Tema 9:

La Dirección Empresarial

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses

La Dirección General de la Empresa

TAREAS DE A DIRECCIÓN GENERAL

Guiar y orientar el camino para conseguir el objetivo OBJE-

REA-
LIDAD TIVO
INDEPENDENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA DECISIÓN/ACCIÓN

INTERNAS EXTERNAS ENTORNO

DONDE QUEREMOS ESTAR
ESTAMOS

(Decisiones tomadas en el (Decisiones compartidas con (Qué pasa en el mundo?

seno de la empresa) elementos externos) Cómo nos afecta?)
HABILIDADES REQUERIDAS

TEC- * Planificar (Qué, Cuándo?) * Planificación conjunta * Vigilancia del Entorno

* Organizar (Quién, Con qué, (Técnicas de Análisis del entorno;
NI- Cómo?) * Logística integral Genérico y específico)
CAS * Controlar (Se consiguen los
objetivos?)

PO- * Coordinar (Eficiencia)

DONDE

* Representar (Imagen) * Relacionarse

LI- * Comunicar (Motivar) * Negociación externa (De forma general, Asistir
conferencia, Viajar, etc.)
TI- * Negociación Interna (Clientes, Proveed., Admin, etc.)
CAS (Participar)

VISIO- * Situarse en la posición que debe tener la * Capacidad de vislum-

NA- empresa en el futuro brar el futuro del
RIAS * Transmitir valores a compartir entorno
 Habilidades Directivas

CAPACIDADES DE
LA DIRECCIÓN

CAPACIDADES TÉCN ICAS

INPUT * Conocimientos teóricos OUTPUT
* Experiencia
INFORMACIÓN: TOMAR DECISIONES
* Subs. Formal Interna CAPACIDAD DE LIDERAZGO TRANSMITIR VALORES
* Subs. Informal Externa * Rasgos de líder
OPINIÓN SOBRE:
* Confianza
* Líder carismático * La Organización
* El Entorno
POSESIÓN DE VALORES * El Futuro

Elaboración
propia

Teoría de los rasgos o

características
HABILIDAD PERSONALIDAD MOTIVACIÓN
Llevarse bien con la gente Nivel de energía Orientación al poder
* Habilidades cognitivas Tolerancia al estrés Motivación de logro
- Habilidades técnicas Autoconfianza
- Habilidades conceptuales Madurez emocional
+ Aptitudes analíticas Integridad
+ Razonamiento inductivo y deductivo Baja necesidad de afiliación
+ Formación de conceptos
+ Pensamiento lógico
* Habilidades interpersonales
- Capacidad de persuadir
- Sentido común
- Diplomacia
- Capacidad de empatía
- Capacidad de comunicación

Basado en Gibson, J.L. 200, p.312

 Dimensiones de la confianza

Integridad

Competencia Congruencia

Lealtad Franqueza

Liderazgo

LIDERAZGO CARISMÁTICO
Un líder carismático es aquel que puede generar
una fuerte conexión emocional con sus seguidores. Sus
seguidores le atribuyen capacidades extraordinarias o
heroicas cuando observan ciertos comportamientos.

Estos líderes son percibidos como agentes de

cambio más que como respetuosos del stau quo, el líder
carismático es capaz de influir y motivar a sus empleados
para que trabajen y se esfuercen de forma extraordinaria y
a un nivel mucho más elevado de lo que se esperaría
normalmente de ellos.

Pastor, J.C. 2002, 79-81

 Estilos de dirección y liderazgo
• Mc Gregor (1960): Estilo autoritario (teoría X) Estilo
paricipativo (teoría Y)

• Lickert (1961): Autoritario explotador, autoritario

benévolo, consultivo, participativo

• Tannenbaum y Schmidt (1973): los estilos de

liderazgo dependen de las características personales
de los líderes, las características de la organización,
las características del entorno

• Ibrahim y Kelly (1986): relación estrategia-liderazgo

Estilos de dirección y liderazgo

TEORIA “X” TEORIA “Y”

1.Trabajan lo menos posible y 1.Consideran el trabajo como algo

carecen de ambición
2. Evitan la responsabilidad
3. Prefieren que les manden
4.Se resisten a los cambios
5. Son crédulos y mal informados
6. Harían poco por la empresa si
no fuera por la dirección
natural
2.Tienen interés en lograr los
objetivos
3.Buscan responsabilidades
4.Tienen imaginación y creatividad
5. Están motivados y desean
perfeccionarse
6.Asumen objetivos de la empresa si
reciben compensaciones
 Estilos de liderazgo

Autocrático Participativo Laissez Faire

Área de libertad para el

subordinado

Uso de la autoridad
por parte del líder

El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente permite a

toma una “vende” la presenta presenta una presenta un establece los los empleados
decisión y la decisión ideas y decisión problema, límites y pide funcionar dentro de
anuncia propicia tentativa escucha al grupo que los limites definidos
preguntas sujeta a sugerencias decida por un superior
cambios y toma una
decisión
Tannenbaum y Schmidt, 1973

Relaciones estrategia-liderazgo
DIRECCIÓN DE LA CARACTERÍSTICAS
ESTRATEGIA DEL ESTILO DE
LIDERAZGO
Innovador, creativo,
ENTREPRENEUR Crecimiento intuitivo, extrovertido,
optimista, motivado, etc.
Hombre de equipo,
PROFESIONAL Cosecha burocrático, conformista,
Crecimiento estable estable, conservador,
maduro, etc.
Fuerte, dominante,
CARE-TAKER Estabilidad calculador, eficiente,
dogmático, legalista, etc.

Fuerte, analítico, asume

VISIONARIO Supervivencia riesgos, espíritu ganador,
flexible, etc.
Ibrahim y Kelly (1986)
 Tema 10:
La Toma de decisiones

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses

Factores a considerar en la resolución

de problemas

•Variedad
•Frecuencia
•Nivel de estructuración
•Consecuencias
•Restricciones
•Nivel de Problema / Decisiones
•Proceso toma decisiones
 Resolución de Problemas

VARIEDAD DE UN PROBLEMA

La variedad de un problema viene determinada

por el número de aspectos diferentes que puede
mostrar y la importancia de dichas diferencias.

FRECUENCIA DE UN PROBLEMA

Es el número de veces que aparece el problema

en un período de tiempo determinado.

CONSECUENCIAS DE UN PROBLEMA

Los beneficios o perjuicios de todo tipo que puede

ocasionar el problema, y por tanto quedan
condicionados a su solución.

Problema bien estructurado

•Se conoce el objetivo

•Se conocen las variables
•Se conoce el procedimiento de resolución
•Se conocen los datos necesarios
Resolución de Problemas bien estructurados

Problema bien Estructurado

Características
Poca Variedad
del problema

Alta Frecuencia (Repetitivo)

División problemas simples

Consecuencias Menor tiempo ejecución (Mayor

destreza)

Personal poco cualificado

Elaboración propia

Decisiones programadas y no programadas

DECISIÓN DECISIÓN NO
PROGRAMADA PROGRAMADA
•Problema bien estructurado •Problema no estructurado
•Se conoce el objetivo • No se conoce el objetivo
•Se conocen las variables • No se conocen las
•Se conoce el procedimiento variables
de resolución • No se conoce el
•Se conocen los datos procedimiento de resolución
necesarios • No se conocen los datos
necesarios
Nivel de Dirección y estructuración de
problemas

--
-
ur as

De gra
os

Pr
Políticas
ct m

ci ma
o
ad
r u le

sio d
st ob

Estratégicas

ne as
+E Pr

s +
Tácticas

Operativas

Situaciones de las decisiones

• Decisiones en situación de certeza: se dispone de

información exacta, mesurable y fiable sobre los resultados
de las distintas alternativas. Se conocen con anticipación las
consecuencias de las decisiones.
•Decisiones en situación de riesgo: Se dispone de
información incompleta, pero se puede medir el riesgo de las
decisiones mediante un cálculos de probabilidades.
• Decisiones en situación de incertidumbre: existe un
desconocimiento elevado sobre lo que se va a producir. La
información que se dispone es muy deficiente y poco fiable.
Ejemplos de situaciones de las decisiones

• Eres el director de marketing a nivel europeo de L’Oréal. Acabas

de recibir los resultados de las primeras pruebas de mercado de un
nuevo perfume para niños. Hasta el momento has invertido € 1 mill.
Los resultados de estos tests en una muestra de niños de grandes
ciudades de Francia y Alemania han sido un éxito. Con esta
información, ante el lanzamiento europeo de este nuevo producto
¿en que tipo de situación se debe tomar la decisión?

• Lufthansa, línea aérea alemana, quiere aumentar su frecuencia de

vuelos desde Frankfurt hacia Hong Kong (China). La Organización
Mundial de la Salud (OMS) prevé un rebrote de la SARS (Severe
Acute Respiratori Syndrome) en Asia el próximo invierno. ¿En qué
situación se encuentra esta empresa para tomar una decisión?

Restricciones en la toma de
decisiones
LA ÉTICA
EL SISTEMA LEGAL
CULTURA REGIONAL
STAKEHOLDERS
CULTURA EMPRESARIAL
CARATERÍST. PERSONALES
CARATER. EMPRESA

FACTORES
TÉCNICOS
 La empresa y los “stakeholders”
Entorno
su
l en
na e Pr
rso l d s y op
Pe ro ado s iet
p l e i vo ari
t
Em irec EMPRESA
os
D
Propietarios en
nte ores

Junta General

Pro
sy

Consejeros
uid

vee
Personal en su
trib

d
e

rol de empresa
i

ore
l
s
C
D i

s
Estado y
Comunidades

El proceso de resolución de problemas

MODELO NORMATIVO MODELO DESCRIPTIVO
Tal como se deberían Tal como se toman las
tomar las decisiones decisiones en la realidad

• Se conocen todas las • No se conocen todas las

alternativas. alternativas.
•Se busca maximizar la • El decisor tiene limitada
utilidad. capacidad para percibir las
alternativas.
• El decisor es
infinitamente sensible a •Aun percibiéndolas todas lo
las variaciones de haría con limitada
utilidad. profundidad.
• Toma una decisión que
satisfaga su nivel de
aspiración.
Criterios para la selección de estrategias

• Criterios de adecuación o consistencia: para conocer como se

adaptan las estrategias a la situación identificada en el análisis
estratégico.
• Comprobar como la estrategia aprovecha las fortalezas y las
oportunidades. Y como evita puntos débiles y las amenazas.
• Consistencia con los objetivos definidos de la empresa.
• Criterios de factibilidad: para analizar el funcionamiento de la
estrategia en la práctica, teniendo en cuenta las posibilidades de
implantación (disponibilidad de recursos financieros, físicos y humanos).
• Criterios de aceptabilidad: tratan de medir las consecuencias de la
estrategia escogida. Valorar si los resultados esperados son aceptables
o no.

Relación frecuencia / estructuración

La zona sombreada significa la parte del tiempo
de su actividad laboral que se dedica a la toma
de decisiones
+

Mandos Intermedios
DE LA TOMA DE

Directores
Supervisores Funcionales, de
y Encargados División, etc.
DECISIONES

Dirección General
-- FRECUENCIA

Operario
Especialista
Consejo de
Administración

Operario
de Cadena Junta de Accionistas

+ ESTRUCTURACIÓN DE LAS DECISIONES -

Elaboración propia
 Niveles de decisiones

Cu
ali
da
de
sP
Alta

er
Alta

so
Dirección

na
Político Admin.

les
N I V E L

Cu
a lid
Estratégico Dirección General

ad
es
Té
Táctico Gerentes Ejecutivos

c
ni
Dirección

ca
Intermedia

s
Operativo Capataces, (Supervisores 1ª línea)

Niveles de decisiones

PLAZO MOMENTO ORIENTACIÓN

ESTRATEGIA Largo Plazo Antes Acción Eficacia

Durante la
TÁCTICA Corto Plazo Eficiencia
Acción

Eficacia = Nivel de objetivo conseguido

Eficiencia = Relación entre el objetivo conseguido y los medios
empleados.

Se debe determinar el marco de acción donde ubicar la estrategia y la

táctica, pues lo que a un nivel puede ser táctica, se convierte en estrategia
para el nivel inferior, y así sucesivamente.
Relación entre niveles de decisiones
PLANIFICACION
INFORMACION
NIVEL
CONTROL
CORPO-
RATIVO

DE --
OBJET

CI
ESTRAT

SI ES
CONTR

ÓN TR
ESTRAT PLANIFIC.

E S UC
IÓ
ESTRATEG

SO TU
C

BR RA
NIVEL
A

OBJETIVOS
M

SECTORIAL

E DO
R

TÁCTICOS

PR S
FO

CONTROL

OB +
TÁCTICO PLANIFIC.
IN

LE
TÁCTICA

M
AS
NIVEL
OPERATIVO OBJETIVOS
OPERATIVOS
CONTROL ACTIVIDAD
OPERATIVO
PLANIFIC.
OPERATIVA

Elaboración propia

Tema 11: Estructura y diseño

organizativo

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses
 Estructuras organizativas

Aspectos estructurales básicos:

Especialización

Coordinación

Formalización

Estructuras organizativas
Especialización

Especialización:
Consiste en asociar una tarea siempre a la misma persona, que pasa a
tener funciones específicas y especializadas.

Límite de la especialización:
Las unidades organizativas deben subdividirse en distintas tareas hasta
que se consiga la máxima eficiencia. Normalmente, se va asignando a una
persona tareas distintas hasta que se consigue ocupar la totalidad de su
tiempo. En el límite una persona realiza una sola tarea.

Elaboración propia
 Estructuras organizativas
El Proceso de Especialización

Conjunto Tareas División del Diseño de puestos Asignación de

de tareas Estructuradas trabajo en tareas de trabajo personas

Estruc-
turación de
Tareas/
Problemas

Elaboración propia

Estructuras organizativas
Especialización
División del trabajo:
División de un proceso complejo, o una actividad en pequeñas tareas más
elementales.

Motivos de la División del trabajo:

1.- En trabajos complejos una persona no puede realizar todas las tareas,
debido a las limitaciones físicas.
2.- Las distintas tareas requieren distintos tipos y niveles de conocimiento.
3.- La habilidad y la eficiencia se incrementan con la repetición de las
operaciones.
S.P.Robbins: “Comportamiento organizacional”, 1990: p.85 obtenido en De la Fuente y otros, p.169
Modelos de Departamentalización

• Geográfica

• Por productos

• Por procesos

• Por clientes

• Por horario

• Por funciones

• Por proyectos

Departamentalización territorial

Dirección General

Levante Centro Norte Sur

Departamentalización por productos

Dirección General

Producto Producto Producto Producto

”A” “B” “C” “N”
Departamentalización por procesos
Dirección General

Altas Cl. Pedidos Producc. P. Venta

Departamentalización por clientes

Dirección General

Clientes Clientes Clientes Clientes

Gr.”A” Gr. “B” Gr. “C” Gr. “N”

Departamentalización por horario

Dirección General

Mañana Tarde Noche Festivos

Departamentalización por funciones

Dirección General

Compras Produc. Ventas Finanzas

 Estructuras organizativas
Centralización - Descentralización
DEFINICIÓN DE CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN.-
Grado de influencia que el director de una unidad tiene sobre las decisiones en
relación a la influencia de sus superiores.
Una organización es descentralizada cuando todas o la mayoría de las decisiones se
toman en el nivel más bajo posible de la jerarquía y las personas tienen discrecionalidad
para tomar decisiones acerca de su trabajo.
Grado en el que la autoridad formal para hacer elecciones discrecionales se concentra
en un individuo, grupo o nivel. (De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 252)

De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p.

234-237

Estructuras organizativas
Centralización - Descentralización
TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN.-
Descentralización vertical.- Cuando la delegación de poder desciende por la escala de autoridad
lineal.
Descentralización selectiva.- Cuando las decisiones de distinto tipo quedan situadas en puntos
distintos de la organización (Ej: Finanzas en el ápice, producción en la línea media, etc.)
Descentralización paralela.- Cuando muchos tipos de decisiones distintas están concentradas en
un mismo punto. (Ej: Cuando los centros de actividad están situados en puntos geográficos distintos, el
Responsable del Centro tiene autoridad en casi todos los ámbitos de la organización).
Descentralización horizontal.- Cuando se delega poder a personas ajenas a la línea de la estructura.
(Ej: Cuando se encarga órganos staff la formalización del comportamiento para mejorar la coordinación.

De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p.

234-237
 Estructuras organizativas
Centralización - Descentralización

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN.-
1.- Aumenta la capacidad de procesamiento de información empujando el punto de
responsabilidad hacia abajo.
2.- Reduce los requerimientos de procesamiento de información, puesto que tiene que mover
menos información arriba y abajo.
3.- Al requerir menos procesamiento de información disponen de mayor rapidez y agilidad para
responder a las necesidades del entorno. Convierten la organización en más ágil y más flexible.
4.- Motiva a los empleados al participar en la toma de decisiones.
5.- Disminuye el coste de la organización.
INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN.-
1.- Genera una pérdida de control sobre las unidades organizativas inferiores.
2.- Puede generar ineficiencias internas por falta de coordinación.
3.- Se pueden duplicar capacidades con otras unidades organizativas.

De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p.

234-237

Organigrama vertical puntiagudo

Organigrama vertical plano

 Problemas de los organigramas
puntiagudos

• Aumento de los flujos de información

• Alargamiento circuitos de comunicación

• Lentitud en la toma de decisiones

• Falta de conocimiento de lo que ocurre

• Distorsión de la información que llega

• Incremento del tiempo de relación

Relaciones según Graicunas

S A A
A B C B B
C C

B
A C A B+C
A R = N(2N-1 - 1)
S B B A+C
C
C A
B C A+B
 El “span de control”

El span of control depende de:

• La capacidad del directivo

• La formación y experiencia del

subordinado

• La dificultad de las tareas a coordinar

(Nivel de estructuración del problema)

Relaciones cruzadas o mixtas

• Comités y Consejos

• Comisiones

• Grupos de trabajo
 Relaciones colaterales

Equilibrio entre coordinación y

autonomía

Costes
Totales Costes de
Costes de
coordinación
autonomía

Grado de coordinación
 Organización mecánica
(Burns y Stalker)

• Empresas con actuaciones previsibles y rutinarias.

• Las tareas se rigen por procedimientos muy
estandarizados o normalizados.
• Las relaciones de jerarquía y subordinación son rígidas y
bien definidas.
• Entornos estables, con cambios lentos, mercados
maduros, poca incertidumbre.

Organización Orgánica
(Burns y Stalker)

• Entornos muy inciertos y cambiantes por lo que necesitan

de una gran agilidad y rapidez de respuesta.
• Organización poco reglamentada o normalizada, con bajo
nivel de formalización.
• El personal es polivalente, capaz de trabajar en equipo y
muy motivado.
• Las comunicaciones no son rígidas y las jerarquías son
secundarias, ya que las decisiones se realizan de forma
participativa.
 Equilibrio entre los 3 elementos

Coordinación

E2

E1 Formalización

Especialización

Factores determinantes de la estructura

1.- La dimensión o tamaño de la compañía

2.- Su tecnología
3.- Su entorno
4.- La cultura nacional
5.- Adaptación a la estrategia
 Influencia del entorno

* Su potencial
* Su nivel de turbulencia
* Su incertidumbre

Adaptación al entorno según

Lawrence y Lorsch

Forma de
Entorno adaptarse Problemas que Solución
genera

Especia Barreras Problemas INTEGRACION:

ENTORNO lización comuni- de coordi-
a) Hombre de
cación nación
relación
b) Comités y
comisiones
c) Relaciones
laterales
múltiples
 Estructuras organizativas

CULTURA
Norteamericana
* Aceptar la competencia
* Aceptación del riesgo
* Búsqueda del éxito
* La empresa es el objeto para
desarrollar sus capacidades
RELACION CON
INFLUENCIA EN ORGANIGRAMA
LA EMPRESA
* Contractual. Es el objeto * Estructura divisional, por productos
para desarrollar sus * Organigramas planos
capacidades. * Amplio “span de control”
* Amplio campo de decisión. Objetivos
* Amplias relaciones

* Organigrama jerárquico vertical

Latina
* Búsqueda de alianzas
* Protección
* Asignación de funciones
* Es un medio para
ganarse la vida.
* Estructura funcional
* Fuerte burocratización
* La autoridad se fundamenta en el estatus o el
diploma.
* Definición de tareas (no objetivos)
* Dificultad relaciones laterales

* Las funciones no están definidos con precisión

Japonesa * Es lo más * Estilo muy participativo y represivo
* Entrega total importante. Se * Objetivos de la organización por delante de los
* Confianza entrega en cuerpo objetivos personales
* Seguridad y alma. * No es necesario marcar territorios
* No es necesario tensionar a los individuos
* Sistema de control implícito

Estructura funcional “U form”

Dirección General

Marketing Finanzas Producción Compras

 Estructura funcional con
departamento de exportación

Oficina General
Presidente

Producción Finanzas Marketing Exportación

Ventas nacional Ventas Internacional

Organigrama Grupo Lizarrán

Dirección
General

Compras Administración Expansión Expansión

Establecimientos Obras Marketing
logística y Finanzas nacional Internacional
 Estructura Matriz-filial

Oficina General
Presidente

Producción Finanzas Marketing Filial exterior A

Exportación Filial exterior B

Ventas Filial exterior N

……..

La estructura divisional “M form”

Oficina
General

División 1 División 2

Marketing Producción Finanzas

 La división internacional

Oficina
General

Funciones o divisiones
División internacional
domésticas

Filial externa 1
Filial externa 2 Filial externa n
Presidente

Grupo Porcelanosa

Comité General
Grupo Porcelanosa

Dirección División
Producción Marketing Finanzas
Ventas nacional Internacional

Noroeste Reino Unido

Noreste Francia

Sudeste Italia

Sudoeste EEUU

América del Sur

Australia

Japón

Canadá

Resto Mundo
 La división global por productos

Oficina General
Presidente

Staff
Corporativo

División de División de División de

Producto 1 Producto 2 Producto n

Filiales domésticas o
Filial Filial Filial
Departamentos de venta
externa 1 externa 2 externa n
Y producción

Departamentos Funcionales

La división global por áreas

geográficas

Oficina General
Presidente

Staff corporativo

División de División
División área 3
Área 1 Área 2

Filial 1 Filial 2 Filial n

Departamentos funcionales
 Grupo Carrefour
Consejo de
Administración

Comité de orientación Comité de gobierno

estratégica
Comité ejecutivo Comité de auditoría
de empresa

Presidente-
Director General

Europa América Asia

Bélgica Francia Argentina China

Grecia Italia Brasil Corea

Polonia Portugal Chile Indonesia

España Suiza Colombia Japón

Hipermercado Descuento México Malasia

Supermercado Descuento Singapur

Turquía República Checa Taiwán

Resto Europa Tailandia

Descuento

Estructura matricial

Dirección General

Zona 1 Zona 2 Zona 3 ........... Zona n

D. Prod.

D. Finan.
.............

D. Comer
 La estructura matricial

Oficina General

Staff corporativo

Marketing Finanzas Producción

División Producto 1

División Producto 2

División Producto 3

Grupo Antolín, SA
Presidente y
vicepresidente

Desarrollo de
Nuevos negocios
Asesoría jurídica
Asesoría Calidad
Total

Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección

Operaciones Recursos De I+D Operaciones Económica
Comerciales Humanos Industriales financiera

EEUU

Sudamérica

Europa

Asia y
América
De las organizaciones tradicionales a las
organizaciones en trébol

Núcleo
“Hacia la “Fragmentación
profesional
Integración y de la cadena
la flexibilidad” de valor”

Subcontra- Trabajo
AD flexible
tación

Los
clientes AD: Alta Dirección
hacen el
trabajo

Empresa en red o en trébol

Proveedores Diseñadores

Empresa
Proveedores Proveedores Proveedores Broker Productores
Núcleo

Distribuido-
Proveedores
res
 Keiretsu Japonés

Banco

Fabricante Fabricante

Trading

Adaptación organizativa y cambio

tecnológico: la estructura del trébol
Sistemas

Información Información
NP

Decisiones Decisiones

Sistemas S D TF Sistemas

Decisiones Decisiones

AC
Información Información

D: Dirección General NP: Núcleo profesional

S: Subcontratación TF: Trabajo flexible
AC: Autoservicio eficiente
 Configuración básica del grupo
empresarial: modelo federal

Sede
central

(Relaciones patrimoniales) (Relaciones no patrimoniales)

Estructura
Grupos de M-F Relaciones
S. = Sociedad
propiedad contractuales

(Diferenciación y filialización)

S. 1 S. 1 S. 1 S. 1
C. beneficios C. beneficios C. beneficios C. beneficios
Cadena de valor Beneficio

Estructura organizativa en red

Ai

Ei1 E01

TF

NP
Ei2 Sj D S0 E02
NP

AC

Ei3 E03

Ai = Alianzas D = Dirección General

Sj = Subcontratación de actividades (inputs) NP = Núcleo profesional
So = Subcontratación de actividades (outputs) TF = Trabajo flexible
Eij = Empresas (otras organizaciones) AC = Autoservicio del cliente
Nuevas formas de estructura

Nuevas formas de estructura

Configuraciones estructurales de Mintzberg:
5 elementos básicos de la estructura

Ápice Estratégico

St
ur

af
ct

fd
ru
st

e
e

ap
no

oy
c
Te

o
Línea intermedia

Núcleo operativo

Mecanismos de Coordinación
Normalización de Normalización de Normalización de
Procesos Resultados Habilidades

CONCEPTO: CONCEPTO: CONCEPTO:

Tareas y procesos Tareas y procesos difíciles de Tareas muy mal especificadas.
especificadas con detalle especificar. Objetivos. Difícil marcar objetivos.

PALABRAS CLAVE: PALABRAS CLAVE: PALABRAS CLAVE:

Planificación, Repetición, Objetivos, Incentivos Dificultad, Novedad
siempre igual. relacionados

PERSONAL CON: PERSONAL CON: PERSONAL CON:

- Poca especialización - Cierta especialización - Alta especialización
- Poca formación - Formación media - Formación alta
- Poco poder de decisión - Bastante poder de decisión - Mucho poder de decisión
- Tareas muy definidas - Tareas poco definidas - Tareas nada definidas

SE UTILIZA EN: SE UTILIZA EN: SE UTILIZA EN:

- Cadenas de montaje - Producción compleja - Dirección empresarial
- Producción en serie - Comercial - Tareas profesionales

VAIRIABLES DE DISEÑO: VAIRIABLES DE DISEÑO: VAIRIABLES DE DISEÑO:

- Especialización Poca - Especialización Media - Especialización Alta
- Centralización Mucha - Centralización Media - Centralización Baja
VARIABLES DEL PROBLEMA: VARIABLES DEL PROBLEMA: VARIABLES DEL PROBLEMA:
- Variedad Poca - Variedad Media - Variedad Alta
- Frecuencia Mucha - Frecuencia Poca - Frecuencia Mínima
- Estructuración Mucha - Estructuración Media - Estructuración Baja

RELACIÓN ESTRUCTURAL: RELACIÓN ESTRUCTURAL: RELACIÓN ESTRUCTURAL:

 Mecanismos
MECANISMOS de Coordinación
FORMALES DE COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN
Normalización de Normalización de Normalización de
Procesos Resultados Habilidades

MUTUA

-- Autonomía del individuo +

+ Control sobre la productividad --

-- La productividad depende del individuo +

Absentismo Problemas con la organización Abandono
Directa Tipo de Mano de Obra Indirecta
Evolución de la Mano de Obra en el tiempo
MANO DE OBRA INDIRECTA
MANO DE OBRA DIRECTA

+ Necesidad de cultura común (Compartir valores) ++

Tomar decisiones bajo parámetros únicos
Mejorar la motivación
Asegurar la productividad

Adaptación MUTUA
ADAPTACIÓN Mutua

CONCEPTO DE ADAPTACIÓN MUTUA

Propone una relación más informal entre los miembros de la
organización, basada en el equilibrio entre las pretensiones de los
distintos grupos sociales relacionados con la organización.
Propone compartir unos valores.
Representa participar de unos factores culturales comunes.

CONCEPTO DE CULTURA
Son las creencias, valores y supuestos básicos que un grupo
social asume a medida que aprende a solucionar los problemas de
relación interna y de relación con el entorno.
 Estructura simple

Ápice
Estratégico

Núcleo operativo

Burocracia mecánica

Ápice Estratégico
a

St
ur

af
ct

fd
ru
st

e
e

ap
no

oy
c
Te

Línea intermedia

Núcleo operativo
Burocracia profesional

Sta
Ápice estratégico ff d
ea
po
Línea intermedia yo

Núcleo operativo

Forma divisional

Ápice
Estratégico
 Adhocracia

Organización Misionera
 Tendencias subyacentes de los 5
elementos

ÁPICE ESTRATEGICO: A LA CENTRALIZACION

LA TECNOESTRUCTURA: A LA FORMALIZACIÓN

LA LINEA INTERMEDIA: A LA INDEPENCENCIA/AUTONOMIA

EL NUCLEO OPERATIVO: A LA PROFESIONALIZACION

STAFF DE APOYO: HACIA FORMAS DE COLABORACION

Estrategia y estructura

Influencia
LA ESTRUCTURA LA ESTRATEGIA

Influencia
LA ESTRUCTURA LA ESTRATEGIA
 Estrategias y estructuras asociadas

Estrategia Estructura

• Negocio único • Estructura funcional

• Integración vertical • Estructura funcional con

centros de beneficio
• Negocios relacionados
• Estructura divisional
• Negocios intermedios
• Estructuras mixtas
• Negocios no relacionados • Compañía holding

Galbraith y Kazanjian (1986)

Tema 12: La cultura

empresarial

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses
 Concepto de cultura

Cultura es todo aquello que el ser humano

adquiere, porque lo aprende en sociedad, a
diferencia de todo aquello que ya dispone al
nacer, por herencia biológica.

Definición de cultura (E.H. SHEIN)

La cultura es un conjunto de creencias, costumbres,

valores y presunciones básicas, que un grupo ha
desarrollado mientras aprendía a resolver sus problemas
de adaptación al entorno y de integración interna, las
cuales han ejercido la suficiente influencia para ser
consideradas válidas, y por tanto ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y resolver los problemas colectivos.
 Cómo se genera la cultura

Si un grupo de personas ha compartido una

cantidad significativa de experiencias en la
resolución de problemas, tanto externos como
internos, habrán originado entre ellas una visión
compartida del mundo y del lugar que ocupan en el
mismo.

La cultura depende del medio

Los comportamientos culturales de los grupos

son distintos según vivan en el Polo, en el
Sahara, en el Amazonas, etc.

Esto es debido a que los diferentes medios han

requerido distintas formas de adaptación.
 La cultura empresarial

La Organización está compuesta por seres

humanos, y la acción colectiva en una Empresa
determinada genera un comportamiento que
distingue a dicha empresa de cualquier otra.

Reconocimiento de la cultura
empresarial

“Nosotros ganaremos y Occidente perderá, y

Ustedes poco podrán hacer para evitarlo, porque
no sólo sus organizaciones son Taylorianas sino
que también lo son sus cabezas.”

Konosuke Matsushita 1.975

Manifestación de la cultura empresarial
1.- La mayoría de las personas de la Empresas actúan
del mismo modo.
2.- Es la forma admitida y esperada de actuar.
3.- Es un comportamiento intencionado, que tiene
algún sentido.

Efectos de la cultura empresarial

1.- Confiere a la Empresa una cierta continuidad.
2.- Permite identificar dicha Empresa.
3.- Permite a los componentes, identificarse con la
Empresa.

La visión de Barnard
“Las Organizaciones son sistemas sociales
basados en la cooperación entre personas.”
Barnard (1938): Las Funciones de los Elementos
Dirigentes

Una Organización existe cuando:

1.- Existe interacción entre 2 o más personas.
2.- Existe disposición a la cooperación.
3.- Que trate de alcanzar algún objetivo de interés
común.

Cada individuo necesita conseguir 2 objetivos:

1.- Sus objetivos personales.
2.- Los objetivos de la Organización.
 La visión de Selznick

Las instituciones son entidades nacidas para tratar

de realizar un ideal y que suscitan la adhesión de
las personas que comparten este ideal o propósito.
La empresa debe considerarse como una
Institución.

Selznick. “Leadership in Administration” 1.957

Elementos de la cultura empresarial

1.- La historia de la Empresa

2.- La biografía del fundador
3.- Sus leyendas, anécdotas, mitos y tabúes
4.- Su oficio
5.- Sus creencias, valores y normas
6.- Sus ritos
7.- Sus signos y símbolos
 Tipología de Deal y Kennedy

Riesgo
elevado

Cultura Cultura de
“Macho” “Apuesta y
Gana”
Feed- Feed-
Back Back
inmediato Cultura de Cultura de lento
“Trabajo “Proceso”
duro/Juego duro”

Riesgo
reducido

Teoría “Z” (OUCHI)

ASPECTOS “A” “Z”

Empleo: A corto plazo A largo plazo
Toma de decisiones: Individual Colectiva
Promoción y evaluación: Frecuentes Escasas
Evaluación: Explícita Implícita
Formalizada Informal
Carrera profesional: Especialidad Transversal
Varias empresas Una empresa
Relación con el personal: Segmentadas Integradas
Identificación del ejecutivo: Con la profesión Con la
empresa
“Reglas del juego” del intercambio
entre empresa y trabajador

MECANISMO REGULADOR DEL INTERCAMBIO

1.- Mecanismo de mercado

2.- Mecanismo burocrático
3.- Mecanismo del “Clan”

Similitud de la empresa tipo “Z”

con el concepto “Clan”

Grupo familiar que se comporta con:

a) Una mayor cohesión personal
b) Mayor identificación con la empresa
c) Mayor legitimación de la estructura de poder
 Culturas fuertes y culturas débiles

1.- Proporción de los miembros que comparten los valores de

la Organización.
2.- Proximidad geográfica de los establecimientos de la
Organización.
3.- Intensidad con que los individuos comparten experiencias.
4.- Grado de consenso de los dirigentes respecto a las
variables culturales.
5.- Antigüedad de la empresa.
6.- Forma de producirse la socialización.

Cultura según la orientación

predominante

1.- Cultura orientada a clientes.

2.- Cultura orientada a la innovación.
3.- Cultura orientada al personal.
4.- Cultura orientada a resultados.
5.- Cultura orientada a la tecnología.
La cultura condiciona la estrategia
1.- Problemas en las fusiones y adquisiciones.
2.- Las profesiones forman sus valores y su imagen
en torno a su tecnología
3.- Un elemento de peso en la cultura es la
jerarquía, la cual está influenciada por la
tecnología
4.- La cultura favorece la armonía y a su vez los
conflictos entre grupos culturales
5.- El problema de la ética en los negocios
6.- El proceso de “socialización” del individuo