Plan

Club Ferro Carril Oeste
Plan de Contingencia para el levantamiento de la quiebra
Parte 1
Introducción
 Estado de situación económico-financiera
De acuerdo al informe correspondiente al primer trimestre de 2010 (ene/mar) suministrado a

este Comité Asesor Honorario por el Órgano Fiduciario mediante nota de fecha 15/07/10,
anexo I, se observa un resultado final negativo para el período de $954.683,07-.
La apertura de este déficit para cada uno de los meses del trimestre arroja un resultado de
$269.017,89-, $407.033,94- y $278.631,24- respectivamente.
El promedio mensual del período fue de $318.227,69-.
Proyectando este mismo cuadro de situación a lo largo del ejercicio 2010 se alcanzaría un
déficit anual cercano a los 4 millones de pesos.
Desde una visión macro entendemos que lograr un equilibrio operativo adecuado en el corto
plazo, partiendo del déficit anual proyectado y mencionado con anterioridad, con
herramientas, propuestas, planes de trabajo y mecanismos de gestión solamente sería un
escenario muy poco probable de alcanzar.
El nivel de endeudamiento global es creciente y más que significativo, razones que evidencian
la complejidad de abordar, con un resultado deseado, los distintos frentes de acción: pasivos
falenciales, pasivos post falenciales y la operatividad habitual y corriente.
Ingresos extraordinarios provenientes del fútbol profesional, ya sea por transferencia de

jugadores o bien por logros competitivos (ascenso a División “A”), son variables que nos
ubicarían en una posición relativamente equilibrada (resultados operativos) durante el período
2011.
La realidad marca que luego de 7años y medio de gestión judicial los números del Club,
aproximados y referentes de los diferentes informes del OF a esta CAH, son los siguientes:
1- Pasivos falenciales: $ 16.135.449,12-*
2- Pasivos post falenciales: $ 2.539.000,85-
3- Resultado operativo mensual: ($ 318.227,69-)
* No incluye registración de deuda falencial con “Productora Dodici SA” que según registros
ascendería a $1.636.360-, que el OF respondiera al respecto en pedido de esta CAH
manifestando que fue solicitado al juzgado de la quiebra el desarchivo del RECURSO DE
REVISIÓN INTERPUESTO POR ESA PRETENSORA, TODA VEZ QUE NO TIENE CERTEZA SOBRE LA
Plan de Contingencia - Ferro Carril Oeste -1
EXISTENCIA O NO DE SU CRÉDITO y que el mismo no ha sido puesto en la letra al momento de
inicio de la feria judicial y por ese motivo se ve imposibilitado de clarificarnos dicho punto.
En un marco financiero equilibrado, se trabajaría en el mejoramiento de la gestión operativa y

estructural de la Institución, que mencionamos más adelante dentro de las acciones
propuestas en sus distintas etapas de implementación.
El Plan
El presente Plan está elaborado para comenzar a ordenar en el tiempo las acciones necesarias
para levantar la quiebra institucional y encaminar el Club hacia el futuro, para hacer una
institución sustentable y sostenible.
Esta primer parte se encamina hacia un diagnóstico de situación y se plantean acciones a

corto, mediano y largo plazo con el objetivo de reducir el gasto operativo e incrementar los
ingresos. Representa un documento de base y pretende ser el punto de partida de una
planificación que nos conduzca al éxito.
Contiene tres partes:
1- Marco Conceptual
2- Diagnóstico de situación actual del Club
3- Acciones
Marco conceptual
En el camino hacia el armado de un Plan Estratégico para nuestro Club, tenemos que partir de
una base fundamental que está conformada por nuestra cultura, historia e imaginario
representativo del Club en la sociedad.
Es decir, que representa Ferro para nuestro país, nuestra ciudad, nuestro barrio…
De esta forma partimos de una base sólida y nos proyectamos en un camino donde podemos
seguir siendo de avanzada.
Ferro está ligado a una imagen popular y social, con un trabajo direccionado a la práctica
deportiva, generando en la década del 80 una importante escuela de iniciación y formación
deportiva, que se relaciona con grandes logros e ídolos, con un modelo de gestión institucional
que marca bases de desarrollo y organización deportiva para las décadas siguientes en la
Argentina.
La imagen de Ferro es fundamentalmente “deporte”.
Visión
La “visión” es fundamental para encaminar el Club al futuro. Incluye los sueños más
ambiciosos, proporciona la visión de una situación futura deseable y factible.

Nuestra visión se encamina a:
Ser el principal centro referente de Argentina en materia de iniciación, formación y desarrollo

de deportistas y de servicio deportivo.
Esta visión ya determina cuáles son nuestros servicios básicos (ofertas principales), nuestros
servicios derivados (un complemento del servicio básico) y nuestros servicios complementarios
(un clúster de servicios y productos asociados), dando sentido a la toma de decisiones.
Nos coloca en un espectro de proveedor de servicio deportivo sin competencia en una zona
muy grande de la ciudad.
Los valores
Una institución moderna, una vez definida su visión, se asienta sobre un grupo de “valores”
que serán los que dominen la gestión.
En este punto se deben definir los valores que enmarcan la tarea institucional. Esos valores
seguramente serán:
 la excelencia,
 el compromiso social,
 el bien común,
 la responsabilidad y
 el respeto.
Objetivos
Los objetivos son el núcleo de la actuación en la organización.
Como objetivos estratégicos marcamos cinco grandes ejes:
1- La satisfacción de los socios.
2- El bienestar y compromiso de los recursos humanos, el clima laboral.
3- La fidelización de los socios.
4- La captación de nuevos socios.
5- El resultado en materia deportiva.
Diagnóstico de Situación
No existe Planificación alguna sin un proceso minucioso y específico de diagnóstico.
El diagnóstico de situación

 Ofrece un análisis integral de los hechos, fuerzas, presiones y situaciones que actúan y
condicionan el marco de la organización deportiva.
 Reflexiona sobre la situación interna de la entidad y sobre los factores externos que la
influyen y condicionan.
 Identifica problemas, limitaciones y posibilidades para proponer alternativas,

objetivos, estrategias y programas para el futuro.
Se divide en un análisis externo y un análisis interno de la institución.
El trabajo se sintetiza en un diagnóstico FODA.
Análisis “Externo”
a) Marco sociológico
Son los aspectos demográficos, sociales, de hábitos de comportamiento y/o de forma de vida
que pueden incidir en la actividad desarrollada por el Club.
 Densidad de población de Caballito – Crecimiento demográfico
 Identificación de la familia tipo (socios potenciales)
 Estudio de hábitos de actividad físico-deportiva
 Propuestas (competencia) externas al Club, identificar y caracterizar (gimnasios,

polideportivos, canchas deportivas, escuelas deportivas escolares, etc.). Prestaciones,
costos, precios. Ubicación.
 Cantidad de establecimientos educativos privados y estatales (socios potenciales)
Densidad de población de Caballito
Censo INDEC del 1ro de Julio de 2001
Sexo
Total Superficie (Km2) Densidad (Hab/Km2)
Varones Mujeres
183.396 82.087 101.309 6,8 26.807
Límites:
Calle Río de Janeiro, Avenida Rivadavia, Avenida La Plata, Avenida Directorio, Calle
Curapaligüe, Avenida Tte. Gral. Donato Álvarez, Avenida Juan B. Justo, Avenida San Martín,
Avenida Gaona, Avenida Ángel Gallardo.

Teniendo en cuenta que el dato de densidad de población corresponde al año 2001, se
evidencia al año 2010 un gran crecimiento con respecto a estos números.
Como dato importante el barrio cuenta con 115 establecimientos educativos, de los cuales
hay:
 20 escuelas primarias públicas,

 26 establecimientos primarios privados,
 9 establecimientos secundarios públicos y
 22 establecimientos secundarios privados.
En un total de 77 establecimientos educativos que comprenden las edades desde 6 a 18 años

el impacto poblacional de servicio deportivo es altamente significativo.
En lo referente a crecimiento demográfico, es fácil inferir un marcado aumento de la densidad

de población en Caballito, teniendo en cuenta también que el segmento socioeconómico del
barrio se sostiene en una clase media y media alta.
Este crecimiento demográfico está unido a su vez con la familia tipo joven, segmento que
consume actividad física y deportiva.
b) Marco Normativo
Son los cambios normativos y legales que producidos fuera de la organización afectan o
pueden afectar en el futuro la actividad de la misma. Pueden ser externos al mundo del
deporte o directamente relacionados.
 Tenencia de los terrenos
 Nueva Ley del Fideicomiso Deportivo
Tenencia de los terrenos
La Honorable Cámara de Diputados de la Nación, a través de su Comisión de Deportes, ha

declarado el 11 de mayo del presente que vería con agrado que el Poder Ejecutivo instrumente
las medidas necesarias a fin de ceder en “comodato” las tierras ubicadas en la calle Avellaneda
1240, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, cuyo dominio pertenece a la Administración de
Infraestructuras Ferroviarias Sociedad del Estado (ADIF) y que actualmente se encuentran en
posesión del Club Ferro Carril Oeste.

En estos momentos se encuentra pronta una resolución favorable de la ADIF a fin de aumentar
considerablemente el tiempo de cesión de esas tierras.
En dichos terrenos ya hay una cancha de fútbol 11, una pista de atletismo de 4 andariveles, 2
playones deportivos, una cancha de fútbol sala y juegos para niños.
Está proyectado y en estado avanzado la construcción de una cancha de hockey sobre césped
con vestuarios y baños. Las únicas canchas de hockey césped se encuentran en la periferia de
la ciudad, en el corredor que va desde el predio de GEBA (Figueroa Alcorta) hasta el Club
Ciudad de Buenos Aires (Libertador 7400).
Nueva Ley del Fideicomiso
Transcurridos casi diez años desde la sanción de la ley Nº 25.284, el denominado "Régimen
Especial de Administración de las Entidades Deportivas con Dificultades Económicas" no ha
podido cumplir debidamente con sus elevados objetivos, dado que la administración delegada
en forma exclusiva en sólo tres funcionarios judiciales se ha revelado como insuficiente.
Está presentado un nuevo proyecto de Ley del Fideicomiso Deportivo en la Comisión de

Deporte de la Cámara de Diputados, que creemos un proyecto superador en aquellos aspectos
que hemos evaluado como poco o nada efectivos para el logro de los postulados de dicha Ley.
Análisis “Interno”
a) Recursos Humanos
Son la base para el éxito. Se refiere a todo el equipo, profesional y no profesional. Existen
factores determinantes: formación, grado de motivación, compromiso con el proyecto,
identificación con los objetivos, remuneración, disposición al trabajo, etc.
 Plantilla operativa con área, funciones, horarios, honorarios.
 Evaluación de la “competencia profesional”
 Reubicación de personal para nuevas funciones
 Capacitación

Recursos Humanos
 Planta permanente del Club
Actividad Cantidad de Personal Remuneración Bruta

Departamento Médico 1 $ 3.179-
Maestranza Estadio 20 $ 75.751-
Maestranza Sede Social 16 $ 64.626-
Pontevedra 12 $ 47.263-
Porterías 13 $ 43.494-
Fútbol Profesional 36 $ 242.916-
Fútbol Amateur 16 $ 58.049-
Fútbol Infantil 11 $ 18.580-
Administración 31 $ 139.149-
Entrenadores 4 $ 11.365-
Profesores 58 $ 95.890-
Honorarios Tenis 17 $ 18.259-
Honorarios Básquet 7 $ 9.180-
Honorarios Fútsal 8 $ 6.450-
Honorarios Handball 7 $ 7.810-
Honorarios Voleibol 5 $ 8.800-
Honorarios Fútbol Profesional 6 $ 15.750-
Honorarios Fútbol Amateur 1 $ 1.100-
Honorarios Hockey 8 $ 5.610-
Personal por Reunión 20 $ 20.808-
Total 297 $ 894.029-
Este total representa el 55 % sobre los egresos totales mensuales.
b) Recursos materiales – Infraestructura edilicia
Es el estudio de la situación actual edilicia y de materiales presente.
Desarrollar un Plan de mantenimiento ejecutivo (correctivo) y preventivo para devolver la

puesta a valor de las instalaciones (prioridades-costos-retorno de la inversión).
El principal problema reside en las instalaciones de vestuarios y sanitarios. Estos necesitan una
renovación total, además de asegurar su permanente limpieza y mantenimiento. Este tema es
fundamental.
Acorde con nuestra visión a futuro, trabajar sobre una política de infraestructura para adecuar
la existente a las necesidades actuales para ofrecer un servicio de excelencia en materia
deportiva.
En función de este servicio modernizar la infraestructura de espacios de práctica deportiva

(canchas, gimnasios, natatorios), vestuarios, baños, conexiones (pasillos, escaleras, puertas)
mobiliario en general, oficinas (fundamentalmente las de recepción e información de socios),
entradas principales, carteleras, señalética, luminarias.
Realizar un diagnóstico de situación y costos estimados de reparación y/o adaptación, para

definir prioridades. Dividir por sectores.
c) Modelo y estructura de gestión
Es el esquema de funcionamiento operativo y el organigrama que adopta una organización

para abordar en forma más eficaz y eficiente la evolución de sus objetivos, ejecución de
programas y agilidad de sus procedimientos.
 Organigrama institucional. Responsabilidades.
Hacer un estudio sobre las misiones y funciones del personal. Determinar nuevas funciones
y/o adaptar las existentes a las necesidades de este momento institucional.
Trabajar sobre un organigrama funcional.
d) Socios reales
Es el modo en que los usuarios que efectivamente utilizan los servicios de la organización,
expresan su grado de aceptación o disconformidad respecto de los mismos.
Como datos a estudiar:
 Cantidad de socios
 Caracterización y clasificación
o edad
o grupo familiar (asociado o no)
o actividad
o frecuencia de práctica
o Zonas de donde provienen los socios
 Estudio comparativo de ingresos y egresos de asociados
o Estadística de inscripciones y egresos del sistema, en números y períodos.
e) Marco Normativo
Son los cambios normativos y legales que producidos dentro de la organización afectan o
pueden afectar en el futuro la actividad de la misma.
 Situación judicial del Club
 Estado de los juicios post concursales.
f) Marco Económico
Estudio de situación actual y futura económico-financiera de la institución.
 Situación económica-financiera del Club.

Ingresos y Egresos 1er trimestre de 2010
Mes Ingresos Egresos Resultado
Enero 1.479.626,46 1.748.644,35 - 269.017,89

Febrero 1.148.363,51 1.555.397,45 - 407.033,94
Marzo 1.299.273,80 1.577.905,04 - 278.631,24
Global
Trimestre 3.927.263,77 4.881.946,84 - 954.683,07
Prom/mes 1.309.087,92 1.627.315,61 - 318.227,69
El contenido del presente cuadro se encuentra desagregado por cuentas y subcuentas en el

informe trimestral suministrado por el OF.

Acciones
Para un primer acercamiento de atomizar el déficit reflejado se describen una serie de

acciones que las ordenamos a corto y mediano plazo.
Protocolo de las acciones:
1- Área
2- Problema detectado
3- Objetivos (resultados a alcanzar en forma cualitativa)
4- Metas (resultados a alcanzar en forma cuantitativa)
5- Indicadores (a determinar por caso)*
6- Acción propuesta
7- Tiempo estimado para la implementación de la acción
8- Tiempo estimado para el logro de los objetivos-resultados esperados (a determinar por
caso)**
9- RRHH responsables
10- RR materiales necesarios
*se determinan en un trabajo con los RRHH responsables.

**Ídem.
Acciones propuestas a corto plazo
Retención de Socios
Área: Operativa
Problema detectado: no existe registro de motivos por los cuales se borran los socios del Club.
Objetivos: lograr disminuir el éxodo de asociados.
Metas: disminuir un 50 % el éxodo de asociados hacia fin de año.
Acción propuesta: armar un departamento de retención de socios con un sistema ordenado

de control del éxodo de socios, haciendo un seguimiento telefónico para ofrecer soluciones al
problema que presentan los socios por los cuales se borran del Club. Armar planilla
correspondiente para identificar el problema y proponer soluciones.
Tiempo estimado para la implementación de la acción: 1 mes.
RRHH responsables: identificar cualitativamente personal del Club que pueda cumplir esa
función y capacitarlo. Requerimientos: instrumentación de un software de administración de
socios.

La capacitación del personal estará a cargo de socios del Club.
RR materiales: Oficina (lugar donde cumplir la tarea), línea telefónica, computadora.
Conscripción de Socios
Área: Operativa
Problema detectado: déficit en el aumento de la masa societaria.
Objetivos: aumentar el número de asociados.
Metas: incrementar en un 50 % el número de nuevos socios hacia fin de año.
Acción propuesta: Realizar una campaña de conscripción de socios con ofertas promocionales,
ejemplo:
 Se asocian tres personas, pagan dos la cuota por dos meses.

 Se asocian cuatro personas, pagan tres la cuota y dos actividades gratuitas por tres
meses.
 Asociarse pagando tres meses anticipadamente y tener una actividad gratis por
tres meses.
 Asociarse con débito automático y tener una actividad gratis por dos meses.
 Asociarse pagando seis meses anticipadamente y tener una actividad gratis por
cinco meses.
 Asociarse ya y tener una actividad gratuita por dos meses.
 Plan direccionado a los socios que se borraron.
Programa de nuevos socios referidos

Este programa consiste en que socios del club presenten a nuevos socios.
El beneficio para el socio que presenta será que tendrá bonificada una actividad a elección
durante seis meses, bonificación alternada durante un año (paga un mes si un mes no).
Es condición indispensable que el referido mantenga la cuota al día durante este período.
El referido no puede referir a otro socio dentro del primer año de membrecía.
Promoción volvé a Ferro

Desarrollar un programa de relevamiento de información que nos permita detectar socios
actuales y ex socios que interrumpieron su membrecía, y realizarles una propuesta que les
permita recuperar antigüedad de esa interrupción mediante el pago financiado de una suma,
que surja de un estudio del análisis económico correspondiente, que resulte atractivo para el
socio y provechoso para el Club.

Asimismo aquel que no quiera recuperar el tiempo que no fue socio se le reconocerá el tiempo
durante el cual fue socio.
Para esto es indispensable establecer una nueva política de socios vitalicios, en la cual haya un
tope máximo en esta categoría.
Las promociones pueden ser cualquiera de estas opciones, combinadas o nueva opciones.
En todos los casos se deberá realizar una buena campaña de promoción, llegando a la mayor
cantidad de socios potenciales.
Tiempo estimado para la implementación de la acción: 3 meses.
RRHH responsables: Oficina de Socios.
RR materiales: Oficina (lugar donde cumplir la tarea), línea telefónica, computadora, folletería,
volantes y folleto integral.
Bono obligatorio de entrada a los partidos de fútbol
Área: Operativa
Problema detectado: falta de presupuesto operativo en fútbol profesional.
Objetivo: aumentar presupuesto del fútbol profesional.
Metas: implementar el servicio durante el presente campeonato.
Acción propuesta: Obligatoriedad de pago de bono de valor $10- en encuentros de fútbol. Si la

concurrencia aproximada a encuentros de fútbol profesional es de aproximadamente 2.000
personas esto representaría un ingreso de: $20.000- por partido de local, o sea $40.000-
mensuales durante los meses de disputa del torneo oficial lo que ayudaría al presupuesto del
fútbol profesional y amateur.
Tiempo estimado para la implementación de la acción: el año en curso.
RRHH responsables: Subcomisión de Fútbol Profesional.
RR materiales: impresión de cupones.
Mejora de eficiencia del sistema eléctrico del Estadio
Área: Operativa

Problema detectado: consumo excesivo de electricidad en el Estadio.
Objetivo: disminuir el consumo de electricidad en el Estadio y por consiguiente el gasto que

esto genera.
Metas: disminuir un promedio de $5.500- por partido en el consumo de electricidad en el

Estadio.
Acción propuesta: Separación de acometidas en tablero principal del estadio, independizando

las columnas de Iluminación del resto de la infraestructura (el Gimnasio Etchart, el quincho y la
iluminación exterior); que permitiría comprar un grupo electrógeno de 350 KVA, para
alimentar las columnas, con un ahorro de $5.500.- de alquiler del Generador Eléctrico por
partido, que representa unos $100.000.- por año.
RRHH responsables: Subcomisión de Fútbol Profesional.
RR materiales: a considerar.
Mejora de eficiencia en los controles de acceso al Club
Área: Operativa
Problema detectado: falta de control en todos los accesos al Club.
Objetivo: aumentar la eficiencia en los controles de ingreso al Club y la consiguiente mejora de

servicio.
Metas: que el 100% de los ingresantes al Club sean socios con sus cuotas al día.
Acción propuesta: colocación de molinete en Avellaneda 1240 y control de la masa de

ingresantes.
RRHH responsables: personal de vigilancia.
RR materiales: molinete electrónico.

Acceso de no socios a las instalaciones del Club
Área: Operativa
Problema detectado: falta de control de no socios en los ingresos al Club.
Objetivo: tener control sobre los ingresantes al Club que no son socios.
Metas: que el 100% de los ingresantes al Club que no sean socios estén bajo control.
Acción propuesta: que el acceso de no socios al Club en la Sede, en el Estadio (por Avellaneda
1240) y el Anexo se abone un canon de ingreso de $5- en concepto de “seguro”, que permite el
control de ingreso de los no socios y una recaudación extra (que no es posible de cuantificar
precisamente por la falta de este control). Se procede a inscribir datos de los ingresantes y
motivo del ingreso, se lleva un registro de ingresantes.
Nota: estudiar todos los casos y clasificarlos, por ejemplo: mayores que entran a retirar a un
socio menor, familiares que ingresan a ver alguna actividad, personas que buscan información,
etc.
RR materiales: planillas de control, computadora, línea de teléfono interno, caja de seguridad

y talonario de constancia de ingreso.
Control de acceso al Estadio en los partidos de fútbol profesional
Área: Operativa
Problema detectado: falta de control en el acceso a la Platea en los partidos de fútbol

profesional.
Objetivo: aumentar el ingreso económico en los partidos de fútbol.
Metas: que el 100% de los ingresantes a los partidos de fútbol abonen el ingreso
correspondiente.
Acción propuesta: colocación de molinete u otro dispositivo electrónico para el control de

acceso a plateas en días de partidos. Contratar controladores ajenos al club y sin
conocimientos de relación a efectos de poder hacer cumplir las normas de acceso (sólo
abonados con cuota al día y con entrada de platea).
Tiempo estimado para la implementación de la acción: inmediata.
RR materiales: molinete electrónico (en la transición contratar dos controladores).
Acciones propuestas a mediano plazo
Venta de Publicidad Estática
Área: Operativa
Problema detectado: no existe programa de venta de publicidad estática.
Objetivos: incrementar los ingresos por venta de publicidad estática.
Metas: vender espacios de publicidad estática durante el presente año.
Acción propuesta: tercerizar la venta de publicidad en el Club, en el Estadio, en vía pública

sobre la calle Avellaneda, detrás de la Platea de cemento (dando al paso del tren), en el nuevo
cruce de puente; y de esta forma posicionar a Ferro como marca y generar importantes
ingresos extras. La profesionalización de dicha venta permitirá que el club tenga contacto con
empresas de primer nivel, ingresando nuevamente en el mercado publicitario y de esta forma
a su vez en la organización de eventos y mega eventos en el estadio principal y micro estadio
cubierto.
RRHH responsables: armar un Departamento de Marketing.
Establecer mecanismos de pago electrónico
Área: Operativa
Problema detectado: no existe mecanismo de pago electrónico para brindar un servicio de

cobro que sea más cómodo a los socios.
Objetivo: brindar un servicio más cómodo al asociado de pago de su cuota social.

Metas: implementar el servicio durante el presente año.
Acción propuesta: Establecer mecanismos de pago electrónico posibilitando a los socios

abonar la cuota sin necesidad de concurrir al club. Esta modalidad permitiría asociar a gran
número de residentes en el interior y exterior del país que actualmente no cuentan con dicha
posibilidad. Mediante correo electrónico se podría enviar los cupones de pago para que sean
abonados en servicios tipo Pago Fácil, Rapipago o similar, o Paypal por internet. Establecer
convenios con empresas de pago electrónico.
Tiempo estimado para la implementación de la acción: dentro de los 6 meses.
RRHH responsables: Oficina de socios.
Licitaciones de los servicios gastronómicos
Área: Operativa
Problema detectado: falta de actualización en las distintas licitaciones gastronómicas del Club.
Objetivo: actualizar las licitaciones gastronómicas del Club con su correspondiente mejora de
recaudación mensual y servicio a brindar.
Metas: que las 3 concesiones existentes (buffet de la sede, quincho y anexo) se actualicen en
el presente año.
Acción propuesta: llamado a licitación de,
1- Buffet de la sede social, actualmente con concesión vencida, abonando $1.500-

por mes, licitar con fecha de adjudicación 1-10-2010; con un precio base
$13.000- por mes, incluyendo un programa de mejoras de instalaciones (en este
momento hay ofertas firmes para realizar contratación directa por $10.000-
mensuales).
2- Quincho, vence en marzo de 2011, abonando actualmente $1.000- por mes,

licitar con fecha de adjudicación 1-03-2011; precio base $7.500 por mes,
incluyendo un programa de mejoras y ampliación de las instalaciones. Este canon
incluirá el bar de la tribuna de la Cancha Auxiliar.
3- Salón comedor del Anexo, (se desconocen condiciones actuales) seguramente

estará vencido. Las condiciones deberían ser similares a las del buffet de la sede

social. Instrumentar para que el restorán del anexo tenga acceso directo y libre
con un cupón de $3- por persona a favor del Club.
Nota: existe también servicios de gastronomía en el predio de Pontevedra, y durante la

temporada estival un servicio de bar en la pileta y otro en la terraza del 3er piso. Pensar en
licitaciones que incluyan estos servicios.
RRHH responsables: a designar.
RR materiales: en evaluación.
Licitación de cocheras subterráneas
Área: Operativa
Problema detectado: necesidad de aumentar la recaudación mensual.
Objetivo: aumentar el ingreso económico mensual para palear gastos operativos.
Acción propuesta: armar un Proyecto de Licitación de cocheras subterráneas (3 pisos) debajo

de la sede (en forma de “C”, tomando como ejes el patio posterior, canchas de tenis y patio de
entrada), con capacidad aproximada para 600 coches. En el llamado a licitación se abonará un
tasa de $1.000.000- para iniciar las obras (monto que se destinará íntegramente al pago de
acreencias), con un canon mensual al importe total del alquiler de 200 cocheras (a $500- cada
una, implica el cobro mensual de $100.000- para el club). Concesión entre 15 y 25 años,
comenzará a pagar el canon establecido al 6to mes de inaugurada la obra.
Tiempo estimado para la implementación de la acción: febrero 2011.
Local comercial “Ferro Shop”
Área: Operativa
Problema detectado: necesidad de aumentar la recaudación mensual y posicionar la marca

Ferro. Escasa promoción de los productos de Ferro. Inexistencia de productos de
merchandising que posicionen al club en el barrio.
Objetivo: Posicionar los productos Ferro y aumentar el ingreso económico mensual para
palear gastos operativos.
Acción propuesta: armar un Proyecto de “Ferro Shop”, local comercial a la calle en la sede del
club (sobre García Lorca). Este proyecto implica una reforma total de la portería de acceso,
agregando un local de 160 m2, en dos plantas, manteniendo el estilo de la sede. Quien
construya el local debe tener la exclusividad de comercializar dentro de las instalaciones del
Club cualquiera sea la marca que lo vista por el término de 15 años, al efecto debe abonar una
tasa de $50.000- para el inicio de las obras y un alquiler mensual (actualizable) de $3.500 luego
del 6to mes de la inauguración.
Locales comerciales sobre Avellaneda
Área: Operativa
Problema detectado: necesidad de aumentar la recaudación mensual.
Objetivo: aumentar el ingreso económico mensual para palear gastos operativos.
Acción propuesta: armar un Proyecto de Locales Comerciales sobre Av. Avellaneda.

Construcción de locales comerciales en dos plantas (PB y 1er Piso), construyendo a lo largo de
toda la terraza una tribuna para los partidos que se disputan en la Cancha Auxiliar (incluye un
pequeño bar). En esta obra se debe desplazar la Cancha Auxiliar 7 metros hacia adentro y
perderá 2 metros de ancho (1 de cada lado); esto permitirá la construcción de 10 locales
comerciales en dos plantas, de 8 metros de frente por 8 metros de fondo (total por planta 64
m2, superficie total por local 128 m2), lo que multiplicado por 8 locales constituye 1.024 m2.
Para el inicio de esta obra se abonará una tasa de $325.000-, el adjudicatario explotará los
alquileres durante 20 años. Comenzará a abonar la tasa que se fije a los 6 meses de inaugurada
la obra. Se establecerá el tipo de local comercial a instalar, siendo preferentemente locales de
prendas y accesorios deportivos (similar al Outlet Kappa, Adidas, Nike).

Otras ideas:
1- Negociar anticipadamente el derecho a la percepción del 10% sobre la futura transferencia

del futbolista Federico Fazio, cuya clausula de rescisión ha sido fijada actualmente por el
Sevilla F.C. en € 40.000.000-.
2- Establecer convenios con empresas a fin de incorporar a sus empleados o clientes como
asociados. El caso más avanzado es el de Dos Plaza (emprendimiento inmobiliario lindero a
la sede social) que ofreció abonar mensualmente y durante dos años la cuota social de los
compradores de sus departamentos (583 departamentos).
3- Incentivar a asociarse como socio semipleno a quienes abonen entrada a partidos de

fútbol. Es importante que la ecuación cuota social semipleno + 2 bonos por encuentro de
fútbol sea menor a 2 entradas oficiales se mantenga para realizar una campaña que
incentive a los que abonan entrada en los partidos de fútbol de local se asocien en la
categoría semipleno lo que les representaría un ahorro y el beneficio de colaborar con el
club. Valor sugerido al socio semipleno $50-
4- Instalación de lectores digitales, en reemplazo de los relojes actuales en Sede y Avellaneda

1240, con el consiguiente ahorro y eficiencia (RR.HH.).
5- Instrumentar el uso de un solo carnet para ingreso y las actividades aranceladas, donde a
través la lectura del código de barras se controle de manera centralizada ambas cosas.
6- Implementar un control sobre los participantes en las distintas actividades del Club. La
Tesorería deberá emitir el día 10 de cada mes un listado con los socios que tienen el pago
de la actividad al día, las que se cursarán al Dpto. Educación Física, a efectos que los
profesores responsables tomen lista al inicio de cada clase y así detectar a aquellos que no
abonan la cuota mensual de la actividad.
7- Realizar un estudio de las propuestas del Club y su costo beneficio. Cantidad de

participantes, RRHH involucrados, arancel (para las actividades aranceladas),
infraestructura utilizada. Identificar aquellas actividades (si las hubiera) cuyo costo supera
al beneficio y hacer un análisis de posibilidad para invertir los factores y/o oportunidad
que presenta dicha actividad a futuro.
8- Ofrecer en venta las plateas conjuntamente con la asociación incluida, o viceversa, o

indistintamente (a cambio del pago de un solo precio se entregarán los 2 “productos”).
9- Alquilar las instalaciones del Club al GCBA para la realización de deportes en días de
semana como contrapartida de beneficios desde el GCBA. Incluir el predio de Pontevedra,
de la misma manera estudiar la posibilidad de canje con el Municipio de Merlo.

10- Alquilar las instalaciones del Club a colegios privados.
11- Redireccionar el espacio conocido como “sala de juegos”, para aprovecharlo en una
actividad de servicio.
12- Instrumentar un programa de becas de la cuota social y/o actividades por 1 año a los
mejores promedios de escuelas privadas y públicas del barrio.
13- Concientizar a los socios sobre el punto de equilibrio financiero indicado por el OF y
comprometerlos para que colaboren con el club asociando a sus familiares y amigos en
busca de 8.000 socios más.
14- Por medio de las páginas web requerir a los socios nos brinden sugerencias concretas con
la condición de que, para ser analizadas las mismas, deberán contener la explicación
detallada de ella con su pertinente fundamentación de sustentabilidad y viabilidad,
además de suministrar datos personales del proponente para contactarlo.
15- Eliminar todo tipo de pago de comisiones a los empleados del Club por realizar las
actividades por la cual perciben los haberes.
16- Economizar en pago de honorarios:
a. Gestionar un convenio con empresa de emergencias médicas para obtener la

categoría de “área protegida” contra canje de publicidad o beneficios para sus
empleados y asociados ($15.000- mensuales de ahorro).
b. Reorganizar la actividad del tenis ($16.400- mensuales).
c. Las actividades que realiza el arquitecto la realizaría un socio del club sin cargo
($3.600- mensuales).
d. Las actividades judiciales para lo cual se contrata un Estudio Jurídico también
pueden realizarse con socios del Club.
Todas las propuestas que representen la inversión de importantes sumas de dinero ya cuentan
con interesados en firme cuya prioridad es tener la garantía que podrán refrendar un contrato
con la institución que les garantice el inicio, continuidad y final de obra y la explotación de las
mismas por términos que van de entre 15 y 25 años según el tipo de ofertas.
Proponemos que aquellas acciones que representen ingresos de magnitud y por única vez
deben ser destinadas en su totalidad y en forma exclusiva al levantamiento de la quiebra.
En tanto que aquellas que reporten un ingreso mensual consecutivo sean destinados a los
gastos ordinarios disminuyendo el déficit mensual.

Primeras conclusiones
Este documento es un acercamiento esquemático hacia un Plan Estratégico Institucional. En la

medida de contar con mayor cantidad de información calificada se podrá trabajar con mayor
certeza en la planificación, y esto puede ser posible si se establecen medios de comunicación
más eficientes con la administración fiduciaria.
Como primer aspecto entendemos que el resultado de la gestión de estos años en el Club al
menos se puede evaluar como poco eficiente, en el sentido de llegar a este punto con mayor
deuda post falencial y sin haber cancelado todo o parte del pasivo falencial, y, a su vez, con un
resultado operativo mensual negativo como el expresado anteriormente, sin políticas activas
para revertirlo.
Por otro lado el Club, por medio del fútbol profesional, generó ingresos extraordinarios por
ventas de jugadores o mecanismos de solidaridad en una cifra que alcanza casi el 75% del
monto total de la quiebra, y no sólo no se ha cancelado a la fecha acreencia alguna, sino que
presenta una deuda post concursal y un déficit operativo anual proyectado donde ambos
alcanzarían casi el 50% del valor de la quiebra.
Definitivamente las herramientas que la Ley de Fideicomiso otorga a la justicia para resolver
los problemas institucionales son ineficientes, incompletas y carecen de resultado alguno,
como se evalúa en todos los casos de aplicación de esta Ley de salvataje.
Un Plan supone un trabajo interdisciplinario que solo tiene sentido en cuanto se pueda llevar a
cabo. Esto requiere de recursos humanos comprometidos con los objetivos y competentes,
desde los niveles gerenciales hasta los operativos. El trabajo no puede consignarse a un grupo
pequeño de personas, es una tarea compleja y cuyas variables son tantas, que el mismo
requiere de una ingeniería minuciosa y con controles permanentes.
El tema recursos humanos requiere una mirada especial. Son los RRHH la herramienta principal
para el éxito.
En el Club no existe una política de RRHH.
Debemos trabajar para que los empleados:
 Conozcan los objetivos que nos proponemos

 Evalúen su trabajo en función de ellos
 Caractericen problemas que ellos ven
 Planteen posibles soluciones a esos problemas
 Propongan capacitaciones
 Propongan mejoras para cumplir con su tarea

Para este compromiso sería muy importante, como incentivo, liberar el pronto pago cuya
distribución ya fue propuesta por el OF; asimismo esto demostraría públicamente que Ferro
está pagando su deuda.
El fin debe ser comprometer a los empleados en esta etapa del Club.
Por otra parte, la presentación de este documento en asamblea a los socios va a enriquecer el
mismo y permitirá encontrar nuevas ideas y soluciones, al margen de seguir con una política
de información real al asociado.
Las acciones que surgieron de los socios, como la iniciativa de la Comisión Coordinadora en la
compra de acreencias, está comenzando a dar resultados. Y no sólo económicos, medidos en
términos de deuda comprada, sino en algo mucho más importante, en la unión de todos
persiguiendo un objetivo común como estandarte para la salida de esta crisis.
Los números hablan por sí solos, en algo más de 7 meses se compraron más de $305.000- de
deuda y se perfila llegar a $360.000- para dentro del próximo mes, y al millón en el próximo
año.
Este número representa la primera deuda comprada en 7 años y medio.
El resultado final debe ser un Club sustentable desde cada una de sus actividades, partiendo de
un equilibrio económico financiero que permita que aquellos ingresos especiales por venta de
jugadores sean para reinvertir en calidad de servicio.
Nosotros estamos convencidos que con planificación, profesionalismo y trabajo se puede.
COMITÉ ASESOR HONORARIO

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Club Ferro Carril Oeste

Plan de Contingencia para el levantamiento de la quiebra

 Estado de situación económico-financiera

De acuerdo al informe correspondiente al primer trimestre de 2010 (ene/mar) suministrado a

El promedio mensual del período fue de $318.227,69-.

Ingresos extraordinarios provenientes del fútbol profesional, ya sea por transferencia de

1- Pasivos falenciales: $ 16.135.449,12-*

2- Pasivos post falenciales: $ 2.539.000,85-

3- Resultado operativo mensual: ($ 318.227,69-)

En un marco financiero equilibrado, se trabajaría en el mejoramiento de la gestión operativa y

Esta primer parte se encamina hacia un diagnóstico de situación y se plantean acciones a

Contiene tres partes:

2- Diagnóstico de situación actual del Club

La imagen de Ferro es fundamentalmente “deporte”.

Plan de Contingencia - Ferro Carril Oeste -2

Ser el principal centro referente de Argentina en materia de iniciación, formación y desarrollo

Los objetivos son el núcleo de la actuación en la organización.

Como objetivos estratégicos marcamos cinco grandes ejes:

1- La satisfacción de los socios.

2- El bienestar y compromiso de los recursos humanos, el clima laboral.

3- La fidelización de los socios.

4- La captación de nuevos socios.

5- El resultado en materia deportiva.

No existe Planificación alguna sin un proceso minucioso y específico de diagnóstico.

Plan de Contingencia - Ferro Carril Oeste -3

 Identifica problemas, limitaciones y posibilidades para proponer alternativas,

Se divide en un análisis externo y un análisis interno de la institución.

El trabajo se sintetiza en un diagnóstico FODA.

 Densidad de población de Caballito – Crecimiento demográfico

 Identificación de la familia tipo (socios potenciales)

 Estudio de hábitos de actividad físico-deportiva

 Propuestas (competencia) externas al Club, identificar y caracterizar (gimnasios,

 Cantidad de establecimientos educativos privados y estatales (socios potenciales)

Densidad de población de Caballito

Censo INDEC del 1ro de Julio de 2001

Plan de Contingencia - Ferro Carril Oeste -4

 20 escuelas primarias públicas,

En un total de 77 establecimientos educativos que comprenden las edades desde 6 a 18 años

En lo referente a crecimiento demográfico, es fácil inferir un marcado aumento de la densidad

 Tenencia de los terrenos

 Nueva Ley del Fideicomiso Deportivo

Tenencia de los terrenos

La Honorable Cámara de Diputados de la Nación, a través de su Comisión de Deportes, ha

Plan de Contingencia - Ferro Carril Oeste -5

Nueva Ley del Fideicomiso

Está presentado un nuevo proyecto de Ley del Fideicomiso Deportivo en la Comisión de

 Plantilla operativa con área, funciones, horarios, honorarios.

 Evaluación de la “competencia profesional”

 Reubicación de personal para nuevas funciones

Plan de Contingencia - Ferro Carril Oeste -6

 Planta permanente del Club

Actividad Cantidad de Personal Remuneración Bruta

Este total representa el 55 % sobre los egresos totales mensuales.

b) Recursos materiales – Infraestructura edilicia

Es el estudio de la situación actual edilicia y de materiales presente.

Desarrollar un Plan de mantenimiento ejecutivo (correctivo) y preventivo para devolver la

En función de este servicio modernizar la infraestructura de espacios de práctica deportiva

Realizar un diagnóstico de situación y costos estimados de reparación y/o adaptación, para

Es el esquema de funcionamiento operativo y el organigrama que adopta una organización

 Organigrama institucional. Responsabilidades.

Trabajar sobre un organigrama funcional.

Como datos a estudiar:

o grupo familiar (asociado o no)

o Zonas de donde provienen los socios