DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C,

es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un
orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se
puede ver en el ejemplo de la grfica.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.

GRAFICO DE CONTROL
Los Grficos de control sirven para poder analizar el comportamiento de los
diferentes procesos y poder prever posibles fallos de produccin mediante mtodos
estadsticos. Estas se utilizan en la mayora de los procesos industriales.

DIAGRAMA DE DISPERSION

Un diagrama de dispersin o grfica de dispersin o grfico de

dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas
cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal (x) y el valor de la otra
variable determinado por la posicin en el eje vertical (y).

El tiempo de espera entre las erupciones y la duracin de la erupcin del giser Old
Faithful en el Parque Nacional Yellowstone, en Wyoming, EE.UU. Este grfico sugiere que por
lo general hay dos "tipos" de erupciones: uno de corta espera y corta duracin y otro de
larga espera y larga duracin.

MUESTREO ESTRATFICADO
Es una forma de representacin estadstica que muestra cmo se comporta una
caracterstica o variable en una poblacin a travs de hacer evidente el cambio de
dicha variable en sub-poblaciones o estratos en los que se ha dividido.
Consiste en la divisin previa de la poblacin de estudio en grupos o clases que se
suponen homogneos respecto a caracterstica a estudiar y que no se solapen.
Segn la cantidad de elementos de la muestra que se han de elegir de cada uno de
los estratos, existen dos tcnicas de muestreo estratificado:
1. Asignacin proporcional: el tamao de cada estrato en la muestra es
proporcional a su tamao en la poblacin.

2. Asignacin ptima: la muestra recoger ms individuos de aquellos estratos

que tengan ms variabilidad. Para ello es necesario un conocimiento previo
de la poblacin.
Por ejemplo, para un estudio de opinin, puede resultar interesante estudiar por
separado las opiniones de hombres y mujeres pues se estima que, dentro de cada
uno de estos grupos, puede haber cierta homogeneidad. As, si la poblacin est
compuesta de un 55% de mujeres y un 45% de hombres, se tomara una muestra
que contenga tambin esa misma proporcin.

EJEMPLO:
En general, el tamao de la muestra en cada estrato se toma en proporcin con el
tamao del estrato. Eso se llama asignacin proporcional. Supngase que en una
empresa se encuentran los siguientes funcionarios :1

hombre, jornada completa: 90

hombre, media jornada: 18

mujer, jornada completa: 9

mujer, media jornada: 63

Total: 180

Se pide tomar una muestra de 40 personas, estratificada segn las categoras

anteriores.
El primer paso es encontrar el nmero total de funcionarios (180) y calcular el
porcentaje de cada grupo.

% hombre, jornada completa = 90 / 180 = 50%

% hombre, media jornada = 18 / 180 = 10%

% mujer, jornada completa = 9 / 180 = 5%

% mujer, media jornada = 63 / 180 = 35%

Esto dice que nuestra muestra de 40:

50% debe ser hombre, jornada completa

10% debe ser hombre, media jornada

5% debe ser mujer, jornada completa

35% debe ser mujer, media jornada

50% de 40 es 20

10% de 40 es 4

5% de 40 es 2

35% de 40 es 14

Otra manera fcil sin necesidad de calcular el porcentaje es multiplicar cada

tamao de grupo por el tamao de la muestra y se dividen por el tamao total de
la poblacin (tamao de todo el personal):

hombre, jornada completa = 90 x (40 / 180) = 20

hombre, media jornada = 18 x (40 / 180) = 4

mujer, jornada completa = 9 x (40 / 180) = 2

mujer, media jornada = 63 x (40 / 180) = 14

LOS 5 POR QU?

Los 5 Por qu? Es una tcnica para realizar preguntas iterativas usadas, para
explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El
objetivo principal de la tcnica es determinar la causa raz de un defecto o
problema repitiendo la pregunta "Por qu?". Cada pregunta forma la base de la
siguiente pregunta. El "5" en el nombre se deriva de la observacin emprica en el
nmero de iteraciones tpicamente requeridas para resolver el problema.
La tcnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyada y fue usada en la
corporacin de motores Toyota durante la evolucin de su metodologa de

manufacturacin. En otras compaas esta tcnica aparece en otras formas. Bajo la

direccin de Ricardo Semler, Semco utiliza tres "Por qu?" y amplia la prctica
para la determinacin de metas y la toma de decisiones. 2
No todos los problemas tienen una sola causa raz si uno desea descubrir mltiples
causas races, el mtodo debe ser repetidos, preguntando una secuencia diferente
de pregunta cada vez.
El mtodo no provee reglas sencillas ni estrictas acerca de que lneas de preguntas
hay que explorar o que tan largo seguir la bsqueda de causas principales
adicionales. Por consiguiente incluso cuando el mtodo es cuidadosamente
aplicado el resultado sigue dependiendo del conocimiento y la persistencia de las
personas involucradas.
EJEMPLO:

El vehculo no arranca. (El problema)

1. Por qu? - La batera est muerta. (Primer Por qu?)
2. Por qu? - El alternador no est funcionando. (Segundo Por qu?)
3. Por qu? - La correa del alternador se ha roto. (Tercer Por qu?)
4. Por qu? - La correa del alternador fue mucho ms all de su vida de
servicio til y no sustituye. (Cuarto Por qu?)
5. Por qu? - El vehculo no se mantiene de acuerdo a la recomendada
programa de servicio. (Quinto Por qu?, una de las causas)

El cuestionamiento de este ejemplo podra profundizarse a un sexto, sptima, o de

nivel superior, pero cinco iteraciones de preguntar por qu es generalmente es
suficiente para llegar a una de las causas. La clave es fomentar el solucionador de
problemas para evitar suposiciones y trampas lgicas y en su lugar rastrear la
cadena de causalidad en incrementos directos del efecto a travs de cualquiera de
las capas de abstraccin a una de las causas que todava tiene algo de conexin
con el problema original. Tenga en cuenta que, en este ejemplo, el quinto qu
sugiere un proceso roto o un comportamiento alterable, que es indicativo de
alcanzar el nivel de la causa raz.

Es interesante notar que la ltima respuesta apunta a un proceso. Este es uno de los
aspectos ms importantes de la tcnica de los "5 porqu" la causa raz real debe
apuntar hacia un proceso que no est funcionando bien o no existe. 3 Facilitadores no
capacitados a menudo observa que respuestas parecen apuntar hacia respuestas
clsicas como no hay suficiente tiempo, no hay suficientes inversiones, o no hay
suficiente mano de obra. Estas respuestas pueden ser ciertas, pero estn fuera de
nuestro control. Por lo tanto, en lugar de hacer la pregunta Por qu?, se puede hacer
la pregunta Por qu fallo el proceso?.

Una frase clave a tener en cuenta en cualquier ejercicios de 5 Por qu? "las
personas no fallan, los procesos s".