UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE BOLIVIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

DOWNSIZING

PRESENTADO EN CUMPLIMIENTO PARCIAL

DE LOS REQUISITOS DE LA MATERIA DE
ADMINISTRACION III

POR: ARNOLD GUTIERREZ ARCE

JUAN PABLO CASTELLON SILLERICO
GABRIEL CAZON ALARCON
CRISTHIAN MAMANI VASQUEZ
VICTOR MANUEL ARROYO VERGARA

Cochabamba 26 de Marzo del 2010

 DOWNSIZING

Concepto:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a

cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En
strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o
al rethinking (repensar la organización).

Tipos de Downsizing:

 Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de
la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y
clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la
eficiencia de la empresa.
 Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en
el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y
requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Origen y Efectos del Downsizing

Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de los setentas en la

industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la
contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a
ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.

El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con

bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor
estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a
las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta
con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado,
eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más representativos son:

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de
los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha
permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que
se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados
comparativamente con los años ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y
en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior,
son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor
estabilidad.

Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la

organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una
fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de
posiciones, ya sea porque elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata
servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y
mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a

crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44
años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.

Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido
consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de
menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes
empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno
cambiante.

Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados
relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que
en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante
inferior al que estaban acostumbrados.

Porque se hace Downsizing?

Los factores que más influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son:

 Intensificación de la competencia
 Nuevas estrategias y tendencias empresariales
 Fuerte desarrollo de la tecnología
 Falta de visión gerencial para enfrentar los cambios en el entorno

Algunos de estos factores actúan a veces en forma interdependiente y confluyen de manera

simultánea.

En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a

requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligación de hacer
fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado
y muestran pérdidas en sus resultados.
Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de
utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la
competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta línea.

Condiciones para un Downsizing Estratégico:

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

 Determinación acerca de si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el Downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después
del Downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de Downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
 Etc.

Ventajas:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y

que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
3. Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de recursos es una de
las ventajas más importantes del Downsizing, especialmente en sectores altamente
competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total
del producto o servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de
la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este
logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.
4. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y dedicadas a lo que es
estratégico para la empresa, permite a los niveles de dirección acercarse más a las
operaciones.
5. Promueve el espíritu “emprendedor”. Las empresas, en su proceso de crecimiento o
consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la
rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a
nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios,
etc.
La Nueva Tecnología y el Downsizing

La introducción de una nueva tecnología en una empresa puede ser la causa de importantes
reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus productos y
servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnológico en una empresa
es la reducción de su personal.
El empleo de nueve tecnología es cada vez mayor, muchos bancos, industrias,
universidades, etc. están introduciéndola, aunque a un ritmo lento, debido a la fuerte
inversión que implica y porque la mano de obra sigue siendo más barata en muchos países.

La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea
sobrevivir, necesariamente debe optar por la automatización, concluye un reportaje especial
sobre la materia de la revista Newsweek. La robótica está cada día perfeccionándose más,
lo que pondrá en peligro a millones de puestos de trabajo que se caracterizan por requerir
bajas destrezas personales.

Hasta los años 80’s la robótica era una realidad a medias: muchos futuristas anticiparon el
uso de robots y crearon expectativas desmedidas, lo que llevó a no pocos fracasos. General
Motors, orientada por estas expectativas, invirtió billones de dólares en plantas altamente
automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que ser
reemplazados por personas. Sin embargo, la situación está cambiando y los robots cada vez
son más confiables. La misma General Motors compró 4 000 nuevos robots en 1994,
incrementando considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robótica.

La venta de robots está creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el mundo, de acuerdo
a las cifras de la Federación Internacional de Robótica. Por cada 10 000 trabajadores hay 30
robots en Estados Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japón, representando un aumento del
300% entre 1985 y 1995.

Otras Formas de Realizar Downsizing

 Eliminación de Aéreas no Críticas

También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en áreas no
directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir
significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios
simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores.

Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas veces crecen
desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administración,
de apoyo y asesoría, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se
contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas constituyen el primer
objetivo del recorte. En organizaciones públicas esta situación se puede agravar cuando la
institución ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo
de incorporar a partidarios políticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y
exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de
personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan.

 Cierre de Instalaciones

La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de gravar con altos
aranceles a los productos importados, eso protegía a la industria nacional y encarecía los
productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa política
creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos.

Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus fronteras a los
productos del exterior por medio de una disminución paulatina de impuestos o aranceles.
Esta situación ha llevado a muchas empresas a concentrar su producción en lugares que
presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas
en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la comercialización o
talleres para cumplir con garantías de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es
más conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago
de aranceles, que tener fábricas en muchos países.

Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla en otro que ofrece
alguna ventaja comparativa, como salarios más bajos, menor grado potencial de conflictos
laborales, etc. la causa más común de compañías internacionales que han ubicado industrias
en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico de este tipo de
cierres en otros países.

¿Que es reingeneria?

¿Qué es la reingeniería?

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en

blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como
empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en

función de dos argumentos centrales:

- el argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en
la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos
una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le
dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en
un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más
convencidos estaremos de hacer el cambio.

- el argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en
la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el
cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos
encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos,
es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los
miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de

arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización
o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a
cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no
prosperará.

Principales Causas Para que una Empresa Opté por el Downsizing son:

El factor competencia. La intensificación de la competencia internacional se inició en los

años ochenta con la penetración exitosa de los mercados internacionales por parte de las
compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalización
económica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy
sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A
diferencia de años anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que
permitía a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora
la tendencia es a evitar la protección y a dejar que las empresas compitan con los estándares
internacionales.

Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing se
dirige con fuerza hacia la disminución drástica de puestos como una manera de aliviar
costos y competir en mejores condiciones.
El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre países, especialmente si se
comparan las economías industrializadas y el mundo en vía de desarrollo. Es pues de
esperar, que la inversión de los países más industrializados se continuará haciendo en países
de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos últimos es también fuerte
para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exención de impuestos, salarios bajos y otros
beneficios. Es así como la maquila de bienes “humildes” o de productos de alta tecnología
que requieren de trabajadores más calificados, está pasando de los países más
industrializados a los de menos desarrollo.
Algunos suponen que la competencia planteada por países de bajos salarios es un “dumping
social”, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para
algunos significa una competencia desleal, para competir más eficientemente. Hay sectores
en países industrializados que, para enfrentar esta situación, solicitan subsidios o aranceles
proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de los trabajadores o más
despidos masivos y desempleo.

Otra corriente señala que esto forma parte de la dinámica del comercio de las naciones y
que la tendencia dará probablemente paso al “teorema de compensación de factor-precio”.
En la práctica esto operaría de la siguiente manera: un país que tiene mano de obra
calificada, podría comerciar con otro que posee características contrarias. El país descrito se
especializará en industrias de utilización intensiva de trabajadores calificados e importará
los bienes “más humildes” del país en que abundan los trabajadores no calificados.

Nuevas Estrategias y Tendencias Empresariales. Si bien las nuevas estrategias

empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, éstas han sido
adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La
importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una
causa de primer orden.
Una tendencia que se ha fortalecido en los últimos años, en relación con el tamaño de las
empresas, apunta a que ésta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las
grandes compañías han tratado de imitar la agilidad de sus competidores más pequeños,
reduciendo su tamaño y organizándose en unidades de negocios más pequeñas.

Otra Tendencia que ha Predominado es la de las Alianzas Estratégicas y las Fusiones

de Empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus
operaciones y eliminan funciones paralelas, además que complementan sus fortalezas y
potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los últimos años en
muchos países.

Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentración como la

tendencia que más ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los años
ochenta se popularizó ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de
diversificación, orientada a incrementar ventas, participación en el mercado y
competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compañías en sectores no
relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificación
corporativa es una de las formas más comunes de expansión de negocios, en que empresas
grandes adquieren a otras de menor tamaño en líneas distintas de negocios.

Muchas empresas optan también por la integración vertical. Así, por ejemplo, una empresa
que comercializa muebles decide integrar “hacia atrás” , es decir, instala su propia planta de
producción, pasando de ser una empresa exclusivamente comercializadora, a una
productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera la integración “hacia
delante”, como cuando, por ejemplo, una fábrica de ropa decide instalar su propia cadena
de ventas al detalle.

En los años noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difícil para muchas
empresas sostener la diversificación. Debido a ello, una gran cantidad de compañías ha
variado hacia la estrategia de concentración, llevando a cada compañía a centrarse en lo que
mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado todas
aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energía y recursos y cuyo
valor agregado es muy reducido, inexistente o está seriamente amenazado. La competencia
ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a
determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus recursos escasos
y su energía en diferentes propósitos.

Si bien la diversificación, la integración vertical y otras estrategias no gozan de la

popularidad de las décadas anteriores, su uso siempre está determinado por las ventajas que
presente a una empresa determinada, es decir, la decisión dependerá del nivel de
competitividad que logre.

El Factor Tecnológico. Uno de los fenómenos característicos de las últimas décadas es el

rompimiento de una ecuación que nos enseñaba que el crecimiento económico traía como
consecuencia un incremento del empleo. Paradójicamente estamos presenciando en los
países más industrializados un fenómeno inverso: el crecimiento económico sin aumento
proporcional o sin aumento del todo, del empleo
Uno de los elementos que ha contribuido a esta situación lo constituye el factor
tecnológico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente por
el enorme desarrollo de la computación y su masiva aplicación en los últimos años. La
automatización, la robótica, los sistemas de diseño y producción conocidos como CAD-
CAM, que están revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado
radicalmente, y seguirán cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo.

Deficiente gestión gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, señala que la
errónea administración de las empresas, en especial la falta de visión gerencial ante los
cambios y el proceso de globalización económica, ha determinado que muchas de ellas se
encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han
visualizado correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y aprovechar
las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir a prácticas como el
downsizing y compiten con éxito nacional e internacionalmente.

Conceptos Relacionados:

1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de

una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento
de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente
el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
2. Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica
total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización
flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.

Principios Básicos del Rightsizing:

 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde
una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un
compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los
resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. “Downsizing and redesining

organizations” New York: Oxford University Press, 1995.