CALIDAD TOTAL EN LA INDUSTRIA DE

BIENES Y SERVICIOS

IN TRODUCC IÓN

En este trabajo se presentan los conceptos básicos para la instrumentación

del esquema de calidad total tanto en la industria de bienes como en la de
servicios.

En vista de que el Estado desempeña un papel crucial en la transformación

de la sociedad y de que las Empresas del Estado también tienen un
importantisimo papel en la economía, su modificación es indispensable
para concursar efectivamente en la nueva economía globalizada.

Por otra parte, la producción de bienes y servicios de alta calidad por parte
del Estado tiene connotaciones políticas inobjetables.

La modernización efectiva del país solo puede darse con el ejemplo. Las
instituciones del Estado no solo no deben ir a la zaga de Empresas privadas
eficientes sino que deben marcar la pauta. En las condiciones actuales de
evolución de las Empresas Estatales, lo anterior demanda una auténtica
revolución en la que la conceptualización de la calidad total desempeña un
papel fundamental.

La formación de cuadros directivos para empresas e instituciones del

Estado por parte del INAP, es en este sentido, de especial relevancia.

En el trabajo se presentan primero los principales conceptos de calidad total

aplicados en la industria de los servicios; después se detallan los elementos
de la cultura de calidad aplicables tanto a la producción de bienes como de
servicios y por último se presenta su inserción en el amplio contexto de la
competitividad de la industria manufacturera. En vista de que el
conocimiento sobre como hacer las cosas es el fundamento en el que
cualquier organización satisface las necesidades de sus clientes, usuarios o
consumidores, tecnología y empresa o institución son una sola cosa. Por
ello se detalla el amplio papel de la tecnología en la manufactura. La
calidad total es en esencia “Know How” conocimiento para hacer las cosas
bien. Es tecnología al servicio del cliente, consumidor, usuario o ciudadano
al que esta dirigido en bien o servicios de que se trate.
Se presenta también una somera descripción de los sistemas de producción
apoyados en la planeación de requerimientos de manufactura (MRP II),
justo a tiempo y de manufactura integrada por computadora, en atención al
gran impacto que están teniendo en la modernización industrial.

CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS

Los conceptos de calidad total desarrollados por Armand V. Feigenbaum,

Richard Demming, y Joseph Juran fueron inicialmente incorporados en
algunas empresas manufactureras en la década de los 50’s. Su aplicación en
la industria productora de bienes se extendió rápidamente en Japón y en
relativamente pocas empresas del mundo occidental hasta mediados de la
década pasada.

La gran competitividad industrial alcanzada en Japón y el análisis que de su

éxito hicieron los expertos de occidente, permitió identificar, en el enfoque
de calidad total, una gran parte de los logros de la industria japonesa y ha
sido elemento clave para la reestructuración o reconversión industrial en
que ha visto inmerso el mundo desarrollado a partir de la crisis de
energéticos de 1973.

Naturalmente que en la transformación de la industria, muchos otros

desarrollos como la tecnología de nuevos materiales, el sorprendente
avance en la computación y las telecomunicaciones, la introducción de los
sistemas expertos, la inteligencia artificial y la robótica, así como la nueva
tecnología de producción justo a tiempo, han sido elementos sustantivos
que acompañan a la calidad total en el gran progreso. Destaca la
contribución de esta última sin embargo, por la clara orientación
tecnológica e integradora.

La calidad total se centra en dos importantes conceptos complementarios

“Satisfacer las necesidades del cliente en producto y servicio” y “hacer
las cosas bien a la primera en todas las funciones de la organización”.

Tratándose de industria manufacturera, no escapa a nadie el hecho de que,

por ejemplo, producto y servicio post – venta van siempre de la mano en
cuanto a la satisfacción de las necesidades de los clientes. Solo las
denominadas “Empresas Excelentes”, no obstante, han sido capaces de
asimilarlo e incorporarlo en su gestión cotidiana.

Karl Albrecht, autor del libro “At America’s service”, establece que “por
la mayor parte de este siglo el servicio ha sido realmente un pensamiento
post – facto. Los directivos le han tratado como un truco de mercadeo o
como un subproducto necesario, maligno y costoso de la manufactura de
bienes. El servicio ha sido raras veces visto como un elemento estratégico
de competitividad y ciertamente tampoco ha sido visualizado como una
proposición de negocio en si mismo”.

Dramatizando lo anterior, la revista Business Week publicó recientemente

la siguiente transcripción:

“En muchas empresas los clientes se han convertido en algo enojoso

cuyo comportamiento impredecible torpedea los planes estratégicos
cuidadosamente preparados, sus actividades trastornan las
operaciones de la computadora y no conformes con eso, se obstinan en
que los productos y servicios que nos compran funcionen bien”.

Albrecht manifiesta que “este ha sido un caso de simple negación

histórica: cuando un sistema organizacional se le permite evolucionar a su
propia intención, se puede estar seguro que lo hará en la dirección de la
propia conveniencia de sus integrantes; se volverá introvertido en vez de
enfocarse hacia el exterior, hacia el servicio al consumidor”.

En el momento presente, tal negación histórica está siendo invertida, una

gran cantidad de empresas manufactureras han incorporado esquemas de
calidad total en los países industrializados y un número aún modesto pero
creciente, en su mayoría de origen transnacional, lo está haciendo en
nuestro país.

La principal preocupación en los países desarrollados se centra ahora en el

cambio profundo de la estructura de las empresas y organizaciones de
servicios, ya que estas, además de apoyar a la producción competitiva de
bienes, atienden la satisfacción de necesidades diversas de la población y
contribuyen mayoritariamente a la actividad económica nacional. Cabe tan
solo citar que en muchos países, más de dos terceras partes del PIB ya
previene de los servicios. El esfuerzo desarrollado, con apoyo en los
avances de la tecnología de la electrónica y de las comunicaciones, ha dado
como resultado lo que ahora se denomina: “La revolución de los servicios”.

En adición a la problemática propia de la industria manufacturera, el sector

de los servicios en México tiene un gran rezago en relación con otros
países, principalmente en cuanto al nivel de satisfacción de los usuarios.
Los esfuerzos planificados de transformación de los servicios que se están
llevando a cabo en los países avanzados y el bajo ritmo de modificación en
los servicios nacionales, generará una brecha insalvable si no se gesta un
cambio dramático en el sector de servicios de nuestro país. Si a lo anterior
le adicionamos las presiones para incorporar al GATT a este sector.
Podremos imaginar su gran vulnerabilidad.

El sector de los servicios comprende segmentos económicos de:

Transportes (ferrocarriles, automotores, aéreos y marítimos).

Comunicaciones (Teléfonos, teleproceso, correos, telégrafos, etc.)

Comercio en general (mayoreo y menudeo)

Servicios urbanos (electricidad, agua, drenaje, etc.)

Servicios Financieros (Bancos, Casas de Bolsa, etc)

Turismo y Recreación (Agencias, hoteles, restaurantes, etc.)

Servicios de Salud (Hospitales, consultorios, etc.)

Servicios de negocios (firmas de ingeniería, legales, de contabilidad, de

mantenimiento, servicios personales, etc.)

Sin bien en los servicios la iniciativa privada es mayoritaria, tanto en

participación en el PIB como en el empleo general, una parte importante y
de gran repercusión en la economía, es proporcionada por el Estado.

Aún cuando no cabe duda que la baja calidad en los servicios en México es
un problema generalizado, en el caso del sector público tiene connotaciones
de gran repercusión; por ejemplo, a lo largo de la reciente campaña
presidencial, los medios de difusión dieron a conocer reiteradas quejas
ciudadanas por el bajo nivel de los servicios del estado.

En mi opinión, el establecimiento de una amplia estrategia gubernamental

dirigida a revolucionar los servicios y centrada en la satisfacción de las
necesidades de los usuarios tiene una importancia extraordinaria, tanto
desde el punto de vista de la productividad de los sectores que son
apoyados por esos servicios, como desde el punto de vista político ante el
bienestar de la ciudadanía en general.

Profundizando en los conceptos de calidad total podemos mencionar el

siguiente de Kaoru Ishikawa:
“Practicar la calidad total es desarrollar, diseñar, producir y mantener
un bien o servicio de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el cliente o consumidor”

La calidad total en una organización es a un tiempo: calidad de los

objetivos, calidad del sistema, calidad del trabajo, calidad del proceso,
calidad de la información, calidad de las personas, de los trabajadores,
gerentes y directivos superiores; es en suma calidad de toda la empresa
u organización.

La aplicación de la calidad total en las empresas de servicio, ha ocurrido

solo hasta muy recientemente (en los últimos ocho años), ha dado origen a
lo que se conoce ahora como “gestión por servicio” (del inglés “service
management”). La gestión por servicio es un enfoque organizacional
total que hace de la calidad del servicio, como es percibida por el
cliente o consumidor, la fuerza conductora principal para la operación
del negocio.

Uno de los principales impulsores de la aplicación de la calidad total en los

servicios ha sido Jan Carlzon, quien introdujo en 1981 en Scandinavian
Airlines System (SAS) un creativo enfoque que revolucionó totalmente a
la aerolínea a solo un año de su implantación. Carlzon observó en SAS, de
la que había sido recientemente nombrado presidente, una evidencia
elemental (FIG. 1) como ocurre en la mayor parte de las empresas e
instituciones de servicios, el personal que trata directamente con los
clientes, es el último nivel de la jerarquía organizacional. De las
interacciones y conciliaciones cotidianas entre los pasajeros y los
empleados de venta de boletos, atención en mostrador, personal de tráfico
en aeropuertos, sobrecargos en el avión y trabajadores responsables del
manejo de equipajes, depende básicamente en el servicio la consecuente
impresión favorable o desfavorable que el pasajero se forme de la
aerolínea.

El gran tramo que existe entre el nivel directivo y los empleados de servicio
directo imposibilita la buena comunicación y la ejecución efectiva de las
estrategias de servicio de la alta dirección.

Para resolver el problema, Jan Car lzon visualizó un paradigma sencillo;

una inversión total de la pirámide organizacional , donde se posicionaba
en la parte superior a los pasajeros y a los empleados que los sirven y en la
cual todos los niveles subsiguientes, incluyendo al presidente, tenían por
función apoyar a los servidores directos. En este esquema. La organización
existe para servir a aquellos que sirven al cliente o consumidor y no se
invierte el sistema.

Otro elemento simple utilizado por Carlzon fue el ciclo del servicio,
representado por las múltiples interacciones cotidianas entre trabajadores y
pasajeros, que en el caso de SAS fueron calculadas en alrededor de 50,000
por día. Carlzon etiquetó a estas interacciones como los “Momentos de la
verdad” ilustrando la forma en que el servicio es experimentado por los
clientes, y la oportunidad que cada momento representa para captar el
sentir del cliente y actuar en consecuencia. La regla cardinal de la gestión
por servicio es conocer al cliente.

La introducción del nuevo paradigma requirió, desde luego, un gran

esfuerzo de concientización y capacitación a todo el personal de la
empresa. Se inició con una reunión intensiva de tres semanas de duración, a
la que asistieron los 120 principales ejecutivos y 30 representantes
sindicales. Esquemas de comunicación distintos fueron introducidos para
vincular a la alta dirección y a los trabajadores de servicio, y se
modificaron las orientaciones tradicionales de los departamentos de apoyo.
El resultado fue que SAS se transformó, en 1982, en la aerolínea más
puntual de Europa y fue designada como la preferida por los consumidores.

El modelo seguido por SAS se diseminó rápidamente por las Empresas

Escandinavas y por otras aerolíneas. British Airways lo adoptó y mejoró, y
en 1987, en la encuesta que practicó a 29,000 pasajeros la Fundación de
Asociaciones de Pasajeros de Aerolíneas, fue seleccionada como la
cuarta mejor empresa del mundo y la primera en mejoramiento en el año
previo.

Entre otros desarrollos, British Airways introdujo Círculos de Servicio

entre su personal de contacto directo con el público y una organización de
cliente proveedor interno, que facilita la vinculación y soporte que deben
brindar las áreas de apoyo a las áreas sustantivas o de servicio directo de la
empresa.

La calidad total en los servicios puede visualizarse mejor por medio del
llamado Triángulo de Servicio, que incluye. En su parte central, a los
usuarios o consumidores, cuyas necesidades hemos de satisfacer, y en los
vértices, a los componentes básicos del servicio de calidad: La estrategia
de servicio, los sistemas de servicio y la gente que lo suministra.
 ESTRATEGIA DE SERVICIO

Una estrategia de servicio es una fórmula distinta para proporcionar el

servicio. Tal estrategia está enclavada en una premisa de beneficio, bien
escogida, que es valiosa para el cliente o consumidor y que establece una
posición efectiva para la empresa de servicio.

Las organizaciones repiensan sus estrategias básicas de servicio por dos

razones principalmente:

1) Para anticipar cambios en el mercado y,

2) Como respuesta a la crisis que se causa por estar fuera de
contacto con las necesidades del mercado, la cual puede haber
alcanzado una posición peligrosa.

Una estrategia efectiva pone en juego tres importantes conceptos:

investigación del mercado, la misión del negocio y los valores
impulsores de la organización. Su cuidadosa incorporación en el negocio,
coadyuva significativamente en la planeación estratégica del servicio.

Desafortunadamente, pocas empresas en nuestro país tienen bien

estructurada una clara estrategia de servicio. De la asimilación que de esta
tengan todos los trabajadores de la organización. Depende en buena medida
la calidad del servicio al público.

SISTEMA DE SERVICIO

El sistema de servicio es todo el aparato físico y de procedimientos que la

geste de servicios tiene a su disposición para atender a las necesidades de
los clientes.

El sistema debe ser bueno por diseño. El factor clave en el sistema es que
sea un sistema “Amigable para los clientes o consumidores”.

Los sistemas de servicio que sean poco amigables, tienden , por su propio
diseño, a subordinar la conveniencia para la gente que trabaja dentro del
sistema.

En su extremo, generan servidores que finalmente se sirven de los clientes

o consumidores, ¿nos es acaso ajeno en muchas organizaciones de servicio
en México?.
Un sistema amigable para el cliente, por otra parte, es aquel cuyo diseño
básico hace las cosas fáciles para el cliente o consumidor. Es amigable para
el cliente porque se inicia y termina con sus necesidades, expectativas y
motivaciones.

GENTE

En relación con la gente de servicio, es ya tan conocida aunque tal vez no

tan bien asimilada su crucial importancia, que solo enfatizo que únicamente
con su genuino involucramiento activo puede lograrse la transformación.
Se requiere, desde luego, un gran esfuerzo de capacitación. La calidad
total empieza con educación y termina con educación.

CULTURA DE CALIDAD

La calidad total exige incorporar en toda la organización lo que los

expertos denominan una auténtica “cultura de calidad”, y que son las
creencias, valores, normas e ideologías compartidas por las personas de
una organización clara y conscientemente enfocadas en el servicio al
usuario o consumidor.

Para el sector central, me parece que una descripción similar de cultura de

servicio público, con el gobierno como servidor de la ciudadanía, pudiera
ser empleada.

La cultura de calidad contiene los siguientes elementos:

1. Una orientación centrada en la satisfacción de los requerimientos

de los usuarios. Para esto es necesario eliminar vaguedades tales
como que “calidad es bien hecho” o apreciaciones sin sustento
como “no se puede medir la calidad” o “el error es inevitable”.

2. Adoptar una actitud de prevención en vez que de detección. La

calidad demanda una cuidadosa planeación. Se trata de trabajar no
más duramente, sino más inteligentemente. (FIG. 8), atacar las
causas y no las consecuencias de los problemas; cambiar la
orientación del trabajo duro, que exige esencialmente habilidad
personal para atender emergencias, por un esquema de innovación
colectiva que modifica las causas y hace posible diseñar el futuro
deseado.
3. Hacer las cosas o tareas bien a la primera vez que se ejecutan. Este
principio es el vínculo entre la calidad y la productividad. Hacer las
cosas bien es calidad. Hacerlas bien a la primera es calidad y
productividad.

4. La calidad debe ser medida. Es necesario eliminar la subjetividad

para satisfacer los requerimientos de los usuarios: por lo que las
técnicas y habilidades de medición requieren ser aprendidas y
practicadas. Los indicadores de calidad deben, por otra parte,
ser simples y comprensibles para que sean de efectiva utilidad.

5. Establecer una vinculación y compromiso real con los clientes o

usuarios externos y aplicar este concepto entre las áreas operativas y
funcionales internas.

6. El valor supremo de la organización es su gente. En consecuencia,

todo el personal debe involucrarse en el proceso de
mejoramiento sobre la base de un genuino trabajo en equipo.

7. Se debe reconocer que el mejoramiento es continuo. Es necesaria la

búsqueda continua de oportunidades para obtener un mejor
desempeño. No existen “niveles aceptables de calidad”

Por otra parte, para incorporar una cultura de calidad total es indispensable
cumplir con los siguientes requisitos:

El cliente o consumidor debe ser reconocido como lo más importante

para la organización.

Se demanda de un compromiso e involucramiento genuino de la alta

gerencia. El dirigente de mayor jerarquía debe ser el principal
promotor del sistema.

Reconocer que no brinda resultados inmediatos, es un esfuerzo de

largo plazo.

Requiere el involucramiento real de todo el personal.

Exige una inversión importante en la capacitación de toda la gente de

la organización.

Uno de los elementos individuales del establecimiento de los sistemas de

calidad total es su aparente alto costo. Pocas cosas están tan alejadas de la
realidad. Philip B. Crosby, autor del libro “La Calidad no Cuesta”
visualiza el costo de la calidad a partir de dos elementos:
(1) El Precio del Cumplimiento de Requisitos. O sea los gastos que hay
que efectuar para hacer que las cosas resulten bien, y (2) El precio del
incumplimiento de los requisitos, o los gastos incurridos al hacer las
cosas mal.

Crosby establece que el precio del incumplimiento es de 20% o más de las

ventas en las empresas manufactureras, y del 30 al 35% de los costos de
operación en las empresas de servicio.

En contrapartida, el precio del cumplimiento incluyendo tanto el costo del

sistema de requisitos para la calidad. Como la intensiva capacitación
general y de los trabajadores. Importa tan solo el 3% al 4% del precio de
venta. En mi experiencia, en México esta cifra es aún menor, por el costo
relativo más bajo de los salarios y de los servicios profesionales. Las
posibilidades de economía son pues enormes. La miopía en reconocerlo se
debe a que muchos costos de incumplimiento se encuentran ocultos.

En resumen, la incorporación de los conceptos y filosofía de la calidad total

en las empresas de nuestro país tanto industriales como de servicios,
constituye una oportunidad excepcional de desarrollo. En el campo de los
servicios debe, en mi opinión ser considerada como una estrategia de
carácter nacional.

La calidad total bien establecida, hace posible trabajar no más duramente

sino más inteligentemente, mejora sensiblemente la calidad de la vida
nacional. Permite economías sustanciales; y producir bienes y servicios de
calidad hace posible, con el concurso de otros desarrollos de la tecnología
moderna. Alcanzar la competitividad internacional y el bienestar de la
población en general.
 COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL EN LA MANUFACTURA
LA NUEVA ERA EN LA MANUFACTURA

Las estrategias empleadas en el país para modernizar la economía, en

cuanto al sector manufacturero, se circunscriben en :

1. El abandono del esquema proteccionista por medio de la apertura

comercial;
2. La eliminación de restricciones para captar inversión y tecnología del
extranjero;
3. La desincorporación de empresas del Estado.
4. La modificación de la relación laboral tradicional
5. La desregulación en servicios de apoyo como los financieros, los
transportes y las comunicaciones.

Es aún muy temprano para medir resultados de las estrategias citadas.

Tendencias muy favorables se observan en la inversión extranjera y en el
crecimiento de la industria maquiladora , no obstante, no se dispone de
datos precisos sobre su impacto en el cierre de negocios, en el desempleo
consecuente y en la evolución en el tiempo de las tendencias resultantes.

La prolongada crisis económica y el reconocimiento tácito de la

globalización de la economía, han generado en la industria nacional una
presión sin precedentes, que ha devenido en cuatro estados de
desenvolvimiento:

1. El de la industria que ha podido mantener o acrecentar su utilización

de capacidad instalada, generando o incrementando su penetración en
los mercados de exportación. Lo anterior por tratarse de empresas
competitivas o que cuentan con ventajas especiales.

2. El de la industria que ha sido capaz de sobrevivir a la prolongada

crisis con producción reducida y renegociación de sus pasivos. En
este estado se encuentran empresas que pueden reactivarse con los
mismos productos y empresas que están en diversos grados de riesgo
de desaparición.

3. El de empresas que ante la dificultad que conlleva la reconversión

hacia la competitividad, aprovechan sus vínculos externos y sus
canales de distribución locales y se transforman en representantes
comerciales de productos del exterior.
4. El de los negocios que optaron por cerrar definitivamente. Pero no
cabe duda que en algunas ramas que antes fueron identificadas como
estratégicas y que en mi opinión deben seguirlo siendo, como la de
bienes de capital, el impacto ha sido de gran consideración.

Si bien las causas de cierre de los negocios son siempre múltiples e inciden
de manera determinante condiciones externas como la contratación de
mercados locales, la escasez y el encarecimiento del financiamiento y la
infraestructura de soporte nacional; en el fundamento de la sobrevivencia y
de la competitividad se encuentra siempre como elemento central el
conocimiento del negocio, el “Know How”, en suma, la tecnología el
conocimiento satisface mercados, atrae capitales y genera flujos de
efectivo.

Dado que el conocimiento sobre como hacer las cosas es la fundación sobre
la que un negocio satisface las necesidades de sus clientes, la selección y
aplicación de la tecnología esta tan íntimamente vinculada con el propio
concepto de la empresa que se les debe considerar unidas. Una empresa sin
tecnología es un concepto virtualmente sin sentido.

Es imperativo esclarecer de forma sencilla y difundir en el país la crucial

importancia que tiene la tecnología no solo para la competitividad, sino
para la sobrevivencia industrial.

También es necesario modificar las visiones fragmentadas de

conceptualización de la tecnología que hemos adoptado de los Estados
Unidos. Los propios americanos, ante el embate de los productores
japoneses han modificado anteriores concepciones y empiezan a dar un
peso mucho mayor a áreas tecnológicas consideradas de segunda
importancia como los procesos de manufactura y el servicio post venta.

Lowell W. Steele en su libro recientemente publicado “Managing

Technology” presenta un enfoque integrador de la tecnología. En su
espectro de creación – aplicación da el mismo peso relativo a todos los
componentes tecnológicos y esclarece la forma en que las decisiones en
cualquier parte del espectro afectan a las otras.

Lowell cita que en su visión más difundida, se tiende a asociar la

tecnología con el diseño del producto y en consecuencia en términos
organizacionales, con la ingeniería del producto, desafortunadamente, este
concepto limitado de la tecnología ni siquiera incluye el dominio completo
dentro en el que se inserta la tecnología del producto.
Una más amplia perspectiva de lo que es la tecnología a la que apenas se
está empezando a dar el reconocimiento que merece según veremos más
adelante, adiciona un segundo dominio: La Tecnología de Manufactura.

El Tercer Dominio Tecnológico y de importancia creciente es el de los

sistemas de información. Dado que la mayor parte del trabajo de la
administración consiste en la adquisición, procesamiento y comunicación
de información, no es difícil observar que tan importante resulta este
dominio para la dirección de la empresa. Los tres dominios tienen en mi
opinión pesos específicos similares y están estrechamente vinculados en el
sistema tecnológico del negocio.

El peso que los dos últimos dominios tecnológicos –la tecnología de

manufactura y la de manejo de información- tienen sin embargo, en el
desempeño empresarial, queda consignado con claridad en el reporte de
que la Academia Nacional de Ingeniería de los Estados Unidos, público en
septiembre de 1986 y que condensa el análisis de las deficiencias de la
industria manufacturera americana. El reporte que se titula “Hacía una
nueva era de la Manufactura en los Estados Unidos. La necesidad de unas
visión Nacional” establece tres poderosa tendencias.

· La competencia a escala global generada por el rápido avance y la

diseminación de capacidades manufactureras a lo largo del mundo.
· El cambio dramático tanto en producto como en procesos de
manufactura modernos como consecuencia de la emergencia de
tecnologías avanzadas de manufactura.
· Las nuevas fuentes de competitividad y nuevas oportunidades
estratégicas, representadas por los cambios en las prácticas
tradicionales de administración, de manejo de personal, de
estructuras organizacionales y criterios de tomas de decisiones.

El documento establece que la competitividad futura depende de la

velocidad de respuesta a estas tendencias y que los ejecutivos deben
reconocer que muchas de las ventajas de la nueva tecnología pueden ser
alcanzadas por nuevas tecnologías administrativas, planeación más
efectiva, mejor coordinación entre las funciones de la empresa, esfuerzos
para reducir los tiempos de preparación de maquinas y diseños
simplificados de partes que faciliten su producción. Las modificaciones
organizacionales requeridas demandan iniciativas creativas de parte de los
cuerpos gerenciales, la cooperación e involucramiento de los trabajadores y
cambios mayores en las relaciones en todos los niveles de la empresa
manufacturera. En esencia, una modificación fundamental en la cultura y
actitudes serán necesaria tanto por parte de los trabajadores como dela
gerencia.

La manufactura necesita ahora ser pensada como un sistema con

integración extensiva, cooperación y coordinación entre funciones que
hagan posible alcanzar las metas de competitividad. Las estructuras de
organización planas seguramente serán la norma y las relaciones
jerárquicas tradicionales se eliminaran pues las distinciones entre gerencia
y trabajadores tenderán a desvanecerse. Los trabajadores tendrán mayores
responsabilidades y serán participantes activos en el sistema de
manufactura.

Debido a que la instrumentación exitosa de esta revolución cultural en la

fábrica depende de miles de iniciativas individuales, es probable que el
cambio sea relativamente gradual. Su velocidad dependerá del nivel de
compromiso de la Alta Gerencia y del tamaño de la empresa. De aquí que
organizaciones medianas y pequeñas, como las que mayoritariamente
existen en nuestro país tengan una ventaja importante si inician
rápidamente su reestructuración. Los cambios implican que la fábrica
proveerá un muy diferente ambiente de trabajo y jugará un papel distinto en
la macroeconomía. Por ejemplo, la manufacturera generará menores
oportunidades de trabajo para mano de obra no calificada o subcalificada
pero los trabajos que se crearan requerirán mayores habilidades y
capacitación y por lo tanto serán mejor remunerados y más satisfactorios
para el trabajador.

Retomando nuestro esquema tecnológico inicial e incorporándole lo

apuntado acerca del reporte de la Academia Nacional de Ingeniería de los
Estados Unidos, se hace patente que la orientación fragmentadora o
reduccionista del concepto tecnología en las empresas, ha obstaculizado
significativamente la adecuada aportación tecnológica en la satisfacción de
las necesidades de los clientes. En Énfasis sobredimensionado en la
tecnología del producto, un énfasis en la tecnología de los procesos e
manufactura y la desarticulación de ambas, han sido causales de productos
de baja calidad.

En el caso de México en el que, por otra parte, se tienen importantes

carencias en el dominio de la ingeniería de diseño, los esfuerzos se han
también canalizado a promocionarla y a crear instituciones de investigación
y desarrollo sobre el particular, pero siguiendo el modelo americano
tradicional, casi nada o muy poco ha sido emprendido para aprovechar el
enorme potencial que ofrece la tecnología de procesos de manufactura para
mejorar costo y calidad.
El dominio en el que se inserta la tecnología de procesos de manufactura es
el campo de actividad natural de la ingeniería industrial. Como ha ocurrido
en muchos otros desarrollos occidentales, la aplicación de las tendencias de
ingeniería industrial han sido llevadas hasta la excelencia principalmente en
el Japón. Los principales desarrollos japoneses: El control total de calidad y
el sistema de producción justo a tiempo han sido desarrollados y aplicados
por ingenieros industriales o por personas que recibieron una muy sólida
preparación y la tecnología empleada por la ingeniería industrial.

De hecho, en el Japón, las técnicas mas sencillas de la ingeniería industrial

como los diagramas de proceso, diagramas hombre-maquina, los tiempos y
movimientos, los diagramas de Pareto, los histogramas, etc., son enseñadas
y frecuentemente aplicados por todos los trabajadores.

Richard Shomberger manifiesta que en el Japón el trabajador conoce mejor

la ingeniería industrial que los supervisores en Estados Unidos y que un
supervisor domina de hecho mejor la ingeniería industrial aplicada que los
propios ingenieros industriales que en Norteamérica.

Los conceptos de gran sentido común en que se apoya la tecnología a

emplear y la sencillez que tiene su posible aplicación se muestran a
continuación:

Destacan entre ellas principios básicos elementales.

1. Establecer orden, limpieza y disciplina en toda la instalación fabril.

2. Eliminar todo aquello que sea desperdicio en el proceso, y
desperdicio es todo aquello que no agrega valor al producto.
3. Establecer en todo lo posible un flujo ininterrumpido de producción,
lo que implica eliminar cuellos de botella, balancear las líneas de
producción, modificar consecuentemente distribuciones de planta y
garantizar que no exista equipo descompuesto.

Por último y de mayor importancia:

4.- Incorporar una autentica filosofía de respeto por la humanidad

en todas las actividades de la administración.

La extraordinaria importancia que en la competitividad (calidad, costo y

tiempo de entrega) tiene la aplicación de tecnologías sencillas de
producción así como el papel que en el diseño integral del proceso de
manufactura puede desempeñar la ingeniería industrial, de hecho, el
proceso de manufactura en empresas bien estructuradas retroalimenta de tal
suerte a la ingenier4ía en diseño que prácticamente forman un solo
conjunto integrado. El diseño debe conllevar claramente la
manufacturabilidad y también la facilidad de servicio por parte del cliente
final. Visto desde el enfoque del cliente, buen diseño y buena manufactura
representa facilidad de operación, durabilidad, menores requerimientos de
mantenimiento y facilidad de compostura, en suma, representa calidad.

Para facilitar el buen diseño, en la mayor parte de las empresas japonesas

los ingenieros de diseño de producto han previamente trabajado en la
manufactura. Esta situación es también común en Europa. El enfoque
tecnológico parroquial según L. Steele hace que esto en Estados Unidos sea
más bien una rareza. La preeminencia de la ingeniería del producto ha dado
más status a los diseñadores, incluso como área de crecimiento de
matricula en las universidades, pero ha producido artículos de menor
calidad en vista de que el ingeniero de manufactura es a fin de cuentas
producir cosas buenas y baratas, al mismo tiempo que planea el proceso de
las técnicas de producción, debe tomar en cuenta como facilitar el
mantenimiento del equipo, el control de la calidad y el control del proceso.
Lleva a cabo un extenso papel en los campos tradicionales de la ingeniería
industrial, el control de calidad, el mantenimiento preventivo, el control de
producción e incluso en el diseño y desarrollo del producto. Los japoneses
consideran que debe ser llamado un “ingeniero de producción total”.

La participación activa de los trabajadores en el proceso de manufactura

hace posible con las acciones administrativas de motivación e impulso
adecuadas, obtener e incorporar una enorme cantidad de sugerencias que
mejoran el proceso productivo. Según se muestra a continuación para el
caso de Toyota Motors Co., y otras empresas..

Una máxima japonesa establece que es mucho mejor que cien hombres den
un paso al frente que un solo hombre de los mismos cien pasos al frente.

Como consecuencia de lo expresado anteriormente, puede observarse que

otra diferencia importante en el enfoque tecnológico empresarial entre
Estados Unidos y Japón la define el énfasis que se da a la innovación
trascendente Vs. Las innovaciones o simples mejoras continuas. En los
Estados Unidos se han buscado desarrollos que den grandes ventajas
competitivas, en tanto que en el Japón, como hemos visto, el proceso de
mejoras continuas denominado Kaizen incorpora cotidianamente pequeñas
ventajas relativas.
Como puede observarse, el Kaizen facilita también el desarrollo
tecnológico innovador trascendente y a la larga da mucho mejor resultado.
De especial importancia es que genera en toda la organización la sensación
de realización compartida y crea una espiral colectiva de desarrollo.

El enfoque de mejoramiento continuo es propio de una atención adecuada a

los procesos de manufactura y representa, sin duda, un campo de gran
oportunidad para las empresas mexicanas. No demanda conocimientos
sofisticados sino que se apoya en el principio de mantener las coas
sencillas. Requiere sin embargo, volver a lo básico: orden y disciplina en el
lugar de trabajo y la creación de un ambiente laboral adecuado apoyado en
un gran esfuerzo de capacitación que debe ser visto siempre como
inversión no como costo. Reiteramos lo citado por K Ishikawa “La calidad
empieza con educación y termina con educación”.

La tecnología para competitividad internacional del futuro incluye muchos

desarrollos. Destacando entre ellos los siguientes:

1. Desarrollo de materiales para la manufactura – nuevas aleaciones,

tratamientos superficiales, formados superplásticos, metalurgia de
polvos y compuestos (composites) basados en metal. Polímeros y
compuestos basados en polímeros. (los automóviles actualmente
tienen en promedio 160 libras de plásticos y compuestos poliméricos.
Para 1995 se estima que tendrán 213 libras). Otro prometedor
desarrollo está en la cerámica de alta tecnología; ha sido utilizada
principalmente en la industria electrónica; ha sido utilizada
principalmente en la industria electrónica pero su visión estructural
se usa en recubrimientos y en herramientas de corte; esfuerzos de
desarrollo especiales están siendo conducidos en Estados Unidos y
Japón para utilizarla en la fabricación de componentes de motores de
combustión interna, turbocargadores, baleros y otras partes
automotrices.

2. Tecnología de manejo de materiales, donde importantes desarrollos

existen en el transporte, transportadores orientados a pequeñas cargas
y a movimientos asíncronos. También destacan los vehículos guiados
automáticamente; en el almacenamiento con enfoques
descentralizados en el punto de uso y en el control, donde la
identificación automatizada ha tenido un gran progreso,
especialmente con el empleo del código de barras.

3. Tecnología de transformación de materiales: donde las máquinas

herramientas ligadas a la microelectrónica han hecho posible el
 control numérico computarizado (los centros de maquinado y los
centros de torneado). La incorporación de nuevas tecnologías de
corte como el maquinado por descarga eléctrica (EDM), los laser de
alto poder, etc. En otras aplicaciones, las máquinas de medición por
coordenadas, los sensores para sistemas adaptativos de control y
finalmente los robots.

Me referiré para terminar al tercer gran campo o dominio de la tecnología

en la empresa que incide de manera fundamental en la competitividad: a los
sistemas de información computarizados y a su íntima vinculación con la
manufactura y el diseño.

El procesamiento de información computarizado tuvo en sus orígenes

aplicaciones separadas en nóminas. Contabilidad y en la solución de
algunos problemas de ingeniería. Después en control de inventarios, en
facturación, en diseño, en control de producción y varias otras áreas. El
resultado natural fue el de un esquema fragmentado que hace ver a la
administración como una actividad cada vez más compleja pues existe
abundancia de datos pero poca interconexión. La evolución de los equipos
y de los lenguajes de programación ha hecho posible una creciente
integración y a partir del plan maestro de la empresa definir requerimientos
y estructurar la producción. En el campo de la manufactura el primer gran
paso en la dirección lo determino en la década de los 60’s el MRP o
planeación de requerimientos de materiales. Su posterior evolución hizo
posible una mayor integración y se denominó planeación de recursos para
la producción MRP II. Recientemente se le ha compatibilizado con el
sistema de justo a tiempo y es como sabemos un excelente instrumento de
administración. La combinación de ambos con los nuevos desarrollos de
sistemas expertos hace pensar en una mucha mayor evolución.

Su integración sistémica con los otros dominios tecnológicos le ubican en

una igual dimensión.

El desarrollo del propio MRP II con justo a tiempo, del CAD – CAM. Del
control numérico computarizado, de los sistemas de manufactura flexibles,
de los robots, de los sistemas de adquisición de datos con código de barras,
con sistemas de visión y con reconocimiento de voz, los sistemas de
telecomunicaciones, las redes locales, etc., hacen posible llegar a un mayor
nivel de integración: a la manufactura integrada por computadora o CIM.

Baste mencionar que su desarrollo haya hecho posible la comercialización

de paquetes que pueden manejarlo en micro computadoras y que en una
realidad tal que en 1988, 30% de las mil principales empresas japonesas ya
habían iniciado su incorporación y 26% más, estaban considerando
incorporarlo a corto plazo. Estas cifras son todavía más dramáticas si
tomamos en cuenta que tan solo un año antes, en 1987, únicamente 8%
habían iniciado su incorporación y 20% estaban planeando hacerlo.

Por lo anteriormente expuesto, puede observarse que en el futuro, tal vez el

dominio tecnológico de mayor peso para la competitividad internacional se
encuentre en el área de la información con todo lo que ella representa;
hardware y software, sistemas de control, sensores, telecomunicaciones,
correo electrónico, etc., y que los esfuerzos que cada empresa realice sobre
el particular y que el país efectúe en general. Serán de gran trascendencia
para mejorar el bienestar.