Unidad N2

Tema 2. Introduccin a la Mejora Continua

Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer
entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y
hablado, lo relevante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, as
como tambin su forma de medicin.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir la mejora continua, se tiene el
sistema Kaizen, el cual est basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa,
Taguchi, Singo, Mizuno, entre otros; compilado todo por Masaaki Imai, y teniendo
sobre ellos un fenomenal alcance las enseanzas que impartieron consultores
americanos de renombre como Deming y Juran.
Cabe preguntarse por qu se elige el Kaizen como sistema a aplicar y la razn son
dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer
procedimiento desarrollado y aplicado ampliamente por diversas empresas, luego
de lo cual y a raz de los efectos que ello caus, fueron imitados por los
consultores y organizaciones occidentales. El segundo motivo radica en la
naturaleza armnica de su filosofa y temtica, permitiendo as la incorporacin de
diversas tcnicas que permiten enriquecer la faz prctica de sus contenidos y
puestas en accin. Su filosofa se justifica en el sentido comn As es! Sentido
comn en contraposicin a lo que muchas teoras voluptuosamente artificiosas y
faltas de practicidad ideadas en occidente hacan ms como una moda comercial,
que como un autntico aporte a la cultura de la produccin
El Kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de
mejores niveles de performance (rendimiento) en materia de calidad, costes,
tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad,
entre otros. En esa bsqueda ininterrumpida de mejorar dichos niveles, no slo
cuenta cmo lograrlo, sino adems cmo medir los resultados de dichas acciones.
El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos
constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando se debe
medir la resultante de diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems realizar
previsiones que permitan adoptar decisiones estratgicas fundamentales, el
instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.

Kaizen (Mejora Continua)

El Kaizen es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de
ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir
los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga
procesos que:

Eliminen errores.
Minimicen demoras.
Maximicen el uso de los activos.
Promuevan el entendimiento.
Sean fciles de emplear.
Sean amistosos con el cliente.
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva.
Hagan un uso ms productivo del personal.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos
trminos japoneses:
Kai: Cambio.
Kaizen: Cambio para mejorar
Zen: Para mejorar.
Haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce
comnmente como "mejoramiento continuo".
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar ni un solo da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, no habr
ningn progreso, si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo.

Al contrario de otras filosofas

empresariales, el plan Kaizen no
se trata de realizar grandes
cambios, ms bien se enfoca en
desarrollar mejoras pequeas
pero continuadas en todas las
actividades, es una cuestin de
paso a paso y no de grandes
revolcones.
Diversas tcnicas forman parte del
sistema de mejora continua
llamado Kaizen, muchas de las
cuales tuvieron su origen en
corporaciones occidentales, pero
que en Japn fueron utilizadas
dentro de un sistema armnico y
totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen estn:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El Sistema Just in Time (JIT).

El Sistema de Gestin de Calidad Total (TQM).
El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Las actividades de grupos pequeos (entre los cuales se encuentran los
Crculos de Control de Calidad).
Los sistemas de sugerencias.
El despliegue de polticas.

El Kaizen como sistema de mejora continua

Compenetrando ms en el Kaizen, se puede decir que se trata de una forma de
pensar que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de razonar que
incluye a empleados de cualquier nivel y que adems de poner el sentido comn
en prctica, lo que busca es la necesidad de desarrollar una organizacin de
aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Dentro de la
empresa tiene fundamental importancia el Gemba (lugar donde se crea valor), y
en este debe practicarse el Kaizen, siguiendo tres reglas fundamentales:

El housekeeping: es un ingrediente fundamental para una buena gestin

gerencial, por medio del mismo, los empleados adquieren y practican la
autodisciplina. Los funcionarios sin sta, hacen que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Eliminar el muda (desperdicio): es identificar y prescindir de todas

aquellas actividades que no agregan valor. La eliminacin del muda puede
ser la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y
reducir los costes operacionales. El Kaizen hace nfasis en la eliminacin
del muda en el Gemba, en lugar de incrementar la inversin con la
esperanza de agregar valor.

La estandarizacin: puede definirse como la mejor forma de realizar el

trabajo, por consiguiente es necesario mantener un cierto estndar en cada
proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una
manera de asegurar la calidad en cada procedimiento y un medio de
prevenir la reaparicin de errores.

Los mejoramientos pequeos en muchos procesos que da tras da y semana tras

semana se realizan en el Gemba, se acumulan de forma gradual, llevando a un
mejoramiento significativo de la calidad, a beneficios en costos y a un progreso en
la productividad.
Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo
ptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de
elevado nivel de competitividad, cada empresa necesita que sus integrantes
trabajen en equipo para as lograr luchar juntos en la bsqueda de escasos
recursos. Es fundamental ganar al cliente, conquistarlo, deleitarlo, hacerlo socio y
partcipe del desarrollo de los productos y servicios, ya que as se obtiene una
plena satisfaccin por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la
organizacin requiere de todos sus empleados como nervios terminales para que
le informen acerca del funcionamiento de los procesos, necesidades y deseos de
los usuarios y consumidores; pero el operario no slo debe poner a trabajar sus
manos, sino tambin su mente como forma de autodesarrollo y como recurso
esencial para la compaa, ya que de esta manera se alcanzan las victorias en el
campo competitivo del mercado.

La inteligencia colectiva
La inteligencia colectiva es la unin de conocimientos, experiencias y decisiones
del conjunto de individuos que conforman la organizacin como un todo y para lo
cual es fundamental elevar al mximo la calidad en los sistemas de comunicacin
interna de la empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin
interrelacin entre los diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de una
misma seccin. La ingeniera concurrente y las compaas matriciales han surgido
como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen
subsistiendo en muchas organizaciones. Igualmente la inteligencia colectiva
confluye con el pensamiento sistmico, el cual implica analizar y tomar decisiones
enfocndose en sistemas (un sistema es un conjunto de elementos interactuantes
que conforman un todo unificado en favor de un objetivo). As pues que al
proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe
concentrarse en la interrelacin de los diversos elementos y componentes que lo
conforman.
Las relaciones humanas ptimas constituyen esa qumica especial que determina
que una organizacin con los mismos procesos, mquinas y productos que otra,
sea superior a esta ltima por ese conjunto especial de interrelaciones de
individuos que permite lograr un ptimo trabajo en equipo, mediante una
excelencia en los sistemas de comunicacin y toma de decisiones.
Muchas empresas pagan muy caro la falta de hincapi en este importante factor,
adquieren mquinas muy caras, contratan personal con destacados ttulos, pero
olvidan totalmente la inclinacin de stos hacia la mejora continua, hacia las
buenas relaciones humanas, hacia al trabajo en equipo y hacia la buena
comunicacin grupal, todas prcticas que llevan a una empresa a superar a las
dems.
Un buen mbito de trabajo, donde todos los das la gente tiene felicidad de ir, de
sentirse bien, seguros, respaldados por sus compaeros, directivos y
subordinados, un lugar en donde siempre se trata de hacer mejor los procesos, un
espacio en el cual el empleado sea escuchado y respetado, es una empresa que
lograr superar de forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren
entender as son los mismos que estn sufriendo la avalancha de productos de
mejor calidad y precios. En una economa de innovaciones, stas slo pueden
tener lugar con otros hbitos y actitudes de administracin.

Los procesos y el Kaizen

Como ya se expres anteriormente para el
Kaizen resulta fundamental la eliminacin del
muda
(desperdicio/despilfarro),
constituido
fundamentalmente por aquellas actividades o
procesos que no agregan valor. As pues se tiene
que:

Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos

de la organizacin.
Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin en el
mercado al renovar los procesos de la empresa.
El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de
negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez.
El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las
operaciones.
El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

Seleccin de los procesos a mejorar

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales participan la
gerencia, los empleados del Gemba y los clientes no satisfechos. Normalmente
uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso
de mejoramiento:

Problemas y/o quejas de los clientes externos.

Problemas y/o quejas de los clientes internos.
Procesos de alto costo.
Procesos con tiempos de ciclos prolongados.
Existe una mejor forma conocida (benchmarking).
Existen nuevas tecnologas.
Excesivos niveles de inventarios.
Falta y/o demasiado uso de espacio.
Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o de superar la existencia de
cuellos de botella.
Posibilidades o necesidades de mejora de los niveles de calidad y
productividad.

Los procesos y los costos

Los costos pueden definirse en funcin de:

El uso o consumo de recursos debido a los efectos de la produccin de

bienes o servicios.
El bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del
ente.

Dado a que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los
niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la
interrelacin de una serie de factores, los cuales derivan de la misma variabilidad
de su comportamiento en el tiempo, lo que da lugar a modificaciones en los
niveles antes mencionados.
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus
productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno
de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad de cada una de las
actividades o procesos que dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal, los
cambios de cada tem se van compensando entre stos de tal forma que los
niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites, lo cual constituye la
capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel
de costos.
Motivos especiales pueden ser causantes de variaciones no comunes al proceso.
Una de las tareas esenciales consiste en identificar las causas especiales y
normales de variacin en los costos, para as actuar en consecuencia. No son los
mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de causas
comunes de variacin, que cuando las variaciones son por motivos especiales (no
aleatorias). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una
mayor alteracin, por ende, si los costos superan el Lmite Superior y atraviesa el
Lmite Inferior, deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para vencer el
problema que origina mayores costos, y en el segundo para aprender de lo
ocurrido debido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estndar y stos deben ser mejorados
continuamente mediante el ciclo:

Planear: se refiere a establecer un objetivo para el mejoramiento.

Hacer: es la implementacin del plan.
Verificar: determina si la implementacin sigue en curso y si ha originado el
mejoramiento planeado.

Actuar: es ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para

prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos.

El ciclo PHVA gira continuamente, convirtindolo as en el objetivo de

mejoramiento, lo que significa nunca estar satisfecho con el estado adquirido.

Reduccin de costos en el Gemba

Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible, pueden
expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el
Gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en
forma simultnea, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las
otras seis actividades significativas de reduccin de costos pueden considerarse
como parte de la calidad del proceso en un sentido amplio:
1. Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. Mejorar la calidad
del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y
disminuye el uso de recursos, abreviando, por tanto, el costo general de las
operaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejor
rendimiento.
El proceso de calidad se incluye en el desarrollo, fabricacin y venta de productos
o servicios.
Gemba, el trmino se refiere a la manera en que se producen y entregan los
productos o servicios, hace nfasis principalmente a la administracin de personal,
mquinas, materiales, mtodos, mediciones y diseos.
Partiendo de la relacin calidad-insumos, se tiene que a mayor calidad se utilizan
menores niveles de insumos, dado a que a un determinado nivel de produccin,
se menor nivel de insumos consumidos ocasiona un incremento en la
productividad y esa mayor productividad implica menos costos. De ello se deduce
claramente y en contra de todos aquellos que consideran an que mayor calidad
implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores
costos.

2. Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma
produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma proporcin de
insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos como recursos humanos,
equipos, servicios pblicos y materiales. Produccin implica componentes como
productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca el nmero de
personas en la lnea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la lnea, ser
mejor, porque no slo disminuye el costo, sino lo que es ms importante, rebaja
los problemas de calidad, ya que menos manos aminoran la oportunidad de
cometer errores. Cuando la productividad aumenta, el costo se reduce.
3. Reducir el inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin,
genera necesidades de transporte, de almacenamiento y absorbe los activos
financieros. Los productos y el trabajo que ocupan espacio en el rea de fbrica o
bodega no suscitan ningn valor agregado, por el contrario, desmejoran en cuanto
a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la maana cuando el
mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto.
4. Acortar la lnea de produccin
En manufactura, una lnea de produccin larga requiere ms personas, ms
trabajo en proceso y un tiempo total de ciclo ms prolongado. Mayor cantidad de
individuos en la lnea, tambin implica ms errores, lo que conlleva a problemas
de calidad.
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria que
funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en proceso y un
inventario adicional, adems de esfuerzos adicionales de reparacin, haciendo
sufrir a la calidad. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones.
Tales problemas son similares en el sector servicios, el tiempo ocioso de
operacin en el sistema computacional o de comunicacin genera un retraso
indebido, aumentando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria.
Cuando un funcionario recin contratado es asignado a una estacin de trabajo sin
un entrenamiento apropiado para el manejo de las herramientas, la consecuente
demora puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado.

6. Reducir el espacio
Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que
realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez
veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el Gemba
Kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las lneas de produccin, incorpora
las estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin,
reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos
mejoramientos acortan los requerimientos de espacio. El espacio adicional
liberado por el Gemba Kaizen puede utilizarse para agregar nuevas lneas o
puede reservarse para una expansin futura. Un mejoramiento similar puede
introducirse en un ambiente diferente de manufactura.
7. Reducir el tiempo del ciclo del flujo de dinero
El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas y
los suministros y termina slo cuando la organizacin recibe el pago de su cliente
por los productos vendidos. As, el tiempo de ciclo representa la rotacin del
dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicacin del Kaizen a
los procesos de tesorera, como as tambin a los de gestin de crditos y
cobranzas). Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de
recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un
menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la
capacidad de la gerencia (management), y la reduccin de se intervalo debera
ser la principal preocupacin de la direccin. El muda en el rea de tiempo de
espera representa una excelente oportunidad para el Kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo del ciclo, se incluyen mejorar y acelerar la
retroalimentacin de pedidos de clientes, as como una mejor comunicacin con
los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La
modernizacin y el incremento de la flexibilidad de las operaciones Gemba
tambin pueden simplificar el tiempo de espera de la produccin. Cuando todas
las personas de una organizacin trabajan hacia el logro de esta meta, se genera
un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.

El papel del Gemba en la reduccin de costos generales

Si el Gemba no puede hacer que los procedimientos sean cortos, flexibles,
eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria,
no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros, ni de
volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias

de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una
entrega rpida y fiable.
Debe dejarse bien claro que el mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo
son objetivos compatibles. Ms an la calidad, ya que es la base sobre la cual
pueden construirse el costo y la entrega; sin crear un sistema slido para asegurar
la calidad, no puede haber ilusin de construir sistemas eficaces de gestin de
costos y entrega. No slo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que
es necesario llevar a cabo ambos con el fin de satisfacer los requerimientos del
cliente de hoy.
La ejecucin simultnea de Calidad-Costos-Entrega es el objetivo supremo para el
gerente de estos tiempos. En un mundo donde los clientes exigen cada vez
mejores niveles en materia de calidad, costos y entrega; la direccin debe hacer
un fuerte nfasis para lograr estos tres elementos.
Efectos tangibles e intangibles del Kaizen
Efectos Tangibles:

Mayor participacin en el mercado por lealtad de los clientes y su

recomendacin con otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se hace,
lo que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
xito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminucin de reclamos.
Reduccin de costos por defectos.
Ms sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.

Efectos Intangibles:

Participacin de todos en la administracin.

Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.

Comparacin de las filosofas de gestin

Mejores empresas japonesas
Centradas en las satisfaccin del
consumidor.
Del mercado hacia adentro, satisfacer
la demanda.
Gestin por mtodos / sistemas.
Enfoque holstico.
Paciencia.
Progreso incremental.
Equipos.
Lderes que ensean.
Formacin continua (inversin).
La alta direccin tiene formacin
tcnica.
La alta direccin contacta con la
fbrica/los clientes.
Sus subordinados son sus clientes.
Homogeneidad (conformidad).
Los problemas son tesoros.

Empresas tpicas norteamericanas

Centradas en los beneficios.
Del producto hacia fuera, crear
demanda.
Gestin por objetivos.
Acercamientos
lineales
/
segmentados.
Impaciencia.
Progresos por rupturas.
Individualismo.
Directivos y consultores que ensean.
Formacin espordica (gasto).
La alta direccin tiene formacin en
finanzas y marketing.
La alta direccin est distante de la
fbrica/ los clientes.
El Jefe es el cliente.
Diversidad (individualidad).
Los problemas son signos de
debilidad.
Tcnicas de comunicacin verbal.
Programas
corporativos
independientes, no continuos.
La estandarizacin es una limitacin.
Todo es importante.
Resistencia a una direccin de arriba
hacia abajo.
"Ellos son responsables de los
perfeccionamientos.
El personal trabaja en la calidad total.

Tcnicas de comunicacin visual.

Fases secuenciales de direccin
corporativa.
La estandarizacin es esencial.
El enfoque es claro para todos.
Se sigue una direccin de arriba hacia
abajo.
Todos son responsables de los
perfeccionamientos.
La alta direccin trabaja en la calidad
total
Metdicos/implacables
Ataca y se retira.
Hace compromisos.
Hace promesas.
Ingenieros/desarrollo en las plantas.
Ingenieros/desarrollo lejos de
plantas.
Gestin centrada en el apoyo.
Gestin centrada en el control.

las

Continuidad.

Frecuentes
cambios
compromisos.
Complacencia.

Mentalidad de crisis.

en

los

Empresas en las cuales se ha implementado el Kaizen:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Walt Disney World (USA).

Sunclipse (USA).
Excel Industries Inc. (USA).
Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaa).
Lhr & Bromkamp GmbH (Lbro) (Alemania).
Siemens Oostkamp (Blgica).
Frigorfico Tres Cruces (Argentina).
Matarazzo (Argentina).
Alpargatas (Argentina).
Infotec (Italia).
Fidelity Investments (USA).
Lucas Automotive GMBH (Alemania).
La Buenos Aires Ca. de Seguros (Argentina).

Control del documento

Nombre

Cargo

Lina Lorien
Rivera Cruces

Instructor
virtual

Rachman
Bustillo
Martnez
Andrs Felipe
Velandia
Espitia

Guionista
Lnea de
Produccin
Guionista
Lnea de
Produccin

Revisin

Adaptacin

Dependencia
Centro de
Gestin
Agroempresarial
del Oriente.
Regional
Santander
Centro
Agroindustrial.
Regional Quindo
Centro
Agroindustrial.
Regional Quindo

Fecha
Diciembre
de 2012

Mayo de
2013
Mayo de
2013