CAPTULO II

MARCO TEORICO

El presente capitulo describe los elementos conceptuales y legales en los

que se fundamento la investigacin, estos fueron presentados de manera
coordinada y coherente, a fin de darle direccionalidad cientfica al problema
planteado, tambin incluye el sistema de variables y definicin de trminos
bsicos.
Antecedentes de la investigacin
En la actualidad existen muchas investigaciones sobre planeacin
financiera y estratgica pero se consideraron como referencia en esta
investigacin los temas que estn relacionados con la planeacin financiera y
estratgica como instrumento para maximizar ingresos dentro de una
pequea y mediana empresa, las siguientes investigaciones:
Oldenburg (2011) Autora de la investigacin Planificacin financiera a
corto plazo en las Pequeas y medianas empresas del municipio Miranda del
estado Zulia en la maestra de Gerencia Financiera de la Universidad
Nacional Experimental Rafael Mara Baralt. Su objetivo principal consisti en
Analizar la planificacin financiera de corto plazo de las PYMES del
municipio Miranda del estado Zulia. Para cumplir dicho objetivo se estructuro
un marco terico sustentado por autores como Gitman (1990 y 2013), Van
Horne (2004), Besley y Brigham (2003) y Block Hirt (2003).
En este mismo orden de ideas y atendiendo a las caractersticas de su
estudio, la metodologa aplicada, estuvo enmarcada en una investigacin de
tipo descriptivo, tal y como lo seala Hernndez (2003:117) miden, evalan
o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenmeno a investigar adems esta investigacin tiene un diseo de
investigacin no experimental. En esta investigacin, se aplico un muestreo
no probabilstico por conveniencia y quedo conformada por veintisis (26)

gerentes de las pequeas y medianas empresas en la Parroquia Altagracia,

Municipio Miranda del estado Zulia.
Adems, como instrumentos se aplico un (01) cuestionario construido por
35 preguntas cerradas con cinco alternativas de respuesta de tipo lickert,
refiriendo neutralidad, que son: Casi siempre, Algunas Veces, Casi nunca y
nunca. Sus dimensiones, fueron las siguientes: Nivel de efectivo, nivel de
endeudamiento, gestin de crdito y gestin de cuentas por pagar.
Para el caso especificado, la validez se logro a travs del juicio de cinco
(5) expertos en el rea temtica y metodolgica, de acuerdo a un formato
elaborado para recopilar las observaciones, de acuerdo a la pertinencia de la
variable con dimensiones, objetivos e indicadores; quienes consideraron que
el instrumento posee validez. Para su confiabilidad se utilizo el paquete
estadstica SPSS versin 10.0 en espaol para Windows, el cual dio como
resultado alfa= 0.9405; lo que permite afirmar que dicho instrumento tuvo una
confiabilidad aceptable.
En el mismo orden de ideas, Quiroz (2013) Autor de la investigacin
Estrategias Financieras utilizadas en las PYMES del sector comercio en el
municipio Maracaibo

en la maestra de Gerencia Financiera de la

Universidad Nacional Experimentada Rafael Mara Baralt. Su objetivo

principal fue el de analizar las estrategias financieras utilizadas por las
PYMES del sector comercio del Municipio Maracaibo. Para cumplir dicho
objetivo se estructuro un marco terico sustentado por los autores Emery,
Finnerty y Stowe (2000), Ortiz (2005), Block y Hirt (2005), Thompson y
Stickland (2004), Moreno (1998) y Catacora (1998).
En este sentido se desarrollo una investigacin de tipo descriptiva, con un
diseo clasificado como transeccional-descriptivo, evaluado con censo en
una poblacin constituida por las PYMES con mayor volumen de ventas del
sector comercio, dedicadas a las ventas de artculos de limpieza, alimentos,

vveres y del hogar, en las parroquias Olegario Villalobos y Ral Leoni de

Municipio Maracaibo.
Como tcnica se utilizo la encuesta y el instrumento de recoleccin de
datos fue un cuestionario a travs de la escala tipo lickert, con 39 tems,
conformados por 5 folios, con cuatro alternativas de respuestas como:
siempre, casi siempre, algunas veces y nunca. Su validez estuvo
determinada por el juicio de cinco (5) expertos, profesionales y especialistas
en la variable objeto de estudio.
Por su parte para establecer su la confiabilidad del cuestionario, se aplico
una prueba piloto a ocho (8) comercios, con caractersticas similares a la
poblacin objeto de estudio, mediante la aplicacin de la formula de alfa de
Cronbach, utilizndose el paquete estadstico SPSS versin 20.0 para el
computo de la misma, y arrojo un resultado de r= 0,858. Catalogado como de
alta confiablidad para su aplicacin,
Este trabajo se considera importante ya que su variable de estudio est
inmersa dentro de nuestro objeto de estudio, proporcionando informacin
fidedigna sobre la presencia y condiciones de la variable estratgica
financiera, la cual a su vez sirve para orientar a estas en ese sentido, lo cual
les garantizara el xito en los negocios. Es por ello que una de las
aplicaciones empresariales ms necesarias es la del anlisis estratgico que
junto con la planificacin ofrecen una base instrumental de gran inters,
evitando que el porvenir de las PYMES del sector comercio dependiera
totalmente del destino o de la suerte, en lugar de las decisiones a tomar de
manera reflexiva y con visin adelantada en el tiempo.
Por su parte, Gonzlez D. (2011) Autor de la investigacin La planificacin
Financiera

la

toma

de

decisiones

en

las

PyMEs

del

Sector

telecomunicaciones en el municipio Maracaibo del Estado Zulia en la

maestra de Gerencia empresarial de la Universidad Rafael Belloso Chacin,

Su objetivo principal consisti en determinar la asociacin existente entre la

planificacin financiera y la toma de decisiones en las PyMEs del sector
telecomunicaciones del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Para cumplir con dicho objetivo se estructuro un marco terico sustentado
por planeamientos de autores como Besley y Brigham (2003), Gitman (2003),
Perdomo (2002), Loring (2004) y Falcn (2003), la metodologa aplicada fue
de tipo descriptiva, correlacional de campo, con un diseo no experimental y
transeccional. La muestra se determino intencionalmente por dieciocho (18)
responsables financieros de PyMEs de telecomunicaciones, ubicadas en los
principales centros comerciales de Maracaibo. Como instrumento se
aplicaron dos cuestionarios, uno de 69 tems y otro de 27 tems,
correspondientes

planificacin

financiera

toma

de

decisiones

respectivamente las alternativas de respuesta fue dicotmica. (SI y NO)

Para determinar la validez fue sometido al juicio de Cinco (5) expertos y
para su confiabilidad se aplico el mtodo de AlphaCrombasch, obtenindose
valores de 0,89 para la primera variable, resultando muy alta la presencia de
ambas variables dentro del sector. La correlacin se realizo con el mtodo de
spearman o coeficiente de Rho, obtenindose una relacin positiva de 0,75,
lo que seala que existe una relacin media y estadsticamente significativa
entre las variables.
Este trabajo se considera relevante porque en l se incorporo la variable
de planificacin financiera, inmersa en la operatividad de este estudio y
dependiendo de su aplicacin, se obtiene una serie de ventajas o
desventajas que inciden en la gestin financiera de la empresa, razn por la
cual su implementacin depender del modelo existente para cumplirlo como
gua de trabajo en el rea administrativa contable.
Bases tericas

Para la presente investigacin se hizo la revisin de distintos autores con la

finalidad de conceptualizar las teoras relacionadas con la variable objeto de
estudio, para el desarrollo de sus basamentos tericos en el rea financiera,
las mismas sern detalladas a continuacin:
Pequeas y medianas empresas: (foto cel planif financ a corto plazo de las
pymes de miranda)
Definicion de pyme (Venezuela)
Ventajas y desventajas de las pymes
Importancia
Comportamiento de las pymes en venezuela
Indicadores Financieros
Segn Stanley B. Block y Geoffrey B. Block (2001) Los indicadores
financieros estn orientados a conocer los logros cuantitativos que ha
obtenido una empresa. En este tipo de indicadores se relacionan aspectos
financieros y econmicos que se manejan en un negocio.
Un indicador financiero es una relacin de las cifras extractadas de los
estados financieros de la empresa con el propsito de formarse una idea
acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresin
cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn
acciones correctivas o preventivas segn el caso. La interpretacin de los
resultados que arrojan los indicadores econmicos y financieros est en
funcin directa a las actividades, organizacin y controles internos de las
empresas como tambin a los perodos cambiantes causados por los
diversos agentes internos y externos que las afectan. En sntesis los 36

indicadores financieros se utilizan para ponderar y evaluar el desempeo

operativo de la empresa.
Clasificacin de los Indicadores financieros.
Gitman (2003) define que Los indicadores financieros llevan al anlisis y
reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales. Los
indicadores financieros se pueden clasificar en cuatro grandes grupos que se
mencionan

continuacin:

Liquidez,

Rotacin,

Endeudamiento

Rentabilidad.
Indicadores de Liquidez
A travs de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que
tiene la empresa para enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo; en
consecuencia, entre ms alto es el cociente, mayores sern las posibilidades
de cancelar las deudas a corto plazo; lo que presta una gran utilidad ya que
permite establecer un conocimiento de cmo se encuentra la liquidez de
esta, teniendo en cuenta la estructura corriente. El nfasis principal de la
liquidez se hace en la capacidad de la empresa para pagar las obligaciones a
corto plazo a medida que stas se vencen. La liquidez mide la capacidad de
una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforme
estas se vencen.
ndice de Solvencia o Razn Circulante
ste considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier
instancia del tiempo y es comparado con diferentes entidades de la misma
actividad.
Representa un indicador de la capacidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a corto plazo. Tambin denominada relacin corriente, este
tiene como objeto verificar las posibilidades de la empresa para afrontar sus

compromisos. Todo esto referido al corto plazo. Se expresa de la manera

siguiente:

La aceptacin general es de 2:1 por cada dlar que adeuda en el pasivo

circulante deber tener 2 en activo circulante para responder por las
obligaciones.
Esto quiere decir que el activo circulante es x veces ms grande que el
pasivo circulante; o que por cada dlar de deuda, lo que la empresa tiene
para pagarla. Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la
capacidad de la empresa de pagar sus deudas.
El ndice o razn de solvencia se utiliza como un indicador de la capacidad
de la empresa para liquidar oportunamente sus obligaciones a corto plazo.
Tal relacin se considera lgica debido a que las deudas a plazo menor de
un ao normalmente son liquidadas con los recursos lquidos resultantes de
la conversin en efectivo de los activos circulantes. Por la naturaleza de
estos activos su conversin en efectivo se efecta dentro del plazo de un
ao.
Razn Rpida (Prueba cida)
Es similar al ndice de solvencia excepto porque dentro del activo
circulante se excluye a los inventarios, el cual generalmente es el menos
lquido entre los activos. La liquidez comnmente baja del inventario tiene su
origen en factores:

1) Muchos tipos de inventario no se venden con facilidad porque son

productos incompletos, similares o para propsitos especiales, y Activo
Circulante Pasivo Circulante
2) El inventario se vende normalmente a crdito, lo que significa que se
transforma en una cuenta por cobrar antes de convertirse en dinero.
La prueba cida es ms rigurosa, revela la capacidad de la empresa para
cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus
existencias, es decir, bsicamente con los saldos de efectivo, producido de
sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algn otro activo de
fcil liquidacin que pueda haber diferente a los inventarios. Dentro del ndice
de prueba cida es usualmente que el inventario es el activo circulante con
menos liquidez por lo que no se debe tomar en cuenta. Los inventarios son
ms sujetos a prdidas en caso de quiebra. La prueba cida se calcula de la
siguiente manera:

La Prueba cida ideal puede ser de 1: 1, Por cada dlar que debe en el
corto plazo, se tiene un dlar fcilmente convertible en dinero en el activo
corriente.
Indicadores de Rotacin de Activo o de Actividad
Este indicador es el que mide la velocidad con la que diversas cuentas se
convierten en ventas o efectivo.
Los indicadores de actividad tambin llamados indicadores de rotacin
tratan de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos,
segn la velocidad de recuperacin de los valores aplicados en ellos. Los

indicadores de esta categora pueden explicar por qu una empresa puede

hacer rotacin de sus activos con mayor rapidez que otra. A continuacin se
presentan algunos casos de este tipo de activos.
Rotacin de Inventarios La rotacin de inventarios de mercancas de la
empresa permite rotar varias veces en el ao, quiere decir, que el inventario
se convierte varias veces por ao en efectivo o cuentas por cobrar. Es decir
muestra las veces que rota el inventario en el ao. Miden comnmente la
actividad, o la liquidez, del inventario de una empresa. Se calcula de la
manera siguiente

La rotacin de los inventarios significa la cantidad de veces promedio que

durante el ao estos se renuevan mediante la produccin y venta,
convirtindose su existencia en cuentas por cobrar o efectivo y nuevamente
en inventarios.
Plazo Promedio del Inventario
Representa el promedio de das que un artculo permanece en el
inventario de la empresa y se calcula de la siguiente manera:

Perodo Promedio de Cobro

El perodo promedio de cobro es el nmero de veces que las cuentas por

cobrar giran, en promedio de un perodo determinado de tiempo
generalmente un ao. Este indicador permite conocer la rapidez de la
cobranza pero no es til para evaluar si dicha rotacin est de acuerdo con
las polticas de crdito fijadas por la empresa. . Se calcula al dividir el saldo
de las cuentas por cobrar entre el promedio de las ventas diarias.

El indicador nos seala, que las cuentas por cobrar estn circulando un
nmero de das definido, es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan
en convertirse en efectivo.
Perodo Promedio de Pago El promedio de pago, o tiempo promedio de
las cuentas por pagar, se calcula de la misma manera que el periodo
promedio de cobro:

Este resultado indica el que las cuentas por pagar tienen un promedio de
das para cancelar su deuda durante el ao.
Rotacin de Activos Totales
10

La rotacin de activos totales indica la eficiencia con la que la empresa

utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la
rotacin de activos totales de una empresa, mayor ser la eficiencia de
utilizacin de activos. Esta medida es quiz la ms importante para la
gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes
en el aspecto financiero. La rotacin de activos totales se calcula del modo
siguiente:

Este indicador permite apreciar la capacidad que tiene la empresa para

utilizar sus activos totales y generar ventas. Es decir que significa el nmero
de veces que la empresa renueva sus activos al ao. Muestra qu tan
productivos son los activos para generar ventas, es decir, cunto se est
generando de ventas por cada dlar invertido.
Indicadores de Endeudamiento
Estos indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, stas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen
a la empresa en el transcurso del tiempo. El nivel de endeudamiento seala
la proporcin en la cual participan los acreedores sobre el valor total de la
empresa. As mismo, sirve para identificar el riesgo asumido por dichos
acreedores, el riesgo de los propietarios del ente econmico y la
conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento presentado. Altos
ndices de endeudamiento slo pueden ser admitidos cuando la tasa de
rendimiento de los activos totales es superior al costo promedio de la
financiacin.
A continuacin se describen este tipo de indicadores:

11

ndice de Endeudamiento
Mide la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de
la empresa. Cunto ms alta sea este indicador, mayor ser la cantidad de
dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar
utilidades. Se calcula de la manera siguiente:

Este muestra el por ciento de la inversin total en activo de la empresa

que ha sido financiado por parte de los acreedores.
En trminos generales, cuando el cociente obtenido de esta razn es
inferior al 0.50% se considera que la situacin financiera es satisfactoria.
Asimismo, cuando el cociente excede del 0.50% muestra que la inversin de
los acreedores en la empresa es superior en relacin a la de los accionistas y
que la calidad y resistencia de la situacin financiera se tornan dbiles. Es
decir que un endeudamiento del 50% es manejable, es decir que por cada $
100.00 que la empresa tiene en sus activos se adeudan $ 50.00, un
endeudamiento menor al anterior muestra una empresa en capacidad de
contraer ms obligaciones y uno mayor dificultad de obtener crditos.
Capacidad de Pago de Intereses
Denominada con frecuencia razn de cobertura de intereses, mide la
capacidad de la empresa de efectuar pagos de intereses contractuales, es
decir, para pagar su deuda. Cuanto ms alto sea el valor de esta razn,
mayor ser la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de
intereses. La razn de la capacidad de pago de intereses se calcula de la
siguiente forma:

12

Indica hasta qu punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la

empresa en una situacin de dificultad para pagar sus gastos financieros. Es
un indicador utilizado con mucha frecuencia por las entidades financieras, ya
que permite conocer la facilidad que tiene la empresa para atender sus
obligaciones derivadas de su deuda.
Indicadores de Rentabilidad
Existen diversas definiciones y opiniones relacionadas con el trmino
rentabilidad, por ejemplo, Gitman (1997:320) dice que rentabilidad es la
relacin entre ingresos y costos generados por el uso de los activos de la
empresa en actividades productivas. La rentabilidad de una empresa puede
ser evaluada en referencia a las ventas, a los activos, al capital o al valor
accionario. Por otra parte, Aguirre y otros (1997) consideran la rentabilidad
como un objetivo econmico a corto plazo que las empresas deben alcanzar,
relacionado con la obtencin de un beneficio necesario para el buen
desarrollo de la empresa.
Para Snchez (2002) la rentabilidad es una nocin que se aplica a toda
accin econmica en la que se movilizan medios materiales, humanos y
financieros con el fin de obtener ciertos resultados. En la literatura
econmica, aunque el trmino se utiliza de forma muy variada y son muchas
las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma,
en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que
en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el
mismo.

13

De acuerdo a Snchez (2002), la importancia del anlisis de la rentabilidad

viene dada porque, aun partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se
enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad o beneficio, otros en
el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a la colectividad, en todo
anlisis empresarial el centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad
entre rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de
toda actividad econmica.

Snchez (2002) seala adems que la base del anlisis econmicofinanciero se encuentra en la cuantificacin del binomio rentabilidad-riesgo,
que se presenta desde una triple funcionalidad: anlisis de la rentabilidad,
anlisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para
satisfacer sus obligaciones financieras (devolucin de principal y gastos
financieros), consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento, y anlisis
de la estructura financiera de la empresa con la finalidad de comprobar su
adecuacin para mantener un desarrollo estable de la misma.
Los indicadores referentes a rentabilidad, tratan de evaluar la cantidad de
utilidades obtenidas con respecto a la inversin que las origin, ya sea
considerando en su clculo el activo total o el capital contable (Guajardo,
2002:539). Se puede decir entonces que es necesario prestar atencin al
anlisis de la rentabilidad porque las empresas para poder sobrevivir
necesitan producir utilidades al final de un ejercicio econmico, ya que sin
ella no podrn atraer capital externo y continuar eficientemente sus
operaciones normales.
Con relacin al clculo de la rentabilidad, Brealey y Myers (1998)
describen que los analistas financieros utilizan ndices de rentabilidad para
juzgar cuan eficientes son las empresas en el uso de sus activos.

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Estos indicadores permiten analizar las ganancias de las empresas con

respecto a un nivel dado de venta, de activos o la inversin de los dueos.
Sin utilidades una empresa no podra atraer capital externo, ms an, los
propietarios y los acreedores actuales se preocuparan por el futuro de la
empresa y trataran de recuperar sus fondos. Los propietarios, los
acreedores y la gerencia concretan su atencin en incrementar las utilidades
debido a la gran importancia que stas tienen en el mercado.
Margen de Utilidad Bruta
Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa
ha pagado sus existencias. Muestra las ganancias en relacin con las
ventas, deducido los costos de produccin de los bienes vendidos.
Nos dice tambin la eficiencia de las operaciones y la forma como son
asignados los precios de los productos. El margen de utilidad bruta se
calcula de la manera siguiente:

Margen de Utilidad Operativa

Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada
venta. stas se deben tener en cuenta deducindoles los costos de venta o
produccin y gastos operativos (Administracin, Ventas, Financieros).
Obteniendo la Utilidad de Operacin. El margen de utilidad operativa mide el
porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de deducir todos los
costos y gastos que no sean de intereses e impuestos; la utilidad operativa
es pura porque slo mide la utilidad obtenida de las operaciones e ignora los
cargos financieros y gubernamentales (intereses e impuestos). Es preferible
tener un margen alto de utilidad operativa.

15

Esta se calcula de la siguiente manera:

Representa la utilidad pura obtenida de cada dlar de ventas. Entre ms

alto sea el porcentaje ms eficiente ha sido la administracin.
Margen de Utilidad Neta Determina el porcentaje de cada dlar de ventas
que queda despus de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los
intereses e impuestos. Cuanto ms alto sea el margen de utilidad neta de la
empresa, mejor. Este margen se usa comnmente para medir el xito de la
empresa en relacin con las utilidades sobre las ventas. Los mrgenes de
utilidad neta adecuados difieren en forma considerable en las diversas
industrias.
El Margen de Utilidad Neta se calcula como se indica a continuacin:

Esto quiere decir que por cada unidad que vendi la empresa, obtuvo una
utilidad. Este indicador permite evaluar si el esfuerzo hecho en la operacin
durante el perodo de anlisis, est produciendo una adecuada retribucin
para el empresario Este margen debe mantenerse lo ms alto posible, ya
que es una medida comn del xito con respecto a las Utilidades sobre
Ventas.
Rendimiento sobre Activos (RSA)
Del ingls retorno en total ascetas (ROA), este indicador determina la
eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos disponibles.
16

Cuanto ms alto sea el rendimiento sobre los activos de la empresa, mejor.

El rendimiento sobre los activos se calcula del modo siguiente:

Esta relacin indica los activos que la empresa necesita para generar un
dlar de ventas de lo que normalmente se utiliza en la industria.
Rendimiento sobre el Capital Contable (RSC)
Del ingls retorno en equito (ROE), estima el rendimiento obtenido de la
inversin de los propietarios de la empresa. Por lo general, cuanto mayor sea
el rendimiento, mejor ser para los propietarios. El rendimiento sobre el
capital contable se calcula por medio de la siguiente frmula:

Indica el poder productivo sobre el valor contable de la inversin de los

accionistas y muchas veces se utiliza para comparar dos o ms empresas en
una industria. Por lo regular, cuanto mayor sea este rendimiento, mejor
situacin alcanzarn los activos de los dueos.
Planeamiento
El planeamiento consiste en el establecimiento de objetivos y en la
determinacin de lo que deber ser hecho y de qu forma eses objetivos
sern logrados. En ese proceso el administrador utiliza informaciones
referentes al pasado y al presente, o sea, los actos o medios en los cuales
son elaboradas las previsiones que pueden ser hechas

17

Segn Hoji (2000, p.359) el planeamiento consiste en establecer, con

anticipacin, acciones que seran ejecutadas dentro de los escenarios y
condiciones antes establecidas, estimndose los recursos a serien utilizados,
y atribuyendo responsabilidades para lograr los objetivos fijados. Esos
objetivos solamente podrn ser logrados con un sistema de planeamiento
adecuado y formalmente estructurado.
Planeamiento Financiero
Inicialmente se hace necesario definir lo que es un planeamiento
financiero que segn Groppelli & Nikbakth (2002, p. 319) es el proceso por lo
cual se calcula cunto de financiamiento es necesario para darse continuidad
a las operaciones de una organizacin y si decide cunto y cmo la
necesidad de fondos ser financiada. Se puede suponer que sin un
procedimiento confiable para estimar las necesidades de recursos, una
organizacin puede no disponer de recursos suficientes para honrar sus
compromisos asumidos, tales como obligaciones y consumos operacionales.
El planeamiento financiero establece el modo por lo cual los objetivos
financieros pueden ser logrados. Un plan financiero es, por lo tanto, una
declaracin de lo que debe ser hecho en el futuro. En una situacin de
incertidumbre, debe ser analizado con gran anticipacin. El planeamiento
financiero es una parte importante del trabajo del administrador. Definiendo
los planes financieros y presupuestos l estar forneciendo rateros para
lograr objetivos de la empresa. Adems de eso, estos instrumentos ofrecen
una estructura para coordinar las diversas actividades de la empresa y
actan como mecanismos de control, estableciendo un padrn de
desempeo contra el cual es posible evaluar los eventos reales (Gitman,
1997).
En la elaboracin de un plan, ser necesaria una adecuacin a la realidad
econmica en que la empresa vive. A corto plazo el plan financiero se

18

preocupa principalmente con el anlisis de decisiones que afectan los activos

y pasivos circulantes. La ausencia de planeamiento financiero eficaz a largo
plazo es una razn a menudo citada en la ocurrencia de dificultades
financieras y falencia de empresas. El plan financiero permite determinar el
tipo y la naturaleza de las necesidades de financiamiento.
El suceso de la operacin, del desempeo y de la viabilidad a largo plazo
de cualquier negocio depende de una secuencia continua de decisiones
individuales y colectivas tomadas por el equipo gerencial. Cada una de esas
decisiones, en ltima instancia, ocasiona un impacto econmico, para mejor
o para peor, en el negocio. El planeamiento financiero, a travs de sus
mtodos, formaliza el procedimiento por lo cual las metas financieras deben
ser logradas, integrando las decisiones de inversiones y financiamientos en
un nico plan de la cooperativa.
Ventajas de la utilizacin de planes financieros
De acuerdo con Gitman (1997, p. 608) los planes financieros a largo plazo
(estratgicos) sirven como guin en la preparacin de los planes financieros
a corto plazo (operacionales) (...). Los planes financieros a corto plazo son
visualizados en un perodo de uno a dos aos, ya los planes a largo plazo
van de dos a diez aos,. Naturalmente que eses perodos cambian de
acuerdo con la actividad y los intereses de la organizacin.
Ya Ross et al. (1995) afirman que el planeamiento financiero debe incluir
algunas directrices, como la identificacin de las metas financieras de la
empresa, y un anlisis de las diferencias entre esas metas y la situacin
financiera corriente de la empresa, y un enunciado de las acciones
necesarias para que la empresa logre sus metas financieras. Con esa lnea
de pensamiento, se observa que debe ser hecho, inicialmente un anlisis de
las opciones de financiamiento e inversin que la empresa dispone, as como
una evaluacin de desempeo con relacin a los objetivos establecidos en el

19

inicio del plan financiero. En la implementacin del plan es fundamental un

itinerario y ajustes de las proyecciones, en funcin de las variaciones del
ambiente interno y externo de la organizacin.
Segn Brealy y Muers (1998), hay dos factores relacionados al proceso de
planeamiento
financiero que por s solos ya poseen gran importancia para las
organizaciones: primero el factor de que el planeamiento impone a los
gestores proyectar los efectos conjugados de todas las decisiones, de
inversiones y financiamientos de las empresas y segn la necesidad de
reflexionar sobre los posibles acontecimientos que podrn afectar, directa o
indirectamente, la empresa, as como la formulacin de estrategias
alternativas para combatir posibles dificultades o de aprovechar nuevas
oportunidades.
La velocidad del mundo de los negocios no permite solamente administrar
la rutina del da a da de la empresa, siendo necesario producir
informaciones, mismo que limitadas, en relacin a la exactitud y la
oportunidad

en

tomar

decisiones.

Esas

informaciones

deben

estar

disponibles a cualquier momento, evitando la tomada de decisiones erradas

o inconvenientes.
Condiciones mnimas para la elaboracin del Planeamiento Financiero
Bsicamente son tres las condiciones mnimas para la elaboracin del
sistema de inversin:
a) Estructura de organizacin definida: Quiere decir que debe existir nivel
jerrquico, interdependencia de los rganos, lneas de comunicaciones
ascendentes y descendentes, delegacin de autoridades y cobranza de
responsabilidad. b) Contabilidad abierta: Significa que la contabilidad adems
de elaborar balances demostrativos de resultados, y otros, debe proporcionar

20

fidedignamente informaciones capaces de ayudar en la elaboracin de

inversiones.
c) Fijacin de objetivos en la empresa: Adems de los objetivos
especficos que cada empresa anhela, existen otros objetivos generales,
directos o indirectos, en el proceso de inversin, tales como tasa de retorno
sobre inversin; participacin de mercado; aumento de los lucros y
disminucin de los costos (captacin de recursos).
Para Ross et al. (1995) existen algunas polticas financieras bsicas sobre
las cuales la empresa debe decidir para formar un planeamiento financiero,
visando su crecimiento y su rentabilidad. Entre ellas estn: las oportunidades
de inversiones que se pretende aprovechar; el grado de endeudamiento que
la empresa pretende adoptar; el montante de dinero que la empresa
considera apropiado y necesario pagar a los accionistas.
Como los planes financieros envuelven conjuntos de hiptesis, es
oportuno decir que se preparen planes alternativos, principalmente en el
caso de planes a largo plazo. De esa manera, generalmente son preparados
tres tipos de planes:
-Plan optimista: basado en hiptesis optimistas a respeto de los productos
de la empresa y de la economa, pudiendo inclusive envolver nuevos
productos y expansin.
-Plan normal: trabajando con hiptesis probables a respeto de la empresa
y de la economa;
-Plan pesimista: se utiliza de hiptesis pesimistas, pudiendo llevar la venta
y la liquidacin de activos.
Es sugerido que sea hecho un anlisis de sensibilidad, de acuerdo con
Brealey y Myers (1998) en los aspectos ms relevantes y susceptibles, en

21

que los gestores analizan las consecuencias del plan con base en el conjunto
ms probable de circunstancias, a seguir hacen la variacin de los pretextos,
uno a su vez, analizando su influencia en los resultados del plan. Hay, an,
mtodos basados en software, que calculan la posibilidad de variacin para
cada componente del plan, con base en la posibilidad de que cada una de
ellas venga a ocurrir.
Para iniciar una proyeccin financiera se debe intentar identificar una lnea
de tendencia para juzgar decisiones sobre el comportamiento futuro de las
recetas, costos, consumos y otros recibimientos y pagamentos. Hecho eso,
son necesarios juzgamientos y anlisis rigurosos sobre los probables
cambios de ambiente. Ese anlisis, notoriamente, se basa en escenarios
que, de alguna manera, pueden causar impacto en los resultados. Todava,
sea cual sea el escenario y el plan idealizado, no se debe dejar de lado la
intencin de pensar e identificar lo que puede ocurrir en el futuro, caso
ciertos eventos ocurran. Adems de eso, por ms cuidadoso y estructurado
que sea el proceso de anlisis de formacin de previsiones, es comn ocurrir
oscilaciones no previstas en determinadas variables. Eso evidencia la
importancia de un eficaz acompaamiento de los planes, para que medidas
correctivas sean tomadas con mayor antecedencia, reduciendo riesgos y
perjuicios.
Aspectos basados en el planeamiento financiero
Segn Ross et al. (1995), existen algunos elementos comunes
encontrados en los diversos tipos de planes financieros. Son ellos:
a) Previsin de ventas: la previsin de ventas es un elemento bsico en
todos los planes financieros.

22

b) Demostraciones financieras proyectadas; compuesta por un balance,

una demostracin de resultado y una demostracin de las orgenes y de las
aplicaciones.
c) Necesidades de activos: el plan describir los gastos de capital
necesarios.
d) Necesidades de financiamientos: tratar de los tipos de financiamientos,
basndose en las polticas de dividendos y de financiamientos.
e) Cierre: variable necesaria en una proyeccin futura, para hacer con que
el crecimiento de los ndices de las demostraciones de resultados sea
compatibles con el crecimiento de los ndices del balance.
f) Premisas econmicas: el plan debe esclarecer el ambiente econmico
en que la empresa espera actuar durante el plazo cubierto por el plan. Entre
las premisas econmicas que deben ser formuladas est el nivel de las tasas
de inters
g) Resumen: Brealey y Myers (1998) complementan ese pensamiento,
observando que la mayora de los planes contienen un resumen del
planeamiento financiero, lo que facilita la visin sistemtica del planeamiento.
h) Memoria descriptiva: responsable por la explicacin de la estrategia
utilizada en el planeamiento y las razones por la adopcin de determinadas
acciones o inversiones. Segn Brealy y Myers
(1998, p. 797), esas descripciones registran el resultado final de las
discusiones entre los diversos gestores y aseguran que todos los que estn
envueltos en la implementacin del plan comprendan lo que tiene que ser
hecho.
Todava, debe ser considerado que los elementos a serien utilizados por
las cooperativas debern variar de acuerdo con sus propias caractersticas,

23

tales como porte, ramo de actividad, sector de actuacin, capacitacin de los

ejecutivos, recursos tcnicos, financieros y humanos existentes, cultura,
estabilidad econmica del pas, entre otros.
Modelos de Planeamiento Financiero
Son diversos los tipos de modelos de Planeamiento Financiero utilizados
por las empresas, y cambian conforme el grado de complejidad que envuelve
las actividades y procesos de las organizaciones. Por eso, se dice que cada
empresa debera tener un modelo adecuado a sus necesidades, pues
ninguna empresa es igual a la otra.
Los tipos de modelos generalmente cambian desde los ms genricos,
que poseen solo directrices bsicas de planeamiento, hasta los ms
sofisticados,

que

contiene

centenas

de

ecuaciones

variables

interdependientes.
Las empresas pueden, incluso, usar ms de un modelo: un detallado, que
integre la inversin y el planeamiento operacional o un modelo ms simple,
centrado en el impacto global de la estrategia del financiamiento. Los
modelos automatizan una parte importante del planeamiento, simplificando y
dejando barato la elaboracin de las demostraciones financieras de
provisiones. Si consideramos la necesidad de elaboracin de los cuadros
para varios aos y diferentes escenarios, se percibe claramente la
importancia del uso de modelos para el planeamiento financiero. Adems de
eso, los ajustes necesarios debido a oscilaciones de una determinada
variable tambin se vuelven ms prcticos, pues cambiando la variable que
ocurri la oscilacin, sern alteradas las dems variables relacionadas a
aquella.
El uso de planillas electrnicas actualmente es la manera ms simple de
modelo financiero para representar un conjunto de relaciones para un

24

anlisis y manipulacin de informaciones en empresas de medio y gran

porte. Las pequeas y micro empresas pueden utilizar modelos generales,
ofrecidos por bancos, consultores de gestin de empresas de contabilidad o
empresas especializadas en software (Brealey y Myers, 1998). Es importante
destacar que nada adelanta tener un plan formidable, basado en un
excelente y maravilloso software, si el conjunto de presupuestos estuvieren
errados.
Surge ah la importancia fundamental de un proceso de reflexin y anlisis
de las variables bsicas a serien utilizadas en la formacin del planeamiento
financiero.
Para Brealey y Myers (1998, p. 805), debe tomarse cuidado cuando
construirse un modelo mayor y ms detallado, que puede tornarse
exhaustivo y pesado dems para la utilizacin rutinaria. Segn los autores, el
fascino por menor desva la atencin de decisiones cruciales, tales como la
poltica de emisin de las acciones y de los dividendos, y la distribucin de
inversin por los diversos segmentos del negocio.
El uso fcil de modelos computadorizados permite al analista examinar
varios

conjuntos

de

suposiciones

evaluar

resultados

alternativos

(Helfert,2000). Debe ser observado que los modelos de planeamiento

financiero no dan indicaciones financieras ptimas. Su importancia discurre
del caso de abastecer subsidios para los gestores analizaren, cuales
alternativas y estrategias adoptar. Las indicaciones financieras vienen del
sistema de informaciones gerenciales, que ser producida a partir del
planeamiento financiero. El resultado de todo ese sistema de informacin es
la posibilidad de la empresa tomar decisiones con una mayor antecedencia
manteniendo una envidiable salud financiera y as obteniendo reales ventajas
competitivas.

25

Estrategias corporativas
Una estrategia corporativa gua las decisiones de los altos ejecutivos
respecto a los roles que los diversos negocios desempean, adems
consolida todas las estrategias de las unidades de negocio y de las reas
funcionales.
En este sentido, Guiltinan (2004) la define como planes de largo plazo
diseados para seleccionar los diversos negocios en los que una empresa
podra estar (Pg. 27)
Segn Lambin (1995) en la estrategia corporativa, la gerencia identifica a
los negocios en los cuales la empresa deber involucrarse en el futuro,
especificando los productos a ofrecer y los seguir, con base en una
evaluacin del entorno, los recursos y los objetivos de la empresa.(pg.
XXVII)
De acuerdo con el planteamiento de los autores, se deduce que la
estrategia corporativa, tiene como finalidad orientar a la empresa hacia
oportunidades econmicas atractivas para ella; es decir, completamente
adaptadas a sus cursos y a su saber hacer, ya que ofrecen un potencial de
crecimiento y rentabilidad. La estrategia corporativa debe ser consecuente
con los objetivos de una compaa y alcanzables con los recursos existentes.

Importancia las estrategias corporativas

Segn Guiltinan (1994) es importante porque le permite a la gerencia
identificar los negocios en los cuales la empresa deber involucrarse en el
futuro, especificando los productos a ofrecer y los mercados a servir, con

26

base en una evaluacin del entorno, los recursos y objetivos de la empresa.

(Pg. 27)
Toda empresa debe ver hacia el futuro y preparar estrategias a largo
plazo, con objeto de encarar las condiciones cambiantes. No existe una
estrategia nica que le sirva a todas las empresas, cada una de ellas debe
encontrar el plan de accin que le resulte ms idneo, dada su situacin se
concretan las oportunidades, objetivos, metas y recursos de cada empresa.
Tipos de estrategias corporativas de crecimiento.
Segn Lambin (1995: pg. 32). es aquella en la cual un aumento de las
ventas (por lo general de nuevos productos y mercado) se convierten en un
vehculo para lograr estabilidad o incrementar la rentabilidad. De acuerdo a
esta definicin podemos decir que existen dos tipos especficos de
estrategias corporativas de crecimiento:
Estrategias de crecimiento para mercados actuales:
Segn Guiltinan (1994, pg. 33) pueden ser las siguientes:
1

Estrategia de penetracin de mercado

2
Se refiere a una estrategia orientada a incrementar las ventas de
productos existentes en sus mercados actuales. La penetracin del mercado
se logra mediante el incremento del nivel de esfuerzos de marketing (como al
incrementar la publicidad o distribucin) o mediante la reduccin de precios.
De acuerdo a la opinin de Kotler (1980, pg. 99) la penetracin del
mercado, consiste en que la compaa busque ventas mayores para sus
productos corrientes en sus mercados normales, mediante un trabajo de
27

mercadotecnia agresivo. Existen tres posibilidades que define este autor,

como son:

La compaa puede procurar estimular a los clientes actuales a

aumentar su ritmo corriente de empresas.

La compaa puede aumentar sus esfuerzos para atraer y arrebatar

clientes a los competidores.

La compaa puede incrementar sus esfuerzos para atraer nuevos

usuarios, ubicados dentro de sus reas actuales de mercado.

Estrategia de desarrollo de productos

Segn Salvador (1994, pg.63) esta estrategia sigue concentrndose en
los mercados actuales, pero busca el crecimiento a travs de nuevos
productos o reformulaciones de los existentes.
Como lo afirma Lambin (1995, pg.343) una estrategia de desarrollo de
productos nuevos, consiste en aumentar las ventas desarrollando productos,
mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la
empresa
Se pueden considerar diversas posibilidades, conforme a:

Adiccin de caractersticas: Aadir funciones o caractersticas al

producto de manera que se extienda el mercado. Algunos ejemplos son:

Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario o
seguridad o el confort de un producto

28

mejorar la

Ampliar la gama de productos: Desarrollar nuevos modelos, nuevos

tamaos o varias versiones del producto correspondientes o diferentes

niveles de calidad. Como por ejemplo: Lanzar nuevos envases o aumentar el
nmero de sabores, de perfumes o de colores. Ofrecer el producto bajo
diferentes formas o composicin

Rejuvenecimiento

de

una

lnea

de

productos:

Establecer

la

competitividad de productos obsoletos o inadecuados, reemplazndolos por

los productos mejorados en el plano funcional o tecnolgico. Por ejemplo:
Introducir una nueva generacin de productos ms potentes, Lanzar una
gama de productos compatibles con el entorno o mejorar la esttica de los
productos.

Mejora de la calidad: Mejorar la forma en que un producto ejerce las

funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Como por ejemplo:

Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de
compradores, Establecer normas de calidad precisas en cada atributo o
establecer un programa completo de control de calidad

Adquisicin de una gama de productos: Se trata de completar o

ampliar la escala de productos existentes, recurriendo a medios exteriores.

Por ejemplo: Comprar una empresa que tenga una gama de productos
complementarios, acordar con proveedores de productos que sern
revendidos con la marca de la empresa o Creacin de una empresa para el
desarrollo y la produccin de un nuevo producto.

29

Racionalizacin de una gama de productos: Modificar la gama de

productos para reducir los costos de fabricacin o de distribucin.
Como por ejemplo: Estandarizacin de una gama de productos, o
Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables

30

Estrategias de crecimiento para mercados nuevos

Estrategia

del

desarrollo

de

mercado:

De

acuerdo

los

planteamientos de Kotler (1980, pg.100) consiste en que la

compaa busque mayores ventas llevando sus productos actuales a
nuevos mercados.

Estrategia de expansin del mercado: Segn Guiltinan (1994, pg37)

expansin del mercado, implica moverse a una nueva rea
geogrfica del mercado.

Estrategia de diversificacin: De acuerdo a lo que afirma Guiltinan

(1994, pg38) es cuando existen nuevos productos y nuevos
mercados.

Estrategia de alianzas: De acuerdo a las afirmaciones de Stanton

(2000, pg.596) define alianzas estratgicas como un convenio
formal y a largo plazo entre dos compaas para combinar sus
capacidades y recursos a fin de alcanzar objetivos globales.

Estrategias corporativas de consolidacin

Segn Lambin (1995: pg. 32). Es aquella a travs de las cuales las
empresas buscan alcanzar las metas actuales (especialmente el
incremento de las ganancias) a travs de medios diferentes del
crecimiento.

31

Atrincheramiento: Segn Guiltinan (1994, pg.40) lo define es cuando

una empresa reduce sus compromisos con sus productos existentes
al retirarse de mercados ms dbiles.

32

Contraccin de productos: De acuerdo a Guiltinan (1994, pg40) es

cuando la empresa reduce el nmero de productos que ofrecen en un
mercado.
Contraccin del negocio: Como lo afirma Guiltinan (1994, pg.41) es
cuando la empresa vende parte de su negocio a otra organizacin. Por lo
general una empresa sigue estrategias de contraccin cuando la gerencia
est consciente de que con determinado negocio no estar logrando los
objetivos de la organizacin.
Plan Estratgico
Expone Stanton-ter-Walker (2000:56) que un Plan Estratgico es
aquel que constituye el mejor camino y que conduce a la empresa hacia el
xito empresarial.
Por su parte Tener (2003:20) indica que El Plan Estratgico es el
esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para
establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos fundamentales de la
compaa.
Adems, para Stanton-ter-Walker (2000:56) El proceso del Plan
Estratgico alimenta las decisiones empresariales sobre el cmo y cuando
se definir ciertas metas especficas en la empresa.

Importancia del Plan Estratgico

33

La importancia fundamental radica en que proporciona un marco de

referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor
funcionamiento y a una mayor sensibilidad de la organizacin.
El plan se centra en un apoyo para que la empresa se desarrolle desde el
lugar donde se encuentra hasta donde se quiera llegar, es decir, donde
estamos ahora y hacia donde queremos llegar.
Sin un plan las empresas no pueden realizar las actividades en forma
eficiente y adecuada, puesto que no se sabe lo que ha de hacerse, ni como
llevarlo a cabo.
En el Plan Estratgico los administradores adecuan los recursos de la
empresa a sus oportunidades de mercado a largo plazo. Ayuda adems a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y el riesgo a elegir entre
ellas. Reduce al mnimo la posibilidad de errores ya que los objetivos metas y
estrategias son sometidas a un medio formal de estudio.
Objetivos de los Planes Estratgicos
Un objetivo es un resultado esperado en un plazo dado, y sus
caractersticas estn vinculadas en el sentido que deben ser realistas,
alcanzables, precisos, claros, concretos y posibles de ser medidos,
oportunos de cumplir en el tiempo establecido, pero ante todo que implique
retos significativos para la organizacin.
Los objetivos estratgicos deben ser por el plazo que se establezca en el
Plan Estratgico. Es obvio que los objetivos a largo plazo pueden lograrse
con ms facilidad si existen planes cuidadosamente elaborados.
Desde este punto de vista el requerimiento de establecer objetivos en la
planeacin estratgica es un factor importante en las organizaciones
empresariales.

34

La medida de eficacia, con la cual se lleva a cabo un programa de

produccin, de ventas, rentabilidad, liquidez, endeudamiento, y otros.
Depende claramente del volumen, costo y calidad de los objetivos
establecidos con anterioridad.
Toda organizacin debe saber dnde se encuentra y a dnde quiere llegar.
Para lo cual la planeacin estratgica y en particular la financiera tiene sus
propios objetivos, los cuales pueden variar de acuerdo a su implementacin.
Dentro de los objetivos que busca un plan estratgico estn:

Mejorar la posicin de la empresa en el mercado.

Bsqueda de mayor rentabilidad.
Establecimiento de mayor imagen y prestigio.
Mayor crecimiento en las diferentes reas de la empresa.
Responsabilidad social.
Aumento en la participacin en el mercado.

Caractersticas de un Plan Estratgico

Entre las caractersticas de un Plan Estratgico se tienen:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
Es conducido o ejecutado por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos
de planes ejecutados por la empresa.
Normalmente cubre amplios perodos.
Permite reducir al mnimo la posibilidad de error, ya que sus objetivos,
metas y estrategias son sometidas a un medio formal de estudio riguroso.

35

Realiza un anlisis minucioso del medio ambiente y de los recursos que

llevan a la organizacin, a la formulacin de metas nuevas y apropiadas que
deben considerarse en el prximo perodo de planeacin.
Su parmetro principal radica principalmente en la eficiencia.
Proceso del Plan Estratgico
El Plan Estratgico es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de
planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quien lo llevar
a cabo, y qu se har con los resultados. El plan estratgico es sistemtico
en el sentido de que es organizado y conducido con base en una realidad
determinada.
Tambin debe de entenderse como un proceso continuo, especialmente
en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente
del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deban cambiarse a diario, sino que deben
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario
Definir la Misin de la Organizacin
El primer paso es definir la misin de la organizacin que puede afectar
profundamente la distribucin de los recursos, as como la rentabilidad y
supervivencia de la empresa a largo plazo. La declaracin de la misin se
fundamenta en un anlisis cuidadoso de los beneficios buscados por los
consumidores actuales y potenciales, as como, en un anlisis de las
condiciones ambientales existentes y previstas.
La misin es un enunciado de los principales propsitos y valores
esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por
todas las personas que trabajan en la empresa. Se debe entender el

36

propsito empresarial a la razn de ser de la organizacin, es el que justifica

la existencia de la misma empresa.
Por su parte los valores de una organizacin son los que nos permiten
identificar quienes somos, son la esencia de nuestro pensar y actuar, son los
que inciden en las decisiones que tomemos, responden a una conviccin
interna de la organizacin, por lo que se formulan mirando hacia lo interno,
no hacia afuera o al mercado. Algunos valores pueden estar asociados a la
tica, calidad, proteccin del medio ambiente, imagen, responsabilidad con la
sociedad, con grupos sociales, trato con el personal, entre otros.
Determinar los Objetivos de la Organizacin
Un objetivo es el resultado esperado en un plazo dado, es un desafo para
la empresa u organizacin. Antes de desarrollar los detalles en un Plan
Estratgico, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin
objetivos, no hay bases para medir el xito de las actividades diseadas en
las estrategias.
Los objetivos son entonces, los resultados que la administracin pretende
lograr en un tiempo determinado, con la cual la empresa reforzar su
posicin en el mercado, es decir una declaracin de lo que se pretende
alcanzar con el desarrollo de las actividades en la organizacin.
Anlisis Situacional de la Organizacin
Esta etapa es fundamental para el desarrollo de un Plan Estratgico, ya
que dentro de este, influyen muchos factores, tanto los que estn dentro
como los que estn fuera. Como anlisis de la situacin, se entiende como
reunir y estudiar la informacin relativa, a uno o ms aspectos especficos de
la empresa.

37

El anlisis de la situacin es de vital importancia, pues constituye el

fundamento de las decisiones del Plan Estratgico, ya que al no realizar un
anlisis objetivo se puede caer en errores que conlleven a obtener resultados
frustrantes, costosos y no deseados.
Para poder hacer un anlisis de la situacin, es conveniente realizar un
anlisis FODA, el cual representa el desarrollo de un diagnostico de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que una empresa puede
poseer en un perodo de tiempo determinado, en relacin con lo que sta
desea lograr.
Anlisis Externo: en esta etapa se analizan las oportunidades y amenazas,
el ambiente que priva dentro y fuera de la empresa deben tomarse en cuenta
diversos factores, entre ellos estn los factores econmicos, sociales,
polticos, tecnolgicos y demogrficos, as como los relacionados con el
mercado de trabajo, la competencia y todos aquellos que sean relevantes
para una situacin.
Anlisis Interno: el anlisis interno de las fortalezas y debilidades de la
empresa es interno, en oposicin al de los factores externos a la empresa o
factores ambientales. Se suele proceder el anlisis interno evaluando las
capacidades de la empresa: capacidad de innovacin, capacidad de gestin
de los recursos humanos y capacidad de crecimiento. Se tiene que buscar el
anlisis parcial de la empresa, herramientas que le permitan medir la
capacidad global de la empresa para comprometerse en una estrategia ms
que en otras.
Seleccin de las Estrategias para la Organizacin del Plan Estratgico
Se debe tomar en cuenta que uno de los aspectos ms importantes donde
se fijan estrategias es en la administracin misma. La seleccin y el
desarrollo de los planes estratgicos de la direccin ejecutiva superior de la

38

compaa deben determinar factores tales como: velocidad, cantidad y

cualidad de los recursos obtenidos y en la identificacin de los planes
especficos de estas. La incapacidad o la falta de deseo de la direccin
superior para decidir problemas de planes estratgicos como, la suma de
dinero que estar disponible para algn nuevo proyecto, conducen
inevitablemente a indecisin e irresolucin en el cumplimiento de los planes
formulados. Los planificadores deben tambin tomar decisiones arriesgadas,
pero sus decisiones son sistematizadas y estructuradas, es decir se basan
en una estimacin de las oportunidades y amenazas del ambiente, siendo
ajustadas para que as puedan ser congruentes con la misin y capacidad
globales determinadas por la organizacin.
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse
como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin se
realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan los siguientes
tipos de planes:
Planes Estratgicos
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin,
sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados
por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en
regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a
toda la empresa.
El Plan Estratgico segn James Taylor, en su libro Pensamiento
Estratgico es ventajoso ya que puede clasificarse de acuerdo a las
necesidades, naturaleza o propsito de una empresa. De acuerdo al
propsito, los Planes Estratgicos se pueden clasificar en: Mercadeo,
Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.

39

Plan Estratgico de Mercadeo: el diseo de este Plan Estratgico se utiliza

para saber cmo coordinar las actividades de venta, comercializacin,
distribucin y promocin, as mismo trata de buscar los mecanismos
necesarios para

satisfacer las necesidades y expectativas de

los

consumidores.
Plan Estratgico de Produccin: este tipo de Plan Estratgico permite
analizar y evaluar como est la empresa con respecto a la calidad de la
materia prima que se est utilizando en la elaboracin de sus productos, si el
precio es adecuado con la calidad que se ofrece y si se puede competir con
otras empresas.
Plan Estratgico de Finanzas: el diseo de este plan permite visualizar a la
empresa, en la obtencin de los recursos financieros, as como la utilizacin
racional de estos recursos mediante la utilizacin de herramientas financieras
para obtener niveles de utilidad que permitan a la empresa subsistir en el
medio econmico en el cul se est desarrollando.
Plan Estratgico de Recursos Humanos: este plan orienta sus esfuerzos
de cmo las empresas van a seleccionar del universo a las personas idneas
para una vacante dentro de la empresa, as mismo pasa por la etapa de
contratacin

posteriormente

evaluar

como

el

individuo

se

est

desempeando en su cargo y as posteriormente ofrecerle un ascenso.

Tambin se puede utilizar para conocer las habilidades, las motivaciones y
caractersticas de cada uno de los empleados, para saber si se encajan
funcionalmente en la estructura de la organizacin o en una actividad
determinada.
Planes Tcticos o Funcionales
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de
los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.

40

Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin
de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.
Planes Operativos
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin
Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades
ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la
empresa.
Los Planes Operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.

Anlisis situacional - FODA

El modelo FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se
introdujo originalmente en 1969 por investigadores de la escuela de Harvard;
a principios de los 70s este modelo adquiri popularidad por el beneficio que
representaba para los gerentes al planear la distribucin y lineamientos de
los recursos con el ambiente. En los 90s se reestructur el modelo para ligar
los recursos con una ventaja competitiva sustentable.
Actualmente el modelo continua vigente y se recomienda para el anlisis
estratgico, administrativo y de mercados.
Una modificacin recientemente realizada por Milord M. y otros. (2004)
menciona lo siguiente:
Las estrategias exitosas surgen de una situacin comprensiva y
necesaria de auditora,

que incluya factores de planeacin para una

41

evaluacin sistemtica tanto interna como externa, con el objetivo de

maximizar el ajuste entre las capacidades y futuras oportunidades.
El modelo FODA ayuda a ligar el proceso de seleccin de estrategias y
conjunta la investigacin con la prctica. Es una herramienta que permite
tener una perspectiva de la situacin actual de la empresa y funciona como
base para obtener un diagnostico preciso que permite tomar decisiones
conforme a los objetivos formulados.
De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas
a la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta difcil poder modificarlas. A continuacin se define cada uno
de los componentes.
Fortalezas: son las capacidades especiales con las que cuenta la
empresa, las cuales representan una posicin privilegiada frente a la
competencia. Algunos ejemplos son los recursos que se controlan, las
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, es decir, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno
econmico, competitivo, natural y social que puede afectar a la organizacin.

42

Cada uno de estos componentes se puede analizar en trminos

evaluativos o descriptivos, es decir se pueden describir objetivamente o
evaluar subjetivamente. Se debe seleccionar la secuencia lgica al ligar las
dimensiones del modelo FODA de manera que soporte una perspectiva
lgica de la empresa en el mercado. Desde la perspectiva analtica, las
distinciones claves del FODA son factores controlables o incontrolables.
Para las empresas enfocadas en el mercado, el proceso de evaluacin lo
guan consideraciones de inteligencia de mercado, es decir informacin
acerca de clientes y competidores (Jaworski y Kohli, 1993).
Un factor clave que deben considerar las firmas con orientacin al
mercado segn Carvens D. y otros. (1997), es una cultura que le da valor
tanto al aprendizaje basado en la inteligencia sobre el ambiente, el proceso
de planeacin para desarrollar proposiciones de valor que logren alcanzar los
requerimientos por el cliente, as como la diferenciacin de la empresa con
sus competidores.
Cuando hay un enfoque hacia los clientes las estrategias son ms
estables permitiendo a los gerentes dar ms atencin a las necesidades
emergentes de los clientes que permiten la identificacin de las
oportunidades que se pueden explotar.

Sistema de Variables.
Al respecto Balestrini (2000), seala que las variables representan a los
elementos, factores trminos que pueden asumir valores cada vez que son
examinadas o que reflejan manifestaciones segn sea el contexto en el que
se presentan.

43

En conformidad con lo anterior, las variables deben ser estudiadas a

cabalidad; ya que, de sus resultados depender el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
La variable de estudio es planeacin financiera, la cual se define
conceptual y operacionalmente de la siguiente manera:
Definicin conceptual de la variable.
La planeacin financiera consiste en analizar los flujos financieros de una
compaa, hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversin,
financiamiento y dividendos, y sopesar los efectos de las varias alternativas.
La idea es determinar dnde ha estado la empresa, dnde se halla ahora y
hacia dnde va. Si las circunstancias resultan desfavorables, la compaa
debe tener un plan de apoyo, de modo que no se encuentre desprotegida sin
alternativas financieras. (Van Horne, 1997).
Definicin operacional de la variable.
La Planeacin Financiera anteriormente definida, ser analizada para
determinar la manera cmo son administrados los recursos escasos con que
cuenta la empresa, con la finalidad de prever los escenarios que
desfavorecen la optimizacin del capital en las PyMEs comerciadoras de
repuestos del sector automotriz de Cabimas, estado Zulia.
Operacionalizacin de la variable.
A continuacin se presenta la operacionalizacin de la variable. (Ver
cuadro N 1).

44

PLANEAMIENTO FINANCIERO COMO ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR

LA RENTABILIDAD DE LAS PYMES COMERCIALIZADORAS DE
REPUESTOS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE CABIMAS, ESTADO
ZULIA.
Objetivo general: Analizar el planeamiento financiero como estrategia para
optimizar la rentabilidad en las PyMEs de Cabimas estado Zulia
Objetivos
Dimensione
Variable
Indicadores
especificos
s
Identificar
Indicador de liquidez
los
Indicador de rotacin de activo o
indicadores
de actividad
financieros
Indicador de endeudamiento
utilizados
por las
Pequeas y
Indicadores
medianas
financieros
empresas
indicador de rentabilidad
del
municipio
Cabimas,
Estado
Planeamient
Zulia.
o Financiero
Describir el
Planeamiento
proceso de
Planeamiento financiero
planeamient
Ventajas de la utilizacin de
o financiero
planes financieros
utilizado en
Condiciones mnimas para la
las
Proceso de
elaboracin del Planeamiento
Pequeas y
planeamient
Financiero
medianas
o financiero
Aspectos basados en el
empresas
planeamiento financiero
del
municipio
Cabimas,
Modelos de Planeamiento
Estado Zulia
Financiero
Estrategias corporativas
Importancias de las estrategias
corporativas
Tipos de estrategias corporativas
de crecimiento.
Estrategia de penetracin
Proponer
de mercado
estrategias
Estrategia de desarrollo de
de
productos
planeamient
Estrategias de crecimiento para
o financiero
mercados nuevos
para
Estrategias
Estrategias corporativas de
optimizacin
de
Rentabilidad
consolidacin
de la
planeamient
Plan estratgico
gestin de
o financiero
las PyMEs
Importancia del plan estratgico
de
Objetivos del plan estratgico
Cabimas,
Caractersticas del plan
45
estado
estratgico
Zulia.
Proceso del plan estratgico
Seleccin de las estrategias para

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