Reclutamiento y seleccin

Como primer paso para el reclutamiento debe

surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario
contratar a una persona por temporada, por
contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de
tomada la decisin, se da a conocer la vacante
del puesto para atraer a individuos con las
caractersticas necesarias para este.
Las Organizaciones tratan de atraer individuos y
obtener informacin acerca de ellos para decidir
si les interesa aceptarlos o no.
Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y
procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces
para ocupar puestos dentro de la organizacin.
La eficacia de este proceso se ve en la cantidad
de personas que atrae para abastecer de
manera adecuada el proceso de seleccin
acorde a las necesidades de recursos humanos,
presentes y futuras, de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa
planeacin que consta de tres fases:
a. Qu necesita la Empresa en trminos de
personas Investigacin interna de las
necesidades

b. Que puede ofrecer el mercado de RH

Investigacin del mercado laboral
c. Qu tcnicas de reclutamiento se deben
emplear Definicin de las tcnicas de
reclutamiento a utilizar
1. Investigacin interna de las necesidades
Debe ser continua y constante, considerando las
descripciones y perfiles de puestos considerando
todas las reas y niveles de la organizacin.
1.1 Planeacin de Recursos Humanos
Es el proceso mediante el cual se puede
determinar las necesidades de personal en la
organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza
de trabajo requerida para la realizacin de la
actividad futura de la Empresa.
1.1.1 Modelo Basado en la Demanda Estimada
del Producto Servicio
Las necesidades de personal son una variable
dependiente de la demanda estimada del
producto, la relacin entre estas dos variables
son influidas por las variaciones en la
productividad, la tecnologa, la disponibilidad
interna y externa de recursos financieros y la
disponibilidad de personas en la organizacin
Este modelo emplea previsiones o
extrapolaciones basadas en datos histricos y

est dirigido al nivel operativo de la

organizacin.
No considera posibles imprevistos, como
estrategias de los competidores, situacin del
mercado de clientes, huelgas, falta de materia
prima, etc.
1.1.2 Modelo Basado en Segmentos de Puestos
Se elige un factor organizacional cuya variacin
afecte las necesidades del personal (ventas,
produccin, expansin, etc.) Se establecen
niveles histricos de cada factor Se determinan
los niveles histricos de mano de obra en cada
rea funcional Se proyectan los niveles futuros
de mano de obra de cada rea funcional
correlacionndolos con los factores estratgicos
correspondientes.
1.1.3 Modelo de Grfica de Reemplazo
Es una representacin grfica de quien sustituye
a quien, depende de dos variables: desempeo
actual y posibilidad de promocin estimando el
xito futuro en las nuevas funciones.
Se considera formacin escolar, experiencia
profesional, puestos desempeados, resultados
alcanzados, aspiraciones y objetivos personales,
etc.
1.1.4 Modelo Basado en el Flujo de Personal

Describe el flujo de personas hacia el interior y

exterior de la organizacin.
El seguimiento de entrada, promocin,
transferencias y salidas permite una prediccin
a corto plazo de las necesidades de personal
1.1.5 Modelo de Planeacin Integrada
Considera los siguientes factores:
Volumen planeado de produccin Cambios
tecnolgicos que modifiquen la productividad
del personal Condiciones de oferta y demanda
en el mercado y comportamiento de clientes
Planeacin de carrera dentro de la organizacin
2. Investigacin externa del Mercado
Para realizar el Reclutamiento Externo debemos
segmentar el mercado de Recursos Humanos de
acuerdo a las caractersticas del personal que
estemos buscando. Cada segmento del mercado
tiene caractersticas propias, atiende a distintas
demandas, tiene diferentes expectativas y
aspiraciones, utiliza distintos medios de
comunicacin y se le puede abordar de manera
diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es
diagnosticar e identificar las fuentes
proveedoras de RH, a estas se les denomina
Fuentes de Reclutamiento.

El identificar la fuente de reclutamiento

adecuada permite a la Empresa:
a. Aumentar el rendimiento del proceso de
reclutamiento b. Reducir la duracin del proceso
de seleccin c. Reducir costos al ser ms
eficientes.
3. El Proceso de Reclutamiento
Como al Reclutamiento se le considera una
funcin de staff sus medidas dependen de una
decisin de lnea, la cual se expresa a travs de
un documento conocido como requisicin de
personal.
El jefe del departamento donde se origino la
vacante deber llenar la requisicin de personal,
asentando en la misma:
Denominacin del puesto Ubicacin Causa que
genera la vacante Caractersticas especiales que
deber reunir el candidato (Perfil) Salario
Prestaciones Jornada Laboral Tipo de contrato,
en caso de eventualidad indicacin de fecha en
que termina el contrato Firma de:
Jefe de Departamento
Gerente de rea
rea de finanzas
Si el puesto lo requiere, Direccin General
Recursos Humanos al recibir el documento

Cuando el departamento de RH recibe la

requisicin de personal deber verificar:
Si la vacante se debe a un puesto de nueva
creacin, antes de proceder al reclutamiento se
deber realizar el Anlisis de Puesto
correspondiente, la Descripcin de Puesto y el
Perfil del Puesto.
Los datos asentados en la requisicin de
personal debern coincidir con los datos de la
descripcin de puesto, si existe alguna
diferencia se deber aclarar con el jefe
inmediato del puesto vacante ya que es posible
que con la dinmica de la organizacin el puesto
es cuestin tenga ajustes, de ser as, se
proceder a modificar la descripcin de puesto y
solicitar las firmas de autorizacin
correspondientes.
Verificar en la Plantilla de Personal
Autorizado que la vacante realmente exista, si
la vacante se da por aumento de personal se
tendr que verificar que exista presupuesto para
que la Empresa pueda cumplir con las
obligaciones Obrero Patronales.

Componentes bsicos del

reclutamiento.
El reclutamiento implica un proceso que vara
segn la organizacin. Consiste en un conjunto
de tcnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el
reclutamiento debe atraer suficiente cantidad
de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin. Adems,
consiste en realizar actividades relacionadas
con la investigacin e intervencin en las
fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir
los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa
constituida por una secuencia de tres fases:
Investigacin interna sobre las
necesidades

Investigacin externa del mercado

Mtodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en stas fases se

distinguen: las personas que la empresa
requiere, lo que el mercado de recursos
humanos puede ofrecerle y las tcnicas de
reclutamiento. As, un esquema general de un
proceso de reclutamiento implicara:
Planeacin de los recursos Humanos
Recepcin de las solicitudes especficas
de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del
puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de
reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el
proceso de seleccin

9. Acciones que deben realizarse antes de

iniciar las actividades de reclutamiento.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se
puede deducir que las empresas tienen varias
alternativas antes de iniciar un proceso de
reclutamiento, con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas
alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos
humanos, las polticas de la empresa, los
planes de recursos humanos, las prcticas del
reclutamiento y los requerimientos del puesto.
Las prcticas van desde los ascensos o
traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades
(outsourcing), empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para
desarrollar un esquema de un proceso de
reclutamiento informacin referente a:
Indicadores econmicos, prcticas de
reclutamiento de otras empresas,

presupuestos de ventas, metas previstas;

polticas de promocin interna de la empresa,
polticas salariales, etc.
Qu significa el trmino reclutamiento
interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). El reclutamiento interno
puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de
personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse
del reclutamiento interno son:
- Es ms econmico para la empresa, pues
evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento,
costos de recepcin de candidatos, costos de
admisin, costos de integracin del nuevo
empleado, etc.
- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras
del reclutamiento externo, la expectativa por el
da en que se publicar el anuncio de prensa,
la espera de los candidatos, la posibilidad de
que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso
de admisin, etc.
- Presenta mayor ndice de validez y
seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y
fue sometido al concepto de sus jefes y no

necesita periodo experimental - en la mayor

parte de las veces-, integracin ni induccin en
la organizacin, o informacin amplia al
respecto. El margen de error se reduce
bastante, gracias al volumen de informacin
que, por lo general, rene la empresa acerca
de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivacin para
los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad del progreso en la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso. Cuando la empresa desarrolla una
poltica coherente de reclutamiento interno,
estimula en su personal el deseo de auto
perfeccionamiento y auto evaluacin
constantes, orientadas a aprovechar las
oportunidades de perfeccionamiento y a
crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personas que muchas veces
slo tiene su recompensa cuando el empleado

pasa a ocupar cargos ms elevados y

complejos.
- Desarrolla un sano espritu de competencia
entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan
potencial de desarrollo para ascender -por lo
menos a ciertos niveles por encima del cargo
que van a ocupar- y motivacin suficiente para
llegar all. Si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso en el momento
adecuado, corre el riego de frustrar a los
empleados en sus ambiciones, lo cual origina
empata, desinters o el retiro de la
organizacin para buscar oportunidades fuera
de ella.

- Puede generar conflicto de intereses, ya que

al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organizacin, tiende a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen
ningn ascenso en la organizacin o que no
tienen potencial de desarrollo, stos sitan a
personal de potencial limitado en los cargos
subalternos para evitar competencia en el
futuro, o "frenan" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados que podran
sobrepasarlos en el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta,
puede presentarse la situacin que Lawrence
Peter denomina "Principio de Peter": las
empresas, al ascender insensatamente a sus
empleados, los elevan siempre a la posicin
donde demuestran el mximo de su
competencia. Para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado demuestra competencia en algn
cargo, la organizacin lo asciende

sucesivamente hasta el cargo en que el

empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efecta continuamente, puede
llevar a los empleados a limitar la poltica y las
directrices de la organizacin, ya que stos, al
convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a
ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin. De este modo, las personas pasan
a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional.
- No puede hacerse en trminos globales
dentro de la organizacin. La idea de que
cuando el presidente se retira, la organizacin
puede admitir un aprendiz y ascender a todo el
mundo, ya desapareci hace mucho tiempo.
En este caso, se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano: la
organizacin pierde un presidente y adquiere
un aprendiz novato e inexperto. Para no
perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse

cuando los candidatos internos iguales en

condiciones a los candidatos externos.
12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el
reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los
empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que puedan
absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e
informaciones relacionados con los otros
subsistemas del proceso de gestin del
recurso humano, a saber:
Resultados obtenidos por el candidato
interno en las pruebas de seleccin a los
que se someti para su ingreso en la
empresa.

Resultados de las evaluaciones de

desempeo del candidato interno.

Resultados de los programas de

entrenamiento y de perfeccionamiento
en que particip el candidato interno.

Anlisis y descripcin del cargo que

ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que est
considerndose, con el propsito de
evaluar la diferencia entre los dos y los
dems requisitos necesarios.

Planes de carrera o planeacin de los

movimientos de personal para conocer la
trayectoria ms adecuada del ocupante
del cargo considerado.

Condiciones de ascenso del candidato

interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya

habamos hablado de los mtodos que
permiten mantener alternativas para el
reclutamiento interno. Estas incluyen, la
verificacin del inventario de gerentes y de
habilidades, es decir, la informacin que
suministran los gerentes acerca de los
individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a
cargos de mayor nivel; y el inventario de
habilidades que consiste en la informacin que

genera la empresa sobre la disponibilidad

general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor
nivel; estos datos se encuentran asignados en
los formatos de promociones potenciales y en
los cuadros de reemplazo potencial. Otra
alternativa es efectuar anuncios de vacantes y
propiciar concursos para llenarlas, con
requisitos y procedimientos de participacin.
13. Analizar las razones para un programa de
reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos
que no pertenecen a la organizacin. Cuando
se presenta una vacante, la organizacin
intenta llenarla con personal de afuera, o sea
los candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento
externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones.

Una organizacin puede optar por un

programa de reclutamiento externo por las
razones siguientes:
- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a
la organizacin. La entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importacin de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organizacin y,
casi siempre, una revisin de la manera como
se conducen los asuntos dentro de la empresa.
Con el reclutamiento externo, la organizacin
como sistema se actualiza con respecto al
ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo
que ocurre en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos
de la organizacin, sobre todo cuando la
poltica es recibir personal que tenga idoneidad
igual o mayor que la existente en la empresa.
- Aprovecha la inversin en capacitacin y
desarrollo de personal efectuada por las
empresas o por los propios candidatos. Esto
no significa que la empresa deje de hacer

estas inversiones de ah en adelante, sino que

usufructa de inmediato el retorno de la
inversin ya efectuada por los dems, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren afuera y
pagar salarios ms elevados para evitar gastos
adicionales de capacitacin y desarrollo, y
obtener resultados de desempeo a corto
plazo.
14. Distinguir entre los factores y los mtodos
del reclutamiento externo. Identificar
Varias fuentes y mtodos del mismo.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos
utilizados por la organizacin para divulgar la
existencia de una oportunidad de trabajo, junto
con las fuentes de recursos humanos ms
adecuadas. Se denominan tambin vehculos
de reclutamiento, ya que en lo fundamental
son medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras
de enfocar las fuentes de reclutamiento: el
enfoque directo y el enfoque indirecto.

Las principales tcnicas de reclutamiento

externo son:
14.1. Consulta de los archivos de
candidatos
Los candidatos que se presentan de manera
espontnea o que no fueron escogidos en
reclutamientos anteriores han de tener un
currculo o una solicitud de empleo
debidamente archivada en el rgano de
reclutamiento. El sistema de archivo puede
hacerse por cargo o por rea de actividad,
dependiendo de la tipologa de los cargos
existentes. Independientemente del sistema
que se adopte, es conveniente inscribir los
candidatos por orden alfabtico, considerando
el sexo, la edad y otras caractersticas
importantes. Lo fundamental es que siempre la
empresa tenga puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan
espontneamente, en cualquier poca, aunque
por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua

e ininterrumpida, orientada a garantizar que

haya siempre un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Adems la
organizacin debe estimular la llegada
espontnea de los candidatos, recibirlos y, si
es posible, mantener contactos eventuales con
ellos, para no perder el atractivo ni el inters.
Debe tenerse en cuanta que este es el sistema
de reclutamiento de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado
tiempo.

14.2. Candidatos presentados por

empleados de la empresa
Tambin es un sistema de reclutamiento de
bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de
tiempo. La organizacin que estimula a sus
empleados a presentar o recomendar
candidatos est utilizando uno de los vehculos
ms eficientes y de mayor cobertura, ya que
llega al candidato a travs del empleado que,
al recomendar amigos o conocidos, se siente

con prestigio ante la organizacin y ante el

candidato presentado. Adems, segn la
manera de desarrollar el proceso, se vuelve
corresponsable ante la empresa por la
admisin del candidato. Esta presentacin de
candidatos de los empleados refuerza la
organizacin informal y crea condiciones de
colaboracin con la organizacin formal.
14.3. Carteles o anuncios en la portera de
la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque
su rendimiento y rapidez de resultados
dependen de factores como localizacin de la
empresa, proximidad a lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las
fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de
los carteles y anuncios, facilidad de acceso,
etc. En este caso, el vehculo es esttico; el
candidato debe ir hasta aqul y tomar la
iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado
para cargos de los niveles inferiores.

14.4. Contactos con sindicatos y

asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los
sistemas presentados, tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso
de reclutamiento, sin que se eleven los costos.
Sirven ms para estrategia de apoyo, que
como estrategia principal.
14.5. Contactos con universidades y
escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, centros de integracin
empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento,
algunas empresas desarrollan este sistema de
manera continua como publicidad institucional
para intensificar la presentacin de candidatos.
Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de
comunicacin a las instituciones mencionadas.

14.6. Conferencias y charlas en

universidades y escuelas
Estos mtodos encaminados a promover la
empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organizacin, sus objetivos, su
estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece, a travs de los recursos audiovisuales
(pelculas, dispositivas, etc.
14.7. Contactos con otras empresas que
actan en el mismo mercado, en trminos
de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a
formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de
empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.
14.8. Viajes de reclutamiento a otras
localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de
recursos humanos est ya bastante explorado,
la empresa puede apelar al reclutamiento en

otras ciudades o localidades. En

consecuencia, el personal del rgano de
reclutamiento efecta viajes y se instala en
algn hotel para publicar anuncios en la radio y
la prensa locales. Despus de un periodo de
prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde est situada la
empresa, con una serie de beneficios y
garantas.
14.9. Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las
tcnicas de reclutamiento ms eficaces para
atraer candidatos. Es ms cuantitativo que
cualitativo, puesto que se dirige a un pblico
general, cobijado por el medio de
comunicacin, y su discriminacin depende del
grado de selectividad que se pretende aplicar.
14.10. Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y
grandes empresas, han surgido una infinidad
de organizaciones especializadas en

reclutamiento de personal. Pueden

proporcionar personal de niveles alto, medio y
bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza
laboral industrial. Algunas se especializan en
reclutamiento de ingenieros; otras, en personal
de procesamiento de datos, incluso en
secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a travs de agencia es uno de
los ms costosos, aunque est compensado
por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores
tcnicas de reclutamiento se utilizan en
conjunto. Los factores de costo y tiempo son
sumamente importantes al escoger la tcnica o
el medio ms indicado para el reclutamiento
externo. En general, cuanto mayor sea la
limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor
sea la urgencia de reclutar un candidato,
mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera
continua y sistemtica, la organizacin puede

disponer de candidatos a un costo de

procesamiento mucho menor.
La seleccin de personal funciona como un
proceso compuesto de varias etapas o pasos
secuenciales que atraviesan los candidatos.
Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos
(solicitudes)
Este paso implica que despus de la aplicacin
de una tcnica escogida de reclutamiento, la
empresa recepciones las correspondientes
hojas de vida o solicitudes de empleo (la
empresa, puede tambin recibir de parte de
candidatos interesados solicitudes que de ser
interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa
hace una preseleccin basada en los
requerimientos del cargo (descripcin y
anlisis del cargo y la necesidad puntual que
se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificacin

Los candidatos preseleccionados del
reclutamiento son entrevistados para
comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista es
rpida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguirn el proceso de
verificacin de los que no satisfacen las
condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de
diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad:
son instrumentos para evaluar con objetividad
los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante estudio, la prctica o el ejercicio.
- Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se
aplican a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades,
etc. Se utilizan para conocer mejor a las
personas con miras a tomar la decisin de

admisin orientacin profesional, diagnstico

de personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para
analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el
carcter o por el temperamento.
- Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del
tratamiento individual y aislado al tratamiento
en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal
o de ejecucin a la accin social.
Paso 4. Entrevista de seleccin
Despus de validar las pruebas presentadas
por los candidatos, la empresa convoca
nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es
de profundidad, y pretende identificar si el
candidato puede desempear el puesto,
compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto. Estas entrevistas son
guiadas por los ejecutivos implicados en el
rea donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificacin de datos y referencias

Se pretende con la confirmacin de referencias

personales y laborales conocer qu tipo de
persona es el solicitante, que tan confiable es
la informacin suministrada por el solicitante,
cual ha sido su desempeo y comportamiento,
etc.
Paso 6. Entrevista con el superior
inmediato y/o el gerente de rea.
Como quiera que estas son las personas que
tienen la responsabilidad de decidir respecto a
la contratacin del nuevo empleado, es
fundamental que el candidato sea reconocido
para evaluar finalmente su idoneidad y
competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen mdico
Paso 8. Descripcin realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno
que rodear el cargo que puede llegar a
desempear, para despejar cualquier
expectativa equivocada que pueda llegar a

formarse, y a su vez para que se forme una

imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisin de contratar.

RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante. El proceso de reclutamiento se
inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy
variados y en la mayora de los pases no se
encuentran sujetos a limitaciones legales,
salvo las obvias constricciones que obligan a
actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas
anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que
proporcionan la informacin bsica sobre las

funciones y responsabilidades que incluye

cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo
varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos
humanos o a peticin de la direccin.. Se
referir tanto a las necesidades del puesto
como a las caractersticas de la persona que lo
desempee, ponindose en contacto con el
gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno
en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno
son:
Disponibilidad interna y externa de
recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos

 Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
LMITES Y DESAFOS
Las condiciones externas influyen en gran
medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy
importante en este campo.. La tasa de
desempleo, las condiciones del ramo de la
empresa, la abundancia o la escasez en la
oferta del personal, los cambios en la
legislacin laboral y las actividades de
reclutamiento de la competencia influyen en la
tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa
pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento
como por ejemplo las polticas de promocin
interna, que garantizan una carrera al
empleado; polticas de compensacin, que
garantiza que a labor igual corresponda una
compensacin equitativa; polticas de

contratacin internacional que limitan la

contratacin de extranjeros en compaas
internacionales ofreciendo oportunidades a los
locales y las polticas relacionadas con la
situacin del empleado, actuando en conjunto
con las leyes del pas.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las grandes empresas los reclutadores
utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial
cuando la corporacin posee polticas de
promocin interna. Estos planes pueden
estipular cules puestos se deben ocupar con
personal externo es decir con mano de obra
ajena a la organizacin y cules con personal
interno, provenientes de transferencia o
promocin logrando significativos ahorro para
la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la
identificacin de candidatos. Los canales ms

usuales lo constituyen la solicitud directa al

empleador, el contacto con amistades y la
respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo,
en el nivel ejecutivo se emplean los servicios
de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos
espontneos que se presentan en las oficinas
del empleador solicitando trabajo o envan su
curriculum vitae. Las personas que estn en
busca de un nuevo empleo utilizan ms de un
canal.
Recomendaciones de los empleados de la
empresa: la prctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable
que el personal especializado conozca a
otros tcnicos difciles de localizar. En
segundo lugar los candidatos que llegan
por este canal, ya poseen conocimiento
de la empresa y pueden sentirse
atrados. Y en tercer lugar, los empleados
tienden a presentar a sus amistades,
quienes probablemente presentaran

similares hbitos de trabajo y actitudes

semejantes.
Anuncios en la prensa: los peridicos o
las revistas especializadas son utilizados
por muchos reclutadores ya que llegan a
mayor nmero de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Esta prctica posee
varias desventajas. Puede producirse un
alud de solicitantes o por el contrario
escasa respuesta. Adems cuando se
identifica la compaa empleadora no es
posible buscar un candidato para
reemplazar a uno actual. Es importante
redactar el anuncio desde el punto de
vista del candidato. El aviso ideal debe
incluir estos mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un
ttulo desprovisto de sentido para el
lector como auxiliar o consejero.

 La manera en que el solicitado debe

solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la
informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y
laborales mnimos para cumplir la
funcin.
Agencias de empleo: estas compaas
ofrecen un puente entre las vacantes de
sus clientes y los candidatos que
obtienen mediante la publicidad u ofertas
espontaneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compaa contratante o
del candidato.
Compaas de identificacin de personal
de nivel ejecutivo: es un nivel ms
especializado que las agencias y
contratan recursos humanos especficos.
Operan mediante la bsqueda activa
entre los empleados de otras
organizaciones. Estas practicas

operativas se cuestionan a nivel tico y

se las acusa de "piratera institucional"
Instituciones educativas: las
universidades, escuelas tcnicas y otras
instituciones educativas constituyen una
fuente de candidatos jvenes con
moderadas peticiones salariales.
comnmente se colocan carteles en la
facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores
y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen
programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma
activa a una asociacin tienden a
mantenerse muy actualizados en su
campo, lo que constituye un canal idneo
para identificacin de expertos de alto
nivel.

 Sindicatos: este canal es muy til para la

identificacin de tcnicos, obreros
especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen la funcin de presentar la informacin
comparable de los diferentes candidatos, lo
que permitir tomar una decisin objetiva. Es
comn que se pidan al candidato varios datos:
nombre, direccin, edad, preparacin
acadmica, antecedentes laborales, situacin
personal y familiar, pasatiempos, inquietudes
intelectuales, etc.
Es comn que se le pida al candidato que
firme la solicitud con su puo y letra para que
los datos que suministre sean lo mas fidedigno
posible.
SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de
solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de

seleccin. Esta fase implica una serie de pasos
que aaden complejidad a la decisin de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos
pasos especficos se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso
se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce
la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada
como un trmite esencialmente burocrtico. En
muchos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede
recibir el nombre de contratacin y constituye
con frecuencia la razn esencial de la
existencia de los mismos.
OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA
SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se basa en tres
elementos esenciales: la informacin que

brinda el anlisis de puesto que proporciona

la descripcin de las tareas; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisin y permiten asimismo conducir
el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada; y, finalmente, los candidatos que
son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los
anlisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad bsica
del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
seleccin puede llevarse a cabo en
condiciones ptimas. Hay otros elementos
adicionales en este proceso que tambin
deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se
inscribe toda actividad.
La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la

organizacin en encontrar el candidato que

mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades
generales de la organizacin.
SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos
departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms
calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes
tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la poltica interna de la
compaa determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo
mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluacin de los candidatos internos
puede requerir das o semanas de labor. Y una
vez identificada la persona a quien se desea
contratar, es probable que transcurran
semanas adicionales antes de que ese
segundo puesto es ocupado por alguien.
Cuando no se detectan candidatos internos

adecuados para el puesto, el proceso externo

de reclutamiento y seleccin puede durar
semanas o meses. No debe ser sorpresa que
los gerentes empiecen a presionar para que se
tome una decisin, es aqu donde el
administrador de recursos humanos debe tener
independencia de la solucin.
CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de
ocho pasos. El proceso puede hacerse muy
simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar
vacantes internas. Varias organizaciones han
desarrollado sistemas de seleccin interna,
mediante los cuales se puede equiparar el
capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles por la
otra. Existen programas computarizados que
determina por puntaje cules empleados
renen las caractersticas deseables para
determinados puestos. Los empleados con
ms puntuacin se consideran los idneos.

Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los

empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por
lo general, no es necesario realizar nuevos
exmenes mdicos o verificar las referencias.
Cuando la seleccin se realiza con candidatos
externos suelen aplicarse los siguientes pasos:
Decisin de
contratar

Paso 8

Descripcin
realista del
puesto

Paso 7

Entrevista con el
supervisor
Examen mdico
Verificacin de
datos y referencias

Paso 6
Paso 5

Paso 4

Entrevista de
seleccin

Paso
3

Pruebas de idoneidad

Paso
2

Recepcin preliminar
de solicitudes

Pas
o1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE

SOLICITUDES
El proceso de seleccin se realiza en dos
sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen
entre varias empresas. La seleccin se inicia
con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la peticin de una solicitud de
empleo. El candidato comienza a formarse una
opinin de la empresa a partir de ese
momento, muchos candidatos vlidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes

"espontneos" que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es
aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia
el proceso de obtencin de datos sobre el
candidato, as como una evaluacin preliminar
e informal.
El candidato entrega a continuacin una
solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos
siguientes de seleccin consisten en la
verificacin de los datos contenidos en la
solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos
para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto.
Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos, otras son ejercicios
que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son

complejos y es difcil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exmenes
psicolgicos el aspirante desempea varias
funciones del puesto y un comit de
evaluaciones asigna una puntuacin a cada
funcin. El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se
pueden emplear dos enfoques:
Demostracin prctica: se basa en el
grado de validez de las predicciones que
la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el

contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin

prctica porque elimina muchos elementos
subjetivos. El enfoque racional se emplea
cuando el primero no se puede aplicar debido
a que la cantidad de sujetos examinados no
permite la validacin.

Adems de ser vlidas las pruebas deben

ser confiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan
resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicolgicas.
Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas,
la utilidad de cada una es limitada y no se las
puede considerar un instrumento universal. El
propsito exacto de una prueba, su diseo, las
directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada
prueba. Ah mismo se instruye sobre la
confiabilidad de la misma y sus resultados de
validacin obtenidos por el diseador.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la
personalidad, son las menos confiables y su
validez es discutible ya que la relacin entre
personalidad y desempeo es vaga y
subjetiva.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN

Consiste en una pltica formal y en

profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no
calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten
la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
NMEROS DE ENTREVISTADORES
NMEROS DE SOLICITANTES
ENTREVISTA INDIVIDUAL
11
ENTREVISTA DE GRUPO

2 o ms 1
1 2 o ms
1 o ms 2 o ms
Para que los resultados de la entrevista sean
confiables es necesarios que las conclusiones
no varen de entrevistador a entrevistador.
Tambin es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del
solicitante, su compostura y aspecto personal.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparacin del entrevistador. Esta
preparacin requiere que se desarrollen
preguntas especficas. Las respuestas que se
den a estas preguntas indicarn la idoneidad
del candidato. Los entrevistadores debern
explicar las caractersticas y responsabilidades
del puesto, los niveles de desempeo, salario,
prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza. El
entrevistador tiene la obligacin de representar

a su organizacin y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados- una
imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefnicas, convidar una taza
de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista es importante para lograr un buen
ambiente.
Intercambio de informacin. Algunos
entrevistadores inician este proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas
para hacer. Aqu se establece una
comunicacin en dos sentidos y permite al
entrevistador iniciar la evaluacin. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas o que
tienen respuestas obvias.
Terminacin. Cuando el entrevistador
considere que se est completando su lista de
preguntas y el tiempo planeado expira es hora
de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse
al candidato Tiene alguna pregunta final? o
hacer algn gesto que indique que esta
finalizando la sesin. No es conveniente

indicarle al aspirante que perspectivas tiene de

obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podran causar mejor o peor
impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que
concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus
impresiones generales sobre el candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una
entrevista puede ser dbil porque la persona
que la conduce no establece un clima de
confianza o porque omite hacer preguntas
clave. Es posible que el entrevistador se deje
guiar por factores subjetivos inaceptables.
Tambin existe el peligro de "guiar" al
candidato a responder de la manera que el
entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms
comunes son intentar tcnicas distractorias,
(por ejemplo, simular falta de inters en un
puesto que realmente se desea), hablar en
exceso, (por nerviosismo), jactarse de los

logros del pasado, (por vanidad o distorsin

seria de un antecedente laboral), no escuchar
(por ansiedad) y no estar debidamente
preparado para la entrevista produciendo la
sensacin de estar ante una persona con falta
de inters.
PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y
REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la
verificacin de datos y a las referencias.
Muchos de ellos demuestran gran
escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son
suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las
personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El
profesional de recursos humanos debe
desarrollar una tcnica depurada que depende
del grado de confiabilidad de los informes que
reciba, ya que tambin suelen no ser muy

objetivos los anteriores superiores del

candidato, en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Existen poderosas razones que lleven a la
empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevencin
de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentaran con frecuencia
debidos a sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio
especializado en exmenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero
trmite lucrativo en donde no se diferencian los
distintos riesgos en los diferentes niveles
laborales.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL
SUPERVISOR

En la gran mayora de las empresas modernas

es el supervisor o el gerente del departamento
interesado quien tiene la responsabilidad de
decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Es el supervisor, por lo
general, la persona ms idnea para evaluar
las habilidades y conocimiento tcnicos del
solicitante. El papel del departamento de
personal consiste en proporcionar la gente
ms idnea, eliminando a los que no resulten
adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. Cuando se decide conseguir
empleados no calificados es el departamento
de personal quien toma la decisin de
contratar.
En los casos de que el supervisor tenga
participacin en este paso, tendr la obligacin
psicolgica de ayudar al recin llegado y ser,
en parte, su responsabilidad si ste no tiene un
desempeo satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL

PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas
equivocadas sobre su futura posicin el
resultado es casi siempre negativo. Para evitar
sto, es necesario llevar a cabo una
"familiarizacin" con el equipo y los
instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible, en el mismo lugar de trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye
cuando se advierte a los futuros empleados las
realidades menos atrayentes de su futura
labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
ste es el final del proceso de seleccin.
Puede corresponder esta responsabilidad al
futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin es importante comunicarse con
los solicitantes que no fueron seleccionados.

De ellos puede surgir un candidato para otro

puesto, por sto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir
un valioso banco de recursos humanos
potenciales.
Tambin deben conservarse todos los
documentos que conciernen al candidato
aceptado, lo que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo
personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo
ms probable que el empleado sea idneo
para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado
constituye la mejor prueba de que el
proceso de seleccin se llev a cabo en
forma adecuada