Los cuatro modelos

de iniciativas emprendedoras
en las organizaciones
Robert C. Wolcott
Investigador y profesor de Innovación e Iniciativa
Empresarial en el Center for Research in Technology and
Innovation de la Kellogg School of Management y
cofundador de la consultoría de estrategia Clareo Partners.

Michael J. Lippitz
Investigador del Center for Research in Technology and
Innovation de la Kellogg School of Management.

Las empresas tienen cuatro modos de crear negocios desde dentro de sus
organizaciones. Cada enfoque aporta ciertos beneficios –y también implica
determinados desafíos–.

L os consejeros delegados hablan mucho del creci-

miento y los mercados lo exigen. Sin embargo, el
crecimiento orgánico y rentable es difícil de conseguir.
Las investigaciones indican que, cuando los negocios
centrales empiezan a flaquear, menos del 5% de las em-
presas vuelve a unas tasas de crecimiento de al menos
un 1% por encima del producto interior bruto. Una so-
lución cada vez más atractiva está en la creación de nue-
vos negocios, en fomentar las iniciativas empresaria-
les corporativas. Según un reciente estudio, las empre-
sas que se esfuerzan en crear nuevos modelos de ne-
gocio aumentan sus márgenes operativos más rápida-
mente que las de la competencia.
No obstante, ¿cómo pueden las organizaciones con-
solidadas crear nuevos negocios de éxito de forma conti-
nuada? Lo cierto es que muchos de los que lo han inten-
tado han fracasado en su empeño. El iPod debería ha-
ber sido un producto de Sony. La empresa japonesa con-
taba con el patrimonio, la marca, la tecnología y los ca-
nales necesarios, es decir, lo tenía todo. Sin embargo,
fue Steve Jobs, de Apple, quien supo darse cuenta de
que el potencial de la música digital portátil sólo se po-
día aprovechar con la creación de nuevos negocios, no
sólo con un nuevo modelo de MP3.
Con el fin de analizar cómo las empresas consiguen
triunfar con sus iniciativas, hemos llevado a cabo un
estudio en casi treinta empresas globales (véase el cua-
dro 1) que nos ha permitido definir cuatro modelos fun-
damentales de iniciativas emprendedoras en las orga-
nizaciones e identificar los factores que determinan
cuándo se debe aplicar cada modelo. Este marco debería
ayudar a las empresas a evitar costosos errores de tan-
teo a la hora de seleccionar y construir los programas
más adecuados a sus objetivos.

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CUADRO 1
Acerca de la investigación
Desde finales de los años noventa, organizaciones tan
variopintas como IBM, DuPont y Cargill han estado de-
sarrollando nuevas fórmulas para abordar las iniciati-
vas emprendedoras en su seno. A fin de analizar dichas
fórmulas, estudiamos éstas y otras empresas –casi
treinta en total– para conocer los aspectos descriptivos
de sus programas de creación de nuevos negocios. Es-
tos aspectos iban desde los contextuales, como pueden
ser la madurez del mercado o el grado de intensidad
tecnológica, hasta características estructurales y cul-
turales de la empresa “madre”, de acuerdo con los pa-
rámetros que normalmente se analizan en las investi-
gaciones académicas en este campo. Nuestro objetivo
era diseñar un marco útil para los gestores y, después
de poner a prueba varios enfoques, llegamos al marco
teórico que se presenta en este artículo.
¿Qué son las iniciativas emprendedoras
en las organizaciones?
Para comenzar, hay que explicar qué entendemos por
iniciativas emprendedoras dentro de las organizacio-
nes. Las definimos como el proceso por el cual los equi-
pos dentro de una empresa consolidada conciben, fo-
mentan, lanzan y gestionan un nuevo negocio que es
La iniciativa emprendedora interna
no es lo mismo que la financiación
de una empresa de riesgo, que
normalmente se orienta a las inversiones
financieras en empresas externas
distinto del de la empresa madre pero que toma de ella
los bienes, la posición del mercado, las capacidades u
otros recursos. No es lo mismo que la financiación de
una empresa de riesgo, que normalmente se orienta a
las inversiones financieras en empresas externas. Aun-
que a menudo cuenta con socios externos y capacida-
des (incluidas las adquisiciones), utiliza recursos sig-
nificativos de la empresa consolidada y son equipos in-
ternos los que normalmente gestionan los proyectos.
También es diferente de las spin-outs, que normalmente
58
se construyen como empresas independientes que no
necesitan servirse continuamente de las actividades del
negocio existente para desarrollar su potencial.
La iniciativa emprendedora es más que un simple de-
sarrollo de nuevo producto; puede abarcar innovaciones
en servicios, canales, marcas, etc. Tradicionalmente, las
empresas añaden valor a través de innovaciones que se
ajustan a las funciones y las actividades del negocio ya
existente. Al fin y al cabo, ¿por qué habrían de desarrollar
oportunidades que no se pueden llevar fácilmente al
mercado? Desgraciadamente, este enfoque también li-
mita lo que una empresa está dispuesta o incluso es ca-
paz de llevar al mercado. De hecho, la incapacidad pa-
ra reconocer que nuevos productos y servicios pueden
necesitar modelos de negocio significativamente dife-
rentes es lo que a menudo hace que se pierdan oportu-
nidades. Las iniciativas emprendedoras corporativas pre-
tenden superar estas limitaciones.
Hasta ahora, las empresas habían intentado llevar a
la práctica iniciativas empresariales corporativas imi-
tando a un líder en innovación. Sin embargo, estos in-
tentos solían fallar. Una cosa era reconocer que la “rela-
jación en la organización” fue un factor clave del éxito
de 3M –que permitió a sus ingenieros y científicos que
dedicaran el 15% de su tiempo a proyectos diseñados
por ellos mismos–. Otra cosa bien diferente era llevar
a la práctica esa relajación en organizaciones cuyos in-
centivos y procesos limitan esa flexibilidad. Como co-
mentó en una ocasión el doctor Nelson Levy, antiguo
vicepresidente de investigación y desarrollo y presidente
de varias empresas farmacéuticas inter-
nacionales, “¡para eso prefiero dar a
mis empleados un 15% de vacaciones
pagadas!”.
Cuatro modelos
de iniciativas
Está claro que lo que funciona para una
empresa no tiene por qué hacerlo pa-
ra otra. En nuestra investigación hemos
identificado dos dimensiones controladas directamente
por la dirección que sirven para diferenciar de forma
sistemática cómo abordan las empresas las iniciativas
empresariales corporativas. La primera dimensión es
la titularidad organizativa: dentro de la organización,
¿quién tiene la titularidad primaria de la creación de
nuevos negocios, si es que alguien la tiene? (la respon-
sabilidad y la obligación de rendir cuentas de la crea-
ción de nuevos negocios pueden centrarse en uno o va-
rios grupos concretos, o puede repartirse por toda la orga-
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nización). La segunda dimensión tiene que ver con la
asignación de recursos: ¿existe una partida de dinero
dedicada a la iniciativa emprendedora o se financian los
nuevos conceptos de negocio ad hoc, a través del pre-
supuesto corporativo, del de una división o con fondos
“reservados”?
Juntas, estas dos dimensiones generan una matriz
con cuatro modelos dominantes (véase el cuadro 2): el
modelo oportunista (titularidad difusa y asignación de
recursos ad hoc), el capacitador (titularidad difusa y re-
cursos específicos), el impulsor (titularidad concreta y
asignación de recursos ad hoc) y el productor (titulari-
dad concreta y recursos específicos). Cada modelo re-
presenta un modo distinto de fomentar las iniciativas.
Analizando de forma detallada cada uno de los mode-
los, se puede entender cómo ayudan a las empresas a
construir iniciativas emprendedoras de distintos modos.
El modelo oportunista
Todas las empresas empiezan como oportunistas. En
los comienzos, sin titularidad organizativa ni recursos
asignados, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gra-

CUADRO 2

Los cuatro modelos

Existen dos dimensiones, que se encuentran bajo el control directo de la alta dirección, que diferencian el enfoque que
adoptan las empresas con respecto a las iniciativas emprendedoras internas. La primera de esas dimensiones es la ti-
tularidad organizativa: dentro de la organización, ¿quién tiene la titularidad primaria para la creación de nuevos nego-
cios? (Esta responsabilidad se puede centrar en un grupo especialmente designado para ello o se puede repartir por
toda la organización). La segunda dimensión tiene que ver con la autoridad sobre los recursos: ¿existe una partida de
dinero dedicada a la iniciativa empresarial corporativa o los nuevos proyectos se financian de forma ad hoc, quizá a tra-
vés de los presupuestos de las unidades de negocio? Juntas, estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro mo-
delos dominantes: el oportunista, el capacitador, el defensor y el productor.

Específicos

EL CAPACITADOR EL PRODUCTOR
La empresa establece y apoya a un
La empresa proporciona
grupo con dedicación completa al
financiación y atención directiva a
proyecto, al que encarga una
los proyectos.
iniciativa emprendedora.
Ejemplo: Google.
Ejemplo: Cargill.

Autoridad
sobre los
recursos

EL OPORTUNISTA
La empresa no cuenta con una EL DEFENSOR
política específica sobre iniciativas La empresa defiende activamente
emprendedoras. Las redes internas las iniciativas, pero son las
y externas son las que impulsan la unidades de negocio las
selección de conceptos y la principales fuentes de financiación.
asignación de recursos. Ejemplo: DuPont.
Ejemplo: Zimmer.
Ad hoc

Repartida Titularidad Concentrada

organizativa

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cias a los esfuerzos de intrépidos “defensores de pro-
yectos”, es decir, personas que luchan ante todas las ad-
versidades y que crea nuevos negocios muchas veces
a pesar de la organización.
Tomemos el caso de Zimmer Holdings, una em-
presa de instrumental médico con sede en Warsaw (In-
diana). Zimmer cuenta con organizaciones de I+D que
llevan a cabo desarrollo de nuevo producto, aunque no
tiene recursos dedicados específicamente a la iniciati-
va empresarial corporativa. Así que, cuando el ciruja-
no y traumatólogo Dana Mears tuvo una idea para me-
jorar las operaciones de cadera con una cirugía míni-
mamente invasiva, la comentó de manera informal con
Kevin Gregg, director general de Zimmer. A continua-
ción obtuvo el visto bueno de las más altas instancias
directivas (incluido el del consejero delegado, Ray Elliot),
que dieron luz verde al uso de los recursos de la em-
presa para el desarrollo del concepto y la experimen-
tación. El nuevo enfoque quirúrgico exigía innovacio-
nes en cuanto a formación, de modo que la empresa
estableció el Zimmer Institute, donde, desde el año
2006, más de 6.000 cirujanos reciben formación en
doce tipos diferentes de procedimientos quirúrgicos.
Los beneficios médicos que esto supuso para los pa-
cientes, unidos a la reducción en costes totales, ha he-
cho que algunos seguros ofrezcan una prima por de-
terminados procedimientos de Zimmer. A día de hoy,
este nuevo negocio ha ayudado a Zimmer a lograr un
mejor crecimiento global pese a las graves presiones
que afectan a los precios del sector.
El modelo oportunista funciona bien solamente en
las culturas corporativas en las que existe confianza, que
están abiertas a la experimentación y que cuentan
con redes sociales variadas por detrás de la jerarquía
oficial (dicho de otra manera, empresas en las que di-
La iniciativa emprendedora dentro
de una organización es más que un
simple desarrollo de nuevo producto;
puede abarcar innovaciones en servicios,
canales, marcas, etc.
ferentes directivos pueden dar la luz verde a los pro-
yectos). Sin este tipo de ambiente, es muy fácil que las
buenas ideas se pierdan en los entresijos de las orga-
nizaciones o que no reciban financiación suficiente. En
consecuencia, el enfoque oportunista es inservible pa-
60
ra muchas empresas. Cuando las empresas se toman
en serio el crecimiento orgánico, los directivos se dan
cuenta de que necesitan algo más que un enfoque di-
fuso y ad hoc. A raíz del éxito obtenido en el pasado con
los procedimientos quirúrgicos no invasivos, Zimmer
ha puesto en marcha procesos de desarrollo más for-
malizados para llevar al mercado nuevos negocios. De
este modo, la empresa ha comenzado a evolucionar
más allá del modelo oportunista.
El modelo capacitador
La premisa básica del modelo capacitador es que los
empleados de una organización están dispuestos a de-
sarrollar nuevos conceptos si se les proporciona el apo-
yo adecuado. Cuando se les asignan recursos y proce-
sos (aunque sin ninguna titularidad empresarial), los
equipos pueden sacar adelante oportunidades por sí mis-
mos siempre y cuando éstas encajen en el marco es-
tratégico de la organización. En las versiones más avan-
zadas del modelo capacitador, las empresas aportan lo
siguiente: criterios claros para seleccionar las oportu-
nidades que se han de trabajar, pautas para solicitar fi-
nanciación, transparencia en la toma de decisiones,
contratación y retención de empleados con espíritu em-
prendedor y, sobre todo, apoyo activo por parte de la ge-
rencia.
Google encarna el prototipo del modelo capacitador.
Keval Desai, un director de programas, describe su em-
presa en los siguientes términos: “En realidad somos
un ecosistema interno de personas emprendedoras, al-
go así como el ecosistema de Silicon Valley, pero den-
tro de una empresa”. En Google se permite a los em-
pleados dedicar un 20% de su tiempo a dar a conocer
sus ideas a los compañeros, a formar equipos, explo-
rar conceptos y construir prototipos. Los grupos de pro-
yectos se forman rápidamente según
los requisitos definidos por los pro-
pios equipos.
Para empezar, el equipo básico inclu-
ye normalmente a un director de pro-
yecto, un director técnico, un jefe de
márketing de producto (encargado de
los análisis competitivos, grupos foca-
les, mercados meta, etc.), un diseñador
de la interfaz de usuario, un especialista
en garantía de calidad y un abogado
(que lleve lo relacionado con la privacidad, la marca y
otros temas legales). Si el equipo cree que tiene un pro-
yecto con posibilidades de éxito, recurre al Consejo de
Producto de Google para solicitar financiación. De es-
te consejo, en el que están representados los fundadores
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de la empresa, los altos directivos y los líderes de los
equipos de ingeniería, salen las principales directrices
estratégicas y los recursos iniciales. Los equipos que ten-
gan éxito reciben ayuda del Foro de Estrategia de Pro-
ducto de Google para formular sus modelos de nego-
cio y fijar los hitos del proyecto. Es im-
portante apuntar que Google no aplica
a los proyectos ningún criterio pre- Hasta ahora, las empresas habían
concebido ni les exige ninguna tasa mí-
nima de rentabilidad. Mientras que el intentado llevar a la práctica iniciativas
proyecto parezca tener potencial y ser empresariales corporativas imitando
de interés para los empleados, puede se-
guir adelante. a un líder en innovación; sin embargo,
Google suele tener siempre unos cien estos intentos solían fallar
proyectos de nuevos negocios en dife-
rentes fases de desarrollo a los que da
su apoyo. Existe una base de datos central en la que se
guarda y donde se puede buscar información sobre los
proyectos. Los directores estiman que aproximadamen-
te un 70% de los proyectos apoyan el negocio central
de la empresa de algún modo. De ellos, un 20% cons-
tituyen ideas de negocios emergentes y un 10% son ex-
perimentos especulativos. Si un proyecto tiene éxito, los
miembros del equipo pueden recibir sustanciosas pri-
mas (llamados Founder’s Awards), que a veces pueden
rondar los millones de dólares.
La cultura emprendedora de Google, su mercado di-
námico, y su extraordinaria facilidad para acceder al ca-
pital hacen que sea difícil que se dé otro caso igual. No
obstante, hay otras empresas que han tenido éxito con
el modelo capacitador. Boeing y Whirlpool, por ejem-
plo, se han dado cuenta de que si se dedican fondos a
la innovación y se diseñan procesos claros y bien defi-
nidos para asignar esos recursos, se está avanzando mu-
cho para sacar a la luz el potencial empresarial que per-
manecía latente. Las prácticas capacitadoras bien dise-
ñadas también hacen posible que la dirección repare
en los empleados jóvenes, innovadores y ambiciosos,
lo cual permite a la empresa identificar y formar a los
futuros líderes.
No obstante, las empresas deben ser conscientes de
que el modelo capacitador no consiste solamente en
asignar capital para la iniciativa. El desarrollo de los pro-
fesionales y el compromiso directivo también son cla-
ves. Google dedica una extraordinaria cantidad de
tiempo y esfuerzo a la contratación. Un jefe de pro-
gramas o un ingeniero debe pasar por veinte entrevistas
en diferentes etapas antes de que la empresa decida si
ese individuo cuenta con la combinación adecuada de
ADN emprendedor, amplio talento técnico y agilidad
intelectual y si, por tanto, debe ser contratado. El com-
promiso por parte de la alta dirección es esencial pa-
ra que la gente sepa que la empresa se toma en serio
el proceso de iniciativa emprendedora y tenga confianza
en que las buenas ideas verdaderamente se impulsa-
rán y se comercializarán. Sin el apoyo suficiente de la
dirección, los conceptos prometedores pueden derivar
en conflictos con los negocios consolidados. Otro peli-
gro es que el modelo capacitador degenere en una “fe-
ria de dinero”, en la que se solicitan fondos para pro-
yectos de unidades de negocio convencionales o para
ideas en las que no se tiene verdadero interés.
El modelo defensor
¿Qué ocurre con los casos en los que la financiación no
es el verdadero problema? En el modelo defensor,
una empresa asigna titularidad para la creación de nue-
vos negocios, aunque, de forma consciente, ofrece pre-
supuestos considerablemente modestos al grupo cen-
tral. Las empresas defensoras actúan como “evangeli-
zadoras”, como expertas en innovación, facilitando la
iniciativa empresarial corporativa de forma conjunta
con las unidades de negocio.
Consideremos el caso de DuPont, el grupo multina-
cional con doscientos años de historia. En 1999, el con-
sejero delegado, Chad Holliday, se dio cuenta de que
la empresa necesitaba replantearse algunas cuestiones
porque, aunque los márgenes y los beneficios habían
mejorado durante los seis años anteriores, el crecimien-
to había caído. Por ese motivo, Holliday pidió a Robert
A. Cooper, un veterano en la empresa, que liderara un
pequeño grupo interno que se centrara en el crecimien-
to de la empresa, y el resultado fue una iniciativa lla-
mada “Crecimiento impulsado por el mercado”.
El programa ofrece a los empleados todo tipo de apo-
yo, desde ayuda para la conceptualización de la idea has-
ta para su comercialización. El programa incluye, por
ejemplo, un taller de cuatro días de duración sobre
“creación de negocios”, que ayuda a las personas a ge-
nerar y priorizar diferentes conceptos de negocio. Tras
él, lo normal es que el equipo dedique de cuatro a ocho

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semanas a desarrollar un plan de negocio detallado. Di-
cho plan incluye un “contrato” de 180 días con la di-
rección para afrontar las principales incertidumbres del
concepto propuesto. A continuación, el equipo, junto
con una persona del programa, presenta el plan a la di-
rección de la unidad de negocio para su aprobación.
Lo normal es que el éxito en una unidad de nego-
cio fomente el interés dentro de otras unidades, de mo-
do que, con el tiempo, los equipos como los de DuPont
pueden convertirse en auténticos agentes de cambio.
Aunque los consultores pueden servir de ayuda, los
mejores defensores de un proyecto son, en último tér-
mino, las personas veteranas en una empresa, es de-
cir, aquéllas que son conocidas, respetadas y que tie-
nen experiencia en hacer que se lleven a cabo cambios
dentro de la organización. Cooper, de DuPont, afirma
que “creía que iba a pasar la mayor parte del tiempo
ayudando a diseñar y construir nuevos negocios..., pe-
ro lo que en realidad hice fue pasar la mayor parte del
tiempo defendiendo proyectos”.
En la actualidad, el programa “Crecimiento impulsa-
do por el mercado” cuenta con cinco empleados a tiem-
po completo. Entrar a formar parte de este grupo se ha
convertido en una oportunidad muy codiciada por los
directivos jóvenes y con ambición que buscan así dar-
se a conocer ante sus superiores y contribuir de manera
visible al crecimiento de la empresa. Aunque los altos
directivos de DuPont apoyan el programa de forma ac-
tiva y abierta, nunca han autorizado su adopción por
El modelo oportunista funciona
bien solamente en las culturas
corporativas en las que existe confianza,
que están abiertas a la experimentación
y que cuentan con redes sociales variadas
parte de las diferentes unidades de negocio de la em-
presa. Para conseguir ese apoyo, el programa trabajó
con los líderes de las unidades de negocio desde el prin-
cipio para definir la misión, el dominio del crecimien-
to y los criterios para decidir qué oportunidades esta-
rían dispuestos a financiar.
En 1999, el centro de operaciones corporativas de
DuPont invirtió en el desarrollo del proyecto y en las
prácticas piloto a fin de permitir que el programa ga-
nara credibilidad, pero a partir de ahí cada unidad de
negocio tuvo que pagar su propia andadura. Hoy día,
62
DuPont sigue sin exigir a sus unidades de negocio que
participen, pero éstas lo hacen porque son conscientes
del valor de la iniciativa. Uno de los primeros impul-
sores del programa fue Ellen Kullman, la entonces vi-
cepresidenta del grupo para la seguridad y protección
de negocios de DuPont, quien desde entonces se ha
convertido en una entusiasta defensora de la iniciati-
va. En el año 2005, Kullman afirmaba que “tenemos
casi medio millón de dólares en nuevos ingresos que
no habríamos tenido si no hubiera sido por este pro-
grama”.
El modelo productor
Algunas empresas como IBM, Motorola y Cargill lle-
van a cabo iniciativas emprendedoras estableciendo y
apoyando organizaciones formales que cuentan con
fondos específicos o que tienen influencia activa sobre
la financiación de las unidades de negocio. Como ocu-
rre con los modelos capacitador y defensor, uno de los
objetivos es estimular el talento empresarial en estado
latente. Además, el modelo productor también pretende
proteger a los nuevos proyectos de rivalidades internas,
promover la colaboración entre diferentes unidades,
construir negocios potencialmente desestabilizadores
y crear posibilidades para que los directivos ejerzan ca-
rreras profesionales fuera de sus unidades de negocio.
Consideremos el caso de Cargill, una empresa glo-
bal de productos y servicios de agricultura, con un ca-
pital de 75.000 millones de dólares. A fin de llevar a
cabo iniciativas empresariales corpora-
tivas, la empresa puso en marcha un
programa de Aceleración de Negocios
Emergentes (ANE). David Patchen,
fundador y director general del grupo,
comenta: “Antes del ANE, carecíamos
de un proceso bien definido para sacar
adelante oportunidades que queda-
ban al margen del ámbito de las uni-
dades de negocio y de las funciones
existentes. Necesitábamos un nuevo
enfoque para complementar tanto nuestras unidades
de negocio como Cargill Ventures [un grupo de ries-
go interno]”.
Los directores muchas veces no saben qué hacer con
los nuevos conceptos que no se ajustan a los negocios
ya existentes, y los programas de incentivos hacen que
se lo piensen dos veces antes de asumir pérdidas a cor-
to plazo. Ahí es donde entra en juego el programa de
Aceleración de Negocios Emergentes. Cuando el nego-
cio de Cargill dedicado al deshielo identificó una nue-
va tecnología, el grupo se dio cuenta de que no esta-
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ba preparado para desarrollar y comercializar la in- el mercado para sus productos o servicios. Los proyectos
novación. La tecnología, consistente en una capa de re- que son validados por clientes reales pasan a unidades
sina epoxídica que inhibe la formación de hielo, esta- de negocio ya existentes o a nuevas unidades de negocio.
ba destinada a ser un producto de gama alta que iba A lo largo del año 2006, el ANE validó decenas de
a venderse a constructores de carreteras de todo el oportunidades; de entre ellas, siete proyectos signifi-
mundo para su utilización en puntos críticos, como los cativos recibieron financiación, seis de los cuales aún
puentes. Sin embargo, la unidad de
hielo de Cargill se dedica principalmen-
te a vender productos de consumo a
agencias de departamentos de trans-
Lo normal es que el éxito en una unidad
porte de Estados Unidos. Así, la nue- de negocio fomente el interés dentro
va tecnología fue transferida al progra-
ma ANE, gracias al cual la nueva ofer-
de otras unidades, de modo que, con el
ta llegó al mercado. tiempo, los equipos como los de DuPont
Éxitos como éste han hecho que ANE
se convierta en la cámara de compen-
pueden convertirse en auténticos agentes
sación para los nuevos conceptos y de cambio
propuestas de valor en toda la corpora-
ción. El grupo tiene activa una página
web para que la gente entregue ideas, tanto desde den- siguen vigentes. El ANE pretende generar ingresos de
tro como desde fuera de la empresa. Cuando una nue- estos proyectos en un plazo de tres años y así evitar ser
va oportunidad parece tener futuro, ANE desarrolla un visto como una mera fuente de financiación para in-
plan de alto nivel, lleva a cabo las diligencias pertinentes, vestigaciones que puedan percibirse como castillos en
contrata el talento necesario y, si el consejo de dirección el aire. El programa utiliza muchas vías diferentes de
lo aprueba, aporta el capital y supervisa los avances del desarrollo: nuevas inversiones, licencias de patentes, in-
proyecto. Al principio, los equipos del proyecto se cen- versiones minoritarias ligadas a acuerdos de desarro-
tran en perfilar el concepto, el modelo de negocio y las llo empresarial de negocio y pequeñas adquisiciones.
ofertas del mercado. Para ello, pasan un tiempo con- Se encarga de seleccionar, proveer de personal y super-
siderable con clientes en potencia, para poder validar visar las nuevas oportunidades de negocio, pero no de

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su funcionamiento. En resumen, gestiona el proceso
pero no las ideas, lo cual favorece la confianza y pro-
mueve la colaboración entre las partes interesadas en
el negocio. Cargill se ha dado cuenta de que no es fac-
tible asignar estos proyectos a los directores, que ya tie-
Cuando la visión de crecimiento de una
empresa es demasiado estrecha, lo más
probable es que no dé lugar más que a
una ampliación de los mismos conceptos
nen otras responsabilidades contables, de modo que se
han creado equipos específicos a tiempo completo.
El modelo productor no está exento de ciertos retos
y desafíos. En primer lugar, puede exigir inversiones
significativas durante muchos años. El grupo de ini-
ciativa emprendedora de Motorola, por ejemplo, tiene
un presupuesto anual de decenas de millones de dó-
lares y una plantilla de más de 35 personas. En segundo
lugar, puede resultar difícil integrar proyectos de éxi-
to en unidades de negocio establecidas. Los equipos de
proyecto suelen acabar aislándose y pueden ser perci-
bidos como amenazas por parte de las unidades exis-
tentes, sobre todo si les han “robado” a los mejores ta-
lentos. Por último, para que el modelo productor ten-
ga éxito es fundamental promover la credibilidad y la
confianza dentro de la organización. La mayoría de los
líderes de iniciativas emprendedoras corporativas afir-
maron dedicar más de la mitad de su tiempo a las co-
municaciones dentro de la empresa, y hemos llegado
a la conclusión de que los modelos productores que han
logrado éxito normalmente están dirigidos por líderes
con experiencia y con un buen dominio del arte de la
política corporativa interna.
Elegir el modelo adecuado
La evolución desde el modelo oportunista hacia algu-
nas de las formas más elaboradas de iniciativa em-
prendedora normalmente comienza con una necesidad
de crecimiento y con una visión clara y bien comuni-
cada. Cuando la visión de crecimiento de una empre-
sa es demasiado estrecha, lo más probable es que no
dé lugar más que a una ampliación de los mismos con-
ceptos. Una visión más generosa, por el contrario, ha-
ce que las personas piensen más allá de lo esperable
y establecido. DuPont, por ejemplo, utilizó la expresión
64
“más allá de la molécula” para describir su deseo de ir
más allá de los productos químicos de siempre y de aña-
dir a sus ofertas servicios y conocimientos.
Una vez que la visión ha quedado establecida, la em-
presa ha de perfilar los objetivos específicos. ¿Qué es
lo que busca? ¿Busca una transforma-
ción cultural en toda la empresa o la re-
novación de divisiones concretas con el
fin de hacer frente a la tendencia a ins-
talarse en los productos de consumo o
a las amenazas desestabilizadoras? O
quizá el problema es que la gente no
consigue crear plataformas de crecimien-
to en nuevas áreas. En cualquiera de los
tres casos (transformación, renovación
o nuevas plataformas), ¿cuáles son los plazos previstos
y cómo de específicos son los objetivos? ¿Se necesitan
resultados rápidos y obvios para solucionar un proble-
ma concreto o el objetivo es un programa abierto a la
evolución que se adapte a los nuevos descubrimientos
que vayan surgiendo? Las respuestas a estas pregun-
tas determinarán la elección de uno u otro modelo (véa-
se el cuadro 3).
Los programas capacitadores pueden ayudar a real-
zar la cultura de una empresa. Cuando una organiza-
ción cuenta con suficiente colaboración y con ideas en
sus bases, el modelo capacitador puede proporcionar
los canales para que los conceptos sean tomados en
consideración y financiados. En las empresas que bus-
can una transformación cultural, los procesos capaci-
tadores, junto con nuevos criterios de contratación y de
formación de la plantilla, pueden hacer que muchos
empleados se conviertan en auténticos agentes de
cambio. El modelo capacitador está especialmente in-
dicado para los entornos en que el desarrollo de con-
cepto y la experimentación son económicamente fac-
tibles en toda la organización. En Google, por ejemplo,
para crear un prototipo de aplicación en la red pueden
ser necesarios sólo unos pocos ingenieros. En empre-
sas con grupos autogestionados y con redes de exper-
tos (por ejemplo, en muchas consultorías y organiza-
ciones tecnológicas), los programas capacitadores pue-
den acelerar la comercialización de ideas que surgen
de las redes de trabajadores con conocimientos.
Para las empresas que quieran acelerar el crecimien-
to de las divisiones establecidas, el modelo defensor es
posiblemente la mejor opción. Dada la limitación de re-
cursos en este modelo, los directores deben adecuar sus
iniciativas a los intereses de las líneas de negocio ya
existentes y los empleados deben colaborar a fondo en
toda la organización. Esto aumenta las posibilidades de
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CUADRO 3
Tres modos de abordar las iniciativas emprendedoras internas
En el modelo oportunista, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gracias a los esfuerzos de los “defensores de pro-
yectos”, que luchan ante todas las adversidades y crean nuevos negocios, muchas veces a pesar de la organización. En
los modelos capacitador, defensor y productor, la iniciativa empresarial corporativa es gestionada de forma activa, aun-
que de diferentes maneras.
Modelo capacitador
Objetivo Facilitar la existencia y la labor
estratégico de equipos y empleados
emprendedores.
Función Dotar a los futuros líderes de
esencial negocios de financiación
independiente y de la atención
de las más altas instancias
directivas.
Aportaciones Dinero específico,
compromiso directivo,
contratación y desarrollo
personal.
Resultados Conceptos comprobados,
pero generalmente dentro
del marco estratégico de la
empresa. (Nota: los
programas capacitadores
también pueden facilitar el
cambio cultural global).
Factores • Cultura de innovación.
de éxito • Flexibilidad estructural para
que los equipos saquen
adelante los proyectos.
• Implicación directiva bien
definida en las decisiones
relativas a los hitos de
financiación.
• Procesos y criterios de
selección comunicados
efectivamente.
Desafíos • Amplitud de banda de los
típicos altos directivos.
• Mantener la coherencia y la
disciplina en lo que respecta
a las marcas corporativas.
• Encontrar y satisfacer a
defensores de proyectos
(es decir, asegurarse de que
los procesos capacitadores
no se convierten en un
“agujero negro” de ideas).
MARZO 2008
Modelo defensor
Revigorizar o transformar las
unidades de negocio; apoyar
a equipos de iniciativas
emprendedoras internas.
Evangelizar y formar a las
unidades de negocio, así como
facilitarles la consecución de
nuevas oportunidades.
Personas veteranas en la
empresa con buenas
conexiones con una pequeña
plantilla experta en
construcción de negocio y el
visto bueno del consejero
delegado.
Nuevos negocios relativamente
cercanos a la unidad de
negocio central o eficiencias
significativas en los procesos
de la unidad de negocio.
• Experiencia en la
construcción de nuevos
negocios.
• Capacidades significativas
para facilitar la formación
y el trabajo de equipos.
• Habilidad para la creación
de coaliciones y la creación
de redes internas y externas.
• Visibilidad y apoyo de los
altos directivos.
• Superar las presiones a corto • Reintegrar los proyectos de
plazo a las que están sujetas
las unidades de negocio.
• Encontrar “constructores de • Falta de apoyo de la unidad
negocio” entre los directivos
que tradicionalmente hayan
sido recompensados más
por la ejecución que por la
innovación
Modelo productor
Explotar las oportunidades
desestabilizadoras o que se
solapen entre ellas.
Ofrecer iniciativas completas
mediante la concepción,
selección, financiación,
formación, ajuste y
reintegración de nuevos
conceptos de negocio.
Liderazgo de personas
veteranas en la empresa con
buenos contactos corporativos,
una plantilla a tiempo
completo y financiación
significativa e independiente.
Nuevos negocios
autosostenibles y/o que sean
potencialmente
desestabilizadores, encajen o
no en alguna unidad de
negocio ya existente.
• Liderazgo respetado con
una importante autoridad
de decisión interna.
• Experiencia en la
construcción de nuevos
negocios.
• Atención explícita a los
incentivos profesionales
ejecutivos de la iniciativa
empresarial corporativa.
éxito en el negocio central.
• Sucesión en el liderazgo.
de negocio.
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que las nuevas oportunidades se ajusten a las opera-
ciones de la empresa, pero también exige un buen lide-
razgo que garantice que los proyectos no sean dema-
siado incrementales. La labor de los defensores es ayu-
dar a que las unidades de negocio lleven a cabo lo que
no pueden conseguir por sí mismas pero deben llevar
a cabo para mantenerse vitales y necesarias. Es más, el
modelo defensor (al igual que el productor) puede ayu-
dar a evitar que las iniciativas emprendedoras acaben
convirtiéndose en víctimas de las poderosas unidades
de negocio o de silos rivales.
Si una empresa quiere conquistar nuevos dominios
de crecimiento, descubrir oportunidades innovadoras
o atajar la competencia potencialmente desestabiliza-
dora, su modelo es el productor. Lo normal es que las
unidades de negocio no pretendan sacar adelante con-
ceptos desestabilizadores y que estén sujetas a fuertes
presiones a corto plazo que desaconsejan las inver-
siones en nuevas plataformas. El modelo productor ayu-
da a superar estos obstáculos y puede aportar la coor-
dinación necesaria para las iniciativas que conllevan tec-
nologías complejas o que requieren la integración de
ciertas capacidades en diferentes unidades de negocio.
En cuanto a los recursos, el modelo capacitador ge-
neralmente se puede mantener de forma mucho más
sencilla que el defensor o el productor. Es suficiente con
procesos simples que se comunican a toda la empre-
sa, que están arbitrados por un equipo con experien-
cia y gestionados con un reducido número de em-
pleados (en ocasiones una sola persona). Está claro que
el equipo especializado y el capital que exige el mode-
lo productor lo convierten en una opción mucho más
intensiva desde el punto de vista de los recursos, pero
Para las empresas que quieran acelerar
el crecimiento de las divisiones
establecidas, el modelo defensor
es posiblemente la mejor opción
también el modelo defensor suele requerir un esfuer-
zo significativo. Aunque los defensores funcionan sin
ningún gran fondo de financiación específico, pueden
necesitar inversiones considerables en capital huma-
no, así como metodologías que permitan que las nue-
vas oportunidades lleguen a buen puerto.
Hay que señalar que, sobre todo en las grandes cor-
poraciones, se pueden utilizar diferentes modelos de
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forma simultánea en diferentes niveles y funciones.
IBM, por ejemplo, tiene un equipo productor-defensor
(el programa de Oportunidades de Negocio Emergen-
tes) que ha generado más de 15.000 millones de dólares
de nuevos ingresos desde el año 2005. Al mismo
tiempo, mantiene abiertos sus foros sobre ideas e in-
novación, que fomentan las ideas y la formación de re-
des al estilo del modelo defensor. Como en el modelo
capacitador, IBM también apoya los procesos de ini-
ciativas en las diferentes divisiones, algunas de las cua-
les transfieren los proyectos al programa de Oportu-
nidades de Negocio Emergentes para su desarrollo y
ajuste. IBM tiene la suerte de tener una cultura corpo-
rativa que en muchos sentidos incluso apoya un mo-
delo oportunista. La distribución de las bases de poder
hace posible que las personas emprendedoras en-
cuentren por sí mismas áreas de interés y recursos den-
tro de la organización, sin la ayuda de ninguna in-
fraestructura.
Cómo poner en marcha los modelos
Las empresas de éxito normalmente empiezan con un
equipo pequeño y creíble y un encargo por parte de los
líderes (véase el cuadro 4). Lo primero es conseguir el
consenso (o, por lo menos, el consentimiento) de los
altos directivos en lo que concierne a objetivos y líneas
maestras. Los nuevos líderes de las iniciativas empren-
dedoras se suelen sorprender por la cantidad de tiem-
po que dedican a hablar con los directores de la corpo-
ración y de las unidades de negocio. Sin embargo, es-
ta comunicación es fundamental, no sólo a la hora de
conseguir apoyos para la nueva iniciativa, sino también
para evitar que dentro de la empresa se
tenga la sensación de que la iniciativa
puede suponer un desgaste o una ame-
naza para las operaciones establecidas
de la empresa. La construcción de nue-
vos negocios a menudo requiere la im-
plicación de personas en todos los nive-
les, sobre todo durante el lanzamiento
y ajuste, de modo que la comunicación
sigue siendo clave incluso una vez que
el programa de iniciativa emprendedora ha despegado
y demostrado su valor.
Cada uno de los modelos requiere una forma diferente
de liderazgo, procesos y conjuntos de habilidades. El mo-
delo capacitador se basa en el establecimiento y la co-
municación de procesos claros y simples para seleccio-
nar proyectos, asignar fondos y supervisar los progresos,
todo ello con una implicación directiva bien definida. Los
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Si una empresa quiere conquistar nuevos

modelos defensores necesitan indivi- dominios de crecimiento, descubrir
duos con el instinto, el talento y las vías
necesarias para adentrarse en la cultura oportunidades innovadoras o atajar
corporativa y facilitar el cambio. Las la competencia potencialmente
principales organizaciones defensoras
acaban acumulando un arsenal de me- desestabilizadora, su modelo
todologías facilitadoras, herramientas es el productor
de diseño de nuevos negocios y redes
con capacidades externas. El modelo
productor exige un capital y una plantilla considerables, Sea cual sea el modelo que se elija, unos cuantos “pe-
así como línea directa con la alta dirección. Los equipos queños éxitos” iniciales serán muy útiles para aprender
productores con una plantilla insuficiente, que no se de- las primeras lecciones y promover la credibilidad y el im-
diquen al proyecto a tiempo completo o que no cuenten pulso. Si todo va bien, la organización debería asistir a
con suficiente financiación están abocados al fracaso. un aumento en el número de propuestas, pero el desa-
fío del crecimiento no consiste sólo en
CUADRO 4 oportunidades interesantes. Cuando
aumenta el número de oportunida-
des, se crean nuevos cuellos de botella:
Pasos para comenzar ajustar los nuevos negocios sobre la
marcha y encontrar para ellos un lugar
El siguiente resumen de consejos de alto nivel puede ser de utilidad pa- en la estructura de la organización se
ra aquellas empresas que estén a punto de embarcarse en un nuevo pro- convierten en los nuevos problemas.
grama de iniciativa empresarial corporativa: Como explica Albert Manzone, presi-
dente de la división Shelf Stable Juices
• Apunte bien. Diseñe una visión estratégica del crecimiento coherente con de Pepsi, “cuanto más nos desarrolla-
el impulso que se puede obtener de una iniciativa emprendedora interna. mos, más estamos explotando nuestros
Si esa visión es demasiado restringida, la empresa tendrá más de lo mis-
mecanismos de entrega... nuestras ca-
mo; si es demasiado amplia, la gente no sabrá por dónde empezar. Cuan-
do todo el mundo sabe lo que busca, es más fácil encontrarlo. denas y canales de abastecimiento, to-
• Diseñe los objetivos. Empiece con un pequeño equipo para definir y co- do lo que hace falta para llegar al mer-
municar claramente los objetivos de la empresa para la iniciativa. ¿El cado y realizar los ajustes necesarios”.
objetivo es construir plataformas de crecimiento radicalmente nuevas Cuanto más difiera el nuevo concepto
o renovar las unidades de negocio ya existentes? ¿Se busca una trans- de la “zona acomodada” del negocio
formación cultural o sacar a la luz el talento empresarial en estado la- central, mayor será el desafío.
tente? El asunto de la transición y los ajus-
• Neutralice a los opositores. Construya un consenso en el liderazgo cor- tes no es nada nuevo, pero sus efectos
porativo y de cada división por medio de una comunicación intensa. Es- son cada vez más molestos a medida
fuércese en entender las motivaciones de los intereses ocultos y deci- que las empresas llegan a la primera
da cómo colaborar con la oposición o cómo mitigarla.
línea en innovación. Por desgracia, las
• Seleccione y apoye un modelo de iniciativa emprendedora. Las empre-
sas deben seleccionar el modelo adecuado (capacitador, defensor o pro- investigaciones llevadas a cabo hasta
ductor). Desarrolle un equipo con las capacidades que hacen falta y dó- ahora no son de gran ayuda. En nues-
telo de los recursos necesarios. tro estudio observamos ciertas prácti-
• Comience pronto con los éxitos. La iniciativa emprendedora es nueva cas que parecen ser útiles: considerar
para la mayoría de las empresas. Por eso es importante trabajar para los sistemas de negocio en su conjunto
construir la credibilidad desde el principio con resultados tangibles y y sistemáticamente (en lugar de adop-
aprender lecciones para evitar la marginalización o la cancelación de los tar enfoques ceñidos a las tecnolo-
programas. gías, los productos o los servicios); se-
• Evolucione. Las iniciativas de éxito exigen adaptarse para generar de ma- leccionar dos o tres capacidades foca-
nera coherente nuevos negocios que se sostengan por sí mismos. Los les del negocio central para la inno-
objetivos y los contextos cambian con el tiempo, y también deben ha-
vación del sistema de negocio y cons-
cerlo los programas de iniciativas emprendedoras.
truir nuevas competencias en esas
áreas; hacer frente de manera explíci-

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ta a los “des-incentivos” que afectan a las unidades de vo producto o servicio, sino que también están cambian-
negocio a la hora de adoptar negocios inmaduros; y con- do la forma en que la empresa se desarrolla, constru-
tratar gerentes con visión de futuro y capacidad para ye, sale al mercado y apoya sus ofertas. En consecuen-
construir un negocio. No obstante, en este campo de cia, la creación de nuevos negocios a menudo obliga a
la investigación, clave y en emergencia, aún es necesa- la empresa a incorporar capacidades y conocimiento de
fuera de la empresa. De hecho, un pro-
grama de iniciativa efectivo puede fo-
En cuanto a los recursos, el modelo mentar la capacidad de una empresa
para absorber conocimiento y oportu-
capacitador generalmente se puede nidades externas, la esencia de la “inno-
mantener de forma mucho más sencilla vación abierta”.
Obviamente, este tipo de capacidades
que el defensor o el productor no se puede construir de un día para
otro y la iniciativa emprendedora inter-
na siempre será un proceso con altiba-
rio llevar a cabo muchos más estudios formales y em- jos y pocas garantías. No obstante, agarrarse siempre a
píricos. lo seguro no es el camino para llegar al crecimiento
*** orgánico. Como explica Mike Giersch, vicepresidente de
A menos que una empresa tenga la suerte de gozar de estrategia de IBM: “Hay que ser flexible y asumir algún
la cultura adecuada –cosa que pocas tienen– las ini- riesgo. Algunas cosas funcionan y otras no. La iniciati-
ciativas emprendedoras no van a surgir por sí solas den- va emprendedora corporativa consiste fundamental-
tro de las organizaciones. Es necesario fomentarlas y mente en un proceso de aprendizaje”.
dirigirlas de modo estratégico y deliberado. Para las em-
presas que buscan la creación de nuevos negocios, el
proyecto tradicional, aislado y al margen de lo esta-
blecido ya no es la única opción. Como han demostrado «Los cuatro modelos de iniciativas emprendedoras en las organizaciones».
IBM, Google, DuPont y otras, la iniciativa emprende- © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado an-
teriormente en MIT Sloan Management Review con el título “The Four Models
dora interna no tiene por qué depender solamente de of Corporate Entrepreneurship”. Referencia n.O 3128.
la valentía y los esfuerzos de base de unos pocos “de-
fensores” de proyectos.
Al principio, todas las innovaciones se caracterizan
por la incertidumbre. Si no existe incertidumbre, es que Si desea más información relacionada
la empresa no está innovando. Es más, las personas em- con este tema, introduzca el código 18441
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
prendedoras de una organización no sólo crean un nue-

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