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27 de noviembre de 2009
CONTENIDO:
1. INTRODUCCIÓN
2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
3. TIPOS DE ORGANIZACIONES
4. MODELOS TEÓRICOS
5. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
1. INTRODUCCIÓN:
No creo que sea objeto de discusión la idea de que vivimos en una sociedad
organizacional, que nuestra vida se desenvuelve en el seno de organizaciones de todo
tipo: familiares, educativas, deportivas, políticas, laborales, etc. Los procesos de
socialización que más han penetrado en las sociedades occidentales y que han
configurado su forma actual ha sido las organizaciones tanto públicas como privadas.
Todos los fenómenos están enmarcados y condicionados por la presencia de
organizaciones. Como afirma Rodríguez Fernández (1998): “Las organizaciones
modernas, a pesar de las diversas formas que adopten y de lo caóticas, flexibles o
inofensivas que puedan aparecer ante nosotros, son, probablemente el fenómeno
social más notable de nuestro tiempo”. A través de ellas los individuos conseguimos
nuestras metas personales y la sociedad se perpetúa y evoluciona en los ámbitos
político, económico, etc.
Pero, aunque sean necesarias en nuestro modelo de sociedad y, por tanto, fuente de
satisfacción de necesidades, también están en la base de numerosos problemas a
diferentes niveles. En el ámbito más general, las organizaciones tienen que ver con el
desarrollo de conflictos bélicos, contaminación ambiental, destrucción del entorno,
injusticias sociales, etc. También a nivel individual generan a veces disfunciones
como estrés, alienación, adicciones y otros problemas psicosociales, porque “el
individuo incorpora una parte de su libertad de acción y de decisión a la nueva
organización, la transfiere a ésta y, por consiguiente, renuncia a ella, lo que a su vez
supone que cada uno de sus miembros ya no es libre para actuar a su albedrío y para
decidir sin traba alguna cómo, dónde, cuándo y qué quiere hacer.” (Weinert, 1985). Y
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será en este proceso de sustitución de la persona por la organización y de la toma de
decisiones sobre la distribución de competencias, roles, poder, normas o recursos y
beneficios donde se situará el principal núcleo del conflicto entre el individuo y la
organización.
Teniendo en cuenta esta realidad y los objetivos que nos reúnen vamos a centrarnos
durante esta sesión, sin ánimo de ser exhaustivos, en diferentes formas de entender
la organización y su estructura. En la próxima sesión intentaremos aproximarnos a una
visión actual del conflicto y sus determinantes en el marco de las organizaciones. En
ambos casos el enfoque que haremos será el propio de la psicología del trabajo y de
las organizaciones, es decir, el de interacción y las influencias mutuas organización –
individuo.
El siglo XX y la primera década del XXI se están caracterizando por una grande y
progresiva rapidez en los cambios, principalmente cambios tecnológicos que sirven de
base para los económicos, sociales y, obviamente, laborales. A modo de síntesis
podemos concretar estos cambios en una mayor especialización en el ámbito laboral,
una terciarizacion y descentralización del trabajo, incorporación de las TIC al proceso
de producción, globalización de mercados y capitales, incremento de los servicios
sociales, educación obligatoria, auge de los mass media, desarrollo de los sindicatos,
incorporación de la mujer al trabajo en las organizaciones laborales, inmigración y
aparición de grandes metrópolis.
El panorama de las organizaciones laborales a los comienzos del siglo XX era muy
distinto al que contemplamos en la actualidad. El marco en el que se desenvolvían
inicialmente sufría una evolución más lenta, la competencia, la flexibilidad productiva y
la transmisión y volumen de información al que se tenía acceso mucho menor. Estas
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circunstancias se reflejan en la evolución de las conceptualizaciones, teorías y
modelos sobre la organización laboral.
2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
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complementarias, por lo que la teoría organizacional se orienta hacia posiciones
eclécticas de carácter interdisciplinar.
• “Estructuras descentralizadas.
• Diseñadas según un modelo “distribuido” en torno a una red interna de
divisiones y unidades vinculadas por diferentes formas de comunicación
electrónica.
• Organizaciones “laterales” basadas en la comunicación y caracterizadas por la
apertura, la confianza, la participación y el compromiso. Se crean así “círculos
virtuosos” de colaboración y procesos abiertos de toma de decisiones basadas
en el conocimiento “experto”.
• División del trabajo informal y flexible.
• Su objeto se articula en torno a la prestación de servicios, la información y la
producción automatizada.”
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evolución de los mercados. Según Rodríguez Fernández (1998), esta velocidad de
cambio lleva a las organizaciones a “tener unas fronteras dúctiles y permeables que
faciliten el proceso de retroalimentación con los sistemas más amplios en los que se
insertan…si hacemos una prospección acerca de cuáles serán los factores
dominantes en las organizaciones de las próximas décadas podríamos resumirlos en
los tres siguientes: competitividad, incertidumbre y complejidad, generadas y
estimuladas tales características por el desarrollo progresivo de la innovación
tecnológica, por la creación constante de nuevos productos y por los cambios en los
valores sociales”. En conclusión, para sobrevivir, las organizaciones han de estar en
un continuo proceso de cambio debido a su fuerte interdependencia del entorno
externo.
La estructura social se refiere a los aspectos regulados de las relaciones entre los
miembros y la conforman la estructura normativa (valores, normas y roles) y la
estructura de comportamiento real.
Los participantes son los actores sociales que se caracterizan por tener una inclusión
parcial en la organización y por poseer una diversidad de características personales.
Las metas constituyen la razón de ser de la organización, tienen que ver con la misión,
con la finalidad y con la estrategia que siguen para alcanzarla. La misión es la terea a
la que se dedica, el servicio que presta o el producto que realiza con los matices y
especificidades que ha decidido que tenga. La finalidad u objetivo es el elemento
central de las metas, por el que las personas constituyen una organización laboral,
suele ser un objetivo básicamente económico, pero éste es inseparable de un objetivo
social, en tanto la satisfacción de necesidades de sus empleados y de los clientes y
proveedores es necesario para su propia supervivencia y desarrollo. Ambas
finalidades (económica y social) deben ser compatibilizadas en el marco de la misión
de la organización. Para eso habrá de planificar una estrategia adecuada que será
eficaz en tanto tenga en cuenta las distintas variables que medien para su logro.
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La tecnología es el conjunto de procedimientos, herramientas, máquinas, artefactos y
materiales utilizados para conseguir la transformación de unos recursos en unos
resultados.
3. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Si echamos una mirada a las organizaciones que nos rodean, vemos que se dedican a
diferentes metas, que su finalidad principal puede ser beneficiar a los accionistas o a
los clientes, que ofrecen un tipo de servicio sujeto a un mercado más o menos
cambiante, etc. A partir de criterios como los mencionados, se han clasificado a las
organizaciones en diferentes tipos. De forma resumida mencionamos algunas de las
clasificaciones más significativas:
2. Blau y Scott (1963) las clasifican en las siguientes categorías en función de las
personas a quienes beneficie su existencia:
- De beneficio mutuo: benefician a sus miembros (Organización deportiva,
cooperativa, Comunidad de vecinos)
- Entidades comerciales: benefician a los dueños y gerentes.
- De servicios: benefician a los clientes (ONGs)
- De bienestar: benefician al público en general.(Ministerio de Sanidad)
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No existe un único y mejor modelo de organización, sin que éste depende de la
clase de tarea y entorno al que se enfrente. La función de la dirección será
adaptarla a esas circunstancias.
Las clasifica en cinco tipos a través de un continuo desde entornos simples y
estables a complejos e inestables:
- Burocrática- máquina.
- Divisionalizada.
- Burocracia profesional.
- Estructura simple.
- Adhocrática u organización matriz.
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directo entre todos, contactos diarios, personales y sociales y no hay que efectuar
coordinación de actividades por división formal del trabajo o a través de una
estructura de autoridad, apenas se formarán organizaciones informales.
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las relaciones que mantiene con su medio ambiente (producto=outputs).
Consideran nueve características de los sistemas abiertos tanto escuelas, como
hospitales, cuarteles, sindicatos, oficinas, administraciones públicas, organizaciones
económicas o industriales:
1. Aportación de energía (input).
2. Procesos de paso (Throughput).
3. Prestaciones de Servicios o productos (output)
4. Sistemas como ciclos de resultados o de hechos.
5. Entropía negativa
6. Input de información, feedback negativo y proceso de codificación
7. Constancia y carácter estable de la o. y la homeostasis dinámica
8. Diferenciación.
9. Finalidad equivalente.
Entre las críticas que se le han hecho al concepto de organización cerrada, podemos
destacar unas orientadas hacia sus factores internos y otras por desconocer los
factores externos. En cuanto a las primeras, podemos decir con Weinert que:
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Respecto al hecho de ignorar los factores externos se le puede criticar al concepto de
organización cerrada porque:
2) Una organización depende constantemente del input que procede del medio
ambiente en el que trabaja, y no es constante la afluencia de material y de
mano de obra humana (Katz y Kahn,1978).
3) Hay una correlación dinámica entre la estructura de la organización y su
entorno: Los factores internos explican poco de la varianza interna de la
organización
4) Es importante el feedback procedente del entorno.
Por tanto, si definimos una organización compleja como un sistema natural (Goldner,
1959), en lugar de racional, entendemos la organización como un conjunto de partes
dependientes e interrelacionadas entre sí que constituyen conjuntamente la
organización global, contribuyendo cada parte al esfuerzo total de la organización y
beneficiándose de él.
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También la conceptualización de organización abierta tiene críticas. Los mismos
autores Katz y Khan (1978) apuntan los principales argumentos:
Ya que ninguno de los dos modelos son plenamente satisfactorios, se han hecho
intentos de síntesis para combinar ambos sistemas ya que las organizaciones más
complejas satisfacen en parte las expectativas del concepto de organización cerrada,
pero también en parte las del sistema de organización abierta.
Una de las posibilidades de síntesis es la sugerida por Simon, Cyert y March (1963),
consiste en considerar la organización formal como un sistema que se enfrenta a
problemas y los resuelve. Se enfocan los procesos y los comportamientos en su
relación con las decisiones y las alternativas, con respecto a los métodos y actividades
con cuya ayuda la organización trata de oponerse a los efectos que el medio ambiente
produce sobre ella y a las exigencias de los procesos internos de la organización que
sirven para la consecución de sus objetivos. También las organizaciones formales
sufren limitaciones en la recogida y en la elaboración de informaciones. Esto mismo
puede decirse de la previsión y de la predeterminación de las consecuencias de las
alternativas y los resultados de sus acciones. Como las variaciones del medio son muy
complejas, habrá que poner barreras donde se encuentran racionalmente la
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“limitaciones de la situación” de una organización: ya no se buscan criterios de eficacia
como en la organización cerrada, sino una “solución satisfactoria”.
4. MODELOS TEÓRICOS
4.1.2. El modelo burocrático (Max Weber, 1922). Tiene como objetivo la mayor eficacia
económica de la organización. Y para conseguirlo trata de buscar el procedimiento
más racional: Pretende racionalizar los procesos creando y definiendo puestos
dentro de una estructura jerárquica, situando a especialistas y expertos en esos
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puestos, confeccionando reglas y leyes para las distintas actividades motivando a los
colaboradores a través de ascensos e incremento de las ganancias. Para ello
subdivide las tareas, obligaciones y procesos de acuerdo con las facultades y
capacidades de cada miembro, establece una jerarquía piramidal de la autoridad,
entiende que cada miembro es intercambiable dentro de sus cualificaciones, trata de
que la conducta de los individuos se ajuste a las normas establecidas y se llega casi a
exigir una separación estricta entre la vida privada del individuo y su vida dentro de la
organización. Surge una “vida de la organización” del individuo colaborador, regulada
por normas, recompensas, retribuciones y desarrollo de su carrera.
Surge en la década de los 30 del siglo pasado como reacción, en parte, al sistema
racional, el impulso del cambio vino principalmente a partir de los estudios de Elton
Mayo en la Western Electric (1933, 1945) y los estudios de los grupos y el liderazgo
de Kurt Lewin y otros (1939), Katz y Khan (1951), etc.. Los modelos de este sistema
tienen en común su atención a la estructura informal de la organización como decisiva
para que ésta alcance sus objetivos. Asumen la existencia de ciertas necesidades que
debe satisfacer el sistema para sobrevivir, por tanto tratarán de descubrir cuáles son
esas necesidades. Centran su atención en la actividad organizacional interna, el
entorno es considerado como una variable más sin dedicarle especial atención,
aunque hay variaciones en la atención que le prestan los distintos modelos, desde la
escuela de relaciones humanas, que apenas le presta atención, hasta la escuela
institucional de Selznick, que le tiene en cuenta pero sólo como un elemento hostil.
Será Parson (1960) quien mantenga un punto de vista más equilibrado al considerar
las relaciones entre la organización y el entorno como mutuamente influyentes y se
anticipa a las conceptualizaciones de los teóricos del sistema abierto.
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Los teóricos del sistema natural tienen una filosofía sobre el ser humano distinta de la
anterior al tener en cuenta tanto sus necesidades sociales como materiales y la
influencia mutua de su interacción con el grupo.
4.2.1. La escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo) inicia lo que se conocerá
como el modelo humanista de organización, que ha sido relevante en el desarrollo de
la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones y en la teoría de la organización en
general. Este cambio se dio en un contexto socioeconómico caracterizado en EEUU
por los cambios estructurales producidos en la industria (producción en masa) y por
los cambios en la ideología empresarial (importancia del liderazgo efectivo). Los
experimentos de E. Mayo de Hawthorne mostraron el importante papel que
desempeñan los grupos en las organizaciones, que éstas son sistemas de modo que
si se cambia un elemento se cambia todo, que la estima tiene un papel importante en
la motivación, que la organización informal influye en el rendimiento, que la
comunicación influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos, que el
comportamiento del sujeto no sólo depende de ls recompensas económicas y que la
satisfacción de los miembros conduce a una mayor productividad.
Esta escuela tiene dos vertientes (Perrow, 1990): a) una que pone el énfasis en las
relaciones humanas, para minimizar la oposición e incrementar la cooperación con el
superior. Tiene una orientación eminentemente psicológica y se centra en los
individuos y los pequeños grupos, en investigaciones sobre el liderazgo, el
enriquecimiento del trabajo para incrementar satisfacción y productividad, pero no se
centra en las organizaciones de forma global, no se han realizado estudios
longitudinales, pero sí se ha desarrollado una metodología sofisticada. Sus resultados
han recibido muchas críticas.
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“Si los modelos de la teoría clásica encontraban su legitimación en la racionalidad y en
la ciencia, los modelos de la teoría burocrática en las normas y reglas legalmente
establecidas, el movimiento de relaciones humanas y recursos humanos la encuentra
en el sentimiento de pertenencia y en la negación del conflicto al considerar que todos
los intereses de a organización son convergentes y, en consecuencia, trabajadores y
dirección tendrán intereses siempre compatibles aunque a veces exista algún tipo de
desajuste técnico” (Rodríguez Fernández, 1998). Esta escuela ha tenido críticas tanto
de carácter ideológico como metodológico.
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4.3.1. Los Enfoques Sociotécnicos (Woodward, Grupo de Tavistock) se desarrollan
en los años 50 y 60 del siglo pasado como una síntesis superadora de la teoría clásica
y de las relaciones humanas. Los avances tecnológicos en el campo militar se
generalizaron a las organizaciones industriales y también facilitaron el desarrollo de la
ergonomía. Woodward hace hincapié en la gran influencia que los medios técnicos
tienen sobre las organizaciones, la tecnología no sólo forma parte de la organización
sino también del ambiente. Trataron de lograr un ajuste entre las características de las
nuevas tecnologías, del comportamiento individual y social y del diseño o estructura de
la organización. El grupo de Tavistock pone de manifiesto las relaciones entre las
tecnologías y los grupos de trabajo, las características del puesto o los aspectos
motivacionales.
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ambigüedad, ya que las organizaciones funcionan a partir de “inputs” informales,
ambiguos, inciertos y equívocos, mientras que la información es transformada en
planes, tareas e instrucciones concretas”. El desarrollo se este proceso se realiza a
partir de un conjunto de conductas entrelazadas, repetitivas y contingentes que se
desarrollan y son mantenidas por dos o más actores.” Si bien todo este proceso se
orienta a reducir incertidumbre, siempre ha de permanecer algún grado de ésta para
poder sobrevivir en el futuro: “las organizaciones continuarán existiendo sólo si
mantienen un balance adecuado entre flexibilidad y estabilidad” (Weick, 1979). Esta
doble dimensión hace situar a Weick tanto en el paradigma racional como en el
natural, dentro del sistema abierto, “ya que considera que la base de articulación de
las conductas debe darse en un sistema racional, aunque tendrá que ser lo
suficientemente débil como para poder acoplarse en distintas direcciones o
seleccionar en cada momento los entornos más adecuados” (Rodríguez Fernández,
1998).
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poblaciones, porque es el conjunto de la especie el que tiende a sobrevivir o fracasar.
Desde esta perspectiva se han introducido aspectos de interés como el énfasis sobre
la presión del entorno, en la escasez o limitación de recursos y en la emergencia de
las nuevas poblaciones de organizaciones a través de la difusión de innovaciones o de
nuevas prácticas en un sector determinado.
Las organizaciones necesitan una estructura adecuada para mantenerse y cumplir sus
objetivos. “La estructura es el esqueleto de la organización que nos proporciona los
niveles y las áreas dentro de las cuales debe funcionar” (Rodríguez Fdez. 1998).
“Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo
propias de la organización para que ésta logre sus objetivos” (Robbins,1998). Influye
en la autoridad, la responsabilidad, los roles, la comunicación y, en definitiva, en la
eficacia organizativa.
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La estructura formal consiste en el diseño las áreas y relaciones tal como ha sido
configurado por la dirección. Se representa través del organigrama. El organigrama es
un gráfico constituido por cuadros y líneas que especifican las áreas, departamentos,
secciones, etc., de una organización y representan las funciones y las relaciones
jerárquicas o de asesoramiento entre ellos.
Para llevar a cabo el proceso de elaboración del diseño y establecer la división del
trabajo en tareas y su coordinación, hay que tener en cuenta una serie de parámetros
relacionados con diversos aspectos:
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vertical de la estructura: (estructuras altas, con mayor número de niveles jerárquicos o
planas, con pocos niveles jerárquicos).
c) Con el diseño de vínculos laterales: sistemas de planificación de acciones y control
de resultados (principalmente en las estructuras burocráticas), dispositivos de enlace
(para estimular los contactos y la adaptación mutua sobre todo en las estructuras
orgánicas, entre ellos están los puestos de enlace, equipos de trabajo y comités
permanentes, directivos integradores, estructura matricial, etc.).
d) Con el diseño de la toma de decisiones: estructura centralizada o descentralizada.
Para que una estructura sea efectiva tiene que haber una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores situacionales o de contingencia. Mintzberg (1998)
cita los siguientes:
a) Edad y tamaño:
a. A más edad o a mayor tamaño, más formalización de su
comportamiento.
b. A mayor tamaño, más elaborada será su estructura y mayor será el
tamaño medio de sus unidades.
c. La estructura tiende a reflejar la edad del sector en el que actúa
independientemente de la edad de la organización.
b) Sistema técnico, referido a los instrumentos usados en el nivel operativo:
a. A mayor control ejercido por el sistema técnico sobre el trabajo de los
empleados, más formalizado está dicho trabajo y más burocrática es la
estructura a nivel operativo.
b. A mayor complejidad del sistema técnico, el personal de apoyo ha de
estar mejor formado.
c. La automatización del trabajo del nivel operativo transforma la
estructura burocrática en orgánica.
c) Ambiente externo en que se inserta la organización:
a. Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica será la estructura.
b. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada la estructura
c. A mayor diversificación de ambientes, más probabilidad de que divida
sus unidades por mercados.
d. Si el ambiente es hostil, la organización centralizará su estructura.
d) Poder:
a. Cuanto mayor es el grado de control externo de una organización, más
centralizada y formalizada tiende a estar su estructura
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b. Las necesidades de poder de los miembros, sobre todo directivos,
tienden a generar estructuras excesivamente centralizadas.
c. Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura aun siendo
inadecuados para la organización.
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tamaño no son determinantes con un sistema técnico intermedio y que se
mueven en un ambiente más bien complejo y estable.
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organizaciones maduras de tamaño no muy grande con un sistema técnico
sencillo y que se mueven en un ambiente simple y estable.
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procesos de trabajo Son importantes los sistemas de planificación y control a la
vez que ofrecer apoyo social al teletrabajador dado su posible sentimiento de
aislamiento social.
En definitiva, no hay una configuración que sea la mejor para todos los escenarios. En
todo caso, es importante que la estructura sea permita que la organización alcance
sus objetivos. Para eso ha de ser eficiente, innovadora, flexible, adaptable, facilitadora
del desempeño y del desarrollo individual, de la coordinación y la comunicación y
facilitadora del establecimiento y aplicación de la estrategia.
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