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Coaching
Coaching
Y
COACHING
Unidad
1
Los
conceptos
tratados
en
esta
Unidad,
en
tanto
las
organizaciones
son
sistemas
complejos
en
constante
cambio,
sirven
de
plataforma
concreta
para
comprender
la
importancia
de
la
supervisin
de
los
recursos
humanos.
En
especial,
aquellos
que
deben
iniciar
sus
labores
en
una
nueva
organizacin
ajena
a
su
conocimiento.
En
posteriores
unidades,
veremos
cmo
tambin
debern
ser
acompaados
a
lo
largo
del
proceso
del
desarrollo
y
optimizacin
de
las
labores
a
su
cargo
para
estar
constantemente
alineados
con
el
plan
estratgico
de
la
compaa.
Ser
a
travs
de
la
supervisin
y,
en
ocasiones,
el
coaching,
como
algunos
recursos
debern
ser
encausados
en
sus
labores.
Unidad
1:
Conceptos
bsicos
1.1.
Revisin
de
los
conceptos
de
empresa
y
sus
caractersticas.
1.1.1
Concepto
de
empresa.
1.1.2
Elementos
del
concepto
de
empresa.
1.2.
De
los
paradigmas
de
organizacin
tradicionales
al
concepto
de
empresa
como
sistema.
1.2.1
Los
niveles
de
la
organizacin
1.2.2
Organizaciones
formales
e
informales
1.2.3
La
cultura
de
la
organizacin
1.3.
Concepto
de
sistema.
1.3.1.
Organizacin
y
teora
de
sistemas.
1.3.2.
La
empresa
como
sistema.
1.3.3.
Subsistemas
de
la
empresa.
1.4.
La
empresa
moderna
y
el
entorno.
1.4.1.
El
contexto
de
las
empresas.
1.4.2.
Criterios
de
los
nuevos
paradigmas:
Flexibilidad/
Rapidez
/
Economicidad/
Calidad
1.4.3.
Cambios
y
rupturas.
Caractersticas
de
la
empresa
actual.
1.5.
La
organizacin
flexible.
1.5.1.
El
perfil
del
equipo
dominante
en
la
empresa.
1.5.2.
El
grado
de
inmersin
en
la
macrocultura
de
la
industria.
1.5.3.
El
nivel
de
centralizacin
y
formalizacin
de
la
toma
de
decisiones.
1.5.4.
La
exploracin
del
entorno.
1.5.5.
La
identidad
organizacional.
1.6.
Elementos
esenciales
de
una
organizacin
flexible:
Participacin
/
Conduccin
/
Delegacin
/
Trabajo
en
equipo
/
Reconocimiento
/
Capacitacin
sistemtica
/
Comunicacin
interna
y
externa
1.7.
El
proceso
de
cambio
cultural
organizacional
1.7.1.
La
empresa
que
aprende
1.7.2.
Por
qu
empresas
que
aprendan?
1.7.3.
El
aprendizaje
individual
1.7.4.
Aprendizaje
y
transformacin
de
la
organizacin
Concepto de empresa
Existen
algunos
elementos
bsicos
a
toda
organizacin,
que
posibilitan
y
sostienen
su
funcionamiento.
Ellos
son:
Estructura:
la
organizacin
implica
el
establecimiento
del
marco
fundamental
en
el
que
habr
el
grupo
social,
ya
que
establece
la
disposicin
y
la
correlacin
de
las
funciones,
jerarquas
y
actividades
necesarias
para
lograr
los
objetivos.
Sistematizacin:
las
actividades
y
recursos
de
la
empresa
deben
coordinarse
racionalmente
para
facilitar
el
trabajo
y
la
eficiencia.
Agrupacin
y
asignacin
de
actividades
y
responsabilidades:
en
la
organizacin
surge
la
necesidad
de
agrupar,
dividir
y
asignar
funciones
a
fin
de
promover
la
especializacin.
Jerarqua:
la
organizacin,
como
estructura,
origina
la
necesidad
de
establecer
niveles
de
autoridad
y
responsabilidad
dentro
de
la
empresa.
Simplificacin
de
funciones:
uno
de
los
objetivos
bsicos
de
la
organizacin
es
establecer
los
mtodos
ms
sencillos
para
realizar
el
trabajo
de
la
mejor
manera
posible.
Se
trata
de
determinar
qu
recursos
y
actividades
se
requieren
para
alcanzar
los
objetivos
de
la
organizacin
en
la
forma
ms
eficiente
posible.
Luego
se
debe
disear
la
forma
de
combinarla
en
grupo
operativo,
es
decir,
de
crear
la
estructura
departamental
de
la
empresa.
A
partir
de
la
estructura
establecida,
ser
necesaria
la
asignacin
de
responsabilidades
y
la
autoridad
formal
asignada
a
cada
puesto.
Podemos
decir
que
el
resultado
a
que
se
llegue
con
esta
funcin
es
el
establecimiento
de
la
estructura
organizativa
de
la
empresa.
Para
que
exista
un
papel
organizacional
y
sea
significativo
para
los
individuos,
la
compaa
deber
plantearse:
1. Objetivos
verificables
que
constituyen
parte
central
de
la
planeacin.
2. Una
idea
clara
de
los
principales
deberes
o
actividades.
3. Una
rea
de
discrecin
o
autoridad,
de
modo
que
quien
cumpla
una
funcin
sepa
qu
debe
hacer
para
alcanzar
sus
objetivos.
Adems,
para
que
una
funcin
d
buenos
resultados,
habr
que
tomar
las
medidas
adecuadas
a
fin
de
suministrar
la
informacin
necesaria
y
otras
herramientas
que
se
requieren
para
su
realizacin.
Segn
el
Diccionario
de
la
Real
Academia
Espaola:
Organizar
es
establecer
o
reformar
una
cosa
sujetando
a
las
reglas
el
nmero,
orden,
armona
y
dependencia
de
las
partes
que
la
componen
o
han
de
componerla.
Estos
factores
se
organizan
de
acuerdo
con
fines
y
objetivos
(generalmente,
maximizar
el
valor
para
los
propietarios).
La
direccin
de
las
empresas
es
un
factor
empresarial
que
se
encarga
de
coordinar
los
factores
productivos
para
el
logro
de
los
fines
y
objetivos
fijados.
Las
empresas
sirven
para
crear
riqueza
a
travs
de
la
generacin
de
valor
agregado,
siendo
este
factor
la
diferencia
entre
el
valor
monetario
que
tienen
los
productos
de
una
empresa
en
el
mercado
y
el
valor
monetario
de
los
bienes
y
servicios
usados
en
la
produccin.
La
suma
del
valor
agregado
de
todas
las
empresas
de
un
pas
es
lo
que
se
denomina
producto
nacional.
Las
empresas
han
ido
adoptando
diferentes
formas
a
lo
largo
de
la
historia.
La
etapa
ms
importante
de
la
formacin
de
las
empresas
empieza
con
la
Revolucin
Industrial,
que
refuerza
al
capitalismo
como
sistema
y
posibilita
la
aparicin
de
la
figura
del
empresario
como
aquel
que
coordina
factores
productivos
y
dirige.
Luego,
el
cambio
tecnolgico
junto
con
el
cambio
de
mercados
dieron
lugar
a
mayores
oportunidades.
Podemos
distinguir
cuatro
etapas
en
este
cambio
de
los
mercados:
La
primera
mitad
del
siglo
XIX
supone
un
aumento
de
los
mercados
y
una
mayor
especializacin
empresarial,
tanto
dentro
de
un
sector
como
entre
sectores.
Antes
de
esta
poca,
en
un
mismo
sector
haba
distintas
actividades;
a
partir
de
aqu,
se
produjeron
cambios
sustanciales.
Con
posterioridad
a
la
Segunda
Guerra
Mundial,
aumentaron
los
mercados
propios
de
esta
etapa
que
dieron
lugar
a
la
empresa
gerencial.
En
estas
empresas
la
propiedad
y
la
direccin
estn
separadas,
es
decir,
existen
propietarios,
por
un
lado,
y,
por
otro,
los
asalariados
que
toman
decisiones.
Una
apertura
de
los
mercados
internacionales
junto
con
una
mejora
de
los
transportes
y
las
comunicaciones
dan
lugar
a
la
creacin
de
las
empresas
multinacionales.
Dcada
del
80:
Esta
poca
tiene
una
serie
de
caractersticas
especficas:
o
o
o
Las
organizaciones
activas
poseen
un
carcter
continuo.
Jams
se
puede
decir
que
estn
inmviles,
dado
que
la
empresa
y
sus
recursos
estn
sujetos
a
cambios
constantes
(expansin,
contraccin,
nuevos
productos,
etc.),
lo
que
obviamente
redunda
en
la
necesidad
de
efectuar
cambios
en
ella.
Reflexin:
Qu
conocimientos,
que
Ud.
no
posea,
le
aport
el
subcaptulo
sobre
los
conceptos
de
empresa
y
organizacin?.
1.2.2
La cultura de la organizacin
La
cultura
de
las
organizaciones
es
un
tema
incorporado
al
lenguaje
de
las
organizaciones
y
tratado
por
diferentes
autores.
Es
a
finales
de
los
aos
setenta
y
comienzos
de
los
ochenta
que
adquiere
trascendencia
aunque
desde
alrededor
de
los
aos
treinta
la
Escuela
de
las
Relaciones
Humanas
produca
trabajos
que
en
la
actualidad
han
derivado
en
los
estudios
de
la
cultura
empresarial.
Edgar
Schein,
considerado
una
autoridad
en
este
tema,
plantea
que
"la
cultura
es
un
fenmeno
profundo,
de
compleja
y
difcil
comprensin,
pero
que
vale
la
pena
esforzarse
por
entenderla,
dado
que
mucho
de
lo
que
hay
de
misterioso
e
irracional
en
las
empresas,
se
esclarece
una
vez
que
alcanzamos
este
objetivo".
Precisamente
en
reconocimiento
a
la
importancia
y
la
utilidad
del
dominio
de
los
fenmenos
que
se
producen
internamente
en
una
empresa,
se
plantea
una
base
esencial
en
el
estudio
de
la
cultura
organizacional
(a
veces
no
interpretada)
bajo
las
siguientes
pautas
de:
Prever
los
efectos
globales
o
individualizados
que
puede
tener
la
toma
de
diferentes
decisiones
de
cambio
interno.
Encausar
las
solicitudes
a
fenmenos
de
cambio
externo,
a
travs
de
nuevas
polticas,
estrategias
y
otros
medios.
La
cultura
resultante
de
la
organizacin
est
influida
desde
el
exterior
por
la
cultura
de
la
nacin
donde
desarrolla
sus
actividades
y,
en
muchos
casos,
de
las
comunidades
que
la
rodean.
Existen
investigaciones
en
diferentes
pases,
que
ponen
de
manifiesto
que
la
cultura
nacional
ejerce
mayor
influencia
sobre
los
individuos
que
la
cultura
de
la
organizacin
a
la
cual
pertenecen.
Las
organizaciones
como
sistemas
tienen
caractersticas
especficas.
En
primer
lugar,
la
empresa
es
un
sistema
artificial
(creado
por
el
hombre)
y
es
un
sistema
abierto
(recibe
influencias
e
influye
en
el
entorno).
Su
vinculacin
con
el
entorno
se
concreta
a
partir
de
la
relacin
con
el
conjunto
de
factores
que
lo
conforman
y
que
la
empresa
no
puede
controlar
por
ser
variables
exgenas,
pero
que
influyen
sobre
ella;
a
su
vez,
tambin
la
empresa
puede
influir
sobre
el
entorno.
Las
organizaciones
tienen
lmites
que
varan
con
el
tiempo:
son
flexibles
porque
las
empresas
se
abren
y
se
cierran
segn
las
necesidades
de
cada
momento,
cuando
quieren
innovar,
progresar
o
controlar
abren
los
lmites.
Cuando
quieren
repetir
lo
que
estn
haciendo,
cierran
los
lmites.
Schein1
propone
una
relacin
de
aspectos
que
una
teora
de
sistemas
debera
considerar
en
la
definicin
de
organizacin:
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
1
Edgar
Henry
Schein
(nacido
en
1928),
profesor
del
MIT
Sloan
School
of
Management,
Ph.D
en
Psicologa
Social
de
la
Universidad
de
Harvard.
La
organizacin
debe
ser
visualizada
como
constituida
de
muchos
subsistemas
que
estn
en
interaccin
dinmica
unos
con
otros.
Al
ser
los
subsistemas
mutuamente
dependientes,
un
cambio
en
uno
de
ellos,
afectar
a
los
dems.
Los
mltiples
eslabones
entre
la
organizacin
y
su
medio
ambiente
hacen
difcil
definir
las
fronteras
de
cualquier
organizacin.
Para
efectuar
un
anlisis
amplio
de
las
relaciones
empresariales
tanto
internas
como
externas,
contamos
con
una
poderosa
herramienta
conceptual
que
nos
ayuda
a
estudiar
las
situaciones
complejas
en
toda
su
profundidad,
de
forma
que
se
puedan
tomar
las
decisiones
adecuadas.
Esa
herramienta
es
la
teora
de
sistemas.
El
creador
de
la
Teora
General
de
Sistemas
ha
sido
el
bilogo
creador
L.
Von
Bertalanffy
(1954),
que
utiliz
para
la
descripcin
matemtica
de
los
sistemas
de
la
naturaleza.
Segn
el
enfoque
sistmico,
se
deben
contemplar
los
elementos
y
procesos
puestos
en
interaccin
dinmica
y
no
perder
de
vista
que
la
conducta
de
los
elementos
es
diferente
cuando
actan
aisladamente
y
forman
parte
de
un
todo:
no
ser
la
suma
de
las
partes
sino
algo
diferente
a
ellas.
La
teora
de
sistemas
no
es
un
modelo
explicativo
de
la
empresa,
sino
un
instrumento
que
nos
va
a
permitir
analizarla
ms
detenidamente.
Existen
muchas
definiciones
de
sistema,
pero
nos
decantaremos
por
la
propuesta
por
Ortigueira
Bouzada,
que
consideramos
se
ajusta
mejor
a
los
componentes
especificados
en
la
nocin
de
sistema:
1. Un
conjunto
de
elementos.
2. La
existencia
de
relaciones
entre
ellos
3. El
carcter
de
totalidad
del
conjunto
dado
La
definicin
de
sistema
nos
muestra
la
idea
de
subsistema
(el
conjunto
de
elementos),
y
adems
nos
adelanta
una
caracterstica
(existencia
de
relaciones
entre
los
elementos).
Podemos
decir,
que
la
importancia
de
la
Teora
General
de
Sistemas
en
el
estudio
de
las
empresas
se
justifica
por
las
siguientes
razones:
El
enfoque
de
sistemas
soluciona
las
deficiencias
del
enfoque
analtico:
la
empresa
vista
bajo
el
enfoque
sistmico
como
un
sistema
complejo
supera
el
enfoque
analtico
por
el
que
se
estudian
cada
una
de
sus
partes
de
forma
detallada
y
minuciosa
en
un
reducido
mbito
de
realidad,
perdindose
la
visin
de
conjunto.
Desde
el
enfoque
sistmico,
se
elaboran
modelos
que
se
utilizan
en
las
decisiones
empresariales
para
hacer
manejables
los
sistemas;
es
decir,
la
perspectiva
permite
simplificar
los
sistemas
a
dimensiones
operativas.
Factor integrador.
1.3.2
La
empresa
como
sistema
se
caracteriza
por
ser
un
sistema
artificial,
diseado
por
el
hombre
para
alcanzar
objetivos;
en
constante
intercambio
de
recursos
con
su
entorno.
La
empresa
precisa
un
sistema
de
retroalimentacin
que
le
proporcione
la
informacin
necesaria
para
controlar
las
desviaciones
de
su
conducta
respecto
de
los
objetivos
perseguidos.
Est
integrada
en
un
sistema
de
orden
superior
y
formado
por
diferentes
subsistemas.
Sintetizando:
Aplicando
la
Teora
General
de
Sistemas
podemos
considerar
a
la
empresa
como
un
sistema
abierto
y
complejo,
en
el
que
los
distintos
subsistemas
y
elementos
estn
convenientemente
interrelacionados
y
organizados,
formando
un
todo
unitario
y
desarrollando
una
serie
de
funciones
que
pretenden
la
consecucin
de
los
objetivos
globales
de
la
compaa.
La
empresa
como
sistema
est
relacionada
con
su
entorno,
del
cual
recibe
entradas
(INPUTS)
en
forma
de
recursos
humanos,
financieros,
materiales,
etc.,
que
mediante
la
adecuada
transformacin
permiten
obtener
unos
resultados
en
forma
de
productos
y/o
servicios
como
salidas
del
sistemas
(OUTPUTS).
1.3.3
Subsistemas de la empresa
El
sistema
empresa
contar,
entonces,
con
varios
subsistemas
perfectamente
definidos
que
le
darn
su
conformacin
unitaria
y
llevarn
adelante
en
forma
sincrnica
y
global,
las
acciones
orientadas
a
la
concrecin
de
los
objetivos
de
la
empresa.
El
subsistema
real
comprende
al
subsistema
comercial
y
al
subsistema
de
operaciones.
Estas
funciones
se
corresponden
bsicamente
con
todas
las
operaciones
que
suponen
una
transformacin
real
de
los
factores
productivos
y
concluyen
con
una
distribucin
del
producto
y
del
servicio
posventa
a
los
clientes
de
la
empresa.
Subsistema
comercial
La
actividad
del
subsistema
comercial
se
desarrolla
en
dos
vertientes
principales:
la
investigacin
comercial
y
el
marketing-mix.
En
la
investigacin
comercial
se
llevan
a
cabo
las
siguientes
actividades:
El
marketing-mix
es
el
conjunto
de
acciones
que
ejerce
la
firma
para
provocar
el
acto
de
compra
por
parte
de
los
consumidores.
Las
variables
sobre
las
que
acta
son:
o
El producto
El precio
Promocin
La distribucin.
Subsistema
de
Operaciones
Su
misin
es
obtener
bienes
y
servicios
de
acuerdo
con
las
necesidades
detectadas
por
el
subsistema
comercial
y/o
de
investigacin
y
desarrollo.
10
Las
principales
actividades
que
lleva
a
cabo
son:
Definir
los
objetivos
a
largo
plazo
alineados
con
los
objetivos
globales
de
la
empresa
y
diseando
estrategias
coherentes
con
los
mismos.
Diseo
del
subsistema
en
el
cual
se
definen
las
inversiones
en
estructura
teniendo
gran
importancia
los
criterios
tecnolgicos,
econmico-financieros,
as
como
otros
menos
cuantificables.
Programacin
a
muy
corto
plazo:
Viendo
qu
actividades
debern
desarrollar
las
distintas
unidades
productivas
y
en
qu
momento,
para
cumplir
con
la
fase
anterior.
Ejecucin
y
desarrollo
de
los
controles
necesarios,
los
cuales
facilitarn
la
deteccin
y
correccin
de
posibles
desviaciones
respecto
a
los
objetivos
marcados.
Subsistema
Financiero
El
subsistema
financiero
est
en
estrecha
interdependencia
con
el
subsistema
real
y
se
encarga
de
la
captacin,
administracin
y
control
de
los
recursos
financieros.
Desde
este
punto
de
vista,
la
empresa
puede
ser
considerada
como
una
sucesin
de
proyectos
de
inversin
en
el
tiempo
que
requieren
ser
financiados;
el
subsistema
financiero
aporta
criterios
para
la
valoracin
de
la
rentabilidad
de
los
proyectos
y
el
coste
de
las
diferentes
fuentes
de
financiacin.
11
Las
actividades
anteriormente
mencionadas
requieren
una
serie
de
inversiones
tanto
en
activos
fijos
(terrenos,
instalaciones,
maquinara
etc.),
como
en
activos
circulantes
(caja,
existencia,
derechos
de
cobro
etc.).
La
seleccin
de
inversiones
de
acuerdo
con
los
objetivos
constituye
una
de
las
vertientes
del
subsistema
y
generar
la
estructura
del
activo.
Dichas
inversiones
implican
una
necesidad
de
recursos
financieros,
que
constituyen
la
otra
vertiente
de
este
subsistema.
Dichos
recursos
provienen
de
la
autofinanciacin
empresarial
y
de
la
financiacin
externa
y
constituyen
la
estructura
financiera
de
la
empresa.
La
inversin
y
la
financiacin
estn
estrechamente
relacionados
y,
a
su
vez,
dependen
de
la
informacin
suministrada
por
los
dems
subsistemas.
Subsistema
Directivo
El
subsistema
directivo
tiene
como
misin
la
toma
de
decisiones
tendientes
a
asegurar
el
logro
de
los
objetivos
del
sistema
mediante
la
configuracin
y
control
de
una
organizacin
capaz
de
adaptarse
al
sistema
de
orden
superior
en
que
est
inmerso.
12
Es
el
subsistema
cerebro
de
la
empresa
y
las
principales
actividades
que
lleva
a
cabo
son:
Reacciones de la competencia
Se
comunican
los
objetivos
a
medio
y
corto
plazo
a
las
personas
implicadas
as
como
las
normas,
plazos
etc.,
que
servirn
de
base
al
control
de
los
resultados.
13
Planificacin y programacin
Subsistema
de
RRHH
La
misin
de
este
subsistema
concentra
dos
aspectos:
1. Procurar
los
recursos
humanos
que
necesita
la
empresa.
2. Incidir
en
la
conducta
de
las
personas
orientndolos
hacia
la
consecucin
de
los
objetivos
de
la
firma.
Este
subsistema
posee
rasgos
bien
diferenciados
del
resto,
ya
que
est
presente
a
lo
largo
de
toda
la
organizacin
y
cuenta
con
recursos
humanos
que
tienen
diferente
capacidad
de
innovacin,
creatividad
y
polivalencia.
Para
intervenir
en
este
subsistema
se
utilizan
procesos
de
gestin
de
recursos
humanos
que
actan
sobre
inputs
y
los
procesos
de
transformacin
que
en
l
se
producen,
de
forma
que
se
alcancen
los
outputs
o
conductas
deseadas.
Distinguimos
entre:
14
Procesos de evaluacin.
La motivacin.
Subsistema
de
informacin
Las
funciones
de
este
subsistema
podran
resumirse
en:
Los
problemas
que
afrontan
las
empresas
desde
la
perspectiva
sistemtica
pueden
agruparse
en
las
siguientes
categoras:
1. Determinar
los
objetivos
que
debe
alcanzar
el
sistema.
2. Disear
el
sistema.
3. Actuar
dentro
de
una
configuracin
dada.
4. Controlar
los
resultados.
Ejercicio:
1.
Analice
y
describa
como
sistema
la
empresa
en
la
que
se
desempea.
2.
Converse
con
sus
principales
colaboradores,
colegas
y
pares
sobre
los
resultados
de
su
anlisis.
15
16
17
Ejercicio
A
partir
de
los
conocimientos
obtenidos
en
el
estudio
del
subcaptulo
y
las
descripciones
explicitadas
en
el
siguiente
video,
elabore
un
breve
y
sinttico
informe
titulado:
La
empresa
en
su
entorno
actual.
Luego,
comparta
los
resultados
con
sus
colegas
y
discuta
su
contenido.
El
entorno
organizacional
http://www.youtube.com/watch?v=t8rsQolu1-M&feature=related
1.4.2
Para
adaptarse
a
las
condiciones
impredecibles
de
los
mercados
y
a
los
rpidos
cambios
econmicos
y
tecnolgicos,
las
empresas
han
cambiado
tambin
su
modelo
de
organizacin
interna,
evolucionando
de
diversos
modos
desde
las
burocracias
verticales
hacia
la
gran
empresa
horizontal,
caracterizada
por
siete
rasgos
distintivos:
Gestin en equipo.
Las
redes
empresariales
globales
son
un
caso
extremo
de
un
mtodo
de
gestin,
inseparable
de
la
Calidad
Total,
que
es
relativamente
nuevo
en
el
arsenal
de
los
mtodos
de
gerenciamiento:
la
constitucin
de
mallas
de
interaccin,
que
consiste
en
unir
a
las
empresas
en
una
vasta
red
de
cooperacin
para
hacer
ms
y
de
otro
modo
entre
muchos,
como
dice
G.
Archier2.
Hay
tres
tipos
principales
de
mallas,
en
funcin
de
su
finalidad:
La
malla
de
promocin,
que
procura
reunir
participantes
y
medios
para
lograr
objetivos
definidos
dentro
de
un
proyecto
global
comn,
como
seran
las
jointventures,
el
enjambre
de
empresas,
etc.
La
malla
de
desarrollo
o
malla
abierta,
como
sera
el
caso
de
uniones
para
promover
el
desarrollo
regional,
con
una
ambicin
pero
sin
un
objetivo
definido
de
antemano
en
forma
precisa.
Generalmente,
las
mallas
no
tienen
una
estructura
jerrquica
sino
que
son
polimorfas
y
originales,
en
funcin
del
proyecto
comn
de
sus
miembros,
de
su
contrato
de
adhesin
2
Archier,
G.
Tratado
de
la
Calidad
Total,
Tomo
I,
captulo
XX.
18
Jurdico
o
no),
su
motor
animador
y
su
rgano
prestador
de
servicios,
los
cuales
tambin
son
muy
variados:
asistencia
tcnica,
banco
de
datos,
informacin
sobre
mercados,
oportunidades
de
negocios,
reunin
de
medios
tcnicos
y
financieros,
etc.
La
constitucin
de
mallas
propone
una
nueva
estrategia
de
crecimiento,
no
unificadora,
no
cuantitativa
en
principio,
centrada
en
la
penetracin
de
la
calidad
en
los
miembros,
como
factor
de
expansin
industrial,
financiera
e
incluso
poltica,
en
el
caso
de
las
mallas
de
desarrollo
regional.
Tambin
entraa
una
evolucin
cultural
hacia
valores
cooperativos.
1.4.3
Toda
empresa,
grande
o
pequea,
es
un
sistema
abierto,
que
mantiene
constantes
intercambios
con
su
entorno.
Esos
intercambios
son
su
razn
de
ser:
una
empresa
vive
del
medio
que
la
rodea
y
al
cual
sirve.
En
la
medida
en
que
mejor
lo
sirva,
mejor
vivir,
es
decir,
asegurar
su
consolidacin,
crecimiento
y
perduracin.
Ese
es
el
sentido
de
fondo
del
famoso
principio
de
la
Calidad
Total:
Cumplir
los
requisitos
y
expectativas
de
los
clientes.
sa
es
una
parte
muy
importante
del
contacto
con
el
entorno:
la
vinculacin
con
el
mercado.
Pero
no
es
la
nica,
hay
otros
elementos
con
los
cuales
se
debe
interactuar:
la
competencia,
otras
empresas
con
las
que
puede
haber
relaciones
simbiticas,
las
polticas
y
normativas
instrumentadas
desde
el
Estado
y
las
comunidades
internacionales,
la
opinin
pblica,
etc.
El
entorno
actual
est
signado
por
el
llamado
proceso
de
globalizacin,
que,
en
trminos
generales,
alude
al
proceso
de
creciente
interdependencia
de
las
economas
nacionales,
incremento
del
comercio
internacional
y
endurecimiento
de
la
competencia,
en
el
marco
de
una
verdadera
revolucin
cientfico-
tecnolgica,
con
profundas
implicaciones
sociales,
algunas
positivas,
como
el
mejor
uso
de
los
recursos
y
la
expansin
de
los
servicios,
y
otras,
negativas,
como
la
distribucin
regresiva
del
ingreso,
la
marginacin
de
sectores
sociales
y
el
desempleo
estructural.
Actualmente
estamos
impactados
por
procesos
globales 3 ,
de
una
magnitud
sin
precedentes.
Como
aspecto
positivo,
nuestro
mundo
se
caracteriza
(y
cada
vez
ms)
por
un
incremento
vertiginoso
de
los
intercambios,
tanto
de
capitales,
bienes
y
servicios,
como
de
informacin,
ideas,
tecnologas
y
pautas
culturales.
La
globalizacin
no
es
un
proceso
fatal
ni
irreversible,
pero
se
presenta
en
nuestros
das
con
una
fuerza
hegemnica
prcticamente
irresistible.
No
todos
los
aspectos
de
la
globalizacin
estn
igualmente
desarrollados
o
consolidados.
En
nuestros
das,
los
aspectos
realmente
logrados
de
esa
globalizacin
son:
La
redefinicin
del
rol
y
las
incumbencias
del
Estado
nacional,
con
una
redefinicin
crtica
del
concepto
de
soberana
nacional,
y
un
creciente
pragmatismo
en
las
relaciones
internacionales.
Tambin
hay
profundos
cambios
en
lo
interno,
por
va
de
privatizaciones
y
descentralizaciones.
Hay
otros
aspectos
en
los
que
la
globalizacin
tiene
un
nivel
de
realizacin
muy
inferior
o
es
prcticamente
inexistente:
La
circulacin
de
la
informacin
sobre
los
sucesos
mundiales,
que
est
en
manos
de
oligopolios
informativos.
3
Arnoletto,
E.
y
Beltrn,
E.
Gestin
publica
y
participacin
ciudadana
en
el
mbito
municipal,
en
Garca
Delgado,
Daniel
(compilador).
Hacia
un
nuevo
modelo
de
desarrollo
local
Municipio
y
sociedad
civil
en
Argentina,
Buenos
Aires,
1997,
UBA,
FLACSO,
UCC.
19
La
circulacin
de
la
tecnologa,
que
se
produce
con
cierta
fluidez
en
el
mbito
interno
de
las
empresas
transnacionales
pero
no
entre
empresas.
Vivimos,
pues,
una
CRISIS,
en
la
clsica
significacin
de
peligros
ms
oportunidades.
Est
en
marcha
una
revolucin
cientfico-tecnolgica
de
fuertes
(e
impredecibles)
consecuencias.
En
los
consumidores
hay
una
revolucin
de
las
expectativas,
en
una
situacin
de
sobreoferta
con
respecto
a
la
demanda
efectiva,
mientras
ponderables
y
crecientes
sectores
de
la
sociedad
quedan
marginados
del
consumo
y
del
trabajo.
Actan
fuertemente
sobre
nosotros
muchos
factores
que
obligan
al
cambio,
a
una
rpida
adaptacin
a
nuevos
comportamientos
y
estrategias.
La
impresin
general
es
que
vamos
hacia
un
mundo
mucho
ms
exigente,
competitivo
e
impredecible
que
aquel
del
cual
venimos.
Las
crecientes
exigencias
de
competitividad
obligan
a
mejorar
sustancialmente
el
nivel
de
calidad
de
los
productos
y
servicios,
de
la
tecnologa,
del
funcionamiento
de
las
organizaciones
y
del
desempeo
de
los
hombres,
para
conquistar
niveles
ms
altos
de
eficiencia
y
competitividad.
Al
respecto,
en
su
libro
La
Era
de
la
Informacin,
Manuel
Castells4
afirma
que:
Una
revolucin
tecnolgica,
centrada
en
torno
a
las
tecnologas
de
la
informacin,
est
modificando
la
base
material
de
la
sociedad
a
un
ritmo
acelerado.
Las
economas
de
todo
el
mundo
se
han
hecho
interdependientes
a
escala
global,
introduciendo
una
nueva
forma
de
relacin
entre
economa,
Estado
y
sociedad
en
un
sistema
de
geometra
variable.
Con
respecto
a
los
impactos
culturales
de
estos
grandes
procesos,
vamos
a
sintetizar
el
tema
en
tres
observaciones
bsicas:
Se
ha
producido
la
aparicin
de
una
cultura
global,
que
en
buena
parte
es
una
mundializacin
de
aspectos
bsicos
de
la
cultura
norteamericana
actual,
con
una
mezcla
generosa
de
ingredientes
de
otras
culturas
avanzadas.
Se
estn
generando
contraculturas,
en
los
grupos
excluidos
o
marginados
del
proceso,
que
probablemente
chocarn
con
las
de
los
no
excluidos,
en
una
peligrosa
y
conflictiva
convivencia,
en
el
mismo
tiempo
y
espacio.
1.4.4
En
estos
tiempos,
todos
somos
muy
conscientes
de
que
se
han
producido,
para
bien
y
para
mal,
profundos
cambios
en
el
contexto
de
las
organizaciones,
y
que
esos
cambios
afectan
profundamente
a
la
estructura
y
a
la
cultura
de
las
mismas,
y
por
lo
tanto
a
las
formas
en
que
deben
gestionarse
sus
actividades.
En
la
ciencia/tcnica/arte
de
la
administracin
se
ha
producido
una
profunda
ruptura
con
las
ideas
tradicionales
y
se
han
formulado
nuevas
y
audaces
propuestas
para
afrontar
los
desafos
de
los
nuevos
tiempos.
Esos
cambios
afectan
por
igual
a
las
empresas
privadas
y
a
las
organizaciones
pblicas.
En
este
ltimo
caso,
puede
considerarse
como
definitivamente
perimido
el
modelo
burocrtico
weberiano
(clsico),
y
se
plantean
con
insistencia
reclamos
de
cambio
y
propuestas
de
nuevos
modos
de
gestionar
los
mbitos
del
poder
pblico.
Para
comprender
con
claridad
la
situacin
es
importante
comprender
el
actual
contexto
global
de
las
organizaciones,
teniendo
en
cuenta
sus
principales
dimensiones:
econmica,
poltica,
social
y
cultural;
la
interaccin
entre
ellas
y
su
impacto
sobre
las
organizaciones.
4
Castels,
Manuel.
La
era
de
la
informacin,
Madrid,
Alianza
Editorial,
1998.
20
1925
-
1960:
Progreso
de
la
comunicacin
en
un
modelo
sin
cambios,
en
base
a
los
trabajos
sobre
relaciones
humanas
de
Elton
Mayo
y
a
la
descentralizacin
en
centros
de
beneficio,
en
base
a
las
ideas
de
A.
P.
Sloan
y
de
R.
Cordiner.
1955
-
1975:
Se
abre
paso
la
direccin
participativa,
por
obra
de
socilogos
que
estudiaron
la
dinmica
del
grupo
reducido,
como
R.
Lickert,
y
de
investigadores
de
la
gestin,
como
Peter
Drucker
y
su
propuesta
sobre
la
direccin
participativa
por
objetivos.
1968
-
1980:
El
choque
del
68,
la
crisis
y
la
aparicin
de
una
perspectiva
socio-tcnica,
por
los
estudios
de
F.
E.
Emery
sobre
las
condiciones
de
trabajo
y
su
reestructuracin
participativa
y
los
trabajos
de
O.
Ortsman
sobre
informacin,
escucha
y
equipos
semiautnomos.
1976
-
1985:
Choque
japons
y
crculos
de
calidad,
que
mostraron
la
posibilidad
de
una
participacin
responsable
hasta
la
base,
para
lograr
una
alta
eficacia,
calidad
y
productividad.
1980
-
1990:
Direccin
estratgica
mediante
visin
compartida:
Proyecto
y
lder,
confianza
total
en
el
hombre
y
en
el
equipo.
1990
-
Presente:
a
medida
que
las
organizaciones
toman
conciencia
de
su
rol
y
de
la
importancia
de
la
adaptabilidad
a
las
nuevas
reglas
del
juego,
avanza
y
evoluciona
sobre
el
ltimo
episodio
en
el
proceso
evolutivo
histrico
de
la
gestin
participativa:
la
direccin
estratgica
mediante
visin
compartida,
que
ha
nacido
conjuntamente
con
el
intenso
choque
de
los
aos
ochenta,
con
su
mercado
mundializado
y
su
escalada
de
progresos
tcnicos,
y
con
el
desafo
humano
que
representa
una
mejor
valoracin
de
los
recursos
humanos
en
la
empresa.
Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:
Servicio
al
cliente:
Es
vital
prestar
un
excelente
servicio
al
cliente,
mantener
con
l
una
estrecha
relacin,
que
privilegie
lo
cualitativo
sobre
lo
cuantitativo.
Hombre
total:
No
se
puede
realizar
lo
anterior
en
base
al
homo
oeconomicus.
Hay
que
partir
del
hombre
en
su
totalidad,
con
su
personalidad
y
sus
motivaciones
complejas.
Hay
que
reconocerlas
y
darles
un
campo
de
expresin
en
la
empresa.
Los
protagonistas
de
este
nuevo
modo
de
entender
la
gestin
son
el
lder,
de
la
empresa
y
de
sus
principales
partes,
y
el
hombre
en
su
totalidad,
trabajando
en
equipo.
En
su
dinmica
juegan
los
siguientes
elementos
principales,
totalmente
interdependientes:
La
visin
y
proyecto
del
futuro
deseado,
expresadas
en
una
estrategia
competitiva
claramente
pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles e iniciativas
5
Gelinier,
Octave.
Resea
Histrica
de
la
Direccin
Participativa,
en
Vincent
Laboucheix
(compilador):
Tratado
de
la
calidad
total,
Tomo
1,
Mxico,
Limusa,
1994.
21
Un
sistema
de
gestin
ms
completo,
financiero,
fsico
y
social,
basado
en
indicadores
de
los
tres
aspectos
mencionados.
Una
cultura
que
recupere
los
valores
de
la
intuicin
y
la
relacin
humana,
expresin
concreta
de
una
gestin
participativa.
Un
nuevo
liderazgo,
ms
centrado
sobre
el
hombre,
capaz
de
servir
a
los
que
dirige,
para
ayudarlos
a
triunfar.
22
Una
visin
unificada
del
negocio,
que
otorga
sentido
y
coherencia
a
las
diversas
funciones
especializadas.
Una orientacin hacia el mercado y los clientes, enfatizando la necesidad de adaptarse a ellos.
Repensar
toda
la
organizacin
en
funcin
de
las
posibilidades
abiertas
por
las
nuevas
tecnologas,
para
agilizarla
y
ubicar
los
procesos
decisorios
lo
ms
cerca
posible
del
cliente
final.
Establecer y explicitar a todo nivel la secuencia de actividades del negocio o cadena del valor.
Coordinar
toda
la
estructura
organizacional
sobre
la
base
de
esa
cadena
del
valor,
en
forma
transversal
y
multidisciplinaria.
Tender a un organigrama plano o achatado, con el menor nmero posible de niveles jerrquicos.
Considerar como factor clave el hecho de disponer de la informacin necesaria en tiempo real.
Esa
reconversin
cualitativa
se
expresa
en
orientaciones
operativas
que
vuelven
necesario
potenciar
la
capacidad
de
las
unidades
directas,
eliminar
las
intermediaciones
que
no
aporten
al
proceso
y
tambin
eliminar
los
elementos
interpuestos
(o
vice
posiciones),
integrar
al
mximo
las
unidades,
dotar
de
capacidad
de
decisin
real
a
cada
posicin
jerrquica,
eliminar
todos
los
elementos
de
protocolo,
entre
otros
muchos
cambios.
As
las
cosas,
las
estructuras
debieron
ir
adaptndose
a
los
nuevos
cambios
y
modelos
surgentes,
abriendo
paso
a
nuevas
tendencias
fuertes
de
las
estructuras
flexibles:
la
colaboracin
entre
organizaciones;
el
aprendizaje
como
sistema;
los
equipos
de
trabajo
a
todo
nivel;
la
gestin
y
actuacin
autnoma
de
las
unidades
operativas;
el
abandono
de
la
gestin
reactiva
y
la
adopcin
de
formas
proactivas
de
actuacin.
Las
estructuras
organizativas
flexibles
adoptan
con
frecuencia
nuevas
formas,
tales
como
las
alianzas
y
joint
ventures;
las
organizaciones
de
responsabilidad
compartida;
las
organizaciones
en
red;
las
estructuras
de
aprendizaje;
las
estructuras
de
trabajo
de
alto
rendimiento.
Estos
cambios
cualitativos
repercuten
profundamente
en
la
funcin
de
la
gestin
de
los
recursos
humanos
de
la
empresa.
Como
se
trata
de
organizaciones
basadas
en
equipos
de
trabajo
independientes
e
interactivos,
con
sentido
de
identidad
y
bsqueda
de
resultados
compartidos,
necesitan:
movilizar
sistemticamente
la
inteligencia
de
todos
los
recursos
humanos
de
la
empresa,
con
plena
confianza
en
sus
aportes;
favorecer
y
alentar
a
los
innovadores,
que
estn
dispuestos
a
arriesgarse
por
la
empresa;
conceder
importancia
a
las
personas
y
a
sus
capacidades
creativas,
formar
y
captar
directivos
que
logren
la
adhesin
de
todo
su
personal
y
elaborar
proyectos
de
empresa
con
la
participacin
de
todas
las
personas
y
unidades
de
la
organizacin.
23
Podemos
mencionar
cinco
determinantes
de
la
flexibilidad
organizacional:
la identidad organizacional.
1.5.1
Las
empresas
flexibles
tienen
un
equipo
directivo
heterogneo.
Esto
significa
que
los
ejecutivos
han
tenido
trayectorias
diferentes
y
poseen
tambin
experiencia
en
sectores
distintos
de
aquel
en
el
cual
estn
trabajando.
A
diferencia
de
los
equipos
homogneos,
que
producen
un
mayor
grado
de
conformidad,
se
enfocan
en
la
eficiencia
y
estn
ms
inclinados
a
mantener
el
statu
quo;
la
heterogeneidad
tiene
el
potencial
de
impulsar
la
adaptabilidad
y
creatividad
del
grupo.
Andrmaco,
un
laboratorio
farmacutico
con
presencia
en
el
Cono
Sur,
experiment
un
cambio
radical
en
la
composicin
de
su
equipo
directivo.
Ejecutivos
venidos
de
industrias
diferentes
a
la
farmacutica,
gente
ms
joven
con
distintas
experiencias
y
trayectorias,
han
permitido
a
la
empresa
disponer
de
diversidad
cognitiva.
La
diversidad
cognitiva
es
un
factor
crucial
para
traer
nuevas
ideas
a
la
organizacin
y
para
interpretar
la
realidad
con
diferentes
visiones
y
percepciones
de
gestin.
Las
empresas
ms
flexibles
ampliaron
su
base
cognitiva,
incorporando
a
la
empresa
nuevos
modelos
mentales.
Dos
indicadores
ilustran
la
diversidad
cognitiva
en
las
empresas
ms
flexibles:
primero,
la
capacidad
del
equipo
de
alta
direccin
para
actuar;
segundo,
el
conflicto
constructivo
entre
los
miembros
del
equipo
directivo.
Como
dijo
un
alto
ejecutivo
de
Andrmaco:
Los
nuevos
profesionales
eran
diferentes;
tenan
ideas
provocativas,
no
teman
cambiar
el
statu
quo.
De
hecho,
estaban
bastante
dispuestos
a
cambiarlo.
1.5.2
24
Esta
evolucin
se
relaciona
con
la
imagen
que
la
empresa
ha
tenido
de
s
misma.
A
comienzos
de
los
aos
80,
Sidus
se
vea
como
una
pequea
empresa
local
y
estableca
su
benchmarking
de
acuerdo
con
eso.
Sin
embargo,
cuando
la
iniciativa
de
biotecnologa
y
la
alianza
con
Merck
despegaron,
el
paradigma
cambi.
En
palabras
del
CEO
de
Sidus:
Hoy,
nuestros
modelos
estn
fuera
del
mercado
argentino.
Tenemos
la
empresa
de
biotecnologa
ms
importante
en
la
regin.
Por
qu
debamos
compararnos
con
un
laboratorio
nacional?.
1.5.3
Cabra
suponer
que,
a
mayor
centralizacin
y
formalizacin
en
la
toma
de
decisiones,
menos
flexible
ser
una
organizacin.
Sin
embargo,
altos
grados
de
autonoma
y
laxitud
en
el
control
podran
limitar
la
implementacin
de
innovaciones
y
estrategias.
Veamos
el
caso
de
AGD
(Aceitera
General
Deheza),
una
exitosa
empresa
argentina
de
aceite
comestible
ubicada
entre
las
20
mayores
exportadoras
del
pas.
La
empresa
factura
US$1.200
millones,
exportando
80%
de
sus
ventas
totales.
En
los
aos
90
llev
a
cabo
una
profunda
transformacin
para
enfrentar
la
apertura
de
la
economa.
Entre
otros
cambios
importantes,
modific
su
estructura
funcional
a
una
basada
en
unidades
de
negocios;
trajo
nuevos
ejecutivos
y
comenz
a
reemplazar
la
venta
de
aceite
a
granel
por
aceite
embotellado.
AGD
mostr
una
clara
disminucin
en
sus
niveles
de
centralizacin,
sobre
todo
de
centralizacin
operativa,
entre
1989
y
1999.
Sin
embargo,
en
el
perodo
analizado
se
elevaron
la
formalizacin
tanto
estratgica
como
operativa.
Segn
explic
un
alto
ejecutivo
de
AGD:
En
los
aos
80
el
consejo
se
involucraba
directamente
en
las
operaciones
del
da
a
da.
Los
directores
eran
al
mismo
tiempo
gerentes.
Cada
decisin
al
nivel
operativo
tena
que
ser
aprobada
por
alguno
de
ellos.
Los
cambios
organizacionales
en
la
empresa
en
los
aos
90
persiguieron
deliberadamente
modificar
el
rol
del
consejo.
El
mismo
ejecutivo
lo
expres
de
esta
forma:
El
cambio
desde
una
estructura
funcional
a
una
basada
en
unidades
de
negocios
llevaba
un
mensaje
del
consejo:
Miren,
la
operacin
es
asunto
de
ustedes,
nosotros
nos
vamos
a
concentrar
en
los
temas
estratgicos
.
Sin
embargo,
los
mecanismos
de
control
tambin
aumentaron
durante
los
10
aos
analizados.
Esto
explica
probablemente
porqu
en
la
percepcin
de
los
ejecutivos,
el
grado
de
formalizacin
en
AGD
creci.
1.5.4
Explorar el entorno
25
Descubrimos
dos
patrones
comunes
en
las
empresas
flexibles
sobre
su
forma
de
explorar
el
entorno:
primero,
desarrollan
estructuras
formales
e
informales
de
exploracin;
y,
segundo,
se
empean
en
desarrollar
una
orientacin
y
apertura
hacia
el
exterior,
guiadas
por
los
preceptos
de
los
modelos
mentales
que
surgieron
y
se
desarrollaron
a
partir
de
los
aos
90.
1.5.5
La identidad organizacional
Por
qu
el
concepto
de
identidad
organizacional
surge
como
importante
para
entender
cmo
se
adaptan
las
empresas
flexibles?
Podra
pensarse
que
la
identidad
organizacional
es
una
fuente
de
ventaja
competitiva
cuando
el
entorno
es
estable
y
la
homogeneidad
es
alta,
pero
puede
convertirse
en
una
fuente
de
desventaja
competitiva
en
entornos
que
son
todo
lo
contrario.
Sin
embargo,
la
identidad
puede
no
ser
un
factor
de
resistencia
al
cambio
cuando
incluye
valores
que
favorecen
la
innovacin,
el
tomar
riesgos
y
el
cambio
mismo.
Las
slidas
identidades
de
AGD
y
Sidus,
aunque
profundamente
arraigadas,
no
entramparon
a
estas
empresas
en
la
rigidez
de
la
inercia.
Por
el
contrario,
ambas
empresas
fueron
capaces
de
cambiar
rpidamente
y
sin
sobresaltos,
no
afectando
sus
valores
organizacionales
centrales.
AGD
y
Sidus
fueron
capaces
de
conciliar
la
relacin
entre
una
fuerte
identidad
y
el
cambio
porque
incorporaron
valores
relacionados
con
la
innovacin
y
el
cambio
(en
AGD,
valores
como
la
rpida
toma
de
decisiones
y
la
innovacin;
en
Sidus,
la
innovacin
y
el
tomar
riesgos).
La
incorporacin
de
esos
valores
les
permiti
llevar
a
cabo
transformaciones
importantes
sin
provocar
dao
en
sus
principales
aspectos
de
identidad
y
evitando
la
resistencia
al
cambio.
Manteniendo
los
valores
centrales
pero
cambiando
sus
estrategias,
productos
y
procesos,
AGD
y
Sidus
se
transformaron
a
s
mismas
sin
crear
inestabilidad
interna.
Un
director
de
AGD
lo
resume
de
este
modo:
En
los
aos
90,
la
empresa
ha
cambiado
mucho.
Sin
embargo,
si
le
preguntan
a
un
empleado
si
ha
sentido
los
cambios,
dir
que
no
ha
advertido
inestabilidad
interna.
Los
empleados
no
se
sienten
amenazados
por
los
cambios.
A
pesar
del
proceso
de
transformacin
que
atravesamos,
dira
que
lo
hicimos
bien
en
trminos
de
evitar
el
caos
interno.
Ejercicio
La
gerencia
actual
requiere
enfrentar
uno
de
los
principales
problemas
de
esta
poca:
el
cambio.
Por
eso,
es
importante
hacerse
la
siguiente
pregunta:
Qu
sabemos
respecto
de
la
gerencia
del
cambio?
Vea
y
analice
el
siguiente
video
y,
a
partir
de
sus
experiencias,
extraiga
conclusiones
sobre
la
gerencia
del
cambio.
Converse
con
sus
principales
colaboradores,
colegas
y
pares
sobre
las
conclusiones
obtenidas.
Gerencia
del
cambio
http://www.youtube.com/watch?v=X1e39FzBXPU
26
27
La
capacitacin
sistemtica
debe
ser
vista
como
una
parte
normal
de
la
vida
de
trabajo
de
toda
persona,
cualquiera
sea
su
tarea
o
posicin
jerrquica.
Toda
persona
que
trabaja
debe
tener
la
posibilidad
de
dedicar
anualmente
una
parte
de
su
tiempo
de
trabajo
(aproximadamente
una
semana,
al
menos)
a
su
propia
capacitacin.
Esto
no
es
slo
una
proposicin
humanstica:
responde
a
una
necesidad
prctica
de
las
organizaciones
en
esta
poca
de
revolucin
tecnolgica
y
de
nuevas
exigencias
de
productividad.
La
experiencia
ha
demostrado
que
es
la
ms
barata
y
rentable
de
las
inversiones.
De
hecho,
hay
estudios
que
muestran
que
las
150
empresas
que
lideran
los
mercados
mundiales,
en
ramas
tan
variadas
como
la
electrnica,
los
camiones,
los
seguros
y
los
servicios
de
comida,
entre
muchos
otros,
invierten
anualmente
en
capacitacin
recursos
que
oscilan
en
promedio
entre
el
8
y
el
10
%
de
la
masa
salarial
bruta,
o
sea,
realmente
mucho
dinero.
Esos
mismos
estudios
muestran,
dentro
de
muchas
variantes
individuales,
tres
grandes
tendencias
u
orientaciones
para
la
capacitacin.
La
primera
es
la
actualizacin
y
profundizacin
en
la
especialidad
de
cada
uno,
a
fin
de
mantenerse
al
da
con
los
avances
y
mejorar
la
eficiencia.
La
segunda
ya
se
aparta
de
ese
enfoque
clsico
y
recomienda
complementarlo
con
una
ampliacin
de
la
visin
hacia
otros
campos
vinculados
con
el
propio,
porque
en
una
poca
tan
dinmica
es
peligroso
para
la
propia
estabilidad
laboral
el
exceso
de
especializacin
y
porque
se
trabaja
con
ms
calidad
cuando
se
conoce
un
campo
ms
amplio.
En
otras
palabras,
hay
que
buscar
la
polivalencia
y
la
poli
competencia
que
aporte
a
la
calidad
del
trabajo...
y
por
la
propia
seguridad
laboral.
La
tercera
reconoce
la
necesidad
de
conocer
mtodos
y
tcnicas
de
dinmica
social,
para
desempearse
mejor
en
el
trabajo
en
equipo,
que
es
bsico
en
la
nueva
forma
de
trabajar
de
las
organizaciones.
Es
importante
saber
que
toda
capacitacin
genera
expectativas
con
respecto
a
las
posibilidades
de
aplicacin.
La
organizacin
que
decide
encarar
seriamente
un
programa
de
capacitacin
de
su
personal
debe
prepararse
tambin
para
ofrecer
esas
posibilidades
de
aplicacin,
a
fin
de
no
frustrar
las
expectativas
generadas.
En
trminos
de
comunicacin,
la
empresa
deber
llevar
adelante
una
constante
carrera
por
aumentar
sus
niveles
de
comunicacin,
tanto
interna
como
externamente.
La
comunicacin
externa
es
la
trasmisin
y
recepcin
de
datos,
pautas,
imgenes,
referidas
a
la
organizacin
y
a
su
contexto.
Para
la
organizacin
que
tiene
su
atencin
centrada
en
sus
clientes,
es
fundamental
mantener
un
doble
flujo
de
comunicacin:
en
primer
lugar,
recibir
informacin
sobre
las
variaciones
en
la
dinmica
del
contexto
socio-poltico
y
econmico
en
que
desarrolla
su
labor,
para
poder
definir
su
estrategia
y
sus
polticas;
y
en
segundo
lugar,
proyectar
sobre
el
mbito
social
una
imagen
de
empresa
fundada
en
informacin
sobre
su
dinmica
interna
y
su
accin
objetiva
sobre
el
medio
social.
Los
interlocutores
privilegiados
de
esa
comunicacin
son
los
clientes,
los
proveedores,
la
opinin
pblica
y
el
gobierno.
La
comunicacin
interna
consiste
en
compartir
con
el
personal
el
mximo
de
informacin
posible
sobre
la
vida
interna
de
la
organizacin
y
sobre
la
relacin
de
la
organizacin
con
su
medio
ambiente
social.
Implica
reducir
al
mnimo
posible
la
entidad
de
los
llamados
"secretos
de
empresa".
Las
formas
de
comunicacin
interna
ms
frecuentes
son:
la
publicacin
peridica
institucional,
los
comunicados
circulares,
las
comunicaciones
descendentes
especficas,
las
reuniones
cpula-base,
las
reuniones
cpula-
mandos
medios
y
las
vas
ascendentes
directas.
La
capacitacin
sistemtica,
el
trabajo
en
equipo,
con
su
reconocimiento
(si
corresponde),
y
la
comunicacin
bidireccional,
convergen
en
la
gestin
participativa,
que
implica
un
cambio
cultural
profundo:
la
organizacin
centrada
en
los
clientes,
orientada
por
la
calidad
como
criterio
para
lograr
eficiencia
y
competitividad;
esta
calidad,
realizada
por
la
participacin
activa
de
todo
el
personal.
Cmo
se
mantiene
en
marcha
esa
rueda
virtuosa
de
cambios,
que
significa
ciertamente
un
esfuerzo?
Por
una
parte,
la
gestin
participativa
lleva
a
una
mejora
continua
de
la
organizacin
en
calidad,
productividad
y
competitividad,
por
medio
de
una
gradual
y
constante
disminucin
del
precio
del
incumplimiento,
lo
que
significa
un
incremento
de
los
beneficios
econmicos
(porque
se
vuelven
aprovechables
recursos
que
antes
se
malgastaban).
28
Esos
recursos
"nuevos"
deben
ser
prudentemente
distribuidos
en
bajar
los
precios
(para
mejorar
la
competitividad);
invertir
(para
mantenerse
tcnicamente
actualizado
y
con
productos
y
servicios
de
demanda
sostenida);
ganar
(para
satisfacer
a
los
accionistas);
y
remunerar
y
premiar
(para
satisfacer
y
estimular
al
personal).
Por
otra
parte,
la
participacin
creativa
mejora
la
calidad
de
vida
laboral
y
la
convergencia
de
ambos
aspectos
permite
rescatar
la
esencial
dignidad
del
buen
trabajo
y
mantiene
la
rueda
girando...
La
empresa
que
aprende
es
la
nueva
frontera.
El
nacimiento
de
la
empresa
que
aprende
es
un
cambio
fundamental
en
nuestra
concepcin
de
la
empresa:
se
requiere
un
cambio
de
mentalidad,
de
actitud
y
de
percepcin.
Esta
evolucin
va
desde
la
organizacin
basada
en
el
control
y
el
mando,
hacia
la
basada
en
la
informacin.
En
una
economa
donde
lo
nico
cierto
es
la
incertidumbre,
la
nica
fuente
segura
de
competitividad
duradera
es
el
conocimiento.
29
La
creacin
de
conocimientos
requiere
una
integracin
entre
el
saber
y
la
accin,
de
manera
que
se
apliquen
las
ideas
y
se
potencien
las
capacidades.
No
se
puede
evolucionar
hacia
una
empresa
que
aprende
sin
aumentar
los
conocimientos
individuales.
Esos
conocimientos
pueden
surgir
en
cualquier
sector
de
la
organizacin.
La
empresa
se
ve
afectada
por
las
culturas,
clima,
poder,
valores
y
mitos,
que
pueden
dificultar
el
aprendizaje
individual.
Hay
que
identificar
y
eliminar
los
factores
que
dificultan
el
aprendizaje,
pero
el
aprendizaje
implica
un
cambio,
que
no
siempre
resulta
cmodo.
Existe
una
diferencia
entre
el
entrenamiento
(que
refuerza
el
statu
quo)
y
el
aprendizaje,
que
crea
un
cambio
y
nuevas
oportunidades
de
aprender.
Las
mayores
barreras
al
aprendizaje
son
los
valores,
convicciones,
estructuras
y
sistemas
establecidos
por
los
directivos.
1.7.2
El
grado
de
incertidumbre
y
la
velocidad
de
los
cambios
son
estmulos
de
la
empresa
que
aprende.
El
aprendizaje
es
la
principal
va
para
adaptarse
a
lo
desconocido.
El
aprendizaje
continuo
es
el
mejor
camino
al
desarrollo.
Senge
resalta
la
diferencia
entre
aprendizaje
adaptativo
(afrontar
la
situacin)
y
aprendizaje
generativo
(creatividad).
Tener
una
visin
a
largo
plazo
y
una
cultura
de
conocimientos
es
fundamental
para
la
gestin
de
la
Calidad
Total.
La
gestin
de
los
recursos
humanos
indica
el
grado
en
que
una
empresa
se
orienta
hacia
las
personas,
para
usar
completamente
las
habilidades
individuales.
El
ncleo
de
los
recursos
humanos
debera
ser
el
entrenamiento
ms
el
desarrollo,
para
avanzar
hacia
una
empresa
que
aprende.
1.7.3
El aprendizaje individual
Adems
del
aprendizaje
de
la
organizacin,
es
fundamental
que
la
empresa
apoye
y
aporte
al
aprendizaje
individual
de
los
miembros
que
la
componen.
Cada
individuo
es
capaz
de
un
aprendizaje
ilimitado
a
lo
largo
de
toda
su
vida.
El
aprendizaje
no
es
un
simple
entrenamiento,
pero
invertir
en
entrenamiento
es
un
primer
paso.
El
factor
crtico
para
el
xito
de
las
organizaciones
es
la
combinacin
de
trabajo
y
aprendizaje.
Para
el
empleado,
el
aprendizaje
le
servir
para
adquirir
experiencia
y
transformarla
y
ponerla
al
servicio
de
la
calidad
de
su
trabajo.
La
experiencia
concreta
lleva
a
la
observacin
reflexiva,
que
produce
una
conceptualizacin
abstracta
y
sta,
a
su
vez,
a
una
experimentacin
activa,
que
lleva
a
otra
experiencia
concreta.
1.7.4
Hay
una
espiral
de
conocimientos
que
lleva
a
un
recorrido
que
parte
de
la
Socializacin
(observacin
imitacin
prctica),
sigue
con
la
Articulacin
(conocimiento
+
nuevas
ideas),
pasa
por
la
Combinacin
(estandarizacin
de
conocimientos),
y
llega
a
la
Internacin
(compartir
conocimientos).
La
espiral
de
conocimientos
tiene
lugar
en
un
entorno
que
apoya
ese
aprendizaje,
que
incluye
la
identificacin
de
los
empleados
y
su
valoracin
por
los
directivos.
Los
cambios
que
siguen
a
la
deteccin
de
un
error
son
un
aprendizaje
de
ciclo
nico,
en
comparacin
con
el
aprendizaje
de
doble
ciclo,
con
cambios
en
la
cultura.
Una
organizacin
puede
estancarse
con
aprendizajes
de
ciclo
nico
cuando
se
requieren
cambios
fundamentales.
La
visin
de
la
organizacin
como
mquina
origina
que
las
tareas
se
vean
como
partes
coordinadas
por
un
control
racional,
y
sea
difcil
afrontar
acontecimientos
inesperados
y
cambios.
La
visin
oriental
de
la
organizacin
como
un
ser
vivo,
es
ms
holstica,
ms
capaz
de
crear
conocimiento
transformador.
Hay
que
distinguir
entre
el
aprendizaje
aditivo,
que
perfecciona
los
antiguos
hbitos,
y
el
aprendizaje
reconstructivo,
que
desarrolla
otros
nuevos.
Los
nuevos
lderes
necesitan
saber
auto
criticarse
sin
30
refugiarse
en
rutinas
auto
defensivas.
A
su
vez,
compartir
los
modelos
mentales
facilita
la
creacin
de
un
lenguaje
preciso
para
difundir
los
conocimientos
en
toda
la
organizacin.
En
conclusin,
la
visin
orgnica
de
una
organizacin
deber
redefinir
la
misin
directiva
y
hacer
surgir
la
espiral
de
conocimientos.
La
fuente
de
creacin
de
conocimientos
estar
en
todos
los
empleados,
que
compartirn
modelos
mentales
que
faciliten
el
aprendizaje.
Luego,
este
aprendizaje
crear
una
va
para
que
la
empresa
se
transforme
continuamente.
1.7.5
Andrs
Fernndez
Romero6
hace
una
detallada
enumeracin
y
descripcin
de
los
cambios
que
se
han
producido
y
que
se
estn
produciendo
en
los
modelos
directivos
de
las
empresas.
Entre
los
cambios
producidos
en
los
valores
y
rasgos
culturales,
en
sntesis,
enumera
los
siguientes:
En los sistemas y mtodos de direccin, enumera como ya producidos los siguientes cambios:
Entre los cambios que se estn produciendo en nuestros das, menciona los siguientes:
6
Del
management
a
los
nuevos
modelos
directivos,
Op
cit.
31
De la continuidad al cambio.
Del horario rgido y uniforme a las nuevas formas de organizacin del trabajo.
Todos
estos
cambios
significan
un
neto
predominio
de
los
procesos
transversales
que
atraviesan
las
estructuras
organizativas
en
forma
horizontal
y
recorren
las
diversas
funciones
especializadas
buscando
la
mejor
cadena
del
valor
para
satisfacer
plenamente
al
cliente
final.
Se
trata
de
un
enfoque
netamente
multidisciplinario
de
la
gestin,
que
no
suprime
las
especializaciones
pero
las
vincula
estrechamente
y
obliga
a
todos
a
comprender
los
diversos
lenguajes
y
el
valor
de
cada
aporte
para
el
logro
de
la
meta
compartida.
Ser
all,
en
ese
punto,
donde
la
empresa
estar
preparada
para
asumir
la
responsabilidad
del
manejo
del
cambio
exitoso,
sobre
bases
claras
de
adaptabilidad,
potencial
de
crecimiento
y
reconversin
de
sus
estructuras
a
favor
del
crecimiento
sostenido.
Ejercicio
Realice
una
breve
investigacin
en
la
Web
buscando
datos
respecto
de
los
procesos
de
cambio
cultural
organizacional.
Converse
con
sus
principales
colaboradores,
colegas
y
pares
sobre
la
sntesis
de
los
datos
encontrados.
32
Fuerzas
Internas:
son
aquellas
que
provienen
del
seno
de
la
organizacin,
surgidas
del
anlisis
del
comportamiento
organizacional
y
que
se
presentan
como
alternativas
de
solucin,
representando
condiciones
de
equilibrio,
creando
la
necesidad
de
cambios
de
orden
estructural.
Ejemplos
de
ellas
son
las
adecuaciones
tecnolgicas,
los
cambios
de
estrategias
metodolgicas
y/o
directivas,
etc.
Fuerzas
Externas:
son
aquellas
que
provienen
del
afuera
de
la
organizacin,
creando
la
necesidad
de
cambios
de
orden
interno.
Son
muestras
de
esta
fuerza
los
decretos
gubernamentales,
las
normas
de
calidad,
las
limitaciones
en
el
ambiente
tanto
fsico
como
econmico,
etc.
33
El
cambio
organizacional
se
define
como
la
capacidad
de
adaptacin
de
las
organizaciones
a
las
diferentes
transformaciones
que
sufra
el
medio
ambiente
interno
o
externo,
mediante
el
aprendizaje.
Pero
muchas
de
las
alteraciones
que
se
traducen
en
fuerzas,
no
siempre
traen
como
resultado
un
cambio
de
orden
estructural,
como
por
ejemplo
el
cambio
de
pintura
de
una
fbrica
o
el
intercambio
de
oficinas.
Cuando
esto
sucede
estamos
en
presencia
de
lo
que
llamaremos
Cambios
Genricos.
Otro
factor
a
considerar
es
que
si
los
cambios
originan
una
nueva
conducta,
sta
debe
tener
permanencia.
De
lo
contrario,
estaramos
en
presencia
de
un
acto
reflejo.
Todo
cambio
debe
ir
de
la
mano
con
el
aprendizaje
y
tanto
es
as
que
muchos
autores
consideran
que
cambio
y
aprendizaje
son
palabras
sinnimas.
As,
el
aprendizaje
es
cualquier
cambio
de
carcter
permanente
en
el
comportamiento
que
ocurre
como
resultado
de
la
interaccin
de
las
experiencias.
Resumiendo:
Los
Cambios
Organizacionales
surgen
de
la
necesidad
de
romper
con
el
equilibrio
existente,
para
transformarlo
en
otro
mucho
ms
provechoso.
Este
proceso
de
transformacin
se
inicia
cuando
las
fuerzas
quiebran
el
equilibrio,
interactuando
con
otras
fuerzas
que
tratan
de
oponerse,
(resistencia
al
cambio).
Es
por
ello
que
cuando
una
organizacin
plantea
un
cambio,
debe
implicar
un
conjunto
de
tareas
para
tratar
de
minimizar
esta
interaccin
de
fuerzas.
34
Reflexin
Medite
sobre
el
aporte
de
los
conceptos
desarrollados
en
este
punto,
respecto
de
su
comprensin
del
cambio
en
la
organizacin
en
la
que
se
desempea.
Si
realmente
hubo
un
aporte,
cul
es
en
realidad?
1.8.3
Agentes
del
cambio
Los
agentes
del
cambio
son
los
responsables
de
administrar
el
cambio
en
las
organizaciones.
Pueden
ser
administradores
o
no,
empleados
de
la
organizacin
o
asesores
externos.
Los
asesores,
como
agentes
de
cambio,
pueden
ofrecer
una
perspectiva
ms
objetiva
que
la
de
los
internos.
Sin
embargo,
tienen
sus
desventajas,
ya
que
por
lo
general,
carecen
del
conocimiento
total
de
la
historia,
la
cultura,
los
procedimientos
de
operacin
y
el
personal
de
la
organizacin.
Los
asesores
suelen
sugerir
e
iniciar
cambios
drsticos,
porque
no
tienen
que
vivir
las
repercusiones.
Los
internos
suelen
ser
ms
cautos,
porque
ellos
estarn
directamente
afectados
por
lo
propuesto.
Qu
pueden
modificar
los
agentes
del
cambio?
La
estructura,
la
tecnologa
y
las
personas.
Los
cambios
de
la
estructura
implican
alterar
las
relaciones
de
autoridad,
los
mecanismos
de
coordinacin,
el
rediseo
de
puestos
o
variables
estructurales
similares.
Los
cambios
de
la
tecnologa
abarcan
modificaciones
en
la
forma
de
procesar
el
trabajo
y
en
los
mtodos
y
equipos
usados.
Los
cambios
de
las
personas
se
refieren
a
cambios
de
actitudes,
habilidades,
expectativas,
percepciones
y
conducta
de
los
empleados.
Reflexin
Existen
agentes
de
cambio
en
su
empresa.
Son
necesarios
o
se
puede
prescindir
de
ellos?
Cules
son
ms
efectivos,
los
agentes
internos
o
los
externos?
35
Expectativas,
Percepciones
y
Comportamiento
36
trabajar
apoyndose
entre
todos
durante
el
cambio
para
que
el
resultado
sea
el
mejor
para
todos.
Esto
involucra
el
desarrollo
de
una
buena
red
de
contactos
internos
y
externos.
7.
Dar
el
ejemplo.
El
lder
debe
enfrentar
las
vicisitudes
y
nunca
esquivar
la
responsabilidad
o
los
problemas,
abandonando
al
equipo,
ya
que
su
actitud
ser
imitada
por
ellos.
Mientras
los
lderes
replantean
sus
estrategias
y
herramientas,
la
organizacin
se
transforma.
Dentro
de
esa
evolucin,
la
gente
comparte
normas,
valores,
creencias
y
paradigmas
para
definir
lo
que
est
bien
y
lo
que
est
mal.
Se
gana
poder
y
status
gracias
a
la
conformidad
y
el
acuerdo.
Todos
los
sistemas
sociales
encierran
esas
fuerzas
conservadoras,
es
cierto,
pero
al
mismo
tiempo
deben
albergar
el
disenso
y
la
innovacin,
impulsores
del
movimiento
que
impiden
la
paralizacin
y
la
muerte.
Por
eso,
en
tiempos
de
cambio,
Bennis7
propone
al
lder
diez
mandatos
que
ayudan
a
evitar
problemas:
1- Reclute
a
su
gente
con
escrupulosa
honestidad.
Tenga
en
cuenta
que
se
asemeja
a
un
ritual
de
cortejo:
el
candidato
muestra
sus
activos
y
esconde
sus
pasivos.
2- Tenga
cuidado
con
los
locos.
La
innovacin
es
seductora,
puede
convocar
a
creativos
interesantes
como
a
excntricos
intiles
o
contraproducentes.
3- Promueva
el
apoyo
entre
pares,
nuevos
e
histricos.
De
nada
sirve
jugar
el
rol
de
No
y
reunir
en
el
arca
a
un
grupo
de
elegidos
para
empezar
de
cero.
No
puede
haber
cambio
sin
continuidad.
4- Planifique
el
cambio
a
partir
de
una
base
conceptual
slida.
Planear
es
ms
fcil
que
implementar.
Para
lograr
cambios
permanentes,
el
proceso
debe
ser
gradual.
Debe
contar
con
un
ncleo
de
gente
crtico
que
evale
constantemente
las
seales
de
la
organizacin
y
de
la
sociedad
en
la
que
vive,
a
fin
de
asegurar
la
continua
auto-renovacin.
5- No
decrete
el
cambio.
Todas
las
organizaciones
tienen
una
estructura:
la
que
est
en
el
papel
y
la
que
constituye
la
gente
a
travs
de
sus
relaciones.
Quien
se
queda
con
la
retrica
fracasa.
6- No
deje
que
los
resistentes
se
hagan
cargo
de
los
pilares
del
cambio.
Los
agentes
del
cambio
exitosos
se
aseguran
de
que
la
vieja
guardia
no
tema
el
cambio.
En
cuanto
sienten
la
ms
mnima
amenaza,
empiezan
a
jugar
sucio.
7- Conozca
el
territorio.
Aprenda
todo
lo
que
necesita
saber
sobre
la
poltica
interna
y
planee
las
relaciones
pblicas.
8- Evale
los
factores
ambientales,
el
microclima
organizacional.
Un
proceso
de
cambio
que
genera
o
aumenta
las
incomodidades
est
destinado
al
fracaso.
9- Evite
problemas
futuros:
no
se
olvide
del
pasado
ni
subestime
el
presente.
10- Recuerde
que
el
cambio
es
ms
efectivo
cuando
los
afectados
estn
involucrados
desde
los
planes.
Nada
genera
mayor
resistencia
que
las
imposiciones.
Reflexin
7
Bennis,
Warren.
Instituciones
Anticambio.
BENNIS
WARREN,
2000.
37
38
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hace
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organizacin.
Harvard
Business
Review.
2005-2008
Recursos
digitales:
Excelza:
http://excelza.blogspot.com/2009/11/manejando-la-resistencia-al-cambio.html
39