Desarrollo de Capital Humano

Sesiones 1 y 2
 Objetivo

Gestionar estratégicamente el
capital humano de la organización
 Metodología

Sesiones lectivas
Método del caso
Examen final
 Evaluación

Participación individual 30%

Presentación de casos (4) 40%

Examen final 30%

 Interrogantes

 ¿Es el ser humano un Estratega?

 ¿Cómo competir con recursos limitados?

 ¿Cómo sostener la Competitividad?

 ¿Cómo manejarse ante la Globalización?

 El Homo Stratega

 V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra

 IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia
 1832 : Clausewitz y Vom Kriege
 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios
 1912 : Mahan y las Guerras Modernas
 1935 : Sloan y la General Motors
 1981 : Welch y la General Electric
Pensamiento estratégico militar

 Stratos = Ejército

 Strategon = Líder del Ejército

 Strategia = Arte de la Guerra

Pensamiento estratégico empresarial

 Misión = Sostenibilidad del Negocio

 Objetivo = Conquistar el Mercado

 Recursos = Humanos, Financieros, Materiales

 Modo = Formulación de Estrategias

 Siglo XX y
la Estrategia Empresarial
Drucker 1952 Pensamiento Estratégico
Ansoff 1955 Estrategia Corporativa
Mintzberg 1965 Estrategia y Estructura
Porter 1980 Posicionamiento Competitivo
Ohmae 1985 Globalización de Mercados
Hamel/Prahalad 1990 Core Competence
Kaplan/Norton 1995 Balanced Scorecard
Brandenburger/Nalebuff 1996 Co-opetencia
 Recurso

Todo factor que contribuye al proceso de

generación de valor de la empresa y que está,
en mayor o menor medida, bajo su control
 Recursos Estratégicos

Humanos Financieros

Materiales Técnicos
 Árbol del Valor en la Organización

Valor Total

Capital Financiero Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estructural

Competencias Conductas Organización Tecnología

(Roos et al., 1997)

 Capital Humano

Conjunto de recursos intangibles que poseen los

miembros de la organización y que contribuyen a
la generación de valor en la empresa

Nick Bontis
 Evolución del Capital Humano

Capital Humano en Capital Humano

Formación Estratégico

Personal seleccionado que Los directivos, ejecutivos

está en proceso de y técnicos que sostienen
convertirse en Capital el éxito actual y futuro de
Humano Estratégico la empresa
Capital Humano en la Empresa

Potencial

Capital
Humano

Logros Carrera
 Evaluación

Potencial

Compensación Formación
Capital
Humano

Logros Desempeño Carrera

 360º Feedback

Evaluación
Competencias Competencias
funcionales Potencial directrices

Compensación Formación
Capital
Humano

Logros Desempeño Carrera

Coaching
 Evolución de la Gerencia de
Recursos Humanos
Periodo Foco Actividad
antes Técnicas industriales Sistemas disciplinarios
1910
1910s Bienestar del trabajador Programas de seguridad y
salud
1920s Diseño de tareas Estudios de tiempos y
movimientos
1930s Sindicatos y nuevas leyes Campañas anti-sindicatos,
laborales RRHH como staff
1940s Compensaciones y beneficios Incrementos salariales, planes
de salud y pensiones
1950s Funciones especializadas de Capacitación y desarrollo,
Recursos Humanos división de tareas de RRHH
 Evolución de la Gerencia de
Recursos Humanos
Periodo Foco Actividad
1960s Participación de Involucramiento, gerencia por
trabajadores objetivos, círculos de calidad
1970s Intervención del gobierno Derechos de trabajadores e
igualdad de oportunidades
1980s Reconocimiento a Rotación del empleo, equipos
trabajadores integrados, outplacement
1990s Cambios demográficos, Programas de diversidad,
laborales y tecnológicos tecnología de información
2000 - Gestión estratégica de Socio estratégico, comunicador de
hoy Recursos Humanos doble vía, agente de cambio,
experto administrativo
 Evolución de las Actividades de
Recursos Humanos

Apoyo básico Soporte estratégico

(Línea) (Staff)

Actividades operativas Actividades con el propósito

que crean un entorno de apoyar al cumplimiento
funcional elemental de las metas estratégicas
 Cambio de Paradigmas en
Recursos Humanos

Antiguo Paradigma Nuevo Paradigma

• Cualquiera puede trabajar en • Trabajar en RRHH exige

RRHH
• RRHH se centra en temas de
Personal
• RRHH trabaja de manera
operativa y empírica
competencias específicas
• RRHH se orienta a la gestión del
Capital Humano
• RRHH requiere de herramientas
de gestión
 Empleo del tiempo en
Recursos Humanos

100%
Empleo del tiempo

80% 25%
60%
65% 25%
40%
10% 50%
20%
25%
0%
Pasado Futuro

Orientado a la ejecución y administración

Planificación estratégica de los Recursos Humanos
Consultivo y de desarrollo
 Tareas de la Gerencia de
Recursos Humanos
 Planificación
 Competencias
Gestión Estratégica
 Capital Humano

 Socio
Roles Esenciales  Experto
 Comunicador

 Selección
Procesos Operativos  Evaluación
 Formación
 Tipos de Gerencia de
Recursos Humanos

Propia Tercerizada

La organización crea sus La organización compra

propios centros servicios externos para la
especializados de Gestión Gestión de Recursos
de Recursos Humanos Humanos
 Gerencia Tercerizada
- Ejemplos -

 Programas de formación a la medida

 Asesoría en planificación de carrera

 Supervisión de procesos de cambio

 Procesos de evaluación de personal

 Sistemas de administración de remuneraciones

 Futuro de la Gerencia de
Recursos Humanos
 Usará la tecnología para enriquecer la
información sobre el personal

 Se integrará cada vez más al equipo de

Planeamiento Estratégico

 Estará más focalizada en actividades consultivas y

de desarrollo

 Tendrá un mayor impacto en los resultados del

negocio
 Competencias COM

Central (Core)
De la
Organización
Otras diversas

Competencias Medulares
•Directrices
De las •Básicas
Personas

Del Puesto o
Funcionales
 Competencias COM

Conjunto de
•Conocimientos C H
Competencia de la
Persona •Habilidades y
A
•Actitudes
que establecen una
Diferencia Competitiva
 Competencias COM

Competencia Capacidad distintiva para crear

Central de Productos a partir del dominio
la Organización de conocimientos tecnológicos y
habilidades organizativas, de
manera que se logra éxito
repetido en distintos mercados.
Se sustenta en las competencias
del Capital Humano.
 Ventaja Competitiva Sostenible
Capital Human

¿Influye el Capital Humano en los

Resultados?
¿Influye de igual manera en todo tipo
de Organización?
¿Importa el Capital Humano en términos
de Largo Plazo?
Prácticas que se ha demostrado impactan en los
resultados financieros de la organización:

Seguridad en el Empleo
Pfeffer 1994, Pago de incentivos
1995
Participación en decisiones
Perspectiva de largo plazo
Kasturi, Orlov
& Roufagalas Selección cuidadosa
2006 *
Medición de resultados
* Este estudio se aplicó Distribución de Información
en países en desarrollo.
Entrenamiento
Promoción Interna
 Variables en que la Dirección del Capital
Humano se ha demostrado que impacta
en el desempeño financiero, la calidad del
producto (bien, servicio) y la eficacia:

Vinculación estrecha con la Estrategia

Karami, Analoui Capacidades específicas del Capital Humano

& Cuswortt
2004 Productividad/Incentivos/Entrenamiento

Sentido de pertenencia a la Organización

 Armando un Modelo LECH

OBJETIVOS L.P.
Ventaja Competi-
Visión &
Competencia tiva Sostenible
Estrategia
Central 5
1 Desarrollo de RESULTADOS
Knowledge Competencias Productividad
Management & Calidad
3
2 Procesos/Puestos/Competencias 4
Diseño
CAPITAL HUMANO Desempeño
Organizacional

Cultura/Clima Laboral/Liderazgo

PROCESOS TÉCNICOS DE RRHH

 Arquitectura
de RR HH
LÍDER DISEÑO INFLUENCIA del LÍDER
ORGANIZACIONAL 3 en el DESEMPEÑO del
2 • Puestos y sus
Competencias CAPITAL HUMANO
• Características del • Cultura y Clima
1 VISIÓN & •Capital Humano
• Procesos Técnicos de RH
ESTRATEGIA
• Sistema de Gestión del • Mejores Prácticas
Conocimiento (KMS)
Influencia de Desarrollo de
los Resultados Competencias

7 VENTAJA RESULTADOS FINALES

COMPETITIVA 5 A) CORTO PLAZO: 4
SOSTENIBLE • Utilidades RESULTADOS
Competencia • % de Mercado
INTERMEDIOS
Central B) LARGO PLAZO:
• Satisfacción
• Valor de Mercado
6 • Liderazgo Sectorial • Productividad
• Calificación RSE/Imagen • Calidad
• Alcance Global • Innovación
 Despliegue del Modelo LECH

OBJETIVOS L.P.
Crear valor y Ventaja Competi-
Visión & sostener la tiva Sostenible
Estrategia
1 capacidad para 5
RESULTADOS
crearlo en el futuro Productividad
& Calidad
 PLAN ESTRATÉGICO GESTIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo estamos? ¿Qué lograr? ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo avanzamos?

Definir el Formular la Aplicar la Controlar la

Escenario Estrategia Estrategia G. Estratégica
•Visión/Valores •Políticas •Indicadores
•Organización Clave
•Análisis del •Misión •Personas •Balanced
Entorno •Recursos Scorecard BSC
•Objetivos •Áreas Clave •Planes de
•Análisis Interno
•Sistemas de Operación
•Estrategias
Dirección •Presupuestos
 Visión & Para diseñar la estructura
Estrategia organizacional, se requiere
1
entender claramente cuál
es la naturaleza del negocio*:
2
Diseño • según el Mercado/Entorno (I)
Organizacional • según el tipo de Negocio (II)

*Unidad de Negocio
 Esta primera aproximación y
Visión & el entendimiento de la estrategia
Estrategia
1 competitiva adoptada, permite
escoger el tipo de estructura más
ad-hoc; ayuda responder a:
2
Diseño • ¿se compite por creatividad?
Organizacional
• ¿se compite por eficacia repetitiva?
 Competir como Líder por Diferenciación vs.
Competir como Líder en Costos

MERCEDES HYUNDAI
•Automatización
•Investigación y
•Gestión de Almacén
Desarrollo
•Control de Sobrantes
•Diseño de Partes
•Productividad en Planta
•Desarrollo de Materiales
•Jerarquías Funcionales
•Controles de Calidad
•Puestos muy definidos
•Jerarquías Cooperantes
•Programación de
•Equipos de Trabajo
Operaciones
flexibles
•Servicio al Cliente

Procesos/Puestos/Competencias
CAPITAL HUMANO
Cultura/Clima Laboral/Liderazgo
PROCESOS TÉCNICOS DE RRHH
Para definir las Políticas,
Estrategias y Mejores
Prácticas de Gestión del
Capital Humano, se
requiere
entender el grado de
influencia que las
Personas
conviene tengan en la
empresa, según la
naturaleza
del negocio.
 Arquitectura y Prácticas de Gestión de RH
Alta ALIADOS EMPLEADOS CORE
MODO DE EMPLEO: MODO DE EMPLEO:
Alianza cooperante Desarrollo Interno
CONFIGURAC. DE RH: CONFIGURAC. DE RH:
Fomentar Colaboración Buscar Compromiso
Especificidad del CONTRATADOS EMPLEO TRADICIONAL
Capital Humano
MODO DE EMPLEO: MODO DE EMPLEO:
Contratos básicos Negociación
CONFIGURAC. DE RH: CONFIGURAC. DE RH:
Cumplimiento Productividad
Bajo/a Valor del Capital Humano Alto
 MODO DE EMPLEO:
Desarrollo Interno
CONFIGURAC. DE RH:
Buscar Compromiso

Trabajadores
Clave
Capital Humano
Estratégico
 Prácticas de Gestión de RH
Alta •Equipos polifuncionales •Puestos flexibles
•Trabajo diseñado en •Empowerment
función de habilidades •Múltiples incentivos
•Recompensas de grupo •Pago por Conocimiento
•Prácticas de team-building •Selección por Potencial
•Fomento de camaradería de Aprendizaje.
Especificidad del •Puestos estandarizados•Puestos estandarizados
Capital Humano •Incentivos ligados al •Incentivos por resultado
trabajo específico •Incentivos individuales
•Tercerización •Entrenamiento corto pl.
•Retroalimentación •Fuentes de reclutamien-
•Contratar a quien sabe•to diversas, selectivas

Bajo/a Valor del Capital Humano Alto

 Escala de Modelos por Competencias:

1. Se usa para enfocar el

Competencia
Central Entrenamiento

Knowledge Desarrollo de 2. Definir escala de puestos; referencia

Management Competencias
para Selección y Evaluación

Procesos/Puestos/Competencias 3. Pago por Conocimiento (pay for K.)

4. Abolición de la Descripción de
CAPITAL HUMANO
Puestos.
Cultura/Clima Laboral/Liderazgo
La posición pierde sentido frente al
PROCESOS TÉCNICOS DE RRHH reconocimiento de las competencias
del individuo en tanto potencial de
crear valor.
 Procesos/Puestos/Competencias

CAPITAL HUMANO Desempeño

2
Diseño Cultura/Clima Laboral/Liderazgo
Organizacional

Genéricas

C H
Procesos Puestos Competencias
A
•Responsabilidades
•Tareas Funcionales
•Medios
Procesos/Puestos/Competencias

CAPITAL HUMANO Desempeño

Cultura/Clima Laboral/Liderazgo

•Flexibilidad
Drivers:
•Liderazgo
•Equidad
•Ejemplo
•Reto
Procesos/Puestos/Competencias

CAPITAL HUMANO Desempeño

Cultura/Clima Laboral/Liderazgo

❒ Coercitivo (Autoritario)
❒ Movilizador
(Transformacional)
❒ Afiliador
❒ Democrático
❒ Indicador
❒ Coach
 Cuándo opera mejor

❒ Coercitivo ➛ En crisis y cambio; con gente difícil

❒ Movilizador ➛ Al necesitarse orientación clara
❒ Afiliador ➛ Para sostener la motivación (stress)
❒ Democrático ➛ Para lograr consensos o aportes
❒ Indicador ➛ Resultado rápido de gente motivada
❒ Coach ➛ Ayudar a las personas a mejorar
 OBJETIVOS L.P.
Ventaja Competi-
tiva Sostenible
Competencia Desarrollo de RESULTADOS
Central Competencias Productividad,
Innovación
& Calidad
 Arquitectura
de RR HH
LÍDER DISEÑO INFLUENCIA del LÍDER
ORGANIZACIONAL 3 en el DESEMPEÑO del
2 • Puestos y sus
Competencias CAPITAL HUMANO
• Características del • Cultura y Clima
1 VISIÓN & •Capital Humano
• Procesos Técnicos de RH
ESTRATEGIA
• Sistema de Gestión del • Mejores Prácticas
Conocimiento (KMS)
Influencia de Desarrollo de
los Resultados Competencias

7 VENTAJA RESULTADOS FINALES

COMPETITIVA 5 A) CORTO PLAZO: 4
SOSTENIBLE • Utilidades RESULTADOS
Competencia • % de Mercado
INTERMEDIOS
Central B) LARGO PLAZO:
• Satisfacción
• Valor de Mercado
6 • Liderazgo Sectorial • Productividad
• Calificación RSE/Imagen • Calidad
• Alcance Global • Innovación
Dimensiones de la Competitividad

 Productividad: Hacer lo mismo con menos

 Innovación: Hacerlo de manera diferente

 Estrategia: Hacerlo con visión de largo plazo

 Enfoques de Competitividad

 Estrategias Corporativas - Igor Ansoff

 Estrategias Genéricas – Michael Porter

 Estrategias Corporativas
Integración Vertical
Tiendas minoristas
Diversificación
Distribución mayorista
Concéntrica
Nuevas líneas
Diversificación Diferentes aplicaciones
AZÚCAR
Horizontal

Cultivos propios de caña Papel Combustible

Genética de caña
 Estrategias Genéricas

Ventaja estratégica
Exclusividad percibida Posición de bajo costo
por el cliente
Objetivo estratégico

Todo un Diferenciación Líder en costos

sector Rolex Casio
industrial

Sólo un Enfoque o segmentación

segmento
particular Swatch Q&Q
Estrategia de Compra del Cliente

Compradores
por valor

Compradores
por precio
Paradoja de la Estrategia Intermedia
Alta Alta
- Diferenciación productos +

+ Posición relativa de costos -

 Gerencia Competitiva de
Recursos Humanos
Largo plazo
estratégico

1. Socio 4. Agente de
estratégico cambio

Procesos Gente
2. Experto 3. Adalid de los
administrativo empleados

Día a día operativo

Dave Ulrich (1998)
 1. Rol de Socio Estratégico

 Traducir la estrategia empresarial en planes de

acción concretos
 Diseñar prácticas de Recursos Humanos alineadas
con la estrategia empresarial
 Medir el impacto de la gestión Recursos Humanos
en los resultados del negocio
 Manejar herramientas de gestión
2. Rol de Experto Administrativo

 Asegurar los procesos que crean valor

 Examinar y mejorar continuamente los
procedimientos
 Construir una infraestructura organizacional
eficiente
 Brindar servicios de calidad al cliente interno
3. Rol de Adalid de los Empleados

 Ayudar a los empleados a priorizar sus

requerimientos
 Encontrar el equilibrio entre las demandas de los
empleados y los recursos de la empresa
 Crear canales recíprocos de comunicación interna
 Asegurar que la posición de cada miembro de la
organización sea escuchada
 4. Rol de Agente de Cambio

 Identificar e implementar los procesos de cambio

 Comunicar los beneficios y resultados del cambio
 Concebirlo como un proceso extenso y continuo
 Facilitar la administración del cambio
 Rol de SOCIO ESTRATEGICO

Poder traducir la estrategia empresarial en

acción.
Alentar a los gerentes operativos a compartir la
responsabilidad por el diagnóstico de la
organización.
Crear una arquitectura organizativa y usarla.
Hacer efectivos diagnósticos de la organización.
Fijar prioridades para la concreción de iniciativas
y hacer el correspondiente seguimiento.
Esto no es posible a menos que la GDH
conozca y participe en el proceso
estratégico
Conceptos adicionales para entender
los roles de RR HH
 Varias maneras de contribuir a la competitividad

Mayor selectividad en la contratación a todo nivel

Mayor flexibilidad con respecto a sitios de trabajo y
horarios de trabajo
Mayor uso de equipos autodirigidos
Mayor atención a la evaluación
Mayor preocupación para la retención de ejecutivos
clave
Mayores esfuerzos en agregara valor en
negociaciones laborales
 Mayor selectividad

Mayor énfasis en seleccionar la persona y no

seleccionar para el puesto
Uso de técnicas mas sofisticadas (assessment
centers)
Aplicación de criterios pácticos
Facilidad de uso
Sensibilidad para distinguir entre
candidatos
Fiabilidad para dar siempres el mismo
resultado
 Mayor flexibilidad

Tendencias mundiales en crecimiento

Horario flexible
Subcontratación
Trabajo compartido
Teletrabajo
 Uso de equipos autodirigidos

Las políticas de RR HH en muchas empresas

han sido adaptadas para recompensar y
propiciar la creación de equipos de trabajo
El uso de equipos de trabajo se está
extendiendo del piso de la planta al nivel de
ejecutivos
 Evaluación en profundidad

Lo tradicional ha sido la retroalimentación

desde arriba hacia abajo. Con asignación de
valores numéricos.
La acrencia de feedback desde abajo hacia
arriba ha tenido como respuesta, el sitema de
retroalimentación 360° donde la persona
recibe información de superior, subordinado y
pares.
 Retención de ejecutivos clave

La globalización ha producido una

competencia para ejecutivos altamente
eficaces.
Como resultado, se usan sistemas de pago
variable y a largo plazo
 Mayor valor agregado en
negociaciones laborales

Influencia de los conceptos modernos de

negociación.
Reducida influencia de aspectos ideológicos.
Mayor educación de la fuerza laboral.
Tendencia de ver todo en conjunto en vez de
ir punto por punto – esto crea oportunidad de
entremezclar.
 Lo que hace posible la mayor ventaja
competitiva, es el uso creativo de las
herramientas y los procesos de GRH

Políticas de reclutamiento y selección

Prácticas de diseño de trabajo
Formación de equipos
Sistemas de evaluación de desempeño
Políticas de remuneración variable
Capacidades de negociación de mutuo
beneficio
 Rol de EXPERTO ADMINISTRATIVO

No es solo el uso creativo de herramientas

 Reclutamiento y selección
 Practicas de diseño de trabajo
 Formación de equipos
 Sistemas de evaluación etc.
También involucra el mejoramiento o reingeniería
de los procesos.
Convertirse en experta administrativa en el
diseño y manejo de los proceso que producen
ahorros.
 Rol de Comunicador de doble vía

Encontrar el equilibrio entre las demandas y los

recursos.
 Legitimar las demandas
 Ayudar a los empleados a manejar las
exigencias y priorizar
 Potenciar los recursos
Exige la apertura de canales de comunicación de
doble vía
Convertirse en el comunicador para asegurar que
la perspectiva de todos los miembros de la
organización sea escuchada.
El rol de comunicador es más difícil en situaciones
de restructuración

Los que se quedan, comparten algunos

sentimientos con los que se van
Inicio: sentimiento de violación,
después: enojo tristeza, depresión
Efectos posteriores:
 Aversión al riesgo
 Sed para la información (chisme)
 Pérdida de productividad
 Rol de Agente de Cambio

Actor importante en facilitar el proceso de

moverse desde la situación actual a la situación
deseada, porque
 Conoce y participa en el proceso estratégico
 Es experta en el diseño y manejo de los procesos
humanos
 Está en comunicación con la alta gerencia, los
gerentes de línea y las personas en el piso de la planta
Este proceso de moverse desde el punto A hasta
el punto B, implica cambio cultural.
 Tres respuestas al cambio:

• Iniciativa para el cambio: se centra en la

implementación de nuevos programas,
proyectos o procedimientos
• Cambios de procesos: modificaciones sobre
cómo se hace el trabajo
• Cambios culturales: se dan cuando en una
empresa se reconceptualizan los modos
fundamentales de hacer negocios. Se
renueva la identidad de la firma tanto para
los empleados como para los clientes.
 Cambio de cultura

Cambiar la actitud mental.

Definir y clarificar el concepto de cambio de cultura.
Expresar por qué el cambio cultural es central para el
éxito.
Definir un proceso para evaluar la cultura actual,la
deseada y la brecha entre ambas.
Identificar distintas vías para generar el cambio de cultura.
Crear un plan de acción que integre diversas formas de
encarar el cambio de cultura.
Ser catalizadores del cambio, facilitadores del cambio y
diseñadores de sistemas para el cambio.
¿Por qué los cambios no producen el cambio?

• No están ligados a la estrategia

• Son vistos como una moda o salida fácil
• Una visión de corto plazo
• Las realidades políticas conspiran contra el cambio
• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos
• Rígido diseño del cambio
• Falta de liderazgo para el cambio
• Falta de resultados mensurables y tangibles
• Miedo a lo desconocido
• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio
 Los profesionales de Recursos Humanos como
agentes del cambio

Catalizador - adalid - patrocinador

• adalid de iniciativa
Facilitador
• ayuda a facilitar el cambio
Diseñador
• diseña subsistemas para el cambio
Demostrador
• rediseño de capacitación-premios-etc para
el cambio
 Tipos de resistencia al cambio

Objeciones lógicas, racionales

Tiempo requerido por el ajuste
Esfuerzo extra de reaprendizaje
Posibilidad de condiciones menos deseables
Costos del cambio
Cuestionamiento factibilidad del cambio
Actitudes psicológicas, emocionales
Temor a lo desconocido
Escasa tolerancia al cambio
Desagrado por la dirección
Falta de confianza en los demás
Necesidad de seguridad

Factores sociológicos; intereses grupales

Coaliciones políticas
Oposición de valores grupales
Visión estrecha, localista
Intereses establecidos
Fuente: Davis Deseo de conservar amistades existentes
Lineamientos para la administración del cambio

Haga solo cambios necesarios y útiles

Enseñe a esperar cambios continuos y a desarrollar
nuevas competencias
Cambie a través de la evolución, no de la revolución
Reconozca que la resistencia al cambio existe. Desarrolle
estrategias positivas para neutralizar las fuentes de
resistencia
Involucre a los empleados, reducirá la resistencia
Comparta con los empleados los beneficios del cambio
Conciba el cambio como un proceso extenso
Diagnostique los problemas persistentes después de
ocurrido el cambio