Lectura Sdeg (Res)

UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
Diseo y construccin de un sistema de Gestin basado

en Indicadores CMI orientado a apoyar al aprendizaje
organizacional y gestin del conocimiento
KATHERINE MICHEA NUEZ

RICARDO BERNALES MOLINA
Memoria para optar al ttulo de
Ingeniero Civil en Informtica
Profesor Gua:
LUIS HEVIA
Profesor Correferente:
HECTOR ACEVEDO
Valparaso, Chile
(Julio, 2004)
BIBLIOGRAFA
1
1.1
DEFINICIONES CONCEPTUALES PARA ESTABLECER EL ESCENARIO ACTUAL

Sistemas de Gestin
Esta etapa tiene como objetivo poder caracterizar los Sistemas
de Gestin, establecer elementos de anlisis que justifiquen su
necesidad en funcin de la estrategia y la estructura de la
organizacin, otorgndole al sistema de informacin elementos
de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no
financieros.
En la actualidad toda organizacin tiene la necesidad de poder controlar su actividad y ms

concretamente, los resultados que se han ido obteniendo, poder analizar la situacin
econmica desde un punto de vista ms global; esto trae consigo la necesidad de planificar y
gestionar el actuar de los individuos, para poder conseguir esto, es necesario contar con un
sistemas de control de gestin los cuales permiten medir, valorar e informar sobre el
cumplimiento y sobre la evolucin de los objetivos planteados, adems debe ser capaz de
entregar informacin que posibilite prever la evolucin futura de los mismos, adelantndose a
los acontecimientos.
A modo general puede decirse que cualquier sistema de gestin, esta compuesto por un
conjunto de funciones complejas en cuanto a su conformidad y a su funcionamiento,
desarrolladas especficamente de acuerdo a las necesidades propias de cada organizacin.
Newman dice; La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn [NWH-68]. Donde las labores
ms importantes dentro del trabajo de un directivo esta compuesto por las siguientes
funciones:
Planificar.
Organizar.
Coordinar recursos.
Dirigir.
Controlar.
Estas funciones deben estar implcitas en todo proceso de direccin, debido a que juegan un
papel fundamental, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de
direccin.
Diseo y construccin de un sistema de Gestin basado en Indicadores CMI orientado a apoyar al aprendizaje
BIBLIOGRAFA
1.1.1
Valor y necesidad de la informacin en la organizacin
Si se hace referencia a la teora econmica tradicional, es posible considerar a la Tierra, el

Trabajo y el Capital como los tres recursos econmicos fundamentales, sin embargo cada vez
con mayor importancia la informacin ha ocupado un cuarto lugar como recurso critico, dada
su real importancia econmica.
En este mbito de real valor a la informacin se justifica que muchos directivos dediquen una
elevada parte de su tiempo a relacionarse, a mantener y a obtener nuevos contactos con
personas de inters, los cuales permiten acceder a una mejor y mayor informacin en
cantidad y calidad, sobre todo a aquella informacin difcil de obtener por medios
convencionales, o sea acceder a informacin privilegiada, la cual conduce a mejorar el
proceso de toma de decisiones.
1.1.2
Estructura y Funcionamiento de los Sistemas de Control de Gestin
Desde la poca primitiva para el hombre se ha hecho necesario poder regular sus acciones y
controlar los recursos, con el objetivo de lograr la supervivencia individual o como grupo
social organizado. En cualquier caso, esto surge de un instinto de conservacin del ser
humano y con el posterior desarrollo bio-psico-social se crea una conciencia de organizacin
que les permiti administrar los recursos. Es as como nace un proceso de regulacin y
definicin de actividades las cuales, en cierta forma, deban permitir:
Una orientacin clara hacia una idea o a una necesidad especifica,
generalmente guiados por un jefe o lder.
Contar con los implementos, herramientas y alimentos necesarios en todo
momento.
Conocer quienes estn a cargo o quienes son los responsables de cada una
de las labores a desarrollar.
Detectar faltas, problemas o errores y poder determinar las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atente contra el normal funcionamiento y que
genere alteraciones en lo planificado.
Si bien este proceso comienza como una actividad intuitiva, con el paso del tiempo fue
perfeccionndose gradualmente y evolucionando a modelos que refuerzan y le otorgan un
carcter ms racional, de modo de ir detallando, refinando y profundizando los mecanismos
de funcionamiento como las formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que,
adaptados a caractersticas especficas y particulares, han pasado a formar parte esencial y
punto de atencin de cualquier organizacin.
BIBLIOGRAFA
Con el desarrollo de la sociedad, se han producido cambios acelerados y continuos, por otro
lado tambin se ha desencadenado una rpida evolucin en el campo de la informtica y de
los sistemas, de tal manera que la forma de enfrentar situaciones especficas ha exigido una
mayor anlisis para poder asumir funciones y desempear papeles determinados, para as
lograr mantener un nivel de competencia que permita sobrevivir. Debido a esto surgen ideas y
trminos como la gestin y todo lo que ella representa.
La gestin se caracteriza por entregar una visin ms amplia y global de las posibilidades
reales de una organizacin para resolver una determinada situacin o conseguir un fin
especifico, o sea es una disposicin, una forma de organizar y alinear de los recursos y
esfuerzos disponibles tanto de un individuo o de una organizacin para alcanzar un fin
especifico.
La real academia espaola define gestin como accin y efecto de gestionar, donde
gestionar se define como hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera.[Web-001]
En otras palabras es posible decir que la gestin es dirigir acciones para poner en marcha las
polticas de la organizacin, tomando decisiones que se orientan a alcanzar los objetivos
propuestos, medir resultados y determinar lneas de accin para lograr mejoras en la
organizacin.
Todo esto es posible con los denominados sistemas, los cuales actualmente han tenido que ir
modificndose para poder dar respuesta a los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, es as como las organizaciones deben asumir un planteamiento de sus sistemas
informticos como sistemas de gestin, es decir, mas all de un software de soporte de
funciones administrativas y aprovechar el potencial como generadores de ventajas
competitivas desde una perspectiva de apoyo a la estrategia planteada por la organizacin.
De acuerdo con esto surge un concepto denominado Sistema de Control de Gestin, el cual
para lograr definirlo primero es necesario establecer algunas consideraciones sobre el
control.
1.1.2.1
Definicin y Alcances del Control en las organizaciones
Hay muchas definiciones de control donde cada una de ellas se enfoca a nuevos puntos de
vista o nuevos elementos que se consideran condicionantes del mismo.
La real academia espaola define control como comprobacin, inspeccin, fiscalizacin,
intervencin.[Web-001]
BIBLIOGRAFA
De otro modo es posible decir que el control es la funcin bsica de la ingeniera la cual tiene
como objetivo medir, evaluar y corregir las operaciones de algn proceso de modo de lograr
lo deseado. De acuerdo a esto es posible decir que el control es un proceso que modifica
algn aspecto de un sistema, de modo de alcanzar el desempeo deseado. La finalidad de
este proceso de control es hacer que el sistema tienda al logro de los objetivos con el mejor
uso de los recursos, donde el control se presenta no como un fin, si no como un medio para
poder alcanzarlo.
El control de gestin es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronostico sobre el cual fijar
objetivos y definir lneas de accin, luego es necesario controlar y comparar lo obtenido con
lo previsto. [Gar-75]
Como es posible apreciar el concepto de control ha tenido muchas variaciones a lo largo de
la evolucin de las ideas que se tenan acerca del management, pero todas concuerdan en
que es necesario en todos los niveles de la organizacin, de acuerdo a esto es posible
destacar algunas acciones a realizar:
I. Disear sistemas de retroalimentacin de la informacin.
II. Establecer niveles de desempeo.
III. Comparar el nivel real obtenido con los niveles predeterminados.
IV. Tomar medidas que garanticen que todos los recursos sean utilizados en la forma ms
eficaz y eficiente posible.
De acuerdo a esto es posible destacar tres aspectos relevantes para el anlisis del control:
Medir y evaluar el desempeo organizacional.
Es un proceso dinmico y continuo.
Involucra a toda la organizacin.
En 1990 aparece el termino de controlling en Alemania, Espaa y Estados Unidos [DMC90], este concepto pretende abarcar las caractersticas que debe presentar el control de
gestin ante el cambio radical que se esta adoptando en los modelos de perfeccionamiento
organizacional. El controlling es un sistema de informacin para la Direccin (MIS:
Management Information System), el cual esta orientado a facilitar la coordinacin entre las
distintas reas o lneas de negocio, entregando a estas reas la informacin econmica
necesaria para la direccin. A su vez como instrumento de coordinacin, el controlling debe
BIBLIOGRAFA
por tanto suministrar informacin sobre los procesos gestionados, posibilitando el clculo
econmico el cual debe analizar los costos producidos y los rendimientos asociados en la
creacin de los distintos tipos de valor que se han obtenido.
Luego Kupper [KUP-82] ve esto como un medio de coordinacin entre las diferentes partes
del sistema de management. El controlling como el control de gestin se orientan ms hacia
el futuro que al pasado y se analiza fundamentalmente a la organizacin desde afuera,
integrada con el cliente y la competencia.
A nivel de resumen el control agrupa conceptos que relaciona a los directivos de la
organizacin con objetivos y estrategia, la idea es lograr el cumplimiento de los objetivos
establecidos mediante la combinacin eficaz y eficiente de los medios y recursos con que se
cuenta. Junto con esto la mayora de los autores coinciden en definir el control como un
proceso que es utilizado por los directivos para definir formas de actuar o lneas de accin a
seguir, con el fin de conseguir los objetivos establecidos, de forma eficaz y eficiente, dando
por cierto la importancia del control dentro de las organizaciones, considerando como algo
fundamental e inevitable, siendo la funcin de control bsica e imprescindible en la gestin
organizacional, aunque el control es tan solo uno de los elementos que la organizacin
dispone como sistema de gestin, pero sin duda, el sistema que ms contribuye a mejorar las
actuaciones de dicha organizacin [WEB-03].
El proceso de control clsico consta de los siguientes elementos:
I. Establecimiento de los criterios de medicin.
Consiste en la fijacin de los objetivos y su cuantificacin, a su vez es necesario poder
identificar las reas crticas de la organizacin.
II. Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados.
Es fundamental poder realizar una comparacin entre los resultados alcanzados con respecto
a los deseados. Para poder realizar esto es necesario haber definidos metas o parmetros
esperados de los procedimientos a evaluar.
III. Anlisis de las causas de las desviaciones
Con el fin de generar un aprendizaje al interior de la organizacin es indispensable poder
determinar las principales causas de las desviaciones, para as poder generar una propuesta
de acciones correctoras.
BIBLIOGRAFA
1.1.2.2
Definicin de Sistemas
En lo que concierne a la definicin del concepto de sistema, visto como un conjunto de

elementos interrelacionados entre s, en funcin de un fin, que forman un todo nico. La real
academia espaola define sistema como conjunto de reglas o principios sobre una materia
racionalmente enlazados entre s. [Web-001]
Cada componente que forma parte del sistema tiene una funcin especifica la cual debe estar
bien definida y debe ser capaz de cumplir de manera de lograr contribuir de forma sinrgica al
correcto funcionamiento y en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.
Ahora que ya se han definidos los conceptos fundamentales es posible poder hablar de un
sistema de control, como un conjunto de acciones, funciones, elementos, medios y
responsables los cuales mediante su interaccin puedan conocer y estar al tanto de la
situacin y o funcionamiento de la organizacin en un momento determinado y as poder
tomar las decisiones necesarias.
A modo de resumen es posible observar que todos los autores coinciden en que el sistema
de control es un procedimiento que se basa en informacin que es recopilada para
determinar los objetivos a seguir, poder controlar y tomar las medias necesarias para corregir
posibles desviaciones.
1.1.3
Caractersticas de los Sistemas de Control de Gestin
Existen ciertas consideraciones bsicas con las cuales debe contar un sistema de control de
gestin, para as obtener un funcionamiento eficiente y efectivo, tales caractersticas se
detallan a continuacin:
Disponibilidad de la informacin cuando sea necesaria y por medios
necesarios.
Seguir la forma de la organizacin.
Rpidos en el tiempo de respuesta del sistema.
Flexibles: capacidad de adaptacin y o ampliacin del sistema a nuevas
necesidades.
Exactos: conformidad entre los datos suministrados por el sistema y los
reales.
Fiable: probabilidad que el sistema opere correctamente durante su uso.
Amigabilidad para el usuario: grado con que el sistema reduce las
necesidades de aprendizaje para su uso.
BIBLIOGRAFA
Variedad en la forma de presentacin de la informacin.

Otro aspecto importante a considerar es la definicin total de todas las partes del sistema, a
su vez debe existir una integracin a una estructura principal, la cual debe difundir y obtener
la informacin necesaria para el anlisis del comportamiento de la organizacin. Es
importante rescatar que es fundamental para el sistema de gestin definir que informacin es
la necesaria, de que forma ser su recopilacin, su procesamiento y como se efectuar su
distribucin o cuales sern los canales de distribucin hacia la direccin para la toma de
decisiones.
El sistema de control debe estar respaldado sobre la base de las necesidades y metas que se
haya propuesto la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se
han establecido alcanzar y los que determinan su razn de ser.
Lo esencial es que el sistema de control de gestin posea una orientacin estratgica de
acuerdo a los objetivos, este carcter estratgico ayudar a promover el comportamiento de
todas las partes del sistema en funcin del cumplimiento de los mismos y a la vez entrega la
informacin necesaria para la toma de decisiones estratgicas. Para poder realizar esto es
necesario que cada objetivo este correctamente definido y este de acuerdo a las
caractersticas y necesidades del entorno. Permitiendo as, que el seguimiento posibilite
reaccionar o reajustarlo si es que fuera necesario.
Por otro lado es necesario que el sistema de control de gestin funcione de tal forma que
permita obtener la informacin necesaria en el momento preciso. Debe permitir conocer qu
est sucediendo alrededor, tomando como eje las estrategias para poder reaccionar frente a
los cambios externos, los cuales muchas veces implican cambios internos y se hace
imprescindible conocer cmo, cundo y donde cambiar.
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido,
sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y
trabajamos y luchamos por ello. [Jpn-99]. De aqu cabe destacar la importancia de la
planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos.
Un sistema de control de gestin con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos para lo cual se hace necesario, identificar un grupo
de indicadores, cuantitativos, cualitativos y financieros que expresen el nivel y la calidad del
cumplimiento de cada objetivo, de acuerdo lo entrega la visin del Cuadro de Mando Integral
(CMI) la que se analiza mas adelante.
BIBLIOGRAFA
1.1.4
Ventajas de contar con un Sistema de Gestin
Aspectos Funcionales
Lograr el cumplimiento de objetivos.
Ayudar en la toma de decisiones.
Anticipar problemas futuros.
Controlar la evolucin de la organizacin.
Dar soporte al cuadro de mando y sus indicadores claves.
Controlar mejor los recursos.
Asignar responsabilidades y evaluar su cumplimiento.
Controlar la efectividad de la planificacin estratgica.
Aspectos prcticos
Evaluar la eficacia de la funcin de controlar la gestin.
Controlar que el presupuesto contiene toda la informacin.
Facilitar el sistema de reportes de gestin, con la informacin clave.
Conseguir los reportes ms adecuados para los diferentes responsables.
1.1.5
Sistemas de control estratgico
La estructura organizacional asigna tareas y roles a las personas (diferenciacin) y establece

el grado de coordinacin entre estas (integracin). El funcionamiento sinrgico de la
organizacin necesita del control para poder ajustar su el rumbo y la forma de interaccin
entre procesos y operaciones.
El control estratgico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control
en los niveles superiores de la organizacin, ya que en los niveles medios y bajos los
controles adquieren un carcter ms operativo. Estas particularidades son diferentes en cada
organizacin en funcin del nivel de descentralizacin que posean.
La funcin bsica de un sistema de control estratgico debe considerar en su diseo la
existencia de una estrecha relacin entre estrategia y estructura, o sea deben ser coherentes
en aspectos formales y no formales, estos ltimos vinculados a los estilos y mtodos de
direccin, de modo de facilitar a la a direccin la informacin pertinente para poder evaluar su
estrategia, su estructura y su cultura, ya que estos son tres pilares fundamentales para la
comprensin y el manejo estratgico toda organizacin. Esto garantizar con mayor
BIBLIOGRAFA
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones y

acciones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos planteados por
la organizacin.
1.1.6
El Control de Gestin
El control de gestin permite reflexionando acerca de que sucede si realmente no ocurre lo

que se esperaba, de que manera es posible aprender de los fracasos y como poder controlar
estas situaciones, para esto no controla los hechos, sino las abstracciones de los hechos que
se han acordado. El control de gestin es la revisin de la visin de la organizacin versus la
misin, discriminando entre alterar la manera en que se desarrolla, mantenerla o retroceder
para replantear la poltica.
Es posible centrar al control en dos aspectos, el control operativo y el control de gestin en
sus aspectos de negocios y de innovacin
Desde un perspectiva sistmica, los aspectos internos y externos de la informacin deben
abarcar lo ocurridas en el pasado (informacin histrica) y las previstas para el futuro
(proyecciones).
De acuerdo a lo que plantea de Cuadro de Mando Integral y conforme a las necesidades
contextuales y de tamao de la organizacin es necesario tener en cuenta:
I. Las organizaciones en la era de la informacin y del conocimiento requieren
procesos para poder interpretar la complejidad dinmica de los diferentes procesos.
II. Necesidad de personal en todos los niveles con mejor grado de formacin y
potencialidad.
III. Se debe trabaja con clientes y proveedores integrados a la organizacin.
IV. Innovacin y cambio.
De acuerdo a esto y con miras al futuro y a las exigencias del cambio, las organizaciones
intentan mantenerse actualizadas en la transformacin, recurriendo a mejoras a travs de:
I. Capacitacin de los integrantes de la organizacin.
II. Competencia basada en el tiempo.
III. Arquitectura organizacional enfocada al cliente.
IV. Reduccin de costos.
V. Gestin de costos basadas en la actividad.
VI. Gestin de calidad total.
10
BIBLIOGRAFA
VII. Reingeniera.
11
BIBLIOGRAFA
1.2
Indicadores
Los mecanismos de control son un elemento esencial en el proceso de modelamiento, debe

considerar la identificacin de variables claves para las cual es necesario establecer un
conjunto de metas, este conjunto de variables constituyen los indicadores del sistema de
control de gestin.
Existen muchas y variadas definiciones de un indicador, entre las ideas que mas se acercan a
lo que nos interesa se encuentra que el propsito es entregar un detalle cuantitativo y
cualitativo de un conjunto de objetivos, es una medida usada para demostrar el cambio que
resulta de una actividad lo cual es medido con respecto a metas.
En general se puede decir que los indicadores actan como instrumentos de monitoreo y
observacin de un sistema a partir de la evaluacin y relacin de las variables del mismo. La
medicin de estas variables y su comparacin con los valores que se establecieron como
meta permiten determinar el logro y la proyeccin de evolucin del sistema.
Por otro lado es importante mencionar que un indicador debe cumplir con ciertas
caractersticas esenciales para el correcto funcionamiento del sistema de control de gestin:
I. Validez: El indicador debe medir lo que realmente se requiera
II. Confiabilidad: Capacidad del indicador de dar el mismo resultado si se mide en forma
repetida o a partir de diversas fuentes
III. Comprensibilidad o sencillez. Debe ser enunciado de manera tal que sea
ampliamente comprensible
IV. Sensibilidad. La capacidad del indicador de medir cambios
Es posible vislumbrar la importancia de contar con un adecuado indicador ya que estos
entregaran la informacin que ser utilizada por los mecanismos de control para monitorear,
ajustar las acciones y determinar lneas de accin a seguir en la organizacin con el fin de
alcanzar el cumplimiento de su misin, objetivos y metas.
12
BIBLIOGRAFA
1.2.1
Naturaleza de los indicadores
Una clasificacin posible para los indicadores es de acuerdo a los mecanismos de control
para los cuales obtienen informacin del sistema. As los indicadores pueden ser de:
I. Eficiencia
Cuando se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema (figura 2). Estos
indicadores son aquellos que evalan la relacin entre el recurso y su grado de
aprovechamiento por parte de los procesos del sistema.
II. Eficacia
Cuando se enfocan en el control de los resultados del sistema (figura 2). Estos indicadores
evalan la relacin entre la salida del sistema y el valor esperado o meta del sistema.
III. Efectividad
Son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.
SISTEMA
Proceso1
Proceso1
SALIDA
Valor
Esperado
s
so
ur
ec
EFICIENCIA
EFICACIA
Productividad
EFECTIVIDAD
Figura 1. Clasificacin de los Indicadores
13
BIBLIOGRAFA
1.3
Indicadores y el Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestin en las

organizaciones
Como solucin a los problemas planteados anteriormente Kaplan y Norton proponen la

implantacin y la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (CMI). [KyN-96] Este sistema es
una evolucin del cuadro de mando o tableau de bord [EyM-97] que se comenz a utilizar a
mediados del siglo XX en Francia.
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo que entrega
una visin globalizadora de la organizacin y de su estrategia. Tiene la capacidad de resumir
en un nico informe de gestin, variables y actividades aparentemente desiguales, pero que
no obstante, son fundamentales para el xito y para la competitividad de la organizacin
[CyF-97], permitiendo la obtencin y clasificacin de informacin, se considera un instrumento
de gestin con orientacin estratgica y de proceso descendiente, o sea desde la base hasta
los niveles ms altos de direccin, consiste en traducir la misin y la estrategia global de la
organizacin, en objetivos y medidas ms concretas que puedan estimular a la accin
oportuna y relevante, la informacin que debe entregar el CMI debe ser til para la gestin,
es por esto que en su desarrollo se deben considerar dos factores importantes:
Orientacin a la toma de decisiones, permitiendo anticiparse a los
acontecimientos.
Seleccionar informacin necesario, evitando la informacin intil
Todo esto analizado desde cuatro perspectiva; perspectiva de los clientes, las perspectiva de
los procesos interno a la organizacin, la perspectiva financiera y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento organizacional, las cuales se relacionan entre si, a travs de
relaciones causa-efecto. De esta manera se logra expresar la visin de la organizacin en
trminos estratgicos traducindose en objetivos concretos.
1.3.1
Ventajas que presenta el Cuadro de Mando Integral

Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, cualitativas, monetarias y no
monetarias.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin relevante, en tiempo oportuno y con la periodicidad
adecuada.
14
BIBLIOGRAFA
1.3.2
Desventajas que presenta el Cuadro de Mando Integral
A efectos prcticos, en este proceso se encuentran distintos potenciales puntos dbiles:

Habitualmente existen problemas en los diagnsticos iniciales.
La estrategia es definida a nivel de alta direccin y no sea comunicada a
toda la organizacin.
Incoherencia en la definicin de los objetivos.
Que la estrategia sea "esttica" y que no sea revisada con la agilidad que un
entorno cambiante como el actual requiere.
No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto,
debido que los indicadores y objetivos no slo hay que definirlos sino que
hay que analizarlos y gestionar de acuerdo a ellos.
Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento
de la informacin.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de
Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.
Una vez que es posible resolver estos problemas es posible garantizar que la informacin
llegue a la direccin en el momento de ocurrir de esta forma es posible actuar de forma
inmediata ante una desviacin determinada. Este es un mecanismo de corto plazo el cual
permite contar con informacin del medio y adaptar en cierta forma el funcionamiento de la
organizacin a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando con un enfoque estratgico, o sea
orientado al largo plazo, est dirigido a los niveles directivos con mayor poder de decisin y
mayor responsabilidad.
Existen tres caractersticas principales del CMI:
I. La naturaleza de las informaciones recogidas en l.
II. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
III. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor nmero posible.
Lo ms importante es establecer un sistema concreto de rpida visualizacin de los
indicadores del Cuadro de Mando de modo de monitorear variaciones de las magnitudes
importantes, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma
positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es en si,
una herramienta de ayuda a la gestin orientado hacia la accin. [WEB-02]
15
BIBLIOGRAFA
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas:

I. Entrega apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
II. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.
III. Posibilita la adaptacin sucesiva al entorno.
IV. Posee mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de
carcter cualitativo.
V. Es un elemento de estmulo constante a todos los niveles.
De acuerdo a esto la organizacin se encuentra forzada a adaptarse a las variadas
situaciones que se le presentan, por lo cual deben ir modificando y adoptando las
herramientas con las que puede contar en sistemas de gestin, o proveerse de nuevas
herramientas y mecanismos que permitan ajustarse a las necesidades de cada momento.
Algo fundamental es el corazn de los cuadros de mando, denominado controller o contralor
de gestin. El controler es una persona que, al igual que la direccin, conoce a cabalidad el
manejo de la organizacin. Este adems debe poseer caractersticas que le permitan
interpretar los valores e ndices de la organizacin. Su labor esta destinada a seleccionar y
jerarquizar la informacin que ser enviada a la direccin para la toma de decisiones de
gestin. El controller tiene acceso a toda la informacin, a todo el sistema, mediante el CMI y
seleccionar la informacin la necesaria y suficiente que requiere la direccin para brindar un
diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado.
Todos estos mecanismos aseguran que el sistema de control posea la capacidad de detectar
y actuar, de acuerdo a los de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos sobre el proceso,
comportamiento de otros indicadores y comparacin con otro departamentos, etc. ante
cualquier desviacin producida, todo esto posibilita o ms bien entrega a la organizacin
informacin fundamental, la cual es informacin estratgica que permite el crecimiento de la
organizacin, todo esto asociado a un nuevo concepto que se analizara a continuacin
crecimiento organizacional
16
BIBLIOGRAFA
1.4
Aprendizaje Organizacional
Esta etapa es la base conceptual sobre la que se sustenta el

desarrollo del sistema de gestin. El objetivo es entregar
informacin relevante en cuanto a como una organizacin puede
generar aprendizaje y conocimiento. Recordando que hoy en da
la informacin es el recurso ms valioso dentro de la
organizacin. Entregando los elementos para construir las
posibles implicaciones del Aprendizaje Organizacional en el
mbito organizacional hacia el tercer milenio.
1.4.1
Condiciones del Entorno
En los ltimos tiempos las nuevas tecnologas estn jugando un rol fundamental, en el mbito
cultural como educacional estn siendo capaces de incrementar las fuentes del aprendizaje.
Se habla del impacto de la Era de la Informacin en todo tipo de organizaciones, donde la
informacin pasa a ser el recurso crtico y, como lo seala Peter F. Drucker, es base de la
competencia [PET-87].
Son muchas las incertidumbres que desde hoy en adelante podran surgir en este escenario,
por un lado la sociedad se dirige hacia un mundo que evoluciona constantemente e incorpora
nuevas tecnologas de la informacin, y junto a ello, hay un menor costo de los medios
necesarios para la comunicacin e intercambio de informacin. Esto sin duda va a dar lugar a
sistemas alternativos de aprendizaje que crearn nuevas oportunidades y desafos que
generarn nuevos roles y funciones entre los agentes del proceso formativo.
1.4.1.1
Definicin de Aprendizaje
La real academia espaola define aprendizaje como accin y efecto de aprender algn
arte, oficio u otra cosa, donde aprender se define como adquirir el conocimiento de algo
por medio del estudio o de la experiencia. [WEB-01]
Para poder tener un concepto ms claro de esto es necesario seguir la evolucin del
concepto de aprendizaje.
Se comienza por concebir el aprendizaje como un cambio en la probabilidad que una
conducta particular ocurra en una situacin especfica [EyN-93]. De acuerdo a esto es posible
17
BIBLIOGRAFA
decir que un individuo ha aprendido cuando se comporta consistentemente de manera

deseada ante un estmulo especfico que se le presenta.
Por otro lado, Gagn [NEW-96] quien presenta una visin cognitivista del acto de aprender
define el aprendizaje como "un cambio en la disposicin o capacidad humana, que persiste
en el tiempo y que no se puede adscribir simplemente a los procesos de crecimiento". O sea,
el postula que se produce un cambio en el conocimiento que se encuentra almacenado en la
memoria, el que se encuentra relacionado con la forma en que la memoria procesa la
informacin.
Adems existe otro grupo de autores como Daz y Hernndez [DyH-97] los cuales se refieren
al aprendizaje desde un enfoque constructivista, o sea como un proceso en el cual se
elaboran conocimientos y el individuo es capaz de seleccionar, organizar y transformar la
informacin que recibe, de modo de establecer relaciones entre la informacin que el posee,
a travs de conocimientos previos, y la informacin que recibe. De esta manera el acto de
aprender se da en la medida que, la persona le entregue significado a lo aprendido,
elaborando un representacin metal por medio de imgenes para luego crear un modelo
como marco explicativo de dicho conocimiento.
Luego con el paso del tiempo el aprendizaje va cobrando mayor importancia dentro de la
literatura, aparecen otros autores que tratan de ir mas all de lo fundamentalmente
cognoscitivo en sus definiciones del aprendizaje, dentro de los cuales destaca Ros quien
concibe al aprendizaje como "el proceso mediante el cual se obtienen nuevos conocimientos,
habilidades, valores o actitudes a travs de experiencias vividas, las cuales producen
cambios en nuestro modo de ser o de actuar". [RIO-01], para esto propone desarrollar un
proceso orientado a la bsqueda de conocimiento a partir de subprocesos de comprensin,
desarrollo de capacidad crtica, anlisis y reflexin, lo que en conjunto producir un
aprendizaje efectivo.
Rosenberg [ROS-01], define el concepto de aprendizaje en el contexto del adiestramiento en
el mundo de los negocios y la industria, definindolo como "el proceso en el cual las personas
adquieren nuevas habilidades o conocimientos con el propsito de ampliar su ejecucin o
desempeo en el trabajo, de acuerdo a esto es posible clasificarlo como un medio para
lograr un fin, donde ese fin es la ejecucin es la fuerza de trabajo, la cual debe aumentar su
valor, entregando mejores productos y servicios, costos ms bajos, para as posicionarse en
una postura ms competitiva en el mercado, con mayor innovacin y productividad. Si se
analiza esta visin desde el punto de vista organizacional, esto significa que el aprendizaje le
permite a un individuo o a un grupo de ellos trabajar en forma ms rpida, mejor y con mayor
18
BIBLIOGRAFA
productividad de manera que ellos y sus organizaciones alcancen mayores y mejores

beneficios del negocio.
La visin que entrega Rosenberg, est ms centrada en el desarrollo de capital y ms alejada
de la postura de otros autores los cuales tienen una visin mas cercana al mbito educativo,
el cual busca la formacin integral del ser humano. Por otro lado Ros incorpora a su
definicin elementos del campo psicomotor y actitudinal lo cuales tambin se desarrollan por
medio del aprendizaje.
De acuerdo a las diferentes visiones analizadas anteriormente es posible resumir el
aprendizaje como un proceso de elaboracin del conocimiento, donde es necesario integrar
habilidades y actitudes, para conseguir cambios o mejoras en la conducta. Por lo tanto es una
accin, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como imput y genera nuevo
conocimiento.
Esta es la base del concepto de aprendizaje organizacional , puede ser aplicado a las
personas, los equipos y las organizaciones, para lo cual se requiere de herramientas y
mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos en
conocimiento colectivo.
19
BIBLIOGRAFA
1.4.2
Marco Conceptual del Aprendizaje
Para poder comprender en su totalidad, lo que involucra el concepto de aprendizaje

organizacional, es necesario definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje como tal es un
proceso en el cual intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes
caractersticas y jerarquas.
I. Intelecto
Consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y
crear conocimiento. En otras palabras, es la capacidad para desarrollar de una manera
racional la inteligencia.
II. Dato
Representa a un objeto o evento observable; cuando se rene y ordena una serie de datos se
tiene el siguiente nivel cognitivo que es la informacin, en la cual ya se encuentra un
significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la informacin
ordenada, clasificada, sistematizada, se llega al conocimiento como tal.
1.4.3
Tipos y niveles de conocimiento
Los tipos y niveles de conocimiento que son objetos de la inteligencia van desde los datos
ms simples y evidentes de la realidad, ya sea concreta o abstracta, hasta la sabidura, o
talento, el cual es la capacidad de una o varias personas para obtener resultados superiores
en una organizacin (figura 3). En otras palabras es posible decir que:
TALENTO = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIONES
Conocimiento
Competencias
Habilidades
Actitudes
Todo esto forma lo que se denomina cadena de valor, la cual esta compuesta por acciones
del intelecto que van desde el anlisis hasta la valoracin crtica de las experiencias.
20
BIBLIOGRAFA
IN
TE
L IG
EN
CI
A
Sabidura
Juicios,valores
experiencia
Conocimiento
Sntesis
Informacin
Anlisis
Datos
Figura 2. Cadena de Valor
1.4.4
1.4.4.1
Formas de adquirir el conocimiento

Modelo de Aprendizaje propuesto por David Kolb [KOL-77]
David Kolb entiende el aprendizaje como un proceso de comprensin de conceptos y

principios a partir de la propia experiencia. A partir de lo vivido por s mismo en situaciones
nuevas, por esto propone un modelo (figura 4) con el fin de mejorar la habilidad que poseen
los individuos y las organizaciones para aprender, describe de que manera el proceso de
aprendizaje y los estilos de aprendizaje individual afectan la eficiencia de los individuos y de
las organizaciones a las que pertenecen, a su vez, describe la manera en que un individuo
aprende y como puede lidiar con las ideas y situaciones de la vida diaria. Establece que
ningn modo de aprender es mejor que otro y que la clave para un aprendizaje efectivo es
ser competente cuando se requiera.
Este modelo presupone que exista una secuencia en el proceso enseanza-aprendizaje,
ayudando as a los individuos y a las organizaciones a mejorar sus habilidades de aprender a
aprender, aprender a ensear y aprender a conducir organizaciones, este ciclo se conforma
por cuatro fases:
Experiencia concreta (experimentando).
21
BIBLIOGRAFA
Observacin y reflexin (reflexionando).

Conceptualizacin abstracta (pensando).
Experimentacin activa (actuando) .
Estas modos de aprender estn interrelacionados entre s, siguiendo varias fases en una
secuencia cclica:
I. El aprendizaje comienza con una experiencia concreta.
II. La persona piensa sobre esa experiencia y recopila informacin.
III. Luego la persona que aprende, comienza a hacer generalizaciones y a interiorizar lo
ocurrido en la experiencia, generando conexiones con lo que ya sabe.
IV. Para finalizar, acta de acuerdo a esa experiencia internalizada.
De acuerdo a esto el ciclo de aprendizaje se representa grficamente dividido en dos ejes

(figura 4) ; el eje CA-EC representa la polaridad abstracto-concreto y el eje EA-OR el cual se
refiere a la distincin reflexin-accin.
En el primer eje se encuentra la fase o habilidad de conceptualizacin abstracta (CA), en la
que el aprendizaje implica el uso de la lgica y de las ideas por encima de los sentimientos.
En esta fase, cuando es necesario comprender situaciones especficas, la persona elabora
teoras, realiza generalizaciones, formula conclusiones y crea hiptesis acerca de una
actividad experiencial, lo importante es tratar de encontrar respuestas a los problemas
planteados. Es decir, las personas en esta fase actan en base a una comprensin intelectual
de las situaciones de aprendizaje.
En el lado opuesto de este eje se sita la fase de experiencia concreta (EC), en la que las
personas aprenden a partir de situaciones especficas, en esta fase se da una mayor
importancia a la parte afectiva de la persona en interaccin con los dems.
En la otra dimensin (EA-OR) se encuentra, por un lado, la fase de observacin reflexiva
(OR), en la que la persona observa antes de realizar juicios, analiza los temas desde distintas
perspectivas, busca el significado de las cosas y se plantea interrogantes sobre una realidad.
En el otro extremo, por medio de la experimentacin activa (EA), la persona realiza una
aplicacin prctica de los conocimientos adquiridos, asumiendo una actitud activa,
experimentando con situaciones nuevas y cambiantes respecto a la situacin original. Se
trata de la fase en la que la persona hace visibles, externaliza, mediante la accin, las
hiptesis formuladas previamente.
22
BIBLIOGRAFA
Los estilos de aprendizaje son concebidos as como modos caractersticos de percibir y

procesar la informacin, de reflexionar, sentir, percibir o de actuar en determinadas
situaciones de aprendizaje. Se entiende que el aprendizaje es verdaderamente efectivo si
combina estas cuatro diferentes habilidades o modos de percibir y procesar la informacin.
Cada mtodo de percibir y de procesar tiene su propio valor, y tambin sus inconvenientes.
Aprender pensando
Conceptualizacin
abstracta (CA)
Pensar
Estilo
Acomodador
Estilo
Divergente
Aprender
actuando
Experimentacion
activa (AC)
Actuar
Aprender
reflexionando
Observacin
reflexiva (oR)
Reflexionar
Estilo
Convergente
Estilo
Discriminador
Apreder experimentando
Experiencia concreta(EC)
Sentir
Figura 3. Ciclo del aprendizaje Experimental
Hacer
Decidir
Reflexionar
Abstraer
Figura 4. Ciclo de Kolb

Cada una de estas fases puede desarrollarse en forma independiente y tienen su validez por si
mismo. El aprendizaje puede comenzar en cualquier etapa pero es necesario que el ciclo se
cierre, ya que cada fase genera una forma diferente de conocimiento.
23
BIBLIOGRAFA
1.4.4.2
Modelo de Aprendizaje propuesto por Charles Handy [HAN-86]
Charles Handy plantea el concepto de la sociedad comunitaria, donde su principio fundamental

posiciona a las personas como lo mas importante dentro de la organizacin. De acuerdo a esto
propone un modelo para el aprendizaje el cual comienza por definir preguntas que nacen de
necesidades a problemas que afectan directamente a los individuos u organizaciones, mediante
respuestas que surgen como soluciones a estas dificultades se da origen a ideas que son
puestas a prueba y mediante estudios y anlisis, para luego identificar las mejores soluciones,
logrando as el aprendizaje (figura 6).
Junto con el modelo formulado el plantea que La mayora de las organizaciones cambian slo
cuando estn realmente amenazadas, cuando el coste del cambio excede los riesgos; y esto a
menudo quiere decir demasiado tarde [HAN-88]
Preguntas
Reflexion
Ideas
Pruebas
Figura 5. Ciclo de Handy
24
BIBLIOGRAFA
1.4.5
Aprendizaje Organizacional
"Aprender no es algo que requiere tiempo fuera de los compromisos de la actividad

productiva; aprender es el corazn de la actividad productiva. Aprender es, simplemente, una
nueva forma de trabajar." [Sho-99]
El aprendizaje organizacional es el proceso de descubrimiento y correccin de errores. Las
organizaciones aprenden a travs de los individuos, que actan como agentes para ello.
[Arg-77]
El tema del aprendizaje organizacional (organizacional learning) tiene su origen en los aos
60,sin embargo, en los aos noventa surge una explosin de la literatura sobre aprendizaje
organizacional, aumentando el nmero de autores interesados en el tema. Esta dcada se
encuentra marcada por Peter Senge quien publica el libro The Fifth Discipline [Sen-90], la
cual genera una popularizacin en torno a temas sociales referidos al estudio del aprendizaje
organizacional. En este libro se describe una perspectiva sistmica, el cual plantea que la
clave para que una organizacin aprenda se basa en la comprensin global de la misma y de
las interrelaciones que se generan entre sus componentes. Por otro lado, la incapacidad de
aprender de la organizacin se debera al desconocimiento e incomprensin de los patrones
que implican el funcionamiento de sus partes y las relaciones entre las mismas.
La gran parte los autores que se refieren al tema centran su estudio en el plano organizativo,
transcendiendo el individual y grupal, asumiendo as un enfoque proactivo. Tambin existen
autores que basan su estudio en la relacin generada entre el Aprendizaje Organizativo y
distintos aspectos de la gestin organizacional.
A finales de la dcada aparecen autores que vinculan el aprendizaje en las organizaciones a
la gestin del conocimiento, centrando su inters la relacin que se genera entre aprendizaje
organizativo y cambio organizacional.
Asimismo Senge se refiere de un modo especial lo que concierne al Aprendizaje
Organizacional el cual expresa como sigue:
"El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del
aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el
mundo y nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para
crear, para formar parte del proceso generativo de la vida" [Sen-90].
25
BIBLIOGRAFA
Esta visualizacin que se tiene del aprendizaje, Senge la interpreta como un vehculo el cual
permite al individuo formar su propia realidad y su futuro. En otras palabras el aprendizaje no
es ms que una forma o un medio que asegura la adaptacin del individuo al entorno. A su
vez esta visin del aprendizaje involucra al plano organizativo, el cual engloba en un nuevo
concepto denominado Organizacin Inteligente, expresin que utiliza como sinnimo de
Organizacin que Aprende.
1.4.6
1.4.6.1
Creacin de Conocimiento organizacional

Modelo Occidental (racionalismo)
El modelo occidental propone la teora del Aprendizaje Organizacional, la cual tiene su origen
en la corriente humanista de la administracin, al mezclarse con la teora general de sistemas
y la teora de la informacin. Esta teora plantea que el objetivo para lograr construir una
organizacin que aprenda o con capacidad para hacerlo, lo primero que se debe hacer es
reconocer e identificar la organizacin, son los obstculos al aprendizaje y disear una
estrategia para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional, las cuales son:
I. Pensamiento sistmico
Es una actividad del ser humano, basada en la percepcin del mundo real de manera total y
en forma globalizada, para su anlisis, luego la comprensin y de ah a la accin. Es la
disciplina integradora de las otras disciplinas, la cual busca proponer soluciones que se
consideran diversos elementos y relaciones de lo que se denomina sistema.
II. Dominio personal
Disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje individual. Viene a ser el dominio que el
individuo tiene sobre su arte que lleva a las personas con ms alto dominio personal a ser
ms eficientes, conducindolos al conocimiento para expandir y ampliar continuamente sus
horizontes, logrando as alcanzar los resultados y objetivos que buscan en la vida.
III. Modelos mentales
Tambin se denominan teoras de uso segn Argyris y Schn [AyS-96].En otras palabras,
son esquemas del pensamiento que tratan de modelar los actos de las personas de una
organizacin. Partiendo por enfrentarse a una situacin determinada, pensar, resolver y
actuar. Son supuestos que se encuentran enraizados, son imgenes que influyen sobre
nuestro modo de entender y enfrentar la realidad.
26
BIBLIOGRAFA
IV. Construccin de una visin compartida

En la organizacin debe existir una misin clara, conocida y asumida por todos los miembros,
enmarcndose dentro de un mismo proyecto organizacional solo as se considera que es una
organizacin inteligente. En otras palabras, debe existir un ideal compartido que agrupe las
energas individuales de los miembros y oriente la accin colectiva en una direccin comn.
La visin compartida constituye un mecanismo que permite mantener la unidad en la
diversidad que sostiene la organizacin.
"La prctica de la visin compartida supone aptitudes para definir las "visiones del futuro"
que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento" [Sen-90].
V. Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo es esencial, debido principalmente a que dentro de un grupo de
personas que trabajan juntos van complementndose de acuerdo a las variedad de visiones,
lo que enriquecen el trabajo. Una organizacin que basa su trabajo en equipo, podr
desarrollar las potencialidades de los individuos, no individualmente sino socialmente.
Sobre el aprendizaje en equipo Senge comenta:
"El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo" [Sen-90].
Como se puede analizar este modelo sustenta sus bases conceptuales en estudios
realizados en la lnea de la teora general de sistemas, en donde se destacan autores como
Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman [FOR-94], los cuales desarrollan
herramientas denominadas arquetipos sistmicos, que son las estructuras genricas
interiores en un sistema, no siempre visibles ni obvias, que condicionan los patrones de
comportamiento, a su vez son la base para el diseo de lo que se llama micro mundos, la
tecnologa de la organizacin inteligente.
27
BIBLIOGRAFA
1.4.6.2
Modelo Oriental (empirismo)
El modelo oriental tambin denominado empirismo, es conocido con el modelo dinmico de

creacin de conocimiento el cual presenta sus bases en el espiral de creacin de
conocimiento organizacional (Figura 10), este modelo plantea que para la creacin de
conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento tcito de los integrantes de la
organizacin sea acumulado, luego sea ampliado y se entregue a toda la organizacin, para
esto se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar
de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organizacin (Figura 7).
Dimensin
epistemolgica
Conocimiento
Explicito
Conocimiento
Tcito
Dimensin
ontolgica
Individual
Grupal
Organizacional
Interinstitucional
Nivel de Conocimiento
Figura 6. Dimensiones de la Creacin de Conocimiento
28
BIBLIOGRAFA
De acuerdo con esta teora, y para que sean posibles los procesos de ampliacin del
conocimiento, debe existir una interaccin del conocimiento tcito y el conocimiento explicito,
esto se denomina conversin de conocimiento y consta de cuatro formas; sociabilizacin,
externalizacin, combinacin e internalizacin (Figura 8).
Conocimiento
Tcito
Conocimiento
Tcito
Conocimiento
Explicito
Socializacin
Exteriorizacin
Interiorizacin
Combinacin
desde
Conocimiento
Explicito
Figura 7.
Cuatro formas de conversin de conocimiento
El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es diferente (Figura 9).
La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales
y habilidades tcnicas compartidas). La exteriorizacin genera conocimiento conceptual
(conceptos, analogas y metforas). La combinacin origina conocimiento sistmico. Y la
interiorizacin crea conocimiento operacional (administracin de proyectos, los procesos de
produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de polticas). As, la creacin de
conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se
mueve hacia adelante pasando por interaccin cada vez mayores, cruza los lmites o
fronteras de las secciones, de los departamentos, reas, divisiones y de la organizacin en s
(Figura 10) [NyT-97].
29
BIBLIOGRAFA
Conocimiento
Tcito
Conocimiento
Tcito
(Socializacin)
Conocimiento
Explicito
(Exteriorizacin)
Conocimiento
Armnizado
Conocimiento
Conceptual
desde
(Interiorizacin)
Conocimiento
Explicito
(Combinacin)
Conocimiento
Operacional
Conocimiento
Sistmico
Figura 8. Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas
Dimensin
epistemolgica
Conocimiento
Explicito
Exteriorizacin
Combinaciin
Socializacin
Interiorizacin
Conocimiento
Tcito
Dimensin
ontolgica
Individual
Grupal
Organizacional
Interinstitucional
Nivel de Conocimiento
Figura 9. Espiral de creacin de conocimiento Organizacional
30
BIBLIOGRAFA
1.4.7
Clasificaciones del Aprendizaje Organizacional
En la literatura existe diversas clasificaciones para el aprendizaje organizacional, una de las

ms importante es la realizada por Shrivastava [SHR-83], el plantean la existencia de cuatro
enfoques, los cuales se encuentran basados en supuestos tericos diferentes:
I. Aprendizaje organizacional como experiencia institucionalizada.
Esta primera perspectiva es la que presenta la propuesta de las curvas de aprendizaje. Este
concepto consisti en que las horas hombre implicadas en el proceso de produccin
declinaba a una tasa constante. De acuerdo a este planteamiento, se realizaron estudios en
tormo al proceso del aprendizaje los cuales generaron nuevas curvas de aprendizaje mas
especficas. Pero autores como Argote [LyM-88] entre otros efectuaron crticas a este
enfoque. Ellos afirman que las curvas de aprendizaje aseguran la descripcin del cmo se
adquiere conocimiento, pero dejan de lado explicaciones sobre la rpida depreciacin que
sufre el conocimiento, el cual no es acumulativo, y que no puede ser transferido a travs de
las organizaciones. Estos autores postulan que el aprendizaje slo puede ser incorporado en
procedimientos operativos, mtodos de comunicacin y de coordinacin, y para el
entendimiento compartido de tareas recurrentes. [LyM-88].
II. Aprendizaje organizacional como adaptacin.
Cyert y March [MAR-88] conciben al Aprendizaje Organizacional como la suma de
experiencias que han obteniendo a travs de procesos de ajustes continuos que buscan el
establecimiento de reglas, y definicin de metas de la organizacin. Donde los ajustes que
permitan alcanzar los logros exitosos sern los que preferentemente se usarn en el futuro.
III. Aprendizaje organizacional como supuestos compartidos.
Esta perspectiva se encuentra caracterizada por modificar la forma del comportamiento que
orientan la accin de los individuos de una organizacin. Dentro de esta orientacin destaca
el trabajo desarrollado por Argyris y Schon [AyS-78], en el cual se considera a la organizacin
como un artefacto basado en los mapas cognitivos de sus miembros, orientndolos en sus
interacciones organizacionales.
De acuerdo a esto el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se modifican
los mapas cognitivos de las personas. Estos mapas pueden ser modificados por mitos,
historias y leyendas organizacionales [HHS-81].
31
BIBLIOGRAFA
IV. Aprendizaje organizacional como conocimiento producto de la relacin accin-resultado.

De acuerdo a esta visin las organizaciones son grandes sistemas, los cuales estn
sumamente comprometidos en la transformacin de insumos en productos esperados. Existe
una metfora utilizada para esta visin, consiste en que la organizacin es un gran
procesador de informacin lo que le permite confiar en los insumos que ella dispone para
enfrentar la turbulencia proveniente del ambiente [Gal-73].
Bajo este enfoque destacan trabajos realizados por Duncan y Weiss [DyW-79], quienes
plantean el aprendizaje organizacional como la mejora del conocimiento de acuerdo a las
relaciones entre los insumos, los productos y el ambiente. De acuerdo a estas ideas el
conocimiento producido por el aprendizaje organizacional debe ser comunicado,
consensuado e integrado en la organizacin, o sea la organizacin debe institucionalizar el
proceso, mediante la creacin de sistemas de aprendizaje que tengan como tarea principal
entregar de informacin a los gerentes, para que ellos puedan hacer los cambios necesarios
y que estimen pertinentes [BTH-96].
Por ltimo es muy importante destacar la crtica que efectu Weick [OyW-90] a estas dos
propuestas, en ella destaca que son dos formas distintas de abordar el tema del aprendizaje
organizacional. La primera reflexiona sobre que el Aprendizaje Organizacional se ha logrado
cuando existen una serie de respuestas que cambian el comportamiento y mejoran la
efectividad de la organizacin. Y la segunda visin se preocupa de los sistemas de
procesamiento de la informacin existentes. Considerando al aprendizaje organizacional
como la formacin de conocimiento que aumenta y mejora la gama de interpretaciones al
interior de la organizacin, entregando mayores opciones en la forma de comportarse a los
individuos.
Cabe destacar que la gran diferencia entre los enfoques se da en el dnde y no en si el
proceso de abstraccin ocurre. Hay algunas criticas a este enfoque y principalmente se
refieren a hacen la adquisicin del conocimiento una condicin preliminar para el aprendizaje
organizacional. Mientras que la segunda visin no lo considera como un requisito, pero si
como una formalidad necesaria para la ocurrencia del aprendizaje.
Otra propuesta importante de ser analizada es la realizada por Huber [HUB-91]. En este
trabajo el postula la existencia de cuatro elementos ligados con el aprendizaje organizacional.
De acuerdo con esto Huber entiende el concepto de Aprendizaje Organizacional como : "En
lo que concierne a la existencia del aprendizaje organizativo, asumamos que una
organizacin aprende si alguna de sus unidades adquiere conocimiento que reconoce como
32
BIBLIOGRAFA
potencialmente til para la organizacin ...una organizacin aprende algo incluso si ninguno
de sus componentes aprende ese algo [HUB-91].
Se puede deducir que, Huber asocia el aprendizaje organizativo con la adquisicin de
conocimiento por parte de la organizacin, considerando que la organizacin puede aprender,
aunque no todos sus integrantes lo hagan, junto con esto quienes aprenden no siempre
aumentan su efectividad, muchas veces este aprendizaje no genera cambios observables en
el comportamiento. A modo general el aprendizaje organizacional transciende al aprendizaje
de los integrantes de la organizacin el cual no necesariamente es consciente o intencional.
Los elementos que considera esta visin son:
Adquisicin de conocimiento.
Distribucin de la informacin.
Interpretacin de la informacin.
Memoria organizacional.
Esta visin da mucha importancia al procesamiento de los datos dentro de la organizacin y a
sus posibles apropiaciones, adems considera fundamental las interpretaciones que se
pueden hacer de modo de poder calificarlas para generar una base de conocimiento a la cual
poder acudir en caso de que la situacin se vuelva a presentar, o si es nueva, se pueda
incluir como una referencia para problemas futuros, entregando as, la importancia de los
sistemas informticos, como soportes de gran parte de la informacin adquirida y difundida
dentro de la organizacin, generando la necesidad de establecer mecanismos que permitan
almacenar, difundir y recuperar la informacin de la organizacin.
Es importante mencionar que Huber no define la manera en que se relacionan los procesos
(adquisicin de conocimiento, distribucin de la informacin, interpretacin de la informacin,
almacenamiento del conocimiento) ni los mecanismos que permiten su materializacin y en
consecuencia el aprendizaje en la organizacin.
Otra clasificacin importante es la realizada por Amponsem, esta investigadora canadiense
realiz varios estudios en la dcada de los noventa, en los cuales entrega otra visin en torno
al aprendizaje organizacional.
Amposem plantea "El Aprendizaje Organizativo es definido como los procesos de codificacin
y comunicacin a travs de los cuales el conocimiento individual se convierte en
conocimiento organizativo. El conocimiento organizativo es accesible por todos los miembros
relevantes de la organizacin [AMP-91].
33
BIBLIOGRAFA
De acuerdo a esta definicin formula un modelo donde se destacan los componentes y las
relaciones del proceso del aprendizaje organizacional, este proceso de conversin del
conocimiento individual en organizativo esta compuesto pos cinco etapas:
Sensibilizacin.
Adquisicin de informacin.
Sntesis y codificacin.
Transmisin y almacenamiento.
Implementacin y evaluacin.
De acuerdo al modelo, el proceso de aprendizaje organizacional primero debe sensibilizar y
preparar de los integrantes de la organizacin orientando sus esfuerzos para aprender.
Cuando ya se ha llevado a cabo la sensibilizacin los individuos debe tratar de obtener
informacin a travs de diferentes formas, medios o vas, esta informacin es resumida y
codificada, para luego ser transmitida al resto de la organizacin junto con esto tambin
existe un proceso de almacenamiento, la cual permite que sea utilizada por cualquier
miembro de la organizacin para ser aplicada a una actividad concreta, luego es importante
evaluar la forma y los resultados obtenidos en dicha utilizacin.
Para finalizar con lo propuesto por Amponsen, es importante mencionar que la autora
identifica el aprendizaje organizacional como un proceso de conversin del aprendizaje
individual a organizacional pero el modelo que propone el cual se basa solamente en el
procesamiento de la informacin.
Esto genera una confusin debido a la poca claridad que existe entre los conceptos de
informacin y conocimiento. El modelo que formula Amponsem es ms un modelo de
conversin de informacin que de conocimiento, y no termina de aclarar cmo el
conocimiento individual se convierte en organizativo.
Por ltimo, se analiza la propuesta desarrollada por Nonaka. Su principal trabajo lo desarrolla
junto con Takeuchi [NyT-95], en el cual resume ideas de publicaciones realizadas
anteriormente por estos mismos autores [NyT-85].
Nokata posee una visin del aprendizaje organizacional la cual esta relacionada con la
problemtica de la gestin del conocimiento en las organizaciones. De acuerdo a esto el
define el aprendizaje organizativo de la siguiente forma:
34
BIBLIOGRAFA
"El aprendizaje implica un proceso organizativo a travs del cual el conocimiento de un

individuo puede ser compartido, evaluado, e integrado con el de otros en la organizacin
[NyJ-85].
Por lo tanto, segn esta visin el Aprendizaje Organizacional es identificado como el proceso
que permite convertir el conocimiento individual en conocimiento compartido por todos los
miembros de la organizacin, esto es, conocimiento organizativo. Por otra parte, la
organizacin que aprende es concebida por Nonaka como:
"... una organizacin que evoluciona continuamente es una organizacin que aprende. Una
organizacin que aprende transforma el flujo de informacin en un stock de conocimiento y, al
mismo tiempo, difunde sta a otros departamentos y estimula la autoorganizacin
sistemtica de la informacin [NoI-88].
De acuerdo a esto es posible decir que la organizacin que aprende es aquella capaz de
transformar la informacin generada en distintos puntos de la organizacin en conocimiento
organizativo. De igual forma debe ser capaz de estar en una constante evolucin, esta
capacidad esta completamente relacionada con la capacidad que tenga la organizacin para
generar nueva informacin.
Se han analizado varios puntos de vista referentes al tema del aprendizaje organizacional, y
es posible afirmar que todos concuerdan que el aprendizaje organizacional es principalmente
una actividad de orden social donde se pone en practica el conocimiento, las habilidades son
analizadas e integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y la efectividad en
el mbito laboral. Estos enfoque asumen aporte activo de los individuos, los cuales
comienzan los procesos, basados en el quehacer cotidiano, descubriendo as nuevos
conocimientos a travs de la bsqueda de respuestas y soluciones a problemas especficos.
Los esencial en una organizacin es que las personas se unan, los grupos se organizan y
construyen una historia comn desde las dinmicas interpersonales, mecanismos de
comunicacin, formas de resolver problemas, compromiso grupal y modalidades para abordar
problemas especficos, adems deben poseer una visin de futuro y efectuar juntos una
planificacin. Todo esto implica canalizar las acciones individuales, grupales e institucionales
en ambientes de trabajo flexibles, adaptables y exitosos, mejorando la calidad de vida de las
personas y comunidades.
Actualmente el aprendizaje individual esta orientado a abandonar una actitud de
aproximacin pasiva a las cosas y la vida, debe abrirse a la diversificacin y a nuevas
experiencias de conocimiento. Las personas deben desarrollar nuevas capacidades, ya no es
35
BIBLIOGRAFA
necesario llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos, sino de aprender
a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a superar ciertos hbitos,
a olvidar informacin intil y estar abiertos a nuevos conocimientos.
En el contexto grupal se hace referencia a la necesidad de crear condiciones y mas
especficamente mecanismos para la construccin de equipos orientados especficamente al
aprendizaje. Colectivamente las personas son ms inteligentes de lo que son en forma
individual ya que existe un efecto de potenciarse entre unos y otros. Diversos estudios
realizados confirman que el cuociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de
trabajo colaborativos, es potencialmente superior al de los individuos.
En el mbito organizacional las redes, mecanismos, vnculos comunicacionales y sistema de
gestin dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la inteligencia organizacional. El
aprendizaje organizacional posibilita un modelo de gestin que fomenta la participacin,
genera procesos de descentralizacin entre facultades, departamentos y reas lo que
entrega una mayor autonoma que facilita la construccin de metas y sentido de
responsabilidad compartida.
De acuerdo a esta perspectiva el aprendizaje no solo es adquisicin de nueva informacin y
creacin de habilidades, de modo contrario es principalmente una actividad de orden social
que se realiza en las organizaciones a travs de diversas instancias colaborativas que
permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en
torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. Esto es asumido como una
comunidades donde las personas construyen conocimiento basados en cuatro axiomas
centrales:
I. Se debe estimular el sentido de la responsabilidad compartida, fomentar la confianza,
la creatividad, la flexibilidad, el compromiso y el sentido de pertenencia.
II. Es esencial definir los objetivos, identificar los posibles problemas y oportunidades.
Una organizacin que se encuentre orientada al aprendizaje se caracteriza por
destinar esfuerzos para utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades
institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades.
III. Se debe orientar y contribuir en forma efectiva a la integracin de actividades y
visiones, a su vez debe valor y reconocer la experiencia, la autoridad, las
capacidades y la experticia de cada uno.
IV. Se debe estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, el aprendizaje de habilidades
de razonamiento que permiten que las personas comprendan, analicen, evalen,
sinteticen y apliquen la informacin que manejan.
La prctica de aprendizaje organizacional debe desarrollar actividades que promuevan la
innovacin la formulacin de nuevas ideas, nuevos mtodos de direccin y herramientas para
36
BIBLIOGRAFA
cambiar la forma en que la gente desarrolla su trabajo. Partiendo del supuesto de que
existiendo oportunidades todo es diferente, o sea cuando se les da la oportunidad de formar
parte de nuevas actividades, los individuos desarrollen una capacidad perdurable de cambio.
Este proceso beneficia a la organizacin con niveles ms altos de diversidad, compromiso,
innovacin y talento. Las organizaciones inteligentes permiten que los individuos expandan
continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, a su vez pueden generar
nuevos y desarrollar patrones de pensamiento, donde las personas continuamente aprendan
a aprender en conjunto.
1.4.8
Aprovechamiento del Aprendizaje [KEN-92]
La capacidad que tiene una organizacin para a aprovechar el aprendizaje, visto este ultimo
como un recurso, se socia habilidad que tenga la organizacin para tomar nota de sus fallas,
capturar logro, utilizar el aprendizaje inverso, retenerlo y transferirlo.
I. Toma de nota de fallas
Lo esencial es poder tomar nota o tener presente los errores. Los miembros del equipo deben
hacerse una serie de preguntas:
Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? cmo se
podra haber hecho mejor?
Investigar: cmo se realiz la investigacin? cmo se podra haber hecho
mejor?
Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas
basadas en la investigacin? cmo se podra haber hecho un anlisis ms
eficiente?
Planificar : cmo se prepar el plan? cmo se podra haber planificado
mejor?
Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con claridad
lo que deban hacer? saban como hacerlo? cmo se podra haber
aplicado plan en forma ms eficiente?
Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el plan
y su aplicacin? dio resultado? qu podra haber funcionado mejor?
Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podran
haber beneficiado con l?.
II. Aprovechamiento del logro
Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje, lo peor que puede suceder, es perderlo.
Si los aprendizajes originales no se consolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el
37
BIBLIOGRAFA
aprendizaje se capture, se analice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar

atencin al aprendizaje cuando esta sucediendo.
III. Empleo del aprendizaje inverso:
Consiste en analizar un proceso de aprendizaje exitoso, cuestionndose como se gener el
aprendizaje, cuales fueron los procedimiento y como este aprendizaje podra hacerse aun en
forma ms efectiva
IV. Retencin del aprendizaje
Todo lo aprendido se almacena en la memoria y lo ms efectivo es documentar el proceso del
aprendizaje de modo de dejar un registro de lo generado.
V. Transferencia del aprendizaje
Actualmente la tecnologa es un buen instrumento en la transferencia del aprendizaje, lo
esencial el lograr la transferencia de este hacia todos los niveles de la organizacin.
1.4.9
Problemas del Aprendizaje Organizacional
Como se ha mencionado anteriormente, las organizaciones tienen capacidad de aprender

gracias a los individuos que la componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje
organizacional van a estar relacionados con los problemas de los propios individuos, sus
potencialidades de aprender, de tener una visin global y de participacin en todo orden
organizacional.
Senge [Sen-90] identifica los siguiente problemas relacionados con el aprendizaje dentro de
una organizacin:
I. Yo soy mi puesto
Lealtad a la tarea, confusin con la identidad, y total especialidad. Muchas veces existe olvido
del propsito de la empresa, no existiendo una responsabilidad compartida, lo que genera
incoherencia en la forma de actuar cuando interactan diferentes partes de la organizacin.
II. El enemigo externo
Generalmente cuando hay problemas se intenta buscar a los culpables en entes externos,
tratando de culpar a otros de los problemas que tiene la organizacin.
III. La ilusin de hacerse cargo
Se tiende a confundir la proactividad con reactividad disfrazada, intentando controlar lo
incontrolable, controlar desde la distancia.
38
BIBLIOGRAFA
IV. La fijacin en los hechos

Se cree que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata. Dando nfasis en los
acontecimientos inmediatos y, por lo tanto , producir respuestas inmediatas.
... las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones
como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y
graduales... [Sen-90]
V. La parbola de la rana hervida
Si se coloca una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si se
introduce la rana en agua en una olla a temperatura ambiente, y no es asustada, se queda
tranquila. Cuando la temperatura se eleve de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace
nada. A medida que la temperatura vaya aumentando, la rana va quedando cada vez ms
aturdida, y finalmente no se encuentra en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo
impide, la rana se queda all y hierve.
Todo esto sucedo debido a que el sistema interno para detectar amenazas a la supervivencia
est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y
graduales.
Lo mismo sucede en la organizaciones, generalmente es mas fcil detectar cambios radicales
o cambios importantes que detectar pequeas diferencias o variaciones que se producen en
la organizacin.
VI. La ilusin de que se aprende con la experiencia
Muchos de los actos que suceden en el da a da tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje, volvindose imposible aprender de la experiencia directa.
Si bien es cierto que se aprende mejor de la experiencia, muchas veces no es posible
experimentar directamente las consecuencias de muchas decisiones importantes, debido que
el aprendizaje no siempre se da en forma inmediata.
VII. El mito del equipo administrativo
La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin. El equipo puede funcionar
muy bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que
pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se ve disminuido y muchas
veces destruido.
39
BIBLIOGRAFA
1.4.10 Aprendizaje organizacional en entidades educativas

Las entidades educativas, entre ellas las universidades son las organizaciones lideres en lo
que se refiere al tema del aprendizaje, mas especficamente en la difusin hacia sus alumnos
enfocndose en la promocin innovadora y al aprendizaje de los usuarios (los alumnos), sin
embargo existe otro tipo de conocimiento al interior de la universidad, que es el conocimiento
sobre si misma y sobre la forma de hacer las cosas. Este conocimiento ya no posiciona a la
universidad y a los docentes como transmisores sino como verdaderos creadores de nuevo
conocimiento, donde se debe lograr que el aprendizaje sea colectivo por parte de los que
hacen educacin, generando practicas institucionales referentes al tema.
Esta nueva clase de conocimiento es de carcter grupal, pertenece a la organizacin, y
plantea el concepto de innovacin, que va a la estar ligado a la capacidad de la organizacin
a ser dinmica y de responder a nuevas perspectivas.
La idea es colaborar con la experiencia y conocimiento por todos los miembros de la
organizacin, directivos, docentes, personal de apoyo y alumnos, generando as una entidad
educativa que aprende, gracias a la interaccin de sus miembros, adems debe ser capaz de
adaptarse a los grandes cambios polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales de su
entorno, y a la vez, debe descubrir cules son sus potencialidades, para transformar su
entorno y convertirse en lder de los campos del saber y el hacer.
Pero para que esta mejora se produzca se requiere optimizar entre otras cosas la situacin
organizativa que existe actualmente, lo fundamental que se puede generar en las entidades
educativas es crear una conciencia a aprovechar y a valorar el talento humano especializado
con el que cuentan, no solo para que enseen (a alumnos) sino para que aprendan con otros
(comunidad educativa) y en ese proceso de compartir, promuevan cambios que actualicen
permanentemente a las entidades donde laboran y generen desarrollos (que no seran
posibles con visiones individuales), que se conviertan en nuevos productos y servicios
provocando un impacto y efectos sobre la motivacin de todos los actores de la comunidad
educativa.
Senge plantea que las entidades educativas se deben rehacer, revitalizar y renovar en forma
sostenida, no por decretos, ni por reglamentos, sino asumiendo una orientacin de
aprendizaje, es decir, facilitando que todos los actores reconozcan su inters comn en el
sistema educacional y lo que pueden aprender unos de otros.[Sen-00]
40
BIBLIOGRAFA
1.4.10.1 La universidad como organizacin que aprende

En este contexto es donde las universidades se deben situar como organizaciones que
aprenden como ya se han analizado las analizados las condiciones necesarias ahora es
fundamental para que pueda producirse esta transformacin un cambio cultural. Antonio
Bolvar plantea que: las instituciones educacionales estn diseadas, en sus reglas
gramaticales bsicas de funcionamiento para que los alumnos aprendan, no para que los que
trabajan en ellas aprendan a hacerlo mejor. [ABO-00] este es el principal problema que
aqueja a este tipo de organizaciones.
Existe un concepto que engloba esta situacin, organizacin que aprende el cual expresa
una idea de proceso antes que de un producto final, indica una visin clara de lo que se
pretende alcanzar. La organizacin que aprende debe basar sus esfuerzos en la gestin del
intercambio del conocimiento a todos los niveles de la organizacin, tanto a los niveles
jerrquicos como a los funcionales, asumiendo que el conocimiento acumulado en los
individuos tiene valor cuando fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de
organizacin a organizacin. Esto genera que el intercambio de conocimiento sea visto como
una nueva forma de capital, en donde su buena gestin proporciona las ventaja competitiva
necesarias para seguir sobrevivir en el mercado actual.
De acuerdo a esto es posible definir que una entidad educativa puede ser una organizacin
que aprende cuando sea capaz de facilita el aprendizaje de todos los miembros sus
miembros y experimenta en s misma una transformacin continua asociado a los procesos
de cambios necesarios.
Otros autores, entre lo cuales destaca George Pr aluden al termino ecologa del
conocimiento, refirindose al conocimiento como la capacidad de la organizacin humana
producida por las relaciones de colaboracin que la alimentan. La ecologa del conocimiento
es comparable al arte de la jardinera: el cultivo y mantenimiento adecuado de ecosistemas
de conocimiento saludables dentro de las organizaciones a travs del aprendizaje
colaborativo. [Ger-00]
Si bien cada organizacin educativas poseen especfico y particular nivel de desarrollo debido
a circunstancias particulares,(su historia, sus directivos, docentes, administrativos y dems
miembros de la comunidad educativa) la propia idea sobre la mejora posee diferencias. En
base a esto cada una puede mejorar de acuerdo a la situacin en que se encuentra, es decir,
avanzar como organizacin en conformidad con su proyecto educacional y su compromiso
socio-cultural.
41
BIBLIOGRAFA
De acuerdo a lo analizado en la situacin actual en este momento no es fundamental ver a la

organizacin educacional como organizacin que aprende, es de mayor importancia
cuestionarse por qu en la prctica las entidades educativas no pueden o les cuesta tanto
aprender y poder determinar que es lo que entorpece la mejora y cuales serian las acciones a
tomar para poder evitar esas resistencias. Para esto los integrantes de la entidad educativa
debe transformarse en verdaderos profesionales a travs de la reflexin sobre la prctica: la
investigacin / accin, la investigacin evaluativa y la investigacin pedaggica (figura 11).
Sociedad del Conocimiento
Organizacin
educacional
que Aprende
Horizontalidad
Gestin del
Conocimiento
Profesionalizacin
Figura 10. Sociedad del conocimiento en la universidad
Este modelo basa su teora en la potenciacin de procesos cooperativos, los cuales dejan
atrs a modelos tradicionales y pirmides, estos necesitan de nuevas estructuras
organizacionales, modelos de organizacin ms planos donde se realice trabajo de manera
conjunta asumiendo un compromiso.
Para poder generar todo esto es necesario crear una cultura cooperativa en donde las
entidades educativas compartan ideas, experiencias y logren definir acciones coordinadas, en
42
BIBLIOGRAFA
otras palabras en necesario generen relaciones permitiendo el intercambio de conocimiento,

crear una instancia de reflexin para todos integrantes de la organizacin.
El general esta cultura colaborativa permite asumir decisiones participativas, generando un
mayor compromiso en el cumplimiento de los acuerdos, un aumento de la potencialidad del
individuo al reforzar ideas y fomentar nuevos aprendizajes como tambin la posibilidad del
aprendizaje en equipos.
1.4.11 Implementacin del proceso de Aprendizaje Organizacional
Existen seis actividades para poder administrar el conocimiento, a su vez lograr el autoconocimiento organizacional, estas actividades son las propuestas por autores como Drew
[DRE-96] y detallan a continuacin:
Generar conocimiento a partir de las operaciones internas:
Lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como externas:
Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente.
Representar el conocimiento a travs de reportes, grficas y presentaciones,

etc.
Probar la validez del conocimiento actual.

Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a
travs del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del
conocimiento.
De acuerdo a estos seis actividades es posible afirmar que el desarrollo del sistema de
gestin SIGEDI, apoya directamente cada una de ellas, siendo uno de los objetivos
primordiales la accesibilidad a la informacin, junto con la seleccin de indicadores de
acuerdo a la perspectiva del CMI, los que apuntan directamente a la medicin de los
procesos y a la validacin de los mismo, lo que posibilita una gestin adecuada. Conforme a
esta informacin la cual ahora es posible gestionar, es factible lograr el conocimiento y todo lo
que ello implica, para luego difundirlo a toda la organizacin lo que en su globalidad permitir
un aprendizaje organizacional, lo que en otras palabras puede ser traducido como la manera
de lograr que el conocimiento adquirido por una persona pueda ser transferido y adoptado
como conocimiento para toda la organizacin.
43
BIBLIOGRAFA
2
2.1
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN Y SISTEMA DE GESTIN

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
El objetivo de esta seccin es recordar los conceptos esenciales
que posee el modelo de gestin de Kaplan y Norton, denominado
en ingls como Balanced Scorecard y traducido al espaol como
Cuadro de Mando Integral.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral(CMI) desarrollado en 1992 por los
profesores Robert Kaplan y David Norton, es un modelo de gestin que traduce la estrategia
en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores, que asociados a planes de
accin permite ir monitoreando el comportamiento de los miembros de la organizacin.
En definitiva el BSC nos proporciona una fotografa de la organizacin, que nos permite
examinar como se esta implementando la estrategia, y para ello se debe establecer una
relacin coherente de los elementos que la componen. Al establecer objetivos estratgicos
relacionados entre s, vistos desde diferentes perspectivas, se produce una vista top-down
de la organizacin, es decir, mantener el foco sobre aquello que se considera
estratgicamente relevante. De esta forma, se facilita la comprensin de la estrategia, y por
tanto, resulta mas fcil de comunicar, movilizando a todos los individuos en acciones
directamente relacionadas con los objetivos organizacionales. Una mirada "top-down"
tambin facilita la gestin ya que permite tomar decisiones asertivas dando prioridad a lo ms
importante y generando un aprendizaje que permite hacer mejoras constantemente a la
estrategia. En definitiva, lo que se realiza es empapar a la organizacin con la estrategia, con
lo cual, ser posible alcanzar con mayor facilidad la visin de negocio propuesta.
La base de perspectivas sobre las cuales esta desarrollado el BSC son cuatro: Perspectiva
del Cliente, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin y
Perspectiva Financiera, y cada una de ella corresponde a una dimensin crtica clave en la
organizacin:
44
BIBLIOGRAFA
2.1.1
Perspectiva Financiera
Cmo nos ven nuestros accionistas?
Cmo nos gustara que nos vean?
Qu se debe hacer para satisfacer sus expectativas?
Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas y valora uno de los objetivos ms
relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la
sociedad.
2.1.2
Perspectiva del Cliente

Cmo nos ven nuestros clientes?
Cmo nos gustara que nos vieran?
Qu se debe hacer para satisfacer sus necesidades?
Pretende reflejar el posicionamiento de la empresa en los segmentos de mercado donde

quiere competir.
2.1.3
Perspectiva de Procesos Internos

Cmo funcionan nuestros procesos?
Cules son crticos para el xito de la organizacin?
Es posible mejorar su estructuracin?
Se rescata caractersticas de los procesos internos que son crticos para el posicionamiento
en el mercado y para llevar la estrategia. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la
perspectiva del cliente, sino tambin a la financiera debido al impacto que tiene sobre las
actividades de gasto.
2.1.4
Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin
Cul es el grado de competencia de las personas de la organizacin y la calidad de la

infraestructura?
Ha mejorado nuestro servicio o producto?
Vamos mejorando?
45
BIBLIOGRAFA
Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero
sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de
invertir.
La memoria Diseo y Construccin de un Sistema de Gestin para el Departamento de
Informtica U.T.F.S.M. desarrollada por Paula Guislena Alvarez Arcos [PAA-03], entrega una
mayor profundizacin sobre el Cuadro de Mando Integral.
2.2
Estrategia Departamento de Informtica
La implementacin de un BSC requiere de la definicin de la Estrategia Misin, Visin y

principalmente los Objetivos Estratgicos con los que la organizacin pretende alcanzar su
meta.
2.2.1
Visin de Futuro
La dinmica del cambio como una constante: La virtualidad y su impacto en la sociedad,

que alentarn nuevas formas de vivir, pensar, trabajar y gestionar.
La aparicin de nuevas formas de aprender, lo que exigir ser capaces de desarrollar nuevas
habilidades.
La globalizacin que conducir al mundo de los negocios en Internet, que ofrecern nuevos
productos y revolucionarn las formas del poder.
El replanteo de temas asociados a la seguridad, la privacidad de personas y sus datos, ello
con fuertes repercusiones en aspectos de la tica y posibles nuevas legislaciones.
En el rea ms tecnolgica el paralelismo, uso de algoritmos inteligentes y el desarrollo de
aplicaciones, servicios e interfaces que aprovecharn los nuevos anchos de banda
2.2.2
Misin del DI:
Lograr la Excelencia en la creacin, transferencia y difusin del conocimiento de la

Ingeniera Informtica
2.2.3
Objetivos Estratgicos:
I. Perspectiva Financiera
Adecuado Rendimiento: Controlar el presupuesto del DI asegurando el

adecuado rendimiento del capital inicial
Optimizar Recursos: Realizar un control frecuente de las actividades

financieras en todas las reas del DI, con el fin de optimizar los recursos.
46
BIBLIOGRAFA
II. Perspectiva Del Cliente:
Satisfaccin del Usuario: Aumentar nivel de satisfaccin del usuario.
Asegurar Conocimiento: Asegurar el conocimiento del usuario en temas que

le competen de las actividades del DI.
Disminuir Deserciones: Disminuir el numero de deserciones de los alumnos

del DI.
Aumentar Internalizacin: Aumentar la Internalizacin.
Aumentar Tasa de xito: Aumentar la tasa de xito de los estudiantes.
Mejorar Prestigio: Mejorar el prestigio de las carreras impartidas por el DI.
III. Perspectiva Procesos Internos:
Mejorar Calidad de Profesionales: Mejora de la calidad de los profesionales.
Calidad y Mejora de Procesos: Asegurar la calidad y mejora de los procesos

del DI.
Optimizar Capacidad de RRHH: Optimizacin de la capacidad de los

recursos humanos del profesorado y personal en el desarrollo de actividades de DI.
Mejorar Calidad de Servicios: Mejorar la calidad de los servicios impartidos

por el DI.
IV. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Mejorar Formacin Personal y Docencia: Mejorar el nivel de responsabilidad,

compromiso y formacin continua del Personal y Docencia con el DI.
Programa Integral: Establecer un programa integral de actualizacin de los

acadmicos de acuerdo a sus motivaciones personales y a los intereses de su rea
acadmica.
Incrementar Desarrollo de reas: Incrementar el desarrollo de las reas del

DI.
Incrementar innovacin y emprendimiento: Incrementar Programas de

innovacin y emprendimiento.
Actualizar conocimientos: Actualizar conocimientos del DI
Determinar Riesgo Acadmico: Determinar perfil de riesgo acadmico
Estimular Formacin Integral del Estudiante: Estimular la formacin integral

del estudiante.
47
BIBLIOGRAFA
2.2.4
Mapa Estratgico:
Figura 11. Mapa Estratgico Departamento de Informtica.
2.3
Actividades del DI
En la actualidad el DI prcticamente no posee Sistemas de Informacin(SI) automatizados, lo

cual hace necesario la construccin de uno. Debido a lo extenso que sera desarrollar un SI
completo, se opta por desarrollar simplemente uno sistema que cubra solo los aspectos
esenciales para la implementacin de un BSC, es decir, mdulos que principalmente registren
datos.
La actividad de Compromiso Anual se realiza al comienzo de cada periodo y se refiere al
compromiso escrito que propone cada profesor de planta del DI, dentro del se debe detallar
las distintas actividades las que se comprometen a realizar durante el ao. Estas actividades
se agrupan en 4 categoras, Docencia, Investigacin, Administracin, Visibilidad y
Vinculacin:
Docencia involucra los cursos de pregrado, postgrado y extras; material

educacional, y los horarios de atencin.
48
BIBLIOGRAFA
Investigacin involucra: proyectos en presentacin y adjudicados,

publicaciones, participaciones en congresos y estudios informales.
Administracin Involucra, todas las labores administrativas que se puedan

realizar dentro del DI, dentro de la UTFSM u otras.
Visibilidad y Vinculacin: proposicin de temas de memoria, conferencias y

coloquios, pasantas, asistencia a profesor invitado, evaluacin de proyectos y
artculos y docencias externas.
La actividad de Autoevalucin realizada al final de cada periodo, tiene la misma estructura

que el Compromiso Anual, y corresponde al detalle de todo lo realizado durante el ao. La
suma de estas dos actividades genera el Anuario del Periodo que evidencia todas las
actividades realizadas por el DI.
La cantidad de informacin que involucra el Compromiso Anual y la Autoevaluacin nos hace
optar por construir un mdulo dedicado a estas actividades. Este mdulo ser denominado
como Mdulo de Anuario (MA).
Evidentemente las actividades financieras del DI no deben quedar fuera de este sistema,
debido a su relevancia en el desarrollo de un BSC. El mdulo dedicado a cubrir estas
actividades es denominado Mdulo de Presupuesto (MP), y se compone de seis cuentas:
Cuenta de Operaciones (331710)
Cuenta de Mantencin (380600)
Cuenta de Ingresos Propios (40170X)
Fondos USM Anual
Proyectos Concursables
Recursos Semestrales
Por ltimo se incorpora un mdulo dedicado a las memorias, Mdulo de Memorias (MM),
que involucra memorias, tesis y proyectos de ingeniero.
2.4
Sistema de Informacin del Departamento de Informtica: SIGEDI
Este sistema diseado y construido por estos autores, en base a la experiencia del ex
director Luis Hevia y profesor gua de esta memoria, actualmente se encuentra montado
sobre el sitio web ubicado en la direccin http://mistral.inf.utfsm.cl.
Se definieron seis tipos de acceso al sistema, cada uno con diferentes perfiles, de los cuales
cinco de ellos son dedicados a la operacin de los mdulos: Profesores, Anuario,
49
BIBLIOGRAFA
Presupuesto, Memorias y Administrador. Y el perfil de Gestor dedicado a dar apoyo a la labor

del gestor.
2.4.1
Perfil de Profesor:
Descargar de Documentos: su propio compromiso anual, su propia

autoevaluacin y el anuario, de cualquier ao.
Compromiso: Generacin del compromiso anual. Idealmente habilitado al

inicio del periodo.
Autoevaluacin: Generacin de la autoevaluacin. Idealmente habilitado

durante todo el periodo.
2.4.2
Perfil de Anuario:
Este perfil no requiere control de acceso y es un medio de publicacin del anuario del ao
actual y aos anteriores.
2.4.3
Perfil de Presupuesto:
Los usuarios que tiene permisos para utilizar este perfil, tienen restriccin para acceder a las
distintas cuentas, por ejemplo, la persona responsable de recursos tcnicos solo podr ver la
cuenta de mantencin y no as las otras.
Cuenta Operaciones: Registra los ingresos y egresos.
Cuenta Mantencin: Registra los ingresos y egresos.
Cuenta Ingresos Propios: Registra ingresos, traspasos y egresos.
Cuenta Fondos USM: Registra ingresos, asignacin e ingresos de otros

departamentos.
Cuenta Proyectos Concursables: Registra ingresos por adjudicacin de

proyectos.
2.4.4
2.4.5
Cuenta Recursos Semestrales: Registra ingresos de recursos semestrales.

Perfil de Memorias:
Dedicado a registrar las memorias, tesis y proyectos de ingeniero al
momento de realizarse.
Permite inscribir memorias, volverlas realizadas y volverlas abandonadas.
Perfil Administrador:
Permite realizar labores de administracin del anuario y de profesores de planta. La

administracin del anuario contempla, cambiar el estado de los profesores con relacin al
50
BIBLIOGRAFA
anuario (en compromiso, en autoevaluacin o en evaluacin). Descargar compromisos,

autoevaluaciones y anuarios e iniciar nuevos periodos.
2.4.6
Perfil de Gestor:
Este perfil an no se implementa dentro del sistema web, sin embargo, por ahora es un
sistema que debe residir en el ordenador del gestionador. Para el desarrollo de este perfil se
utiliza la herramienta Qlik View 6.0, la cual, facilita la construccin de indicadores y
despliegue de informacin. Este perfil, mas bien debe ser considerado como una sistema de
gestin, el cual se detalla en la prxima seccin.
2.5
Sistema de Gestin:SIGEDI
Este sistema de gestin no solo extrae datos desde el sistema web, tambin se acoplan
planillas de datos, como son las encuestas y las actas:
Cta. Op: Cuenta de Operaciones.
Cta. Mant: Cuenta de Manutencin.
Cta. Ingr. Prop: Cuenta de Ingresos Propios.
Cta. Fond. An: Cuenta Fondos USM Anuales.
Cta. Pry. Conc: Cuenta Proyectos Concursables.
Cta. Rec. Sem: Cuenta Recursos Semestrales.
Memorias.
Docencia.
Investigacin.
V&V: Visibilidad y Vinculacin.
Admin: Administraciones.
Actas (Datos provenientes de planilla).
Encuesta (Datos provenientes de planilla)
51
BIBLIOGRAFA
Cada una de estas divisiones contiene indicadores los que deben ser agrupados en los
perfiles definidos para el BSC:
Objetivo
Indicadores
Perspectiva Financiera
Adecuado Rendimiento
Control de Cuenta Ingresos Propios y Subcuentas

Control de Cuenta Operaciones y Subcuentas
Control de Cuenta Mantencin
Control de Cuenta Fondos USM
Control de Cuenta Proyectos Concursables
Control de Cuenta Recursos Semestrales
Optimizar Recursos
Monto Asignado a ayudantes por semestre

Monto Asignado a profesores JC por semestre
Monto Asignado a Profesores Visitantes v/s Resto USM
Monto Asignado a Asistencia a Congresos v/s Resto USM
Monto Asignado a Visita a Empresas v/s Resto USM
Monto Asignado a Proy. de Investigacin Internos
Monto Asignado a Proy. de Investigacin Externos
Monto Asignado a Proy. De Laboratorio
Monto Asignado por Proy. Fondecyt
Monto Asignado por Proy. Fondef
Monto Asignado por Proy. Mecesup
Monto Asignado por Proy. Internacionales
Monto Asignado por Proy. Interno
Perspectiva Del Cliente

Aumentar Satisfaccin del Usuario
Encuesta alumnos: Comparacin Ing. Civil CC v/s CS por:

Propsito
Integridad
Estructura Organizacional
Estructura Curricular
52
BIBLIOGRAFA
Recursos Humanos
Efectividad Procesos de Enseanza
Resultado del Proceso Formativo
Infraestructura
Vinculacin con el Medio
Aumentar Tasa de xito
Promedio de Notas por ao, por semestre, por profesor, por

ramo.
Porcentaje de reprobacin por ao, por semestre, por
profesor o ramo
Nmero de estudiantes inscritos por curso.
Perspectiva Procesos Internos

Mejorar Calidad de Profesionales
Por ao, por profesor o por carrera:

Nmero de alumnos titulados.
Nmero de alumnos en proceso de titulacin.
Nmero de abandonos en el proceso de titulacin.
Tardanza en el proceso de titulacin.
Calidad y Mejora de Procesos
Nmero de Publicaciones por profesor o por ao:

No ISI
ISI
Informes Tcnicos
En congresos
Nmero de libros o captulos guas publicados por profesor
o por ao.
Nmero de proyectos adjudicados por profesor o por ao:
Fondecyt
Fondef
Internacionales
Internos
Mecesup
Optimizar Capacidad de Recursos

Humanos
Nmero de asignaturas dictadas por acadmicos de JC.
53
BIBLIOGRAFA
Nmero de asignaturas de pregrado.

Nmero de asignaturas de postgrado.
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Programa Integral
Pasantas realizadas por docentes en el extranjero y

nacionales.
Nmero de profesores invitados.
Nmero de asistencias a congresos.
Determinar Riesgo Acadmico
Porcentaje de reprobaciones tpicas de los estudiantes por

asignatura.
Indicadores que no es posible

asociar a ningn objetivo definido
Evaluaciones de Proyectos
Nmero de evaluaciones de proyectos por profesor o por

ao.
Conferencias y Coloquios
Nmero de conferencias y coloquios por profesor o por ao.
Docencias Externas
Nmero de docencias externas por profesor o por ao.

Nmero de horas en docencias externas por profesor o por
ao.
Administraciones
Nmero de cargos administrativos por profesor o por ao:

Total de cargos a nivel de universidad
Nmero de comisiones a nivel de universidad
Nmero de comisiones a nivel departamental
Nmero de eventos:
Nmero de congresos
Nmero de encuentros
Nmero de ferias
Nmero de seminarios
Para los objetivos faltos de indicadores, se espera que con posterioridad sean
cubiertos, ya sea, realizando ampliaciones al sistema de informacin o adicionando planillas
que alimenten el sistema de gestin.
54
BIBLIOGRAFA
CONCLUSIONES
Actualmente el aprendizaje organizacional se presenta como la base sobre la cual se

sustentan las organizaciones. Este fenmeno debe comprender el todo y las partes de la
organizacin. Lo esencial y de acuerdo al fundamento bsico del aprendizaje organizacional,
es que debe promover de una serie de mecanismos de reflexin y autorreflexin para lograr
la abstraccin formal del conocimiento.
Dicho de otro modo, el aprendizaje organizacional es ms que la incorporacin de un nuevo
estilo de organizacin, ms bien, es tomar real conciencia de la lgica que se desarrolla
dentro de la organizacin para efectuar acciones que cambien dicha lgica basado en el
conocimiento y la capacidad que tiene la organizacin de aprender, no como entes
individuales sino como un todo.
De acuerdo a esto, en favor al crecimiento y difusin del conocimiento, es de real importancia
poder contar con sistemas efectivos de gestin que permitan gestionar, informar, analizar y
medir, de tal manera de estar al tanto de los acontecimientos que suceden a todo momento
en la organizacin.
Como se seal al comienzo del trabajo, los mtodos e instrumentos que actualmente se
utilizan en el Departamento de Informtica para la toma de decisiones en el momento de
estar frente a una mayor complejidad, son insuficientes y poco exactos, lo cual dificulta an
ms la toma de decisiones.
Por ello, es que el control de gestin a travs de indicadores CMI toma real importancia en
esta organizacin donde un adecuado control de gestin es el proceso que sirve para
direccionar la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos planteados por la misma.
Colocando a la organizacin en una posicin ventajosa con respecto a la competencia.
La implementacin del sistema de gestin agrega valor a la informacin contenida en las
bases de datos, de este modo es posible efectuar constantemente evaluaciones del
rendimiento de reas, acadmicos y en general de toda la organizacin permitiendo simular
escenarios y analizar los datos desde una perspectiva gerencial con el fin de corroborar si la
estrategia llevada a cabo va en buen camino, y adems, para futuro en la toma de
decisiones.
Por otro lado, contar con indicadores claros y conocidos por todos, generan consenso en la
organizacin que, a la vez, ayuda en generar una estrategia para poder alcanzarlos. De
acuerdo a lo ya estudiado, las ventajas de usar el CMI en una organizacin educativa son las
siguientes:
55
BIBLIOGRAFA
Permite unir esfuerzos en una sola direccin.

Permite ser utilizado como un sistema de control.
Establecer acciones que determinen tanto el corto plazo como el largo plazo.
Cuando la propuesta del CMI esta puesta en marcha, es posible comunicar
los planes de la organizacin a todos los niveles.
Entregar una visin global de la organizacin, agrupando elementos en
perspectivas diferentes.
Se puede utilizar como una herramienta de planificacin.
Conforme a esto la innovacin juega un papel fundamental. Esta implica un cambio de cultura
en la gestin de la informacin y el conocimiento. Donde las TI no son una finalidad en s
mismas, si no que son herramientas al servicio de la estrategia innovadora de la informacin
y del conocimiento. De este modo es posible hacer accesible el conocimiento explicito dentro
de las organizaciones y fomentar el intercambio del conocimiento tcito, cuya idea principal
es lograr una organizacin educativa donde exista una cultura de aprendizaje continuo e
innovador.
Junto con esto hay que asumir la necesidad, debido a las condiciones cambiantes del entorno
de desarrollo de sistemas flexibles que permitan hacer frente a las nuevas condiciones.
La herramienta construida denominada SIGEDI, que se compone de una sistema web
orientado a registrar las operaciones del departamento, mas un sistema de gestin, que
contiene variados indicadores que se despliegan en forma dinmica,
Mediante la utilizacin de la herramienta QlikView es posible efectuar alertas ejecutivas,
anlisis grficos y mediante el anlisis multidimensional no solo es posible evaluar el
desempeo sino adems es posible saber el porque de ese desempeo. La facilidad de la
utilizacin de la herramienta permite generar y responder a nuevas consultas que surjan
frente a una situacin especfica entregando una rpida y confiable informacin. Junto con
esto, es factible realizar una comparacin con mltiples periodos, lo que permite realizar un
anlisis histrico del comportamiento de la organizacin, permitiendo as generar
proyecciones futuras.
La posibilidad de realizar comparaciones en diferentes aspectos es una caracterstica limitada
dentro de las organizaciones. Generalmente las comparaciones son siempre las mismas,
negando la posibilidad de encontrar nuevas respuestas. El sistema de gestin implementado
se caracteriza por la facilidad para generar informacin a partir de variadas agrupaciones. En
el caso de la cuenta de operaciones es posible cuantificar ingresos o gastos de un mes
56
BIBLIOGRAFA
especfico o un grupo de meses en un ao determinado, a su vez, una adecuada seleccin

permite observar que items no han tenido transacciones, y fcilmente se puede identificar
cuales de ellos son los que mas consumen el presupuesto. En el caso de la cuenta ingresos
propios, grficos de ingresos, de las asignaciones y de los gastos permiten hacer
comparaciones del ao actual con otros anteriores. Para la cuenta fondos usm anuales, la
comparacin se realiza a nivel de profesores y de departamentos. Y para el resto de las
cuentas, se encuentran propiedades similares a las anteriormente mencionadas.
Otra interrogante permanente ha sido determinar cuantos alumnos se han titulado realmente,
cuanto demoran en titularse y cuantas memorias quedan abandonadas. Para todas estas
preguntas el sistema de gestin entrega una respuesta concreta y certera, adems sobre
esta informacin es posible realizar diferentes filtrados, por ejemplo, saber cuantos alumnos
se han titulado con un profesor gua especfico, la distribucin de memorias respecto a la
carrera, la distribucin de memorias respecto a su estado (inscritas, abandonadas,
finalizadas), que profesores han guiando y/o finalizado memorias y cuales no.
Por otro lado la tendencia de reprobacin de los distintos ramos dictados, constituye una
informacin importante, por lo cual es fundamental lograr determinar cuales son las causas
que provocan un alto o bajo nivel de reprobacin.
Un problema frecuente dentro de las organizaciones, es no conocer sus propias debilidades y
esto se debe netamente a la carencia de informacin relevante o crtica. Una evidencia de
esto, es el resultado de la encuesta de alumnos al comparar mediante el sistema de gestin,
los resultados obtenidos entre la opinin de Santiago y Valparaso. Las diferencias obtenidas
determinan un desajuste en el modelo implementado para ambos campus.
Respecto de lo que concierne a la validacin del trabajo realizado, se da a travs del sistema
de gestin desarrollado para el Departamento de Informtica de la Universidad Tcnica
Federico Santa Mara, el cual es una herramienta de gestin, la cual permite una
implantacin en cualquier otra unidad acadmica y se respalda de acuerdo en lo planteado
por Jos Joaqun Brunner [BRU-04] quien plantea la necesidad que tienen las organizaciones
acadmicas de contar con sistemas de indicadores orientados a la gestin, las cuales
permitan medir y saber el funcionamiento de las mismas.
Finalmente el deseo de este trabajo es realizar un aporte real y concreto al Departamento de
Informtica de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, potenciando a esta unidad
acadmica con el desarrollo de una herramienta de gestin, la cual a travs de los
indicadores establecidos basados en la perspectiva del cuadro de mando integral, permitan
saber que ocurre para tomar las decisiones que se estimen necesarias. Este trabajo deja
57
BIBLIOGRAFA
abierta la posibilidad de agregar nuevos mdulos e incorporar nuevos indicadores con el

objeto de generar proyectos que generen un crecimiento organizacional, junto con lograr una
organizacin realmente efectiva, donde el conocimiento sea su eje principal.
En cuanto a nuestra experiencia personal, es importante mencionar lo que signific para
nosotros poder realizar este trabajo. El desarrollo de un sistema de gestin y todo lo que ello
implica es una experiencia enriquecedora. Generalmente estas cosas tienen cabida en el
mbito acadmico, en forma terica. Nuestro trabajo fue una experiencia real, la cual nos
entrega un gran valor agregado junto con una nueva perspectiva de focalizar una
organizacin de tal manera de lograr un conocimiento a cabalidad de las actividades que
ocurren dentro de una organizacin, de la forma de gestionar, es decir, de la forma de
enfrentarlo.
Por otro lado, en cuanto a la relacin como grupo, no hay que desmentir que ha sido una
tarea difcil, tanto por el trabajo en s como lo que significa trabajar en conjunto. Las
relaciones en algunos momento se tornaron difciles debido a dificultades de tiempo y
disponibilidad. Sin embargo, con esfuerzo y voluntad logramos superar las diferencias que
nos llevan a decir con gran orgullo que el objetivo est cumplido y nos sentimos felices de
contribuir con algo tan fundamental e importante para nuestro departamento de Informtica.
58
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