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  • Que Hace Un Ejecutivo Eficaz

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    & Harvard Business Review América Latina Qué hace eficaz a un ejecutivo por Peter F. Drucker Junio 2004 Reimpresién Roqo6c-E Qué hace eficaz a un ejyecutivo por Peter F. Drucker 2 Copyright ta0o4 Harvard Busnes Scho Publishing Corporation. Al ight reserve Todos ls derechos reservados. 3 Los grandes ejecutivos pueden ser carismdticos o sin brillo, generosos 0 tacafios, visionarios u orientados a los ntimeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas. N EJECUTIVO EFICAZ no necesita ser un lider en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenia ni una pizea de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado més efica- ces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 aftos de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran Iideres estereotipicos. Eran muy di- versos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a soli tarios, de relajados a controladores, de generosos a parsi- moniosos. Lo que los volvfa eficaces a todos es que seguan las mismas ocho précticas: + Preguntaban 2Qué hay que hacer?.. + Preguntaban Qué le conviene a la empresa? + Desarrollaban planes de accién. + Asumfan la responsabilidad de sus decisiones. + Asumian la responsabilidad de comunicar. + Se centraban en oportunidades en vez de problemas. -Conduefan reuniones productivas. + Pensaban y decfan “nosotros” en vez de “yo” Las dos primeras practicas les permitian obtener el co- nocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ay aban a convertir ese conocimiento en accidn eficaz. Las dls iltimas aseguraban que toda la organizacién se sin- tiera responsable. Obtenga el conocimiento que necesita La primera préctica es pregunta qué hay que hacer. NO tese que la pregunta no es “Qué quiero hacer?” Pregun- tar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el més capaz de los ejecutivos se vuelve inti. JUNt0 2004 Cuando Truman asumis la presidencia en 1945, sabta exactamente lo que queria hacer: completar las reformas sociales y econdmicas del New Deal de Roosevelt las que habian sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial, Sin embargo, nada més hacerse la pregunta sobre qué Dhabia que hacer, Truman comprendis que las relaciones internacionales tenian prioridad absoluta. Organiz6 su jormada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre politica internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Asi e convirti en el presidente ‘mas competente en asuntos internacionales que haya te- nido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Eu- ropa como en Asiay,con el Plan Marshall, dio origen a 50 aii de crecimiento econémico mundial. De modo similar, cuando Jack Welch asumié como di- rector ejecutivo de General Electric comprendié que la expansién intercontinental que pretendia lanzar no era Jo que habia que hacer. Debfa deshacerse de las empresas de GE que, independientemente de su rentabilidad, no ppodian ser la primera ola segunda en sus sectores. La respuesta a la pregunta *zQué hay que hacer?” casi siempre incluye més de una tarea urgente. Peto los eje cutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se con- centran en una sola tarea. Si son de esas petsonas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada Jaboral una importante minoria-,emprencen dos tareas. Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde més de dos tareas ala vezy siga siendo efectvo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas, Para un CEO, latarea prioritara puede ser redefinir la mision dela empresa. Para.n director de unidad puede ser redefinir la relaciGn de su division con la casa matriz Las tras tateas, independientemente de su importancia y atracivo, son postergadas.Pero despues de completar esa primera tarea prioritaria,elejecutivo vuelve a definir las prioridades en ven de pasar a la nimero dos de la lista original. Hace la 3 Qué hace eficaz a un sjecutive pregunta “2Qué debe hacerse ahora?”. Ello generalmente cconduce a prioridades nuevas y diferentes. Mencionaremos nuevamente al CEO més conocido de Estados Unidos. Segtin su autobiografia, cada cinco afios Jack Welch se preguntaba asi mismo"Qué hay que hacer ahora?", Y cada vez daba con una prioridad nueva y dife- rente, ero antes de decidir en qué concentrara sus esfuerz0s, cen los siguientes cinco afios, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cul de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba mas preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demas. Los ejecu- tivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un ‘buen desemperio si la alta gerencia se desempetia bien, y lo mismo al revés. La segunda prictica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar: “28s esto lo correcto para la empresa?”. No preguntan si es correcto para los duefias, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben {que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores im- portantes que deben apoyar una decisién, 0 por lo menos, aceptarla, si optan por ser efi- aces. Ellos saben que el precio de la accién no s6lo es relevante ppara los accionistas,sino también para la empresa, ya que la rela ign precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisin que no es correcta para la empresa, en t- ‘ima instancia tampoco lo serd para ninguna de las partes Interesadas. Esta segunda préctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas por una familia ~que son la mayoria de las empresas en todos los pafses-, sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, solo se asciende a un familiar si en términos medibles, es mejor a todos los empleados de! mismo nivel. En DuPont, por ‘ejemplo, cuando la empresa atin era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el con- tralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria ‘Todo hombre descendiente de los fundadores tenia dere: ‘cho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa, Des- pués de eso a un miembro de la familia solo se lo ascen- {dia si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, ‘en habilidad y desemperio, que los demas empleados del mismo nivel, La misma regla se aplicé durante un siglo cen la empresa familiar britdnica J Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hotele- ros de Gran Bretafa 4 Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Preguntarse *:Qué es lo correcto para la empresa?” no garantiza que se tomar la decisién correcta. Hasta el mas brillante de los ejecutivos es humano, por Io tanto, pro- ppenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisién equivocada. Escriba un plan de accién Los ejecutivos hacen cosas, ejecuitan, Para ellos, el cono= cimiento es intl hasta que no haya sido traducido en hhechos, Pero antes de pasar ala accién, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados las posibles restricciones, las Futuras revisiones, los puntos a considerary las consecuencias de la forma en que utilizaré sutiempo. Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar:",Qué contribuciones debe la empresa esperar de mf en los proximos 18 a 24 meses? cA qué resultados ime puede comprometer? Con qué plazos?”. Después con- sidera los Hfmites a su accionar: “Es ética esta linea de accién? gs aceplable al interior de la organizacién? Es legal? zEs compatible con la misién, los valores y las po- iticas de la organizacién2”, Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una ac- cin eficaz. Pero violar estos Im! tes ciertamente conduciré a una accién tan equivocada como in- eficaz El plan de accién es una decla- racién de intenciones antes que ‘un compromiso. Nodebe conver- tirse en una camisa de fuerza DDebe revisarse muchas veces, porgue todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de Ia empresa, el mercado y es pecialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito deberia anticipar la necesidad de fexibilidad, ‘Adems, el plan de accién necesita creat un sistema para controlar los resultados en funcién de las expectati vs. Los ejecutivoseficaces suelen inclutir dos controles de se tipo en sus planes de accién. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a Tos nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de accién. Por tiltimo, el plan de accién debe servir de base para Ja administraciOn del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso mas escaso y més valioso de un ejecutive. ¥ las organizaciones ~sean organismos estatales, empresas ‘ entidades sin fines de lucro—son inherentemente derro- eter E Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Management de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de Claremont University en California, Ha escrito mds de 20 articulos para HBR. chadoras de tiempo. El plan de accién sera intl sino per: mite determinar la manera en que el ejecutivo utilizar su tiempo. Napoledn supuestamente decia que ninguna batalla exitosa jamds siguis el plan original. Sin embargo, Napo- [e6n planificaba meticulosamente cada una de sus bata- Tas, bastante més que cualquier general antes de él. Sin un plan de accién, un ejecutivo se vuelve prisionero de Jos acontecimientos, ¥ sin elementos de control para re examinar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué suicesos son realmente importantes y cuales slo son una cortina de humo. Actue Altraducrsus planes en acién, los ejecutivos deben pres tar especial atencisn a la toma de decisiones, la comun cacin las oportunidades (en verde los problemas) y las reuniones. Consieraré estos aspects uno a uno. Asuma responsabilidad por las decisiones. Una dec sin no se toma mientras las personas no sepan: + el nombre de la persona encargada de realizar + el plazo; + el nombre de las personas que se verdn afectadas por la decisién, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla -o al menos no opo- nerse demasiado aella-y + el nombre de las personas que deben ser informaas de Ta decisin, aunque no se vean directamente afectadas, Un enorme niimeto de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos princpios. Tave un cliente hace 30 fos que perdi su po- slcin de liderazgo en el mercado japonés que estaba cre- ciendo a un ritmo acelerado, Después de decidir hacer un joint venture con umn nuevo socio japonés, ta empresa nunca dejé en claro qui in- formaria a los agentes de ad- auisciones que el socio habia hecho suespecifcacién en me- 110s kilos en verde pies y I- bras, y munca nadie transmits esa informacion. Revisar peridicamente las decsiones—en un momento preestablecido~ es tan importante como tomarlas con cu dado al inicio. Asi, una mala decision puede corregirse antes ue produzca un daio real Estas revisones pueden considera de todo, desde los resitados hasta los supues tos que apoyan la decision ‘Una revision de ese tipo es especialmente importante paralasdecisones mesrelevantes difciles, aquellas ela cionadas con contratacionesoascensos Los estos sobre decisiones acerca de gente muestran que slo un tercio JUNIO 2004 Los ejecutivos también les deben a la organizacion y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes Qué hace eficaz a un ejecutive de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni'un fracaso total. Yun tercio son simplemente fracasos. Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (sels a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisin no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mis- ‘mos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que sia una persona le va mal en un trabajo ‘nuevo, especialmente después de un ascenso, no es nece- sariamente la responsable de ello. Los ejecutivos también les deben a la organizacién y a sus empleados e! no permitir que haya personas impro-

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