Semana

14

U.D. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Lic. Adm. Francisco Vlchez Burga

MODELO DE
PLANEACIN
Prof. Alonso Rodrguez Peralta

EL CAMBIO PLANEADO
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es
definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa,
visando una innovacin estructural,
una nueva poltica, un nuevo
objetivo, una nueva filosofa, un
nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve toda la organizacin o
una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que
esta insertada.

EL CAMBIO PLANEADO
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres
elementos muy bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede
ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin,
un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente
el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya
funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)
El modelo de planeacin es un intento que define las etapas de
cambio planeado. Estos investigadores tomaron como base la idea del
cambio de Lewin y la modificaron para de esta forma identificar 7
pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio
2. Establecimiento de una relacin de cambio
3. Diagnostico del problema
4. Examen de rutas y metas alternativas
5. Transformacin de intenciones e fuerzas reales
6. Generalizacin y estabilizacin del cambio, y
7. Terminacin de la relacin consultor cliente.
Los investigadores vean el proceso de cambio desde la perspectiva del
agente de cambio. Consideran al agente de cambio un profesional,
a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, que
pertenece a la organizacin que interviene en el proceso de cambio o
es ajeno a ella.

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)
Los asesores del cambio:
Facilitan el cambio planificado al ser catalizadores,
Aportan soluciones, ayudan al proceso y enlazan recursos.
Otros investigadores, refieren que los asesores del cambio:
Clarifican, comparten y engranan el compromiso.
Clarifican escuchando, centrando, reafirmando.
Aportan sealando la desviacin entre lo escuchado y lo hablado,
explicando el propsito, supervisando el cambio, enlazando el
cambio con las preocupaciones de los trabajadores y
desenredndolo al especificar cmo se dar respuesta o no a sus
preocupaciones.
Hacen encajar el compromiso al preguntar si se comprende,
solicitar ideas, sugerir ideas y estar de acuerdo con las etapas de
la accin

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)
El principal concepto de este modelo indica que toda la informacin
debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de
cambio y que esta informacin es til, si y slo si puede ser
posteriormente convertida en planes de accin.

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (o

descongelamiento).- Estos autores sugieren que tiene lugar
segn alguno de estos tres modelos:
Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por
ejemplo, la presentacin de datos de entrevistas que indican un
grave problema.
Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de
cambio y al sistema cliente en potencia;
El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y
busca la ayuda de un consultor.

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)
Antes de que pueda darse inicio de cambio
es necesario tomar conocimiento del
problema y tener el deseo de efectuar un
cambio as como el de buscar ayuda
idnea. Aunque la conciencia de que
existen problemas no necesariamente se
convierte en un deseo de efectuar
cambios.
Todos los organismos tienen que
enfrentarse a oposiciones internas cuando
se trata de determinar el nivel de
aspiraciones para el cambio.

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)
2. Establecimiento de una relacin
de cambio.- Es el desarrollo de un esfuerzo
de trabajo en colaboracin entre el agente de
cambio y el sistema cliente. Estos
investigadores instituyen un punto importante
cuando hacen notar que a menudo el sistema
cliente parece ir en bsqueda de seguridad de
que el posible agente de cambio sea
suficientemente distinto del sistema cliente
para ser un verdadero experto y, sin embargo,
lo bastante parecido para ser cabalmente
comprensible y accesible, dar con este
equilibrio es un factor crtico para toda
consulta eficaz de desarrollo organizacional.

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)
Con mucha frecuencia el sistema cliente, el gestor de cambio o
ambas partes, solicitan un periodo de prueba, ya que existen
tantas contingencias, tantos factores imponderables al empezar
las relaciones con motivo de los cambios, que ninguna de las
partes puede estar segura de que estas relaciones funcionen
satisfactoriamente.
Se considera que esta fase es en donde los interesados deben
llegar a tomar una decisin acertada para trabajar juntos, es la
etapa crucial de todo y quizs la ms importante de todas.
El xito o fracaso de casi todos los proyectos de cambio dependen
instantneamente de la calidad de viabilidad de las relaciones
entre el gestor de cambio y el sistema cliente.

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(Lippitt, Watson y Westley)
3. Diagnostico del problema.- El diagnstico puede buscar
ante todo reconocer los problemas de la organizacin, incluyendo
las causas y sus efectos, o recopilar historias referentes a los
atributos positivos.
El diagnstico es una de las actividades ms importante del
desarrollo organizacional:
Se selecciona el modelo apropiado para entender la empresa;
Se rene y analiza la informacin que despus se suministra a
los directivos y a los subordinados respecto a los problemas u
oportunidades.
Los modelos diagnsticos describen las relaciones entre varios
aspectos, lo mismo que su contexto y eficacia. Por tanto, indican
qu reas estudiar y qu preguntas formular cuando se determina
su funcionamiento.

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(Lippitt, Watson y Westley)
El Diagnostico del sistema organizacional se establece a tres diferentes
niveles para su anlisis donde:
El nivel mas alto abarca a toda la organizacin (problemas
organizacionales) el cual es el ms complejo y que afectan al sistema
total,
El nivel siguiente involucra a los grupos o departamentos y sus
mecanismos para estructurar sus interrelaciones (eficiencia grupal y
departamental)
El nivel inferior donde se considera al individuo y sus
funciones dentro de la organizacin (forma con que estn
diseados los puestos y el modo de desempearlos).
Los datos se obtienen a travs de entrevistas, observaciones, encuestas
o instrumentos de investigacin o fuentes de archivo como miniaturas
de juntas u organigramas. Luego la esta revisin y anlisis de los datos,
se procede a dar a conocer los datos diagnsticos.

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(Lippitt, Watson y Westley)
4. Examen de rutas y metas alternativas.- Esta fase

implica el establecimiento de objetivos, metas e intencin de

acciones; esto tambin incluye la determinacin del grado de
motivacin para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque
de energa.

5. Transformacin de intenciones de fuerzas

reales.- Se refiere especficamente a la parte de realizar una

accin, o mejor dicho, poner en ejecucin una nueva estructura

organizacional a travs de un programa especfico de capacitacin,
instalacin de nuevos sistemas.
Existen inquietudes cuando se desarrollan estas etapas, sin
embargo pueden moderarse aportando medios para brindar al
cliente la oportunidad de explorar tentativamente las
consecuencias de un nuevo concepto funcional, algo que desconoce
se disparar y el cliente adquirir confianza en su aptitud para
hacer lo que se espera de l.

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(Lippitt, Watson y Westley)
6. Generalizacin y estabilizacin del cambio
(Recongelamiento).- Su actividad clave es difundir el
cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye tambin
el establecimiento de mecanismo o actividades que mantengan el
impulso que se logr durante las fases anteriores. Lippitt y sus
colegas dan a esto el nombre de proceso de institucionalizacin.
Holstein y sus colaboradores ven este proceso de dos modos:

Como soporte normativo para el cambio.- los miembros

de la organizacin estn conformndose hacia nuevas cosas.
Como soporte estructural para el cambio.- para asegurar esta
forma de institucionalizacin, los miembros de la
organizacin tienen que estar involucrados en la planeacin y
la ejecucin de los pasos de la accin para el cambio.

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(Lippitt, Watson y Westley)
7. Terminacin de la relacin consultor
cliente.- Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro

de una relacin Terminal, esto es, que hay que poner fin a la
relacin entre el agente de cambio y el cliente.
Hacen notar que es muy comn que los clientes acaben
dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de
estos ltimos es trabajar por su cuente, sin empleo fijo alguno.
El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea,
dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro
resuelva los problemas por s mismo, al menos los problemas que
caen dentro del mismo universo del problema original de cambio.

MODELO DE PLANEACIN
(Lippitt, Watson y Westley)