MODELO DE GESTION DE LAS 5 S

Es un modelo de gestin ideado en Japn referida al Mantenimiento Integral de la

empresa, en el que no solo interviene la produccin, sino tambin a todo el entorno de
trabajo que est interviniendo en la empresa
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:

Calidad

Eliminacin de Tiempos Muertos.

Reduccin de Costos.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin
de esta es el ejemplo ms claro de resultados a corto plazo.
DESCRIPCION DEL MODELO

. Paso 1. Seiri-Separar:
Seiri se basa en la clasificacin de las cosas que son necesarias y las cosas que
son innecesarias. Es sorprendente ver claramente que al hacer esto se encuentran
cosas que no se usan como por ejemplo piezas daadas de la mquina que se
dejaron ah luego de los arreglos y deberan ser eliminados. Tambin se puede
observar elementos que su frecuencia de uso no es muy frecuente como cada 3 a
4 meses y elementos con frecuencia diaria. Si tiene estas herramientas con poco
uso es bueno tenerlas en un rea de almacenamiento que no est muy cerca de la
operacin y las de uso frecuente en forma diaria se deben dejar en el lugar cerca
del trabajador que la requiera.
Paso 2. Seiton-Ordenar:
Una vez que sabemos cules son los elementos que se usan con mayor
frecuencia debemos en este paso darles una ubicacin y determinar una cantidad
especfica.
Para darles la ubicacin especfica se debe demarcar las zonas donde se utiliza el
material en proceso, demarcacin de los pasillos alrededor de la mquina para no
tener ningn obstculo en el flujo de materiales.
Si el operador cuanta con herramientas, estas pueden colocarse en un lugar
asignado solo para herramientas. Cabe destacar que es bueno siempre realizar un
anlisis de mtodo para establecer donde colocar las cosas y as mejorar los
tiempos de produccin al tener las herramientas en el lugar ms accesible posible.

En tanto a la cantidad especfica de cada elemento es de acuerdo a su frecuencia

de uso, con el fin de no tener suficiente inventario d algn elemento que perjudique
la eficiencia del proceso.
Paso 3. Seiso-Limpiar:
Seiso o limpieza del rea. Los trabajadores de cada rea deben limpiar a
todo su alrededor. En alguna empresas no solamente se hace esto sino que
adems toman un da a la semana para que la gerencia se tome el tiempo de
limpiar cierta rea con el propsito de identificar el nivel de 5s y mejorarlo en forma
continua.
Es bueno que para la limpieza de rea se tome en cuenta la frecuencia de limpieza
necesaria y que los utensilios siempre estn cerca del trabajador.
Paso 4. Seiketsu-Estandarizar:
Esta fase es esencial para que la empresa nunca pierda las cosas ya
ganadas por las tres fases anteriores. Para lograr esto es bueno que se defina en
cada rea como se debe de ver sta, quien es el responsable del rea y la
frecuencia de su limpieza si es necesaria. Los trabajadores son las personas
idneas para establecer los estndares de su respectiva rea y es recomendable
que lo hagan de la manera ms visual posible como fotos o videos.
Paso 5. Shitsuke-Disciplina:
Al tener las 4 fases anteriores bien establecidas en la empresa se deben
llevar a un nivel en el cul llegue a ser parte de la cultura de los trabajadores. Entre
las cosas que se destacan aqu es que los trabajadores no dejan que nadie se
salga de los procedimientos establecidos por ellos para poder seguir el estndar ya
creado. Por ejemplo si alguien pasa y tira una basura en el rea de ellos entonces
se aproximan a la persona y le comentan sobre las 5s y si alguien de otro
departamento causa un error ellos mismos lo arreglan inmediatamente y le avisan
a la persona.
En esta parte los trabajadores por s solos mantienen su rea ya que saben el
beneficio de tenerlo con 5s.

GESTION POR RESULTADOS

Antecedentes
La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los
enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la
preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por qu o
para qu administrar. La administracin por resultados o Gestin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Este tipo de
administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien public un
libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en la
dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de
sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica
de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la
presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta,
las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Esta metodologa
surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de
evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio
e inferior y la alta direccin.

DESARROLLO
La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o
direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y
el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad
de los funcionarios por los resultados de su gestin. Es un sistema dinmico que
integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento,
con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente
y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible
de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto
de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin,
posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la
eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva,
con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la
sostenibilidad organizacional.
Por gestin por resultados, comprende:
-La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados
-La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de
programas que responden a sus necesidades
-El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los
resultados y recursos usados;
- La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados
esperados y los recursos necesarios;
- El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la
integracin de ellos en las decisiones;
- La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados