Modelo de Gestin por Proceso

Antecedentes

Durante la Segunda Guerra Mundial se reforz el aislamiento de los circuitos del

comercio internacional, as como las empresas quedaron atrapadas en el mercado
interno.
Luego de la Segunda Guerra Mundial los principales pases (Gran Bretaa, Francia y
Estados Unidos), reconocieron su interdependencia econmica y la importancia de
estabilizar los tipos de cambio para fomentar el comercio internacional, as como la
necesidad de reconstruir el aparato productivo de sus respectivos pases. Debido a todo
lo ocurrido, abrir las economas al mercado mundial, reestablecer el mercado y la
competencia, obligo a los pases y empresas a mejorar y estabilizar sus mtodos y
tcnicas de organizacin y produccin de bienes y servicios para enfrentar los retos del
comercio mundial. Surgi la idea de Optimizar la organizacin y gestionar la
produccin para ganar competitividad era la alternativa.
Las empresas y los pases buscan mecanismos para optimizar los costos de produccin
como camino obligado para poder competir, es as como las organizaciones ahora
buscan:
Un modelo de organizacin y gestin de produccin que garantice la
normalizacin de los procesos.
Estabilizar y asegurar la calidad de los productos fabricados.
Estandarizando los procedimientos y las fases de los procesos era posible
replicar la calidad de los bienes y sevicios producidos y tener control de los
costos de produccin.
Gran Bretaa busca disponer de un Modelo de Organizacin y Gestion por Procesos
para otorgar confianza en:
1. La certidumbre de que la produccin se ajusta a fases y especificaciones
regulares para eliminar la incertidumbre y garantizar los resultados.
2. Organizar y gestionar la produccin focalizada a la elaboracin de productos
finales(bienes y servicios).
3. Posibilitar el control y la supervisin de la calidad de los productos, siguiendo los
procedimientos de normalizacin de los procesos.
El control y la supervisin se ejercia por personal de las empresas y, por parte de
inspectores del gobierno para normalizar los procesos para mejorar la competitividad y
la calidad de las exportaciones.
Se funda la ONG en 1947 con la misin de promover el desarrollo de la estandarizacin
y actividades relacionadas a fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios, con lo cual el Modelo de Gestion por Procesos alcanza dimensin
internacional.
El alcance de su propsito ha sido el siguiente:
Simplificar y controlar la calidad de productos y la estandarizacin de procesos.
Incrementar y diversificar las relaciones e intercambios comerciales.
Conseguir economas de escala en la fabricacin para reducir costos y optimizar
precios.
Defender los intereses de los consumidores y de la comunidad.
Es as como el modelo ocasiona un gran cambio en la gestin de empresas De la
divisin del trabajo a la integracin de procesos.
Etapas de la Gestin por Procesos

Etapa 1: Informacin, formacin y participacin

Cuando se trata de adoptar una nueva metodologa y cambiar la forma de pensar y de
trabajar de las personas, es esencial la informacin y tambin la formacin que se les
brinde, por ello la implementacin de la gestin en base a los procesos debe realizarse
de la forma ms participativa posible.
Se debe informar al personal sobre cules son los objetivos del proceso, sus etapas, los
resultados esperados, la colaboracin requerida, etc.
Deben analizarse qu factores estn influenciando el accionar de la organizacin,
identificando resultados y efectos en la gestin diaria, y diferenciando los resultados que
son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos.

Etapa 2 - Identificacin de los procesos y definicin de las fronteras de cada uno

Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevar a cabo
elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
organizacin, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
El nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente
lo que se hace en l.
Todas las actividades que se llevan a cabo en la organizacin, deben estar
incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes
o importantes por lo cual se pueden descartar.
Aunque el nmero de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican
pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de
gestin posterior.
Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definir el mapa de procesos que
le corresponde, tratando de verificar cules son los procesos importantes que se
realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que
tiene incidencia en la satisfaccin del cliente o en la operatoria de la organizacin.

Etapa 3 - Seleccin de los procesos clave

Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos
relevantes y los procesos clave.
Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar
valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del
cliente.
Una de las caractersticas principales que normalmente tienen los procesos relevantes
es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organizacin.
En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos
relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos, siendo
crticos para el xito del negocio.

Etapa 4 - Nombrar al responsable del proceso

Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un
responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueo del proceso).
A partir de ese momento el responsable del proceso contar con autonoma de
actuacin y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratgicos. Por
esta razn es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben
ser puestas de manifiesto pblicamente.
Como puede verse, la labor de designacin del responsable del proceso es una cuestin
delicada ya que el xito del proyecto estar influido por esta decisin.
Etapa 5 - Revisin y anlisis de los procesos y deteccin de los problemas
En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los ms importantes, de
acuerdo a lo definido en el punto 3.
Elegido el proceso, hay que verificar de qu manera ste da respuesta a los objetivos
estratgicos, y si no es as, habr que abordar el diseo o rediseo del proceso.

Etapa 6 - Correccin de los problemas

A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los
problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos
estratgicos de la organizacin y sobre los clientes internos y/o externos del mismo, se
considerarn las posibilidades reales de solucin a los problemas de forma viable para
la organizacin, a corto plazo, realizndose las posibles acciones a seguir para
solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeo del proceso, considerando
su factibilidad de aplicacin y el impacto integral sobre todo el sistema.
Luego de los anlisis efectuados se est en condiciones de elaborar un plan de mejoras,
con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseos del proceso y cmo
se deben implementar, considerando responsables y plazos.
A partir de ahora comienza la parte dinmica donde se tratar de pasar del proceso real,
al que debera ser el ideal, y deber nuevamente capacitarse a las personas encargadas
de la mejora mediante una formacin que consistir bsicamente, en ensearles a usar
ndices que midan la eficiencia del proceso.
El responsable del proceso impulsar la implementacin, controlando su cumplimiento
y evaluando la efectividad de las labores realizadas a travs del seguimiento de los
resultados obtenidos.

Etapa 7 - Establecimiento de indicadores

Los procesos deben ser evaluados peridicamente ya que partiendo de las evaluaciones
que se realicen, se pueden determinar los puntos dbiles y de esta forma establecer
una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.
Se debe conocer qu es lo que interesa medir y cundo, para controlar y mejorar los
procesos. Se efectuarn mediciones de fallas internas, externas, satisfaccin del cliente,
tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.
La utilizacin de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que est
ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos o
mrgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes.
Cuando se est fuera de lmites, el cliente no estar satisfecho, quedando en evidencia
que no se controla lo que se hace.
Servirn tambin para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus
consecuencias, como as para planificar actividades destinadas a dar respuesta a
nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando
respuesta a las siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de
datos?
Luego deber evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el
proceso, mediante la comparacin con el nivel deseado que ofrece el estndar,
identificando en trminos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores
y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeo en todas las
dimensiones del proceso.
 Modelo EFQM
El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) es un modelo de
carcter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y est orientado
hacia la Excelencia.
Fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluacin de las
organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo
de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el ms
ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la
evaluacin de las organizaciones en la mayora de los Premios, nacionales y regionales,
de Calidad en toda Europa. El Modelo EFQM se revisa y actualiza sistemticamente
desde su creacin, siendo su versin de 2013 la que se encuentra actualmente en vigor.
El objetivo es la evaluacin del progreso de un Sistema de Gestin de una determinada
organizacin, basndose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la
empresa recibir el reconocimiento de las organizaciones pblicas por la mejora
continua de su gestin hacia la excelencia.
Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas
industriales de gestin. Para que su aplicacin se realice con xito, es necesario conocer
las caractersticas generales y especficas (por reas de actividad) de la empresa.

Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que la

innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando
lugar a una mejora de los resultados.

Conceptos fundamentales de la Excelencia

Orientacin hacia los resultados
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los
grupos de inters de la organizacin.
Orientacin al cliente
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.
Liderazgo y coherencia
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a
los dems y que, adems, sea coherente en toda la organizacin.
Gestin por procesos y hechos
Excelencia es gestionar la organizacin mediante un conjunto de sistemas, procesos y
datos, interdependientes e interrelacionados.
Desarrollo e implicacin de las personas
Excelencia es maximizar la contribucin de los empleados a travs de su desarrollo e
implicacin.
Proceso continuo de Aprendizaje, Innovacin y Mejora
Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora.
Desarrollo de Alianzas
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que aaden valor.
Responsabilidad Social de la Organizacin
Excelencia es exceder el marco legal mnimo en el que opera la organizacin y
esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de
inters en la sociedad.

ESTRUCTURA DEL MODELO

Los criterios propios del modelo estn divididos en dos grandes grupos: Los agentes y
los resultados.
Los Agentes: Son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien
fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestin. Su efectividad ha
de revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar. Han de estar
sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organizacin.
Los Resultados: Han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con
los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por
los enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes.

Los agentes y resultados se estructuran de la siguiente manera:

Que dan a lugar al esquema del Modelo EFQM de Excelencia