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  • El Lado Duro de La Gestión Del Cambio (HBR) PDF

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    Las empresas deben prestar la misma atencién al lado duro de la gestién del cambio que a los aspectos blandos. Al enfocarse rigurosamente en cuatro elementos cruciales, pueden aumentar sus probabilidades de éxito. Harold L. Sirkin, Perry Keenan y Alan Jackson DE LA GESTION D EL CAMBIO cambia algo, mds es la misma cosa’), bien pudo haber escrito un epigrama sobre la gestién del cambio. Conscientes de la dificul- tad de transformar una organizacién, durante més de tres décadas acadé- ios, ejecutivos y consultores han analizado el tema. Han ensalzado a los lideres que comunican una visi6n y que practican Io que predican para tener 6xito en sus iniciativas de cambio. Han santifcado la importancia de cambiar la cultura organizacional y las actitudes de los empleados. Han identificado las tensiones entre los esfuerzos de transformacién de arriba-abajo y los tenfogues participativos al cambio. Han exhortatlo a las empresas @ lanzar campafias que apelan a los corazones y las mentes de las petsonas. Adin ast, Jos estudios muestran que en la mayosta de las organizaciones, dos de cada. UANDO EL NOVELISTA francés Jean-Baptiste Alphonse Karr ee escribi6 “Plus ga change, plus c'est la méme chase” (“Cuanto mas H ‘ocrusRe 2005 duro de a gestén dl cambio ‘tres iniciativas de transformacién fracasan. Cuanto més ‘cambian las cosas, més permanecen iguales. La gestidn del cambio es dificil, pero parte del pro lema radica en que existe poco acuerdo sobre cudles son los factores que més influyen en las iniciativas de transformacién. Pida a cinco ejecutivos que mencionen el factor crucial para el éxito de estos programas, y pro- bablemente recibird cinco respuestas distintas. Esto se debe a que cada ejecutivo ve una iniciativa desde su punto de vista y, basado en su experiencia personal, se enfoca en diferentes factores de éxito. Los expertos tam- ign ofrecen perspectivas distintas. Una investigacién reciente en Amazon.com sobre libros relacionados con “cambio y gestién” generé 6.153 titulos, cada uno con ‘una aproximacién distinta al tema. Esas ideas tienen. mucho que ofrecer pero, tomadas en conjunte, obligan alas empresas aabordar simulténeamente muchas prio ridades, lo que dispersa muchos recursos y habilidades. Ademés, os ¢jecutivos usan diferentes enfoques en dis- tintas partes de la organizacién, lo que empeora la con- fasion que usualmente acompaia al cambio. En afios recientes, muchos guris de la gestién del cambio se han enfocado en los aspectos blandos, como cultura, liderazgo y motivaci6n. Tales elementos son im- ortantes para el éxito, pero 1a sola gestién de estos as- ‘pectos no basta para implementar proyectos de transfor: maci6n. Los factores blandos no influyen directamente en Jos resultados de muchos programas de cambio. Por ejemplo, un liderazgo visionario es a menudo vital para Jos proyectos de transformacién, pero no siempre. Lo mismo se puede decir de la comupicacién con los em- pleados. Ademés, no es facil cambiar las actitudes 0 las relaciones: éstas se encuentran profundamente arraige- das en las organizaciones y en las personas. Y aunque Jos cambios, digamos, en la cultura 0 en los niveles de ‘motivacién se pueden medi indirectamente mediante encuestas y entrevistas, es dificil obtener datos confia- bles sobre ios factores blandos. Creemos que lo que hace falta es un foco en los as- pectos no tan de moda de la gestién del cambio: los Factores duros. Estos factores tienen tres caracteristi cas distintivas. Primero, las empresas pueden medirlos directa o inditectamente. Segundo, pueden comunicar fécilmente su importancia, tanto dentro como fuera de la organizacién, Tercero, y quizas més importante, pueden influir répidamente en esos elementos. Algunos Ge los factores duros que afectan a una iniciativa de transformacién son el tiempo necesario para realizarla, la cantidad de personas requeridas para ejecutarla y los, resultados financieros que se espera obtener con las ac- ciones planeades. Nuestra investigacién muestra que los proyectos de cambio no consiguen despegar cuando las empresas descuidan los factores duros. Eso no significa ue los ejecutivos puedan ignorar los elementos bian- dos; hacerlo seria un error grave. Pero, si las empresas no prestan atencién en primer lugar a los temas duros, los programas de transformacién fallarén antes de que los elementos blandos entren en juego. Se trata de una leccién que aprendimos al identifi- car los denominadores comunes del cambio. En 1992, empezamos con la hipétesis contraria, esto es, que las organizaciones gestionan las transformaciones de ma- neras notablemente similares. Investigamos proyectos en una serie de industrias y pafses para identificar aque- los elementos comunes. Nuestro estudio inicial de 225 empresas revel6 una correlaciGn consistente entre los resultados (€xito 0 fracaso) de‘los programas de cambio y cuatro factores objetivas: duracién del proyecto, par ticularmente el tiempo entre las revisiones de los pro- yectos; integridad del desempeio,o las capacidades de Jos equipos de proyecto; compromiso tanto de los altos ejecutivos come de los empleados 2 quienes més afec- tard el cambio; y el esfterz0 adicional que los empleados deben hacer para arreglétselas con el cambio. Llamamos 2 estas variables los factores DICE (dados) porque po- Vsiones supera las ocho semanas. Si las revsiones se | eben programar con una frecuencia mayor depende | | “ecto prolongado, ejecutado por un equipo inexperto, ningiin patrocinador de | de la estimacién de los ejecutivos sobre cuanto seré el tiempo en el que el proyecto pod continuar sin que se descarrile. Los proyectos complejos se deberian revisar cada dos semanas; las iniciativas més conocidas o sen lias se pueden evaluat cada seis a ocho semanas. Programar hitos y evaluar su impacto es la mejor forma mediante la cual los ¢jecutivos pueden revisar la ejecucién de proyectos, identificar brechas,y vislumbtar resgos. Los hitos mds eicaces son aquellos que describen | grandes acciones 0 logros, mds que actividades det dia a dia, Estos deben permitir a los altos ejecutivos y a los patrocinadores de proyectos confirmar que el proyecto | ha avanzado desde que se hizo la titima revision. Los | ‘buenos hitos abarcan una serie de tareas que los equipos | deben ejecutar. Por ejemplo, describir un hito particular | como “se concluyeron las consultas con los stakehol- ders” es mds eficaz que “consultar con Jos stakeholders”, porque representa tn logro y muestra que el proyecto ha hecho progresos. Ademés, sugiere que se realizaron varias actividades: identificar alos stakeholders, evaluat susnecesidades e informarles sobre el proyecto, Cuando | parece que un hito no se alcanzaré a tiempo, el equipo | de proyecto debe tratar de comprender porqué,adoptar | 80 LOS CUATRO FACTORES sos factors deter minan el resultado de cuaigulesinciative dettensioomacion. ae : @> La duration de empo hasta que iraliza el pro sama de combi seine una ia cota, defo ontario, catidad de lempo entre ls revsones fehitos AB > La integrdad del desernpero del equipo de provect | estos su caacidad pore complearta iclatva avempo E50 depende de Jas habilidades y rasgos de los miembros. en felacion alos requerimientosdel proyecto. > #1 compromio cone cambio que demuestra os aos eecutivos (Cy los empleados afectados por cambio (C2). eel estes acon por encima del abajo habual 7 é ‘Que ta iniciative de cambio demanda de los emplead medidas correctivas y aprender de la experiencia para impedir que se teptan los problemas. a revisién de uno de esos hitos -1o que Hamamos un “ito de aprendizaje’— no es una evaluacién improvi- sada en retrospectiva, Deberfa ser una ocast6n formal en la cual los patrocinadores pertenecientes a la alta gerencia y el equipo del proyecto evalian el desempeiio de éste timo en todas las dimensiones que tienen que ver con su éxito y fracaso. El equipo debe brindar un informe conciso de su progreso y Tos miembros y patro- cinadores deben verifica si el equipo esté en camino de finalizaro sia concluido todas las tareas para alcanzar el hito. También deberfan determinar si el logro del hito ha tenido el efecto deseado sobre la empresa, cis- cutir los problemas que el equipo enfrenté al alcanzar el hito y determinar cémo ese cumplimiento afectaré Ja siguiente fase del proyecto. Los patrocinadores y los miembros de equipo deben tener el poder de abordar las debilidacies. Cuando sea necesario, deberian cambiar procesos, presionar por mds recursos 0 por recursos dis- tintos,o sugerir una nueva orientaci6n, En estas reunto nes, los altos ejecutivos deben prestar especial atencién 2 las dindmicas dentro de 1os equipos,a los cambios en las percepciones de Ia organizacién en telacién a la in- a, y Jas comunicaciones desde el nivel superior de la empresa. Integridad. Por integridad del desempefio, queremos decir el grado hasta el cual las empresas pueden de pender de equipos de ejecutivos, supervisores y per sonal para ejecutar proyectos de cambio con éxito. En ‘un mundo ideal, todo equipo seria perfecto, pero nin- El lado duro de le gestién del cambio guna empresa tiene suficientes grandes personas para garantizatlo. Ademas, los altos efecutivos a menudo no permiten que sus estrellas en desemperio se unan alos esfuerzos de cambio, porque el trabajo regular puede verse perjudicado. Pero puesto que el éxito de los pro- sgramas de cambio depende de Ia calidad de los equipos, Jas empresas deben liberar a su mejor personal, mien- tras se aseguran de que no se debiliten las operaciones. Gel dia a dia. En las compaifas que han tenido éxito en Ja implementacién de programas de cambio, descubri- mos que los empleados hacen un esfuerzo adicional para cerciotarse de que se haga su trabajo diazio. Dado que los equipos de proyecto manejan una am- plia gama de actividades, recursos, presiones,estimulos externos y obstaculos imprevistos, deben ser cohesivos y bien dirigidos. No basta que los altos ejecutivos les pre- | sgunten a los empleados en el dispensador de agua fria sin equipo de proyecto se esta desempefiando bien; eben aclarar los papeles, compromisos y Ia responsa bilizacién de los miembros. Deben escoger al lider del equipo y, mas importante atin, resolver la composicién del equipo. Hemos descublerto que los patrocinadores ejecutivos ‘equipo apropiado, Pareciera ser algo razonable, pero los ejecutivos eficaces sogtin el estado actual de las cosas no necesariamente son buenos para cambiar organizaciones. Usualmente, los buenos Iideres de equipo tienen habilt- ddades para la resolucién de problemas, estén orientados hhacia los resultados, son metédicos en su enfoque pero toleran Ta ambigtiedad, son organizacionalmente sage- es, estan dispuestos a aceptar su responsabilidad por las decisiones que toman y, aunque estén bien motivados, no anhelan estar en el primer plano, Un CEO que ditigié exitosamente dos grandes proyectos de transformacién en Jos ttimos diez atios us6 estos sefs criterios para exa- minar a los altos ejecutives zespecto del calibre de los nominados para los equipos de proyecto. El equipo de alta gerencia rechazaba, en promedio, a uno de cada tres candidatos, antes de tener listos los equipos. Compromiso. Las empresas deben fomentar el com promiso de dos grupos de personas distintos si quieren ‘que los proyectos de cambio se arraiguen. Deben obtener un respaldo visible de los ejecutivos mas influyentes (lo ue denominamos C1), que no son necesariamente los ‘que tienen los titulos més altos. dems, deben tomar en. cuenta el entusiasmo -o, a menudo, la falta de éste- de LA SIMPLICIDAD del modelo DICE resulta ser a menudo su mayor problema; los ejecutivos parecen desear respuestas mds complejas. Sin embargo, al pasar por alto lo obvio, con frecuencia terminan haciendo concesiones que no funcionan. {nteligentes son muy inclusivos cuando seleccionan equi- pos. Identifican el talento solicitando nombres a colegas clave, incluyendo ejecutivos de recursos humanos; ha- ciendo circular crterios que han elaborado; y buscando a las personas de alto desempeiio en todas las funciones. Aunque aceptan voluntarios, evitan escoger s6l0 a par- tidatios de la iniciativa de cambio. Los altos ejecutivos entrevistan personalmente a la gente, para asi poder elaborar la cartera adecuada de destrezas, conocimiento y redes sociales. También deciden silos miembros po- | tenciales del equipo deberfan dedicar todo su tiempo al proyecto. De no set ast, deben pedirles que le asignen dias o momentos de! dia espectficos ala iniciativa. La alta sgerencia hace piiblicos ls parametros para juzgar el des- empetio del equipo y cémo ese proceso se ajusta alos pro- cedimientos de evaiuacién regulates de la empresa. Una vez que el proyecto arranca, los patrocinadores deben } ‘medirla cohesion de los equipos, mediante la zealizacion de encuestas confidenciales para solicitar las opiniones de los miembros. Debido a que alguien es un buen ejecutivo que le agrada a la gente, los ejecutivos cometen a menudo el error de suponer que é1 0 ella también seré un lider de ocrusne 2005 Jas personas que deben lidiar con los nuevos sistemas, ‘Procesos 0 modos de trabajar (C2), El compromiso del nivel més alto es vital para generar «1 compromiso de Tos que estan abajo. Si los empleados no ven que los Iideres de una empresa respaldan un pro- yecto, es poco probable que cambien. Ningtin grado de apoyo del nivel ms alto es demasiado. En 1999, cuando estébamos trabajando con el CEO de una empresa de productos de consumo, é! nos dijo que estaba haciendo mucho més de lo necesario para mostrar apoyo a un pro- yecto molesto, Cuando hablamos con sus ejecutivos de linea, djeron que el CEO habfa dado muy poco apoyo al proyecto. Ellos pensaban que si él querfa que el proyecto tuviera éxito, jdebfa apoyarlo mis visiblemente! Regla cempfrica: cuando usted sienta que esté ensalzando una iniciativa de cambio al menos tres veces mds de lo de- Dido, sus ejecutivos sentirén que usted esté apoyando la ‘ransformacién, 'A veces los altos ejecutivos se muestran renuentes a respaldar iniciativas.Fs0 es comprensible,a menudo éstas| ‘raen cambios que pueden perjudicar las vidas y los trax bajos de los empleados. Sin embargo, silos altos ejecuti- ‘vos no comunican la necesidad del cambio y io que éste 81 El Jado duro de la gestién del cambio significa para los empleados, onenen peligro el éxitode sus proyectos. En una empresa de servicios financieros, el com- promiso de la alta direccién con un programa que mejora- rialos tiempos de los ciclos is- minuirfa errotes y cortaria los costos, era bajo porque impli- caba despidos, Los altos eject: tivos consideraron sumamente angustioso hablar de despidos en una organizacion que se | habia enorgullecido de ser un | lugar donde Ja gente buena | podia encontrar empleo de por vide. Sin embargo, el CEO se percaté de que debia abordar Jos espinudos problemas en torno a los despicos para que el proyecto se implementara segtin lo programado, Empled aun veterano de alto rango de Ja empresa para organizar una serie de discursos y reuntones, afin de brindar explicaciones ‘onsistentes por los despidos, el ‘ronograma, las consecuencias 1 pata la seguridad laboral y as sucesivarnente. También nombré a un respetado director {general para dirigr el programa de cambio. Esas medidas les dieron la seguridad a los empleados de que la organi- zacién abordaria los despidlos de una forma profesional yhumanitaria, Las empresas subestiman a menudo el papel que los jecutivos y el personal desempeitan en los esfuerzos de transformaciGn, Al comunicatse con ellos demasiado tarde 0 inconsistentemente, los altos ejecutivos termi- nan por alejar a la gente més afectada por los cambios. Sorprende la frecuencia con que algo que es considerado ‘bueno por losaltos ejecutivoses visto como algo malo por el personal, cudn a menudo se malentiende un mensaje que la alta direccién piensa que es perfectamente claro Eso ocurre, por lo general, cuando fos altos ejecutivos elaboran versiones sutilmente diferentes de mensajes crt ticos. Por ejemplo, en una empresa que aplic6 el modelo DICE, los puntajes para un proyecto mostraron un grado de compromiso del personal bajo. Resulté que estos em: pleados se habian confundido, ¢ incluso habian legado a desconfiar, porque un alto ejecutivo habfa dicho: “ino hhabré despidos”: Mientras otro haba dicho “no se espera que ocurran’. Las organizaciones también subestiman su habilidad para construir apoyo en el personal. Un simple esfuerzo por legar a los empleados puede convertirlos en promo- _orizonal, ks fu “yDesulatia espe Ae i 2 and trator: fs Ge proyectos dun total LOS ae DICE PREDICEN LOS tre 714 Usvsimente: co ey esc y is oes con pays an 1 Via 11516 61914. tores de ideas nuevas. Por ejemplo, en los afios 90, un im- portante productor de enexgia estadounidense no pudo Jograr el apoyo de los ejecutivos de nivel medio, de los supervisores y de los trabajadores para un programa de mejoramiento de la productividad. Después cle intentarlo varias veces, Jos altos ejecutivos de la empresa decidle- ron realizar una serie de conversaciones personales con cada ejecutivo de nivel medio, en un tiltimo esfuerzo por {ganar su apoyo. Las conversaciones se enfocaron en los bjetivos del programa, su impacto sobre los empleados Y por qué la organizacién no podria ser capaz de sobrevi- vir sin los cambios. En parte debido a las conversaciones francas,lainiciativa tom6 cierto impulso. Esto permitié a tun equipo de proyecto mostrar una serie de répidas vie- torias,lo que le dio ala iniciativa una nueva oportunidad de vivir, Esfuerzo. Cuando las empresas lanzan esfuerzos de ‘ransformacién, con frecuencia no se percatan ono saben ‘cémo tratar con el hecho de que los empleados ya estén ‘ocupadas con sus responsabilidades cotidianas. Segrin las tablas de personal, la gente de muchas empresas trabaja semanas de 80 horasy mas. Si, ademas de las responsabill- dades actuales, los ejecutivos de linea y el personal tienen ue lidiar con cambios en sus trabajos o en los sistemas que usan, se opondrén. Los equipos de proyecto deben calcular cudnt trae 84 lado duro de Ia gestién del cambio CALCULAR LOS PUNTAJES DICE |Lasempresas pueden determina s sus programas de cambio tendran éxito, pidiendo aos ejecutivos que calculen los punte- _Jes pata cade uno de los custo factores del modelo DICE: duracién,integridad, compromiso yestuerzo Eos deben caliicar ~ {ade factor en una eseala de 1a « (usando fracciones, si es necesarioy, cuanto mas bajo el puntaje, mejor Ast, un puntaje de + siete como muy probable que efector contribuye al Gato del programa, Un puntaje de sgnice que es sumamente improbable gue al factor cont ito, Encontramos que las siguientes eee pause alifcasiénpeimiten« los elecutios evaluar efcazmnte as iniiatvas de transformacion : DURACION [D} se _ESFUERZO (E) Pregunte: Se realizanregularmente revsiones formals del” Pregunte:,Cull es el porcentaje ce exfuerz0 adicional que proyecto? Sl proyecto tomard mis de dos meses para com los empleados deben hacer para implementar el esfuer20 _pletarse scudl ese uempo promedioenvetevisiones? de cambio? (Se aftade el esfurzo adicional une fuerte _ Puntaje Sel iempo entre revisanes de proyectos es menor carga'd trabajo” tan resist frmement as persone’ a dos meses, usted debera darle 1 punto al proyecio Sel [as demandes adiionaes que leshacen? tiemoo e= oe entre cosy custo reses, debera dare 2 pun Punta: Sel proyecto requlere menos de 10% de uabsio tos entre cuatro y ocho meses, 3 puntos, si las revisiones adicional de los emipleados, usted puede darle + pints. S| estan distanciadss por més de ocho meses, deberia davie 4 requete'de 1o8 a 20% acicional debera obtener 2 pure = puntos al proyecto 4s. demands de 20% 40%, debe recbir 3 puntos Vs} 2 ae : teaulere mes de 4o¥ de abajo adiciona, usted deberta INTEGRIDAD DEL DESEMPENO (1) doe rare punts. Progunte: Es el ifder del equipo Una persone copaz? éCusl “€5 €) giado de fortaleza de |as destrezas y motivaciones de Los. eicdiuies pueden combinar los cuatro elementos en os membros de equip tienen el suelene tempo pia un pure paral prvecto, Cando reabzamos inant templearioen|a iniciatva de cambio? isis de tearesidn con nuestra ase de datos sobre esfuer x5 el eupo 46 proyecto ess digido por un lider zos de cainbo, descubrimas que la combinacién que +e te capaz que es respetado por Sls pares, si los correlacona rds estiectiame te cor los cetultados reales Thlembros tsnen les destrezasy la motivecion para concluir duplica el peso otorgado al desernpenio de Eduipo () yal ‘el proyecto en el tiempo estipulado,y sila empresa ha aig. compromiso de la alta direcci6n (Cy), E40 se tradice en la “ado. menos so% del tiempo delos miembros delequipoal siguiente formula: proyecto, usted puede darle x punto al proyecto Si el eauipo 4 ; ‘ G dehclente en todas ess dimensiones ted debe dare al, PUNTAIE DICE = D+ 2X1) + 2% Cees E fui « puntos. i las capacidades del equipo esto ep un Enel sistema de elfcacion de 124 la formula genera punto terme agree} 63 pune) eye puniajes genereles que va de 328, Las empresas pueden | compatar el putaie den proyecto con los de proyectos COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION (C1) = pasados y Su5 resultados) pare eveluar 5 el proyecto est Pregunte: ;ComUnican regurmente Jos aor ejecutivos la destinad » viuniar oa flacasar Nuenr ambioy i importancia de su Gxto? ces Convin- una cara dstabucis.de puntajes. jer ats conastete ot mensaje trio demo Punajs one 7) 1a: I proyecto ene mucha probe ‘del equipo de ate diecc’én como 4 6 largo del tiempo? bildad ce tenet koto lamaiernes I Zone de Triunfo | fa desitads ia aa direction sicient Puntales sobre 14 pero bajo 17: Los sesgos para el proaiama de cambio? apoyare) 1s (lesgos para su xito son muy altos. Mas alls 4279, e4 cambio, déle «punts al proyecto, mprobabe eve el reyecio tenas Ext, Por es ant : ee ames a esta zona de Desgrcts, COMPROMISOANIVEL LOCAL (C2) {on el tiem, heros cmblacolosifmites dens nas Pregunte: gEntienden los eripleddos mas afectados por e! Por ejemplo, al principio 2 Zone de Preocupacién estabe ‘ambi la az5n de éste y creer que voles pena San entu- entre x4 y2i puntos, Zona dé Desgiatiaentve 21 28 Sassy dar u apoyo extn pcocupades yobsryendo? puntos Pero destubrimios que les empresas prfeen Ser Puntaje: 5 10s epleados extinansiosos por adoptar aint alrtadas de los problemas tan pronto com ios resutacos " Giativa de cambio, usted puede dave 1 punto al proyects; y se wuelven impredecibies (entre 17 20 puntos), Por 0 aslo estbn dlspuesios, 2 puntos. i extn Fenlenies.o muy tanta, comprimimis le Zona de Preocupacion y expand Trenuentes, used deber'a carl3 6 4 puntos alproyects, ros ia Zona de Desgracia. datos muestan ens setcaiaasetunuiiaseiesage i | i bajo tendrén que hacer los empleados més allé de sus responsabilidades actuales para cambiatse a los nuevos procesos. dealmente, la carga de trabajo de ninguna per- berfa aumentar més de 10%. Al ir mAs alld de eso, la iniciativa probablemente entraré en problemas. Los recursos habré que usarlos al extremo y ello comprome- ter el programa de cambio o las operaciones normales. La moral de los empleados caeré y puede que surja un conflcto entre Ios equipos y el personal de linea. Para mi- ‘nimizar los peligros, os ejecutivos de proyecto deberian usar un indicador simple, como el aumento poreentual del esfuerzo que a su juicio deben hacer los empleados ‘que deben lidiar con las nuevas formas. También debe- rian verificarsiel esfuerzo adicional que han demandado se afiade a fuertes cargas de trabajo, sies probable que los empleados se resistan al proyecto porque demandaré més de su tiempo escaso. Las empresas deben decidir si rebajarén parte del trabajo regular de los empleados que jugarén pape- les clave en el proyecto de transformacién. Las com- pafiias pueden partir liberando a esos empleados de responsabilidades discrecionales 0 no esenciales. Ade- més, deberfan revisar todos los otros proyectos del plan operacional y evaluar cudles son cruciales para el esfuerzo de cambio. En una empresa, el comité d- rector de proyectos posterg6 0 reestructuré 120 de los 250 subproyectos para que algunos ejecutivos de linea pudieran concentrarse en proyectos de alta prioridac. ‘tra forma de reducir la presién es que la empresa incorpore trabajadores temporales, como ejecutivos jubilados, para ejecutar actividacles rutinarias,o terce- rice procesos actuales hasta que el cambio haya fin zado. Traspasar tareas rutinarias 0 postergar proyectos resulta costoso y consume tiempo, de modo que las jpresas deben considerar bien esos asuntos antes de jar sus esfuerzos de transformacién, ‘octunee 2005 El lado duro de la gestién del cambio ae Creando el modelo Al entender mejor los cuatro factores, creamos un mo- delo que ayudaria a los ejecutivos a evaluar sus iniciaté vas de transformacion y a resaltar ls intervenciones que mejorarian sus posibilidades de éxito. Desarrollamos un sistema de puntajes basado en las variables que afectan a «cada factor. Los ejecutivos pueden asighar puntajes a los factores DICE y combinarlos para alcanzar un puntaje del proyecto (vea el recuadro“Célcular los puntajes DICE”). ‘Aunque las evaluaciones son subjetivas, el sistema les brinda a las empresas un modelo objetivo para tomar esas decisiones. Ademés, el mecanismo de asignacién de Puntajes garantiza que los ejecutivos estén evaluando proyectos y realizando de forma més consistente las com- pensaciones entre proyectos. Una empresa puede comparar su pumtaje DICE el la que inicia un proyecto con los puntajes de proyec- 10s anteriores, asi como sus resultados, paza verficar si la iniciativa se ha establecido para tener éxito, Cuando calculamos los puntajes de los 225 proyectos cle cambio de nuestra base de datos y los comparamos con los resul- taios, el andlisis result6 irresistible. Los proyectos cabfan_ claramente dentro de tres categorias 0 zonas: triunfo, ‘que significa que cualquier proyecto con un puntaje en ese rango estadisticamente tiene probabilidad de ser exi- 080; preocupacidn, que sugiere que es dificil predect el resultado del proyecto; y desgracia, que implica que el proyecto es totalmente impzedecible o destinado a la ‘mediocridad o al fracaso (vea la iustracién "Los puntajes DICE predicen los resultados de los proyectos"). Las empresas pueden rastrear cémo se estén desem- petiando los proyectos de cambio mediante el célculo de puntajes a lo largo del tiempo, o antes y después de gue han hecho cambios a la estructura de un proyecto. Los cuatro factores oftecen una prueba definitiva que 85 El Jado duro de a gesti6n del cambio Jos ejecutivos pueden usar para evaluar la probabilidad de éxito para un determinado proyecto o un conjunto de proyectos. Considere el caso de un gran banco austra- liano que, en 1994, quiso reestructurar sus.operaciones de respaldo, Los altos ejecutivos concordaban en Ja justifica- ign para el cambio, pero diferian respecto de si el banco podia lograr sus objetivos, dado que la transformacién requeria de grandes cambios en procesos y estructuras “organizacionales. Reunir al equipo y alos altos ejecutivos cl tiempo suficente para que aclararan sus diferencias result sex imposible; simplemente, estaban demasiado ‘ocupados. Fue entonces cuando el equipo de proyecto decidié analizar la iniciativa utilizando el modelo DICE. Hacerio asf condensé lo que pudo haber sido un libre bate de dos dias en una discusién.aguda de dos horas. | El oco en s6lo cuatro elementos generé un cuadro claro de las fortalezas y debilidades del proyecto. Por ejemplo, los ejecutivos se enteraron de que la reestructuracién to marta ocho meses, pero que tena hitos y revisiones def- nidos de forma deficiente. Atmque el equipo del proyecto ‘era capaz y la alta gerencia mostraba un compromis0 razonable con el esfterzo, existia espacio para mejoras ‘en ambas reas. La fuerza de trabajo del érea de tespaldo | para explicar el proyecto la gente de todos os niveles de a organizacién. En conjunto, los planes y las acciones del bbanco Ilevaron el proyecto a Ja Zona de Triunfo, Catorce ‘meses mas tarde, el banco concluyé el proyecto, a tiempo yy con un presupuesto menor. Aplicar el modelo DICE La simplicdad del modelo DICE resulta ser @ menudo su mayor problema; los ejecutivas parecen desear res- puestas mas complejas. Sin embargo, al pasar por alto Jo obvio, con frecuencia terminan haciendo concesiones que no funcionan, Las empresas inteligentes tratan de cerciorarse de no caer en esa trampa, mediante el uso del modelo DICE en tna de tres formas. Rastrear proyectos, Algunas empresas capacitan a los ejecutivos sobre la forma de usar el modelo DICE antes de empezar los programas de transformacién. Los ejecutivos usan versiones de Ta herramienta basadas en planillas de célculo para estimar los puntajes DICE de Ios diversos componentes del programa y para compararlos con puntajes pasados. Con el tiempo, todos los puntajes, eben estar en equilibrio con la trayectoria de los pur EL DIRECTOR GENERAL se acercé a una pizarra blanca y encerré en un circulo los cinco proyectos mas importantes. “No vamos a empezar hasta que éstos se encuentren plenamente dentro de la Zona de Triunfo. gQué tenemos que hacer para lograrlo?”. cra hostil a los cambios propuestos ya que més de 20% de estas personas petterfa sus trabajos. Los ejecutivos y ‘empleados acordaron que el personal de respakio tendra ‘que generar, durante la implementacién,entre 10% 220% de esfuerzo por encima de sus compromisos actuales. Fn la escala DICE, el proyecto se hallaba profundamente en la Zona de Desgracia. Sin embargo, la evaluacién también lev6 alos ejecut- vos a adoptar pasos para aumentar la posibilidad de éxito, antes de que iniciaran el proyecto. Elbanco decid dividir elcronograma del proyecto en dos: no de corto y otro de largo plazo. Hacerlo le permitis al banco programar pun- ‘0s de revisidn oon més frecuencia y maximizat la capa-

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