalmente. Esta comprensión se facilita enormemente cuando los empleados han participado en el establecimiento de las metas. El análisis también establece las metas para el siguiente período de evaluación. en tanto que otras organizaciones se centran en decisiones administrativas. Esta revisión ayuda a determinar. proceso se anticiparán y considerarán los problemas potenciales de la evaluación junto con las características de sistemas eficaces. . el evaluador y el empleado revisan el desempeño y lo evalúan comparándolo con estándares definidos. los métodos que se utilizarán y la función del software. el establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del cielo. Pág. 2005.No utilizar las técnicas adecuadas. Hay que tener en cuenta que un sistema de evaluación de pronto no sirva eficazmente para todos los propósitos deseados. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la identificación de las metas del desempeño. Robert.: 257 y 258 15. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición.

OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS. se considera al individuo y su capacidad de mejorar las funciones y conseguir mayores resultados gracias a la incorporación de rasgos humanos al que hacer productivo.♦ ♦ ♦ ♦ Establecer normas uniformes de criterios de evaluación. de comportamiento. es decir una evaluación orientada básicamente al puesto. a cuantificar el desempeño del trabajador en el cumplimiento estricto de las funciones asignadas. Más adelante se logra comprender que la productividad no solo dependía de factores exclusivos de diseño de los cargos sino. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Crear e identificar la capacidad de asumir responsabilidades delegadas. no es un sistema de responsabilidad única del área encargada. Las técnicas de Evaluación del Desempeño permiten obtener un inventario preciso de las habilidades. características. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona. se han esforzado por implementar diferentes técnicas de evaluación.16. de factores humanos. toda persona es susceptible de mejoramiento y perfeccionamiento. es entonces cuando se aplican conceptos de valorización ya no solo de desempeño en su esencia sino de conducta. Las empresas a lo largo de la historia en su afán de mejorar su productividad en función del trabajo de las personas. La evaluación del desempeño como se mencionó en temas anteriores. de habilidades. Impulsar una aplicación positiva y un interés creador en el trabajo. partiendo desde el punto de vista de que. Con frecuencia los resultados de la aplicación de algunos de los métodos en ocasiones no son los esperados. que les permitan la consecución de su objetivo. haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores: • Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades 34 . incentivar la capacidad de desarrollar nuevos conocimientos. las actividades y los resultados tangibles. En general el adecuado funcionamiento de los subsistemas de recursos Humanos es posible conseguirlo cuando se ha obtenido el compromiso necesario de quienes tendrán bajo su responsabilidad grupos de personas. hábitos.1. En un inicio las evaluaciones estaban orientadas a calificar. 16. Desarrollar en las personas la capacidad de efectuar trabajos o tareas difíciles.

En el fondo. y no un fin en sí misma. Que se permita la participación en el desarrollo inicial.asp “Para el proceso de evaluación de personal. pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos.• • • • • • • • • Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado Basado en datos e información suficiente.elprisma. diseño de herramientas Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos. procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados. Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal Que el evaluador conozca en detalle el puesto de trabajo METODOS DE EVALUACIÓN http://www.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen opersonal/default2. La evaluación del desempeño del personal es un método. pertinente y objetiva Que utilice metas cuantitativas Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias. una herramienta. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse. 35 . Métodos tradicionales de evaluación del desempeño:  Métodos de las escalas gráficas  Método de elección forzada  Método de Investigación de Campo  Método de Incidentes Gráficos  Método de comparación por pares.

y la sencillez de impartirlo. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se califica al individuo en relación a una escala previamente determinada. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 16.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. Escalas más comunes: 36 . la retroalimentación se ve menoscabada. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son: Escalas de Puntuación Médodo de Elección Forzada Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Método de evaluación en grupos (evaluación comparativa) Establecimiento de Escala 16.16.2. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede. los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.1 Escalas de Puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.1.2. hasta cierto punto ser medido.

por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”. Método de Elección forzada Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas. y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de variación del mismo. hay un límite mínimo y otro máximo de variación del factor. cuatro o más frases. el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos. En cada bloque o conjunto compuesto de dos. 37 . cooperación.2. Escalas Semicontinuas. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la característica que se esta calificando se hace en forma insensible. Las frases luego se califican. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca. tan sólo con la diferencia de la inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos (límite inferior y límite superior de la escala). 16. De ahí la denominación “elección forzada”. disposición. C. 1 Producción por debajo de 2 Producción por encima de lo esperado lo exigido. Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como iniciativa.A.1. Producción por encima de lo esperado D. El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase. Cantidad de Producción B. confiabilidad. las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. actitud y cantidad de trabajo. Cantidad de Producción 1 2 3 4 5 Producción por debajo de lo exigido. de alternativas o tipos de desempeño individual. En este caso. para facilitar la evaluación.

Se requiere emplear estadísticas y técnicas psicológicas para la estructuración de las frases.2. Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación. tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la producción. Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del empleado. correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.1.3 Lista de Verificación. Es un método empleado frecuentemente.2. Cabe aquí destacar. Núm. por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes. para aplicarlo es preciso obtener también la calidad de lo producido.1. que se colocan indistintamente en la lista verificable sin anotar en esta el peso o la calificación. Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto. cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción.2 Estándares de Producción. que el empleado analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando para proponer los estándares. 16. para así una vez establecidos. 1 2 3 4 5 FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN SI NO EVALUACION PROFESIONAL ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo? ¿Usualmente es alegre y sonriente? ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no 38 . a la hora del establecimiento del estándar.Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas. o bien en una sola. Como el que se presenta a continuación: 16. de acuerdo con la importancia de cada uno. realizarlos con holgura. Se pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Tipos de Listas de Verificación. La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Y que al finalizar la lista deberá contener no inferiores a 25 ni superiores a 100.

deben llegar a terceros? ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas? Hasta ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? 25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? 100 frases 6 De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama también Método de Elección Forzada. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Tiene desventajas en cuanto a su elaboración porque es muy compleja y exige un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor información; y para fines de desarrollo necesita un complemento de información sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.

16.2.1.4

Método de Selección Forzada.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

39

16.2.1.5

Método del Registro de Acontecimientos Críticos.

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica también los incidentes críticos en el desempeño de su trabajo. Método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.  Características del Método de Acontecimientos Críticos. Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones tanto – positivas como negativas- en el desempeño de las personas. Las excepcionales positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. 16.2.1.6 Escalas de Calificación Conductual.

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. · Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del desempeño, normalmente son 7 puntos los que se evalúan: 40

1. Desempeño extremadamente sobresaliente. 2. Buen rendimiento. 3. Rendimiento ligeramente bueno. 4. Desempeño aceptable. 5. Desempeño ligeramente malo. 6. Mal desempeño. 7. Rendimiento extremadamente malo 16.2.1.7 Método de Verificación de Campo.

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. 16.2.1.8 Método de Evaluación en Grupos (Evaluación comparativa):

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación. • Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una más abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 1. 10% calificación muy inferior 2. 20% calificación inferior 41

etc. en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño . 20% calificación superior 5. mayor atención al trabajo. con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección. Cuanto mejor sea este resumen. su aplicación exige múltiples cuidados. capacitación. Utiliza un formulario de doble entrada. • Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. 10% calificación muy superior * tienen que ser más de cinco empleados En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. en apariencia. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. mayor esmero. Aunque. seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.9 Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. es el método más sencillo. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento. 40% calificación promedio 4. la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente.). La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados. que podrían causar indeferencia considerables. etc. Método de Escala 16. así como las de excesivo rigor o tolerancia.2. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.1. aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.) HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA 42 . Cada factor se lo define con un resumen. determinando quien posee la característica en cuestión. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido. sencillo y objetivo. cursos por su propia cuenta. comparando a cada uno de los elementos de su grupo. mayor será la precisión del factor.3. en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores. Se enlistan al personal por características. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones mediante la aplicación mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

................... encaminados a tipificar su rendimiento.............. 43 .........1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores................................... 1.... MARQUE EN UN CÍRCULO EL TOTAL DE PUNTOS 76 60 62 42 44 46 24 26 28 90 78 64 48 30 92 80 66 50 32 94 82 68 52 34 96 84 70 54 36 98 86 72 56 38 100 88 74 58 40 GRADOS A B C D E Firma y Cargo del calificador …………………………………… Fecha: .................................................................1 NOMBRE DEL COLABORADOR:.......2 CARGO :......3 DEPENDENCIA :............................ 2..................... FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2...2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los evaluados..................... DATOS GENERALES 1.............................. 1....3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su aparición de cada factor...................1........ 2.................. 2.......

pulcritud y dedicación que pone en sus labores 8 12 20 Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio. Demuestra deseo de aprender 4 CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad. Con frecuencia aporta ideas Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. resuelve por si solo problemas que se le presenta. Requiere instrucciones detalladas y guía permanente Tiene acciones lentas. minuciosa. RESPONSABILI DAD Considera la actualiza ción del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difíciles INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo 4 10 14 18 Requiere supervisión permanente debido a sus continuos errores Necesita frecuenteme nte supervisión.TABLA DE CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA FACTORES DE VALORIZACIÓN CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y familiarización del evaluado con las actividades del cargo que desempeña E 4 D 8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos. G R A DO S C 12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamen te B 16 Conoce bien sus obligaciones y cada día se supera en el mejor desempeño de sus labores 16 A 20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo No posee conocimientos ni habilidades para el desempeño del cargo. debe mejorar calidad de su trabajo. Requiere eventual supervisión Requiere supervisión en casos especiales No requiere supervisión 4 6 10 14 18 Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. 44 . debe mejorar calidad de su trabajo Hace su trabajo con exactitud. 6 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan. algunas veces tiene ideas constructivas. Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto. pulcritud y minuciosida d Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez más. con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en Ocasionalment e hay que guiarle en su trabajo.

2.1 Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil. Aceptación: Muestra interés por su Centro de Trabajo Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo Identificación: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo 16.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro: Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. 10 Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo 2 4 8 12 Descontento: Crítica negativamente a su centro de trabajo Indiferente: No muestra ningún interés por su Centro de Trabajo.2. cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas: · Autoevaluación · Evaluación Psicológica · Métodos de los Centros de Evaluación 16. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico.resolver problemas TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo ACTITUD Considera la disposición del colaborador hacia su oficina y su política de trabajo 2 4 8 10 14 No posee condiciones para trabajar en equipo Le cuesta integrarse en cualquier grupo Se integra fácilmente en determinados equipos Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.2. 45 . puede ser una evaluación global del potencial a futuro. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro.2 Evaluaciones Psicológicas.2.2. 16.

Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. Pág. 46 . actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.  OBJETIVOS a. exámenes psicológicos. sin embargo. En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no. a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto b. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.  EVALUACIÓN EN EL PERÍODO DE PRUEBA. 306 a 318. teniendo en cuenta el carácter predictivo de la selección.16. Edición. Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados. estudiar los antecedentes personales.2.asp Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión y empleo de recursos humanos. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la selección de los candidatos. Su aplicación ayuda al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. c.3 Métodos para evaluación de personal recién ingresado: http://www.elprisma. Administración de Personal y Recursos Humanos.2. 2000. Edito Mc Graw Hill. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad. en la práctica. Este método es muy costoso en términos de tiempo y diseño. se hace necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no.com/apuntes/administracion%5Fde %5Fempresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default2. y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por éste a lo largo de todo el proceso de selección. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. Werther William B. d. 5ta. Davis Keith. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño inicial de sus funciones. Fuente: 16. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de servicios del nuevo colaborador..2. a los requerimientos del puesto o cargo.3 Método de los Centros de Evaluación.

la escala comprende cuatro grados de calificación identificados con las 47 . su satisfacción en el mismo. y/o comprobación de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución o su desvinculación. el jefe inmediato deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de prueba y remitirla al área de recursos humanos.  ESCALA DE CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto. se propondrán los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptación o decidir por la desvinculación definitiva del colaborador. a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. la evaluación deberá practicarse mensualmente y treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador. de ser el caso. observaran períodos de prueba mayores a tres meses. por la naturaleza de sus puestos. en lo que se denomina Período de Prueba. 3º Cumplidos los setenta y cinco días. (Ver formulario) 2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo empleado la apreciación sobre su desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes. se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la selección y. las de éste con respecto a su trabajo. sus compañeros. de los demás jefes. complementándose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y.En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador. Dicho período es el plazo que la legislación laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptación. Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato. 4º En caso de empleados que. deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. Posteriormente. del período de prueba en el caso de empleados no calificados. etc.  PROCESO DE EVALUACIÓN 1º A los treinta días de ingreso del nuevo empleado como mínimo.

........................ Fecha de Ingreso... Requiriéndose una calificación mínima de 51 puntos.......................... Ärea en que Labora:........... cuya definición y puntaje son los siguientes: GRADO A B C D CALIFICACION Escasamente A veces Generalmente Siempre PUNTAJE 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que mejor describa o más se adecue al rendimiento del colaborador................................................. B.........................letras A. que representa más del 50% del puntaje total..................................... No relaciones las oraciones entre sí......... para que el nuevo colaborador supere el período de prueba. Cargo Funcional: .............. es leal constante en el trabajo Se lleva bien con las personas Tiene criterio y conocimiento Cumple apropiadamente con los horarios establecidos Comprende con facilidad trabajos complicados Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien CALIFICACIÓN A B C D 48 ... INSTRUCCIONES ESCALA DE CALIFICACIÓN Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel de la escala que mejor describa su desempeño en el puesto............ FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL EN PERÍODO DE PRUEBA Apellidos y nombres: .... califique cada una independientemente ORDEN 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO Sigue bien las instrucciones recibidas Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo Aprende rápidamente el trabajo Acepta gustosamente nuevas responsabilidades Se esfuerza por cumplir con su trabajo Se esfuerza por cumplir con su trabajo Hace sugerencias útiles y oportunas Es cortes y educado en su trato Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo Termina sus trabajos oportunamente Colabora espontáneamente en situaciones urgentes Es ordenado y metódico Se puede confiar en él... y D.. C............

los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. aunque no se descarta que algunos podrían ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en las metas organizacionales. se basa en 49 .. los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. En este sistema los objetivos deben ser cuantitativos. B. Gerente de RR. HH.”. “Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado . sin embargo es posible aplicarlo a todo nivel. lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta en su método participativo.20 21 22 23 24 Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario Produce trabajo de buena calidad Observa cuidadosamente las normas y reglamentos Organiza bien su trabajo Tiene un record de asistencia ininterrumpida TOTAL OBSERVACIONES: □ Apto para continuar al servicio de la empresa ___________________ Jefe inmediato 7. 17.11. Algunas empresas utilizan este sistema para niveles administrativos. ______________ Fecha Debe ser reemplazado: □ ____________________ V. La Evaluación por Objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la fijación de objetivos. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos. Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. constituye una forma especializada de evaluación por desempeño. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada. Conocida como AXO o Administración por Objetivos. Además puede medir su progreso.. de supervisión y profesionales.

su objetivo es la solución de problemas identificados.Consiste en la ejecución de talleres con personal de nivel alto administrativo seguidos de talleres para niveles medios y bajos en los cuales se expone las técnicas de trabajo para la fijación de objetivos. 17. b) Información y Diálogo. FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. 17.comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados. así como las medidas necesarias para el próximo periodo método práctico. de manera especial en los niveles superiores. Para ello se reúnen en equipo miembros de alto nivel de la organización que han considerado las 50 d) .El Diagnóstico se efectúa mediante la colaboración y discusión entre los miembros de la organización.. Fijación de Objetivos – Nivel General.Este diagnóstico está orientado a analizar el nivel de compromiso de los miembros de la organización para emprender en el proceso. Es posible recurrir para efectuar dicho diagnóstico a la utilización de cuestionarios creados para dicho fin.En esta fase se generan los objetivos generales y específicos de la organización. los mismos que se fijarán periódicamente y se revisaran. Los talleres pueden ser dictados por personal capacitado de la misma empresa o si se prefiere por consultores externos. su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor... Participación real de los empleados en la fijación de objetivos. en los equipos o unidades de trabajo. c) Diagnóstico de Oportunidad Organizacional. Esta fase refuerza a la primera. pudiendo resultar de ella la ejecución de talleres complementarios de información y diálogo. con la finalidad de eliminar obstáculos y proporcionar recompensas. por lo que se identifican puntos fuertes y débiles. Lo recomendable sería el capacitar al personal de la empresa generando un ambiente de mayor cooperación.2 a) Diagnóstico de los Problemas Organizacionales.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. Enfoque de equipo y diálogo de solución. Relaciones continuas de ayuda en los equipos con la finalidad de orientar hacia la solución de problemas y la autoevaluación. Es indispensable que una empresa que desee iniciar un proceso de evaluación por objetivos considere implementar algunos conceptos entre su personal como: ♦ ♦ ♦ ♦ Apoyo incondicional de la alta gerencia hacia la evaluación..

18.Esta fase parte del rediagnóstico.Esta fase está definida en su periodicidad por factores internos o externos que han influenciado el cumplimiento de los objetivos propuestos..Cuando se ha emprendido el proceso y nos encontramos en esta fase es importante volver a efectuar un diagnóstico del proceso. Rediagnóstico. en caso de que los resultados hayan sido positivos y se desee continuar con el proceso. La popularidad de la productividad como iniciador. Reciclaje. por lo menos una vez al año.1 EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD. PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO f) g) h) i) La productividad también es una medida del desempeño en las operaciones. e) Fijación de Objetivos – Nivel Unidades.Los equipos de trabajo o unidades de trabajo fijan sus objetivos específicos orientados a la consecución de los objetivos generales de la organización. se manifiesta en su simplicidad aparente: Total de productos PRODUCTIVIDAD = ----------------------Total de insumos Un indicador de eficiencia muestra como una compañía emplea los recursos para fabricar un producto determinado.En esta fase se declaran los objetivos de desarrollo y carrera de los miembros de los equipos en períodos apropiados para lo cual se fijan responsabilidades a los miembros de manera que sus objetivos se vinculen a los objetivos organizacionales. Este proceso se caracteriza por la interactividad entre unidades superiores y sus subordinados. 18. se genera nuevamente el funcionamiento de las fases d) a la h). Revisión del Desempeño. Es posible replantear objetivos..expresiones de objetivos de niveles medios e inferiores de la misma para en consenso generar los objetivos organizacionales. del nivel de compromiso del trabajo ejecutado... 51 . Se efectúan informes de avance y consecución de objetivos por autoridades superiores y se discuten en equipo. del clima laboral que se ha generado a partir del inicio del proceso de esta manera será posible incrementar la efectividad de la técnica. Fijación de Objetivos..Nivel individual.

3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Una matriz para la medición del desempeño por productividad se fundamenta en las seis dimensiones de la competencia que encontramos en cualquier tipo de empresa. ♦La información resultante de los indicadores debe ser susceptible de agregación y desagregación. Las seis dimensiones: calidad. tiempo servicio. ♦El sistema debe incluir indicadores no financieros ya que algunas metas no se basa en costos: por ejemplo. A continuación se enumeran algunas características esenciales para un sistema eficaz de medición del desempeño. disponibilidad de equipo. ♦Los indicadores del desempeño deben ser complementarios y no antagónicos.En función de los objetivos y las metas estratégicas se deberán establecer los indicadores de desempeño para cada dimensión. La sumatoria de los pesos sumará el 100%. 52 . ejemplo: planeación estratégica. es decir que debe ser útil en diversos niveles de la compañía. el tiempo de rendimiento.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO. otorgando de esta manera una primera jerarquización de estas dimensiones. tácticas. en función de las cuales la organización fija los objetivos a alcanzar y define la relevancia de los mismos. PASO 2. Lo anteriormente descrito constituye un insumo para los siguientes pasos en la elaboración de la matriz del desempeño. ♦Los indicadores deben ser jerarquizados en función de su contribución a las metas organizacionales. forman parte de la estrategia empresarial.Se deberá asignar un peso dentro de una ponderación de 100% a cada dimensión de la competencia. PASO 1. flexibilidad. ♦Los indicadores deben motivar a la gente a lograr sus metas. 18.18.. el peso asignado reflejará el énfasis que la empresa desea imponer a algún objetivo enmarcado en esta dimensión. porcentaje de productos libres de defecto.. etc. que pueden ser desarrolladas en distinto nivel. y su flexibilidad en la intervención de la evaluación debe estar dada por la estrategia organizacional. de acuerdo a la naturaleza y estrategia de cada organización. credibilidad y costo o precio.

Asignar un peso a cada indicador de desempeño. PASO 4. fundamentado en su importancia relativa. aptitudes.Calcular el valor real de cada indicador de desempeño. utilizando la matriz de puntaje clave establecida en el paso 4.Multiplicar el peso de cada indicador de desempeño por su puntaje. 1996). PASO 5.Desarrollar la matriz clave de puntaje que se utilizará para convertir los valores de los indicadores de desempeño. se los multiplicará por el peso que se le asignó a la dimensión este valor que se obtiene se suma e indicará el índice de general de desempeño. esla verificación de si se ha cumplido o no con las especificaciones establecidas.. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS El actual enfoque en la Administración de los Recursos Humanos: Las competencias. actitudes. el peso que se asigne a los indicadores en su sumatoria deberá alcanzar el 100%. 53 . La introducción del enfoque de competencias facilita la relación entre las evaluaciones del personal con las restantes funciones de recursos humanos.. ya que éstas centran sus criterios de rendimiento como predictores de comportamientos futuros para conocer puntos fuertes o débiles de las personas en relación a los objetivos estratégicos de la organización. Este modelo de evaluación es muy útil para el área de operaciones y permitirá . Algunas definiciones acerca de la evaluación de competencias: Es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas mediante capacitación para alcanzar la competencia. conocimientos de alto rendimiento o de éxito. PASO 7.Los puntajes de cada dimensión obtenidos en el paso 5. y registrar estos valores.. La evaluación es la parte complementaria a la norma y se refiere al conjunto de evidencias.. definidas como aquellos comportamientos observables que se caracterizan por enmarcarse en un conjunto de actividades. (Mertens..PASO 3. PASO 6. si se efectúa un consolidado de evaluaciones descubrir el impacto de la gestión de su recurso humano sobre los objetivos estratégicos de la empresa. registrar estos puntajes ponderados en la matriz de desempeño básico. luego suma los puntajes obtenidos en todos los indicadores por cada dimensión de la competencia. 19.

(1994) Mertens. (1996) En la evaluación por competencias el interés principal se centra en el desempeño competente. Por tanto la evaluación por competencias se realiza en condiciones reales de trabajo. Fuente: adaptado de Fletcher.La evaluación basada en criterios de competencia laboral. es allí donde se encuentran las evidencias del desempeño competente. 1995) EVALUACIÓN TRADICIONAL Utiliza escalas numéricas Compara el rendimiento del grupo Los evaluados no conocen las preguntas EVALUACIÓN POR COMPETENCIA Se basa en el juicio “competente” o “aun no”. de este modo se trata de verificar los logros que se alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeño. La comparación de evidencias con el estándar La formulación de un criterio: competente o aún no competente. (CONOCER. • Es realizado para cada trabajador • No recurre a escalas numéricas de calificación. No toma en cuenta programas de estudio No incluye conocimientos fuera de los programas Incluye la evaluación de conocimientos previamente de estudio adquiridos por experiencia. norma o estándar de desempeño. 54 . • No se compara entre trabajadores. La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos: • • • • • Un referente. Los mecanismos de aseguramiento de la calidad. El proceso de recolección de evidencias. Se han establecido características de la Evaluación del Desempeño: • Se basa en los resultados del desempeño laboral. Es individualizada Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la evaluación. el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo. • Es un proceso más que un momento. Los evaluados participan en la fijación de objetivos Los evaluados no participan en la fijación de objetivos de la evaluación. Se realiza en un período de tiempo Es un proceso planificado y coordinado Usualmente se hace por escrito o con ejercicios Se centra en evidencias del desempeño real en el prácticos simulados trabajo El evaluados en un ente pasivo en el proceso El evaluador es un ente activo Se basa en partes de un programa de estudios. Para ser juzgado como competente. El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. (Whitear. de conformidad con una norma técnica de competencia laboral. • Concluye en el criterio competente o aún no competente. previamente identificado. 1999). como herramienta de certificación. (1995) Gonzci.

La evaluación por competencias requiere de un mecanismo de supervisión y aseguramiento de la calidad. la evaluación por competencias le permite: • Establecer un estilo de dirección participativo. • Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. • Involucrar a las personas en los objetivos. utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. 2. Aseguramiento de la calidad de la evaluación por competencias. desarrollo y reubicación de las personas.En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción. se logra mejorar también los resultados de la organización. Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva. 55 . • Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores. • Informar a las personas de cómo lo están haciendo. • Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: 1. Este tipo de evaluación básicamente considera dos técnicas importantes: La entrevista de Evaluación y la Evaluación 360°. Para la mejora de a actuación futura de los empleados. • Motivar a las personas mediante el reconocimiento de su trabajo bien hecho. Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado). según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. En este sentido.

como sus pares.Este mecanismo se basa en la existencia de un nivel superior al del evaluador encargado de recopilar las evidencias de desempeño y formular el juicio de competente o no. 56 .1.org. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. EVALUACIÓN 360º ¿Qué es la Evaluación 360°? Es un sistema para evaluar desempeño y resultados. en el que participan otras personas que conocen al evaluado. además del jefe. sus clientes internos y proveedores.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/ vargas/evalcom. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar. sus subordinados. Fuente:www.cinterfor.pdf 19.

sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. internas o externas. de un departamento o de una organización. los superiores. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio 57 . En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el de los demás. respecto al desempeño de un colaborador en particular. La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último. evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. es un instrumento muy versátil puede obtener opiniones. ¿Cómo opera el 360°? Su uso se basa en el apoyo de paquetería informática que permite fundamentalmente el acopio de los datos o información que proporcionan los cuestionarios. de diferentes personas. del área departamento o equipo. compañeros. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas.La evaluación de 360°. tantas como se desee. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación 360º. ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. Para la aplicación se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°. información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores. éste método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado. agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto. Desde el enfoque de competencias. La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿Qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas?. Esto es. Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. con respecto a cualquier punto de la encuesta. para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona. subordinados.

Cuando se seleccione a los usuarios. es importante para la efectividad de su labor o de su área?". El jefe directo o líder del equipo estará incluido. comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias. Determinar quién efectuará la evaluación Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y éstas se presentan a continuación. Esto asegura la confidencialidad y una visión más enriquecida del participante. Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar. empleados y miembros del equipo. hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. El cuestionario es devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. grupos de soporte. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona. 58 .software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de esquemas de planeación estratégica. Los participantes además deben autoevaluarse. la gente de ventas así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. Si la respuesta es si. percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa. Los resultados deben identificar asuntos de importancia. identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario. así como brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados. ¿A quién evaluar? ¿Qué pasa con los directivos?. quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las personas. se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. La persona que reciba la retroalimentación. por ello es importante definir el procedimiento a seguir. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. de inmediato hay que utilizar esta metodología. ¿Qué pasa al interior de la Empresa? Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad. Las personas con posiciones gerenciales. será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias de la información de cada uno. las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión. departamento o actividad. por área. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle. equipos. aquellos profesionales sin personal a cargo.

Por lo general. sus subordinados y personas ajenas a la empresa. cuando se comparan los empleados entre sí. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor.Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo. puede beneficiarse por la evaluación externa. Por lo general. Los compañeros de trabajo. A veces. A menudo. esta evaluación puede resultar útil. como veremos más adelante. El Capital Intelectual 59 . Comparación con otros trabajadores. El supervisor. los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y. el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza. los supervisores. Por lo general. En algunos casos. la mayoría del personal se sitúa en el medio. un pequeño grupo de empleados se destaca. sus compañeros de trabajo. elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras. y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior. las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. Esta evaluación no es común. por eso. anónima y proviene de varias fuentes. La evaluación de los compañeros es. El empleado. Sin embargo. En este tipo de evaluación. generalmente. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. Las personas externas a la empresa. como la de los compañeros de trabajo. debe ser anónima y variada. si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea. los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor. éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. pero puede usarse. Los subordinados. en lo que se denomina una curva normal de distribución. Esta evaluación. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores. el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. Decidir sobre una filosofía de Evaluación Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.

un área en particular. se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva. generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas. Observar sus bondades para operarlo. 60 . Responsabilidad de resultados Habilidades Solución de problemas Valores La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. 3. Antes que el directivo asuma esta metodología. Evaluar el funcionamiento. • Comportamiento en el trabajo 1. De modo anónimo tanto los compañeros como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona. Percepción en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una única fuente de la que se evalúe el desempeño.La trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación con un enfoque de interrelación y no únicamente por la opinión de una persona. 4. resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realización y no uno de tensión. un grupo. Definir si los participantes se muestran receptivos. obteniendo consenso. Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación. Lo que hay que resaltar es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado. 2. Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los contenidos. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas.

y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información. se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones. en los que se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados. Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al responsable de la evaluación los cuestionarios son capturados y con la información obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseños. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones y el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificación que ellos le dieron. 61 . porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. como herramienta para el desarrollo. esto es algo extraordinariamente útil. se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados. es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado. y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta. Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en la actualidad. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°. para analizarlos como una fortaleza. ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas. ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones. se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos. incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores.Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial. Sobre los resultados. les ayuda en gran manera a que la retroalimentación que proporcionan sea mas confiable y más justa. en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información.

evaluación y planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos. El modelo de Evaluación 360° permite con su aplicación: a) El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno. Reconocer y Estimular sus resultados. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales. Administración del Tiempo. Habilidad para Desarrollar a Otros. Solución de Problemas. Provee de información para la planeación del desarrollo individual. etc. Trabajo en Equipo. lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado. Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información para determinación de necesidades. Proporciona b) c) d) e) Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo. Permite una evaluación sistemática del desempeño retroalimentación de varias fuentes o perspectivas. basado e en los resultados de evaluación. Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance.Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de evaluación: Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. 62 f) g) . Comunicación. para Reforzar.

Un seguimiento con la frecuencia apropiada. y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo. www.h) El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación. la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación. o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto. elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto. El lograr un 360º está bien. Todo lo anterior es en términos generales. Resumiendo. se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto. Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta. la evaluación en sí misma. Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º. la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo. lo que un Sistema de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial. hay que tomar la decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones. pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360. la realización de sesiones de orientación para la evaluación.htm 63 .deguate. la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación. informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. análisis y procesamiento de la información que se obtiene. la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos. O bien en lugar de evaluar el desempeño.

Por lo que se recomienda revisar en este caso las ventajas y desventajas por ejemplo de los enfoques de evaluación con base en características. 64 .20. con frecuencia arrojan la información menos precisa. Sin embargo. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR? Para elegir el método se debe tomar en cuenta el propósito de la evaluación. esto no siempre es el caso. Los gerentes para decidir sobre el método más adecuado toman decisiones de costos y beneficios respecto de cuáles utilizar. Observe que algunas de las técnicas revisadas anteriormente las más simples y económicas que puedan resultar. por la aplicación y experiencia que se han dado ya sea por investigadores o gerentes de empresas creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo ofrecen información más útil. comportamientos y resultados.

1. Su desarrollo puede ser muy costoso. Son útiles para proporcionar retroalimentación. de no ser manejada adecuadamente. 2. Utilizan dimensiones significativas 3. Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos. 21. Editorial Thomson. 3. 3. puede dar al traste con él. Quizá empleen criterios diferentes. 2. Enlazan el desempeño de la persona con la organización 4. Son aceptables para los empleados y superiores. Págs. 3. 2. Tienen un alto potencial para errores de calificación. 2. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo. Fuente: Administración de recursos Humanos. 1. Utilizan dimensiones específicas de desempeño. 1. es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos: 65 . Son justos para las decisiones de recompensa y promoción.No son útiles para asesorar a los empleados. 4.2001. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo.METODOS De Características VENTAJAS 1. Tienen cierto potencial para los errores de calificación De Comportamiento De Resultados 1. son fáciles de usar DESVENTAJAS 1. Son aceptables para los empleados y los superiores.:337-338. Su desarrollo es barato. No son útiles para asignar recompensas. 2. 3. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN La entrevista es la clave del sistema de evaluación y. Tienen menos sesgo de subjetividad. 2. Snell. No son útiles para tomar decisiones de promoción. 5. 4. Bohlander. Tal vez empleen criterios contaminados. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto. Sherman. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo.

a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad. 66 . Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. 4. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. 2. normas o conductas esperadas. de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones. Definir medidas de mejoramiento Estimular relaciones motivadoras más fuertes Eliminar o reducir disonancias. asesoría o reubicación). excusas. quejas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.1. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización. La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias. ansiedades. El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización. Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. tensiones o dudas. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera). Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado. se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado. Llegar a acuerdos con el empleado. la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas. 3.

por lo cual se sugiere: · · · · · · · · Programar y Preparar la entrevista. Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona.  Así como acordar las metas para el siguiente ejercicio. 67 .  Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño. procurando crear un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo. detectando.  Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos. al mismo tiempo. Reglas Básicas para la Entrevista 1.  Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. aquellas áreas donde se presenten problemas. evitando las vaguedades. Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado. Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones. aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.El propósito de la entrevista de evaluación es que el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de:  Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio. Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño.  Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente. Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeño. de acuerdo con las prioridades del área y de la institución misma. La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal. La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado. Ser lo más específico posible. Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipación).

ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR 22. 2. entre los cuales se cuentan: 1. · 22. Los prejuicios personales. Siempre que sea posible. La tendencia a la medición central. es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones.1 Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos. 3. El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. Conclusión de la Entrevista · Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no fue satisfactorio. 68 . Toda crítica deberá realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos. y no para culpar al evaluado. comentados abiertamente. el evaluador deberá concluir la entrevista con algún comentario positivo. Sugerencia para la Entrevista Conducción de la Entrevista · · Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una atmósfera cordial. ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas. Los problemas detectados deberán ser identificando claramente las áreas de mejora. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. Los problemas deberán ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente.2. en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador. Para el logro de lo anterior.

calificando separadamente a cada grupo. ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. los empleados no se quejan. 5. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificación. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala. 4. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores desean evitar la controversia y dan calificaciones extremadamente altas o bajas. este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. el resultado puede ser gravemente distorsionado. Los factores de halo. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Efecto halo o aureola: El efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Se pude disminuir el efecto de ésta especificando y diferenciando más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo. Suavidad o indulgencia. este error existe e influye en la exactitud de las evaluaciones. La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. El efecto de acontecimientos recientes. 7. se pueden neutralizar con el método de elección forzosa. esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. 69 . De similitud Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos. a los individuos evaluados. Efecto halo o aureola. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Y se da cuando se usan criterios de desempeño muy subjetivos. 6. sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio de tal manera que se agrupan en el nivel “satisfactorio”.3. La interferencia de razones subconscientes.

22. se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del año.Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado.3 La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño semestralmente. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO. Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado. que de acuerdo con el manual. a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón. México. deberá ser formalmente disciplinado. R. 2005. sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal 70 . Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala. Wayne y Noe. efectuarlo durante el mes de diciembre. La capacitación puede incluir tres pasos: 1. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. Págs. Es inconveniente a todas luces. Para evitar los sesgos.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados.: 267 a 269. 2. Administración De Recursos Humanos. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección. dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los resultados. 3. Robert. por ejemplo febrero y agosto. por el que un evaluador infla la calificación de los subordinados que se parecen a él. 22. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. la retroalimentación evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación. Fuente: Mondy.

Lo importante es la distribución que se efectúe de estos puntajes para cada elemento evaluador de acuerdo a su relevancia e impacto en la consecución de objetivos estratégicos corporativos. éstos pueden ir de 100 a 1000.59 puntos 20 .79 puntos 40 . es contar con experiencias pasadas de rendimiento y con información sobre el número total de plantilla.39 puntos.- Cualquier método de evaluación que se desarrolle. Esta pequeña escala de calificación para cada factor representará los indicadores de rendimiento que se han establecido. Excelente (5 puntos). indicadores que pueden ser expresados con equivalencias cualitativas como: Muy bueno: (4 puntos). 1000 etc. Para asignar un puntaje que posteriormente deberá transformarse en elemento ponderador con el valor de cada factor. objetivo. requerirá definir escalas de calificación que le permitan transformar los resultados o avances en el desempeño del trabajo de los individuos en valores cuantitativos que constituirán las equivalencias de los resultados cualitativos. Cada elemento evaluador. ya sea éste factor. requerirá una cierta pequeña subescala de valoración que se deberá efectuar a través de la distribución de los puntajes que se han asignado a cada elemento evaluador. competencia. o simplemente se asignará una escala numérica de 1 a 5 a 10 etc. se definirá una media y se fijarán intervalos como puntajes óptimos sobre la media. y bajo la media para calificaciones regulares hasta insuficientes.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN. Estos intervalos de calificación deberán variar para cada período de evaluación. objetivo o competencia a valorar. para el efecto es necesario considerar la curva de distribución normal. Regular (3 puntos) o con comportamientos establecidos en 71 . Ejemplo: Excelente: Muy Buena: Buena: Deficiente: Insuficiente: 91 – 100 puntos 80 . no existe un límite para la asignación de puntajes. Las Escalas de Calificación podrán establecerse de forma particular para cada factor.23. con el valor elegido. en virtud de que la tendencia de una evaluación es el mejoramiento continuo. 20 40 60 80 100 Lo ideal para la fijación de los anchos de intervalo.90 puntos 60 . Esto sería lo ideal. Con este techo se podrán calcular intervalos de calificación final.

 Dibujar las gráficas utilizando el eje de las ordenadas para el indicador y el eje de las abscisas para el tiempo y trazar la medida. permiten analizar el comportamiento de un indicador.  Analizar el gráfico.- Las gráficas de tiempo. generarán decisiones importantes en la vida laboral. Mala atención al cliente (1 punto). también estos resultados a nivel individual o empresarial. Como: Atención cortés y amable al cliente (3 puntos).HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS. en el tiempo. Para la utilización de las gráficas es indispensable efectuar algunas actividades como:  Tomar una serie de datos representativos. Atención cortés y solución de problemas al cliente (5 puntos). sin embargo.  Variabilidad en el mismo. de tal manera que sea posible identificar. pueden ser clasificadas de acuerdo a los puntajes obtenidos en aceptables o inaceptables y obviamente. sin dar una clasificación a los puntajes alcanzados. bajo o estacionamiento. y si el desempeño está bajo control. pueden ser graficados en herramientas estadísticas que faciliten observar la evolución del rendimiento en el tiempo. Los resultados de una evaluación del desempeño.  Tendencias en el indicador al alza. de acuerdo a las políticas de la empresa.  Comportamientos fuera de lo normal que requieren un análisis de causas o decisiones terminantes.niveles. 24. Ejemplo: Marco Zúñiga ha obtenido las siguientes evaluaciones: 72 . 24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.

descripción de perfiles de puesto. sin embargo. Para efectos de la realización de lo antes mencionado se podrá recurrir a otras herramientas estadísticas como diagramas de causa efecto. identificación de los niveles. objetivos estratégicos de la empresa. planes operacionales.REGISTRO HISTORICO EVALUACION (%) 110 100 90 80 70 Serie1 1998 85 1999 90 AÑOS 2000 100 Este es un gráfico de corrida que permite analizar la evolución del desempeño de un individuo.- El diseño de un sistema de evaluación será resultado de la creatividad del técnico o especialista en el tema. áreas funcionales o procesos de la empresa. o espinas de pescado y posteriormente si buscamos la priorización de la causa será efectivo recurrir a diagramas de pareto. 25. nos permitimos sugerir un esquema lógico de diseño que consta de algunas etapas que a continuación se definen. Dependiendo de las políticas de cada organización se hará uso de los indicadores y los resultados de la evaluación del desempeño como más adelante lo trataremos. b) IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL SISTEMA 73 . DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. competencias u objetivos dependiendo del método que se pretenda desarrollar. identificación de factores a evaluarse. a) ANTECEDENTES. objetivos que deberá alcanzar cada empleado. A partir de esta información se efectuarán análisis quizá buscando causas para la disminución del rendimiento.- Previo a la ejecución del sistema será indispensable establecer algunos aspectos. según a la unidad que pertenece.

Para ello recordaremos algunas técnicas. Este documento constituye la guía para la aplicación del sistema de evaluación.- Recordemos que en los antecedentes. f) FORMACIÓN DE EVALUADORES Y EVALUADOS.En este punto se deberá identificar el objetivo general del sistema de evaluación y aquellos objetivos específicos que la aplicación de este sistema desea alcanzar en beneficio del personal y de la organización. y deberán caracterizarse por su gran nivel de objetividad. basados en la parte teórica serán las herramientas objetivas que nos permitan materializar el sistema a través de la obtención de resultados cuantitativos y cualitativos. políticas. partiendo de sus objetivos. Son los evaluados y evaluadores. instrumentos de aplicación. Los instrumentos de evaluación son producto de la creatividad de los técnicos. registro de incidentes críticos. contendrá la información necesaria para llevar a cabo las evaluaciones. entrevistas. escalas gráficas. los entes que darán vida y funcionamiento al sistema de evaluación. es de suma importancia se prepare un programa especial de capacitación para la aplicación del sistema. e) DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. d) ELABORACIÓN DEL MANUAL DE EVALUACIÓN. En la redacción de dichos objetivos especificamos básicamente las aplicaciones de los resultados a obtenerse como producto de este sistema. responsables de aplicación. desde los niveles directaivos hasta los auxiliares. 74 . en esta parte se diseñarán los instrumentos técnicos que. obtención y aplicación de resultados de evaluación. ámbito de aplicación. evaluación 360° entre otras. criterios o conceptos a utilizarse. Toda la organización deberá conocer los objetivos y el proceso de evaluación con la finalidad de brindarle transparencia y apoyo. definir las políticas y lineamientos para su difusión. procesos y procedimientos de aplicación. definición de competencias y sus niveles. Este manual deberá ser conocido por evaluados y evaluadores. c) ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIÓN.- Es indispensable si queremos lograr los objetivos de cualquier programa de evaluación. fundamentalmente ya mentalizamos el método que nos permitirá la consecución de los objetivos.

caso contrario se deberá efectuar la evaluación en toda la organización. Evaluación de la Selección y Formación. El sistema obviamente deberá ser susceptible de actualización y dar como producto del procesamiento de estos datos. REGISTRO. h) APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS Una vez efectuadas las evaluaciones y obtenidos los resultados. será necesario dar a conocer conceptos básicos. remuneraciones por rendimiento. la utilización de los mismos dependerá de los objetivos de la empresa. Capacitación: Detección de necesidades de formación. traslados. así hablarán el mismo lenguaje. Retroalimentación de los perfiles de puestos. reportes que se constituyan en herramientas de seguimiento del sistema y toma de decisiones. si es la primera vez que se experimentará con técnicas nuevas. información. ascensos. g) IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA Listo el sistema hay que ponerlo en marcha. promociones. con la finalidad de facilitar la gestión del sistema a los usuarios. Planes de Carrera: Motivación. 75 . A través de sistemas automatizados podremos mantener datos históricos de evolución de la gente. mejoramiento del clima laboral. Será importante dar a conocer la utilidad del sistema como originador del desarrollo personal y profesional. ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.En él. básicamente podrán ser utilizados para:        l) Planes de incentivos: Evoluciones históricas. enfoque. para efectuar ajustes. será indispensable ejecutar un plan piloto para analizar su fiabilidad y validez. La mejor forma de mantener un registro de las evaluaciones del rendimiento es a través de la utilización de la tecnología informática. sus ventajas para la empresa y para sus miembros y. no menos indispensable formar ya a evaluadores y evaluados en el uso de las herramientas y los posibles errores que se pueden cometer. Planes de mejoramiento. Planes Salariales: Incrementos salariales. que se ha definido en el sistema de evaluación a implantarse.

todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial. La planeación de los recursos humanos. la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. salarios. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos. la selección. la ubicación. 26. lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. asimismo. Cuando se utilizan otros métodos. De esta manera. Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. A fin de resolver estos problemas. A medida que se crean nuevos puestos en la organización. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial. En el enfoque jerárquico. Compensación: La compensación (sueldos. 76 . COMPENSACIONES E INCENTIVOS. se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. el reclutamiento. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.26. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. el desarrollo. prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. si los niveles jerárquicos son muy pocos. el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.1 LOS INCENTIVOS Constituyen gratificaciones relacionadas con el logro de resultados esperados o el pago extra por resultados adicionales que benefician a la empresa y al trabajador.

“Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados. su objetivo es buscar la calidad. de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento”. Por Equipo. Con más frecuencia. Los incentivos pueden clasificarse en: Por su Cobertura: Individuales. pues existen recompensas monetarias y no monetarias que pueden causar una gran efecto motivante para el cumplimiento de la misión empresarial y por tanto deben ser compatibles con la cultura organizacional y estar integrados en el sistema o enfoque de gestión del recurso humano adoptado. se conceden sobre bases individuales. Cualquiera que sea la forma de estímulos deberá ser debidamente planificada.. innovación por parte del recurso humano. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. flexibilidad. pequeños y sobre todo en una estructura por procesos.. Es indispensable para el establecimiento de incentivos en una organización se recoja información sobre el tipo de recompensa que los empleados esperan por su trabajo.Estos favorecen a grupos de trabajo en función de resultados globales. por ahorro de tiempo y aquellos aspectos que impliquen disminución de costos. Los incentivos constituyen una gran herramienta motivadora que coadyuva a la consecución de los objetivos institucionales. para la aplicabilidad de este incentivo es necesario contar con grupos homogéneos. pero para que esta dé efecto es indispensable que en la organización se haya establecido una estructura salarial enmarcada bajo criterios de equidad interna y externa. Por el tipo de pago: 77 . Este tipo de incentivo genera motivación y son favorablemente aplicables cuando se habla de trabajos secuenciales o interdependientes. Los criterios de desempeño del equipo suelen basarse en comportamientos históricos. Son componentes variables de la remuneración que se fijan de acuerdo a criterios previamente definidos.Bonificando los aportes de cada persona. productividad. ejemplo: Bonificaciones por piezas producidas.

. 26. los estándares pueden ser grupales o individuales e incluso organizacionales. Se aplican fundamentalmente en ventas. Incrementa la motivación. ♦ Mejora las comunicaciones.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.Planes a destajo. Los incentivos dentro de estos grupos puede darse a CORTO O LARGO PLAZO.. desperdicios. Planes basados en el ahorro de tiempo. rendimiento. lo importante es que para su implementación se fijen normas de aplicación y sobre todo estándares de desempeño.Se gratifica cuando el trabajo es entregado antes del tiempo previsto para ello se deberá estandarizar el tiempo requerido para la realización. ♦ ♦ ♦ Vinculación a la estrategia de la Compañía. que no son otra cosa que medidas de resultados esperados de una labor.conocidos y utilizados.. etc. Sistemas de Sugerencias / Proyectos. material deshecho. son muy Son retribuciones fijadas de acuerdo a volúmenes de ventas. Participación en Ganancias y Opciones de Acciones. De igual forma se puede dar la opción de formar parte del grupo de propietarios de la empresa a través de las acciones. descanso. Este tipo de incentivos se da de manera especial para el nivel directivo. productos. como tiempo.. Para ello se deberán establecer indicadores o unidades de medida. Los costos salariales se optimizarán en función de los resultados. 78 .Consiste en dar gratificaciones adicionales cuando se ha superado la norma.El objetivo es que los trabajadores generen utilidades relacionadas al logro de la productividad. producción. lo cual creará sentido de pertenencia y compromiso. errores.Se incentiva monetariamente las sugerencias o proyectos que han influido positivamente en el desarrollo y vida de la organización.. de un trabajo medio en condiciones normales. rentabilidad y mejoramiento de calidad y compartan porcentaje generado por la optimización y calidad del producto. Planes de Comisiones.

24. mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad. reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral. ♦Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo. Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas. debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. evaluar. ♦Puede afectarse la salud del trabajador. pero que en cierta manera cumple algunas de las funciones de los mismos. 27. conocimientos. Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del individuo y de la empresa. un plan de carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior. acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado. mantener su efectividad y para crecer. asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar. crecer y enfrentar los retos del futuro. 79 . "Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organización. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores. PLAN DE CARRERA. Constituyen una especie diferente de los incentivos. actitudes y conductas." La organización depende de la actuación de su personal.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. para sobrevivir. Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa. ♦Manipulación de registros. ♦Ausencia de mecanismos para atender reclamos. ♦Genera resistencia al cambio. en el lugar y tiempo adecuado. formándolos en sus habilidades. Entonces. lo que la organización.

debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización. El desarrollo de la carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior. intereses y valores. Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la organización y termina con su salida o desvinculación. con las oportunidades de la empresa. El plan de carrera para la organización permite conocer cuales son los puestos más próximos entre sí en cuanto a sus perfiles de exigencias y. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. lo que la organización.El Plan de Carrera es el proceso por el cual. 3 Colaborar en la satisfacción del personal 3 Unificar las aspiraciones del empleado. por lo que no se puede suponer que todos los empleados van a desear continuar y terminar su vida profesional en el mismo puesto de trabajo en que comenzaron. También se la denomina: 80 . El desarrollo de carrera constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización. Los puestos de trabajo cambian rápidamente y las personas también cambian. tanto en su rendimiento como en sus intereses y valores. cuáles pueden ser los que más probablemente podrían ocupar en un futuro. Los diferentes autores distinguen al menos dos dimensiones en la carrera: 1. Gestión de carrera laboral(organizacional) Carrera Interna: Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupación. están realizando otro trabajo. Planificación de carrera(individual) 2. 3 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. supeditada al potencial de cada uno para crecer. La contribución diferencial requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. definidos por la estrategia de la empresa en función de su rendimiento. los empleados que en la actualidad. Objetivos Principales.

 Desarrollo de competencias. y dotaciones. restricciones. sus oportunidades. es un proceso deliberado de darse cuenta del sí mismo. la educación y demás experiencias vitales para proveer de dirección. éstos son interdependientes y la mejor ilustración o metáfora de ella es la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el devenir del tiempo. para otorgar dirección. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo. Carrera Externa: Categorías más o menos objetivas utilizadas por los miembros de la sociedad o de una ocupación para describir los pasos típicos o la progresión oficial existente en un cierto ámbito laboral. implementa.PLANIFICACIÓN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como: Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de sí mismos. Humanos. Desde la perspectiva de la empresa se la denomina: GESTIÓN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como: Es el proceso permanente mediante el cual la organización prepara. elecciones y consecuencias.  Diseño y/o rediseño de trabajo. Se suele distinguir roles relacionados con el trabajo.  EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA La planificación de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este acápite. La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de ésta.mejora del desempeño.  Evaluación . El individuo desempeña diversos roles. Es así como estos roles están ligados unos con otros pero podemos agruparlos. monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos junto a los sistemas de carrera diseñados por la empresa para facilitarla. si bien se da en diversos planos. elecciones y consecuencias. educación y experiencia de desarrollo. identificar metas relativas a la carrera y programar el trabajo. sus restricciones. tiempo y pasos secuenciales en la consecución de un objetivo específico de carrera. Estos roles y su interacción permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y nos proyectan su espacio vital o ámbito de vida. implementación y monitoreo de planes de carrera iniciados por el individuo solo o en concertación con los sistemas de desarrollo de carrera de la organización. La gestión de carrera es un proceso continuo de preparación. tiempo y pasos secuenciales a estas metas. con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. 81 . oportunidades.  Planificación de Recursos. la intensidad de los cuales cambia durante el ciclo vital.

búsqueda de retroalimentación.Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el individuo. La reconversión. saben cuándo y cómo cooperar con los demás y cuándo actuar independientemente. Los contrapesos a su vez para enfrentar la presión. se involucran fuertemente con sus trabajos. El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual está íntimamente asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo vital. ampliación o reingeniería de sus procesos es también cada vez más frecuente y afecta las expectativas de carrera. Podemos así tener un ciclo de vida biosocial. Aunque se dice que no hay cura para la edad. La manera que elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el desarrollo de nuestra carrera. Tratar de lograr un balanceo práctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo. Las personas identificadas con su carrera. En cada situación debe decidir cuál de los diversos competidores que 82 . sus carreras y sus profesiones. el paso de la vida se la puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. puede privilegiarse en ello a la propia persona o la familia de éste. o sea o cuan resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por cambios en los ambientes laborales como el cierre. progresar y avanzar sorteando obstáculos y equilibrando su trabajo con los otros roles vitales. sino que cada una tiene diferentes propósitos y metas en el mismo tiempo.etc. autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de carrera. a veces incluso opuestas. Las tres dimensiones (donde también se adoptan diversos roles) no sólo no coinciden en sus ciclos. la organización tiene necesidades diferentes y así también la familia. especialmente aplicables al desarrollo de carreras. de trabajo y de familia. es siempre una decisión individual. es una constante presión para el desarrollo de la carrera.) es también un elemento relevante. Podemos denominar a estas característica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio ambiente. Hay personas muy competentes en ello. ni en los puntos críticos o de mayor dificultad El individuo tiene necesidades. los cuales no necesariamente coinciden en sus etapas diferenciadoras. Uno es el grado de positivismo con que se enfrentan los altos y bajos de la carrera. o la organización y el trabajo. El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan bien relacionan sus percepciones sobre sí mismos y sus metas de carrera. La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia. ocio. con sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. y tienden a ser leales a sus empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos. Los individuos altamente resilentes son capaces de tomar mayores riesgos. que son capaces de controlar sus respuestas a las dificultades que se les presentan y otras no tanto. estudios. o contra el tiempo. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. compra fusión de empresas o negocios de ésta.

Las técnicas para reclutar. que probablemente. Con la creciente movilidad de los empleados. son claves en el desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez más del individuo y menos de la acción de la organización que no la puede garantizar. retener y desarrollar al personal de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones que son enteramente dinámicas. No hay que olvidar que uno de los aspectos más desafiantes del manejo de carrera. sobre las orientaciones vocacionales predominantes en la persona. Se hace más dificultoso el atraer.buscan atención. profesional y gerencial las necesidades de las compañías han cambiado al respecto. que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al máximo las oportunidades. habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluación de sus carreras. A lo más los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la jerarquía organizacional según su desempeño en el trabajo. cuyo costo recae en la pareja. incluso a costa de él mismo. seleccionar. sobre los síntomas y peligros de la crisis y quiebres. quiere darle prioridad. la información y la toma de conciencia sobre los roles y sus equilibrios en el ciclo vital. en la organización o en la familia. La gestión de las carreras es un proceso que involucra a los gerentes. han producido herramientas más sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. ubicar. dejándose llevar por el azar. entrenar y desarrollar. así como sus anclas de carrera. desde la perspectiva del individuo en la vida moderna. a agentes externos y al personal sujeto de la carrera. es el equilibrar las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes. No es un concepto clásico. así como desvincular. evaluado (casi siempre subjetivamente) por su superior. crianza de hijos y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress". es quien salga perdiendo. son numerosas. al equipo de Recursos Humanos. necesidades operacionales de las empresas (ojalá basada en la estrategia y los 83 . GESTIÓN DE CARRERAS: Una Tipología de Empresas El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas. así como la forma de sortearlos. 1976) entre los planes de recursos humanos. en el cónyuge. ya que históricamente los individuos eran empleados para hacer tareas específicas y éstas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. Es clave el que ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas. La investigación y las prácticas adoptadas en estas áreas por empresas vanguardistas. Es un proceso de encajamiento (E. La autoevaluación o evaluación asistida es cada vez más necesaria para que carreras no sean abordadas a tientas. Schein. El conocimiento. o en los hijos. especialmente entre talento técnico.

más sui generis que está surgiendo ligado al desarrollo de la "nueva economía" con otro concepto de carrera. de consumo masivo. consejería de carrera y recompensas organizacionales. o bimodal (base o empleo no especializado. Suelen ser muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus políticas y métodos.colaboradores. información y retroalimentación. con énfasis en carrera interna con reclutamiento en la base. Si bien enfatizan la contribución grupal. Sin prescindir del fomento de la formación de equipos de alto desempeño. supervisión. que hay que 84 . mucho más centrado en la responsabilidad individual que en la gestión de la compañía. tienen usualmente alta rotación dadas sus dificultades competitivas y el énfasis de la carrera está más bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por retener sus talentos centrales y esenciales. operativo y base o empleo especializado profesional) junto con promociones internas por una parte. se parece al sistema de carrera típico de los académicos en las universidades. etc. se busca con gran énfasis la contribución individual de jugadores "estrellas". pero las promociones y recompensas. por lo cual deben defenderse de sus competidores (comercio. Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy competitivas en costos y focalizadas. entrenamiento y desarrollo. consulta y coaching.). Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciación cuyo mercado es más competitivo y suele darse en empresas fuertes y dominantes. Los procesos no son otros que los de gestión de Recursos Humanos: reclutamiento y selección. promociones. Es el enfoque de carrera que requieren empresas de tipo monopólico y de utilidad pública. por contribución individual y grupal para la progresión. industria. fomentándose el que destaquen las "estrellas". así como el criterio de evaluación es individual.planes de desarrollo de ésta) con los planes de carrera de los individuos. servicios personales masivos. Finalmente está el modelo de carrera. que en la empresa trabajan basados en su autoevaluación y en sus oportunidades. así como el tipo de personal que requieren para su operación. Así. las compañías que enfatizan un liderazgo en costos y que suelen ser más estables. enfocan externamente el reclutamiento. grandes y monoproductoras (producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia de carrera. no dominantes que sufren frecuentes reestructuraciones. donde hay jerarquías marcadas en que la carrera es interna también y el reclutamiento se hace en la base. además de un énfasis en la progresión en función de contribuciones grupales bajo al noción de trabajadores . o líderes de mercado. preponderantemente externo. las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan. procurando que las reducciones y frecuentes despidos respeten los criterios de antigüedad y lealtad. al igual. que pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos. ascensos y movimientos. Si bien no hay claramente una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera.

compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a carrera. rapidez y permeabilidad. Las organizaciones jóvenes deben poner énfasis en el “reclutamiento” y la formación de sus cuadros. Los cuatro modelos de la tipología de organización y el enfoque a la Gestión de Carrera que más se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente cuadro. El tercer modelo de la tipología (C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su capacidad monolítica para enfrentar el medio externo. El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo. debe tomarse también en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa. Las empresas en crecimiento y expansión en el desarrollo y la capacitación en destrezas funcionales. El último (D) utiliza la metáfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad. Sin embargo. sino también el tipo de cultura y estilo dominante en la organización.levantar. No sólo el enfoque estratégico influye en el sistema de carrera y su coherencia con el. para el segundo (B) se puede usar la metáfora de una UNIVERSIDAD con su carrera académica. 85 . Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovación para hacer frente a cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse. 1982). aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy.

86 .

profesional. Un Plan de Carrera está conformado para dicho desarrollo. a través de los cuales las personas se desplazan entre los puestos de trabajo en las áreas definidas formalmente dentro de la organización. Estas son posibles de agrupar en actividades de Planificación de Recursos Humanos de Diseño de Trabajo de Gestión de Competencias y de Gestión de Desempeño y Potencial.1 LA RUTA VERTICAL. y sobre todo su planeación estratégica. Estas actividades o áreas de acción son interdependientes y además suelen impulsarse diferenciadamente según la empresa y el personal que preocupa. para las del tipo (B) en Sistemas de Trabajo y Evaluación de Desempeño. su tamaño. Sin embargo.- Esta identificada básicamente por el desarrollo profesional y de competencias que una persona pueda alcanzar en los diversos puestos de la organización. tomando en cuenta el concepto de secuencias de gestión administrativa. Para las empresas del tipo (A). de apoyo. el esquema para un sistema de carrera debe establecerse en función de las necesidades de la empresa. y durante este proyecto pueden acceder a mejoras salariales en función de sus resultados vinculados a tiempos. El insumo de movilización lo constituye básicamente el Sistema de Selección y Clasificación de Puestos a través de la identificación y exigencia de los requisitos mínimos para el desempeño de los puestos. adaptándolos a cada empresa en particular. las empresas del tipo (C) generalmente ponen el acento en Planificación de Dotaciones y Desarrollo de Competencias. también serán las áreas de actividad a las cuales deben darle prioridad en la gestión. 27. pero las de tipo (D) lo hacen en una combinación de Desarrollo de Competencias y Evaluación de Desempeño. La gestión del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante cuatro áreas de actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un apoyo aldesarrollo de su carrera. auxiliar. con lo 87 . Obviamente estos tipos o modelos de gestión se pueden combinar y así se da mucho en la práctica. Una guía en el camino por lo puestos lo constituye los diversos niveles administrativos. a estas rutas se las conoce como el desarrollo vertical y horizontal de la carrera respectivamente.AREAS DE GESTIÓN DE CARRERA Dependiendo de cual tipo de sistema de gestión de carrera adopten las empresas. el énfasis debe estar en la Planificación de Dotación y Diseño de Sistemas de Trabajo. básicamente por rutas o caminos a seguir. directivo.

aquí jugará un papel importante la evaluación del potencial. 27. 27.- Permite un mejoramiento económico a manera de incentivo. en virtud de lo cual hará presencia activa también el sistema de Capacitación. Este desarrollo horizontal en esquemas anteriores básicamente se fundamenta en la antigüedad es decir.cual se evidenciaría un verdadero desarrollo de competencias y enriquecimiento del trabajo.3 NORMATIVIDAD. En una ruta vertical es importante resaltar el rol que juega el factor tiempo. En el enfoque actual la ruta horizontal implica la introducción del dinamismo en la actividad organizacional. su movilidad debe estar por un determinado tiempo. al encontrarse intrínsecamente vinculada a la planificación estratégica a través del sistema de Evaluación del Personal en el cumplimiento de objetivos. por el cumplimiento de un número N de años en el puesto. Este tipo de movilidad vertical implica un mejoramiento económico de acuerdo a la valoración del puesto. Para que este sistema de carrera tenga la eficacia y efectividad en el desarrollo profesional y personal del individuo en función de los intereses y mejoramiento 88 . En esta movilidad es factible apreciar también la participación del sistema de evaluación. que puede ir desde varios meses a cuatro o cinco años considerando a personas de reciente inicio en la carrera. y no solo de desempeño.2 RUTA HORIZONTAL. hasta llegar a la operatividad de las competencias. obligando al personal a superar estándares de desempeño. baso esa característica convirtiéndose en un sistema de reconocimiento a la antigüedad y estaticidad profesional. que se visualizará a través del desarrollo de competencias de un alto nivel exigidas para un siguiente grado de complejidad en un puesto. que se reconocen a través de una especie de incentivo económico que va mejorando sus ingresos. el haber alcanzado las competencias posicionales y el demostrar su potencial para futuro. le hacía a la persona acreedora de un aumento económico destinado al mismo. dando opción en estos lapsos al desarrollo de las etapas o fases de la carrera como son el aprendizaje de competencias. Obviamente este movimiento horizontal también debe estar vinculado al tiempo. dentro del mismo puesto en el que se encuentra dentro de la carrera vertical.

de renovación del personal bajo un sentido de beneficio para el individuo. la organización y porque no para el País. debe estar regido por una normatividad que le permita dinamizar la gestión del talento. logrando así el objetivo de profesionalizar a su gente. El Sistema de Carrera debe propiciar el desarrollo de competencias hasta su máxima expresión y el cumplimiento de objetivos para el desarrollo organizacional.de la organización. En conclusión se podría afirmar que el desarrollo de una carrera no es más que fijar un ciclo de vida de las personas en una organización concreta. esta es un arma de activación de productividad a través del mejoramiento y desarrollo de las competencias de las personas y el justo reconocimiento económico a su esfuerzo. 89 . y por tanto lograr en ellas la característica de empleabilidad. así se podrá también introducir los conceptos de rotación del personal.

Grados Jaime. Cecilia McMillen y otros.A. Editorial Mc. Dolan Simón.BIBLIOGRAFÍA. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Holoz. Administración de Operaciones y Producciones. Snell. Administración de Recursos Humanos. Gestión del Talento Humano.2001.           90 . Editorial Pearson Prentice Hall. Planificación y aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Administración de Recursos Humanos.. Davis Keith. 2000.. Chiavenato Adalberto. Mondy R. 1998. Morales Arrieta. 2000. 2000. Jackson S. Wayne. Mac Graw Hill.-     Bohlander. Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Graw Hill.Editorial Trillas. 1990. Burack.. Calificación de Méritos –Evaluación de competencias laborales. 2005. Noe. 1999. Hamid Noori. INCAE. 2002. 1997. 2003. Edit. La Gestión de los Recursos Humanos – Preparando profesionales para el siglo XXI.. s. Edición. Schuler R. Novena Edic. 12va. Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones. Mac Graw Hill. FIM – Productividad. una orientación estratégica. Seminario: Los Sistemas de Recursos Humanos basados en Competencias: Nuevo enfoque integrador. Manual: Nueva Gerencia de Recursos Humanos. Nuevos enfoques de la Gestión de Recursos Humanos. Administración de Personal y Recursos Humanos. 2da. Holoz. Editorial Thomson Learning.. Russel Radford. Edit. 1992. Calidad Total y Respuesta Sensible Rápida. 5ta. Elmer H. Graw Hill. 1999. Pereda Marín Santiago. Ediciones Díaz de Santos. Cabrera Ramón. Robert M. Juan Antonio. 2002. Legis.a. Berrocal Berrocal Francisca. Beutelspacher. Nestor Fernando Velandia. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S. Mc. Guerin Eils. Werther William B. Edición. Sherman. Edición. Edito Mc Graw Hill.

♦ DESARROLLO DE CARRERA.Conocida como espina de pescado.Dimensión de competencia.. reproducir. ♦ DIAGRAMA DE PARETO.♦ COMPETENCIA.GLOSARIO DE TÉRMINOS. tecnología. ♦ DESARROLLO ORGANIZACIONAL.Gráfico estadístico que permite priorizar en función de resultados la importancia de los problemas. teoría. el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización. ♦ DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA. 91 ... ♦ EFICIENCIA..Dimensión de competencia. aptitudes y actitudes) descritas en términos de comportamientos laborales observables vinculadas a criterios de alto rendimiento. utilizando una estructura paralela de aprendizaje. ♦ EFICACIA..Constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización. El cliente desea tranquilidad y son cautelosos con las compañías en las que no pueden confiar.Es un esfuerzo a largo plazo.. destrezas. ♦ CREATIVIDAD. Superar las expectativas del cliente. analizar. mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo. ciencias de la conducta incluyendo investigación acción.Gestión de recursos humanos vinculada a la estrategia organizacional. enseñar y administrar. ♦ CREDIBILIDAD. habilidades. consiste en la descripción de las diversas causas de los problemas establecidos para análisis.Proceso seguido y medios empleados en la consecución de objetivos fijados..Proceso por el cual se puede observar...Conjunto de características personales (conocimientos.. guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión. la delegación de autoridad. convierte cualquier estímulo en idea..Factores específicos que influyen en la decisión de un cliente. ♦ DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.Grado de consecución de los objetivos alcanzados. Capacidad de una organización de colocar en alto sus compromisos. ♦ Calidad.. ♦ ENFOQUE DE COMPETENCIAS. entender.

de productos e infraestructura.Situación en la que los sistemas..Planteamiento que se apoya en el principio de que las personas son el principal recurso competitivo de la empresa y es preciso gestionarlas con rigurosidad.Distribución equitativa del fondo de salarios de la organización entre los empleados en función del valor del puesto que ocupan. ♦ EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.Dimensión de la Competencia. de la eficiencia y o eficacia con que realizan su trabajo y o de las competencias que poseen. de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento..Conjunto de competencias que exige la realización de las actividades y responsabilidades de un puesto de trabajo. ♦ MULTIHABILIDAD.Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de un objetivo o actividad. ♦ INDICADOR. ♦ EVALUACIÓN POR OBJETIVOS... que preve los problemas y se orientar a la solución y planificación para corregirlos o evitarlos..Dirección proactiva . ♦ EQUIDAD INTERNA... ♦ GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.. 92 .Es una técnica de evaluación cuya característica es el desarrollo del feedback a partir de varias fuentes de información. ♦ FLEXIBILIDAD.. ♦ PERFIL DE EXIGENCIAS.. equipos de trabajo han sido mejorando a fin de crear un medio ambiente balanceado y satisfactorio.♦ ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS... premiación del esfuerzo y contribución individual al grupo.Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado.Relación existente entre los salarios de la organización y lo que pagan las empresas del sector.Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados. ♦ INCENTIVOS COMPENSACIONES. los puestos. Existen tres tipos de flexibilidad: de procesos. capacidad de responder a nuevas situaciones a amoldarse a éstas.Capacidad de la persona para realizar varias tareas o actividades distintas dentro de su profesión. que permite insertar la noción de mejoramiento continuo. ♦ EVALUACIÓN 360°.Constituye una visión a largo plazo. ♦ ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. ♦ EQUIDAD EXTERNA.

.Permiten obtener un inventario preciso de las habilidades. ♦ POTENCIAL HUMANO. generalmente superior.. ♦ TIEMPO.. Los clientes aprecian la prestación de servicios antes como después de una compra.Valor que se le otorga a un producto o servicio para su comercialización.. hábitos.. Los clientes valoran el tiempo.Dimensión de la Competencia que constituye una parte integral del producto total. los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización. Se fija de la siguiente manera: Precio que dicta el mercado – Costo = Utilidad.Proceso de transformación de los insumos a productos.. 93 .. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona.Es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en el futuro.Es el proceso por el cual. ♦ PRECIO. ♦ RETROALIMENTACIÓN. los productos deben diseñarse. producirse y entregarse con rapidez. características.Dimensión de la Competencia.. tiempo racional de entrega de productos o servicios. ♦ PRODUCTIVIDAD. Valor agregado de un producto. ♦ TÉCNICAS DE EVALUACIÓN. ♦ SERVICIO. un empleo diferente.♦ PLAN DE CARARERA.Función de informar resultados a partir de evaluación o ejecución de trabajos a los actores en dicha actividad.

AUTOEVALUACIÓN.1.2. Establezca la definición de evaluación del desempeño. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño? Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo. Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente, generalmente superior se llama: La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: organizacional

3.

4. 5. 6. 8.
8.

9. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten ................. 10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación.

94

RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.1.Establezca una definición de evaluación del desempeño. 2. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado, así como su proyección futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino también su aptitud constante de aprendizaje, su predisposición a adquirir más conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionaría el cumplimiento de dichos objetivos. 3. Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño?
Las promociones, transferencias e incluso separaciones, así como las remuneraciones y beneficios entregados generan satisfacción de ambos lados y esto se respalda por una evaluación del desempeño coherente y justa. Análisis del contenido de los cargos y su retribución económica frente al desempeño mostrado por el trabajador. Un desempeño deficiente puede advertir de las inconsistencias en la concepción del puesto.

RETRIBUCIONES, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN

SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sugiriendo la capacitación de un empleado o un grupo de ellos ante la evidencia de malos resultados en su desempeño o desarrollando habilidades que no han sido

Aporta con lo mejor del mercado laboral en la búsqueda constante de los empleados altamente motivados, con metas claras, la evaluación del desempeño es un filtro del cual solo pasan los mejores.

95

4. Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS

OBJETIVOS

Aportar al desarrollo del personal con visión a largo plazo permitiendo la inserción de mejoramiento continuo y la optimización de resultados.

Establecer e identificar el valor de cada individuo y como este aporta al grupo de trabajo.

Presta ayuda a los individuos de manera objetiva y constructiva haciendo saber al evaluado su situación.

Proporcionar un criterio objetivo en que fundamentar la toma de decisiones adecuadas al desarrollo de los recursos humanos.

Estimula la fuerza que se toman con Las decisiones motivadora del personal, concediendo oun respecto a la vinculación separación reconocimiento a quien lo de un trabajador deben estar merezca. debidamente justificadas.

Ayuda a identificar los puntos débiles de los individuos y crea programas para eliminar los mismos.

Mejoramiento del clima institucional implantando una cultura de calidad, servicio y productividad por medio del estimulo del desempeño y el desarrollo del potencial humano.

Medios de evaluación claros, entendibles, fáciles de manejar y aplicar para que sean bien ejecutados.

96

. para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos. 10. organizacional R: La eliminación de desperdicios.. elemento clave para lograr el máximo desempeño y por lo tanto..5. 97 . una pieza fundamental para el crecimiento y desarrollo del personal de la empresa... Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación. R: Determinar un inventario preciso de las habilidades hábitos.. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente. generalmente superior se llama: R: Potencial humano. Destaca la responsabilidad en el desarrollo del empleado y el compromiso de apoyarlo. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo.. Debe señalar las necesidades de capacitación específica que permita a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias... Escalas de puntuación Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Estimación de conocimientos y asociaciones Método de puntos comparativos Método de evaluación comparativa Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Establecimiento de categorías Método de distribución obligatoria Método de comparación. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten . • • • • • • • • • • • • • 7. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona..... Así como también tiene el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar a los empleados. 6.. La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: 8. Permiten las revisiones del desempeño. características. mejoramiento continuo y de procesos.. 9..

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