EL ENFOQUE DEL CONTROL TOTAL DE

CALIDAD
Estudio de caso en empresas mexicanas

1. INTRODUCCION.

El objetivo del presente documento es identificar los aspectos

relevantes del enfoque de "Calidad Total", y los cambios que
requiere la organizacin para implantar este sistema.
Se pretende reflexionar sobre su viabilidad en estructuras
productivas mexicanas, dada la transformacin que est sufriendo
la cultura organizacional de nuestro pas.
En 1983 se inici u n proceso de apertura a las importaciones que
culminara poco despus con la suscripcin de Mxico al GATT.
De esta manera, las empresas mexicanas se encontraron de repente
ante la necesidad de competir, en el mercado interno, con
productos extranjeros que, en la mayora de los casos, aventajaban
a los suyos cn calidad y10 precio, y de buscar la manera de penetrar
a los mercados externos a travs del incremento de sus
exportaciones.
Hacer frente a esta situacin no es fcil.Requiere, en primer lugar,
una capacidad de respuesta rpida de las empresas para
incrementar sus niveles de productividad, calidad, rentabilidad y
1

Con la colaboracin de Gerardo Martnez Muoz.

Enfoque de Control Tofal de Calidad

competitividad. Las nuevas circunstancias exigen nuevas

estrategias; la velocidad de lo que est sucediendo precesa de
rapidez en la toma de decisiones; la magnitud de los retos demanda
creatividad y espritu innovador. Si todo esto no se logra, es
probable que muchas organizaciones desaparezcan.
Estos desafos han de enfrentarse mediante acciones simultneas
coordinadas entre el gobierno, empresarios, administradores y
trabajadores, para hacer de nuestras organizaciones empresas con
esquemas participativos, es decir, pasar de la centralizacin a la
descentralizacin; del control estricto del personal a un mayor
autocontrol; del trabajo individual al desarrollo de equipos
efectivos y de un enfoque hacia adentro a una perspectiva centrada
en el mercado.
En la dcada de los 50 y comienzos de los 60, se hizo hincapi en el
control de costos; fue la era de la ingeniera industrial, la cual
ofreca evaluacin del trabajo e incentivos individuales. A fines de
la dcada de los sesenta, y parte de los setentas, naci la
informtica; se requera ser ms sistemticos y analticos. Al
trmino de los aos setenta y comienzos de los ochenta se dijo que
la respuesta era la automatizacin. Actualmente se piensa que es
mejor una combinacin de todos estos sistemas ya que la
organizacin interacta con su entorno o medio ambiente y las
expectativas de los clientes tambin han cambiado.
El resultado de esta combinacin esta relacionado con calidad y su
desarrollo durante los ltimos cincuenta aos, sobre todo en la
ltima dcada. Actualmente la tcnica de calidad ya no se utiliza
para detectar problemas, sino ms bien para evitar que los
problemas surjan por primera vez y se conoce como "Calidad Total"
(CT)
Otra tcnica es la de "Justo a Tiempo" (JAT), que da como
resultado mejoras asombrosas en el tiempo de espera, la
flexibilidad y los costos.

Produccin Econmica
Es en el sistema de produccin flexible donde se van a combinar las
tcnicas: "Calidad Total", "Justo a Tiempo", "Automatizacin" y
"crculos de Calidad". Este sistema integra las tecnologas duras y
blandas, es decir, la primera orientada a la maquinaria, equipo y
material; y la segunda se adeca en la organizacin de la
produccin y el trabajo. Un ejemplo de este sistema lo encontramos
en la rama automotriz y en particular en la Ford de Hermosillo
Sonora en Mxico.
Existen muchos obstculos en la cultura de las organizaciones (las
normas y los procedimientos) y, en particular, su clima
organizacional (el ambiente especial de la empresa), que tiene gran
impacto sobre la motivacin de la gente porque dificulta la
aplicacin de estas tcnicas y da como resultado un fracaso. Las
razones principales de esta falla son que la gente no trabaje en
equipo, no est comprometida, y sobre todo no exista el
compromiso real de sus dirigentes para efectuar el cambio.
A fin de efectuar los cambios con la magnitud y la profundidad
necesarias, las personas de todos los niveles de la organizacin
tienen que dedicarse a efectuar estos movimientos. Los jefes deben
de entender y cambiar su propio comportamiento, a fin dc
establecer un clima dentro de la organizacin para desarrollar
empresas competitivas y de xito.
El jefe debe de estar dispuesto a observar con sentido crtico,
primero a s mismo, a la gente que ha colaborado a sil alrededor,
los sistemas que se han desarrollado y la forma cmo ejerce su
influencia. Tiene que analizar la situacin que afronta la compaiia,
sus propios valores, actitudes y estilo de liderazgo. Todo lo anterior
afecta la toma de decisiones.
En este trabajo, por ltimo, se hace una sntesis de algunas
experiencias en organizaciones mexicanas donde se ha aplicado la

29

Enfoque de Control Total de Calidad

tcnica de calidad total. El objetivo principal del ensayo es
despertar el inters por el estudio y aplicacin de las tcnicas
mencionadas y, sobre, todo contribuir a que nuestros directivos
planeen estratgicamente los cambios en las organizaciones.
2. CALIDAD

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente; implica hacerlo

bien desde la primera vez. Este concepto fue difundido por W.
Edwards Deming, quin naci en el ao de 1900 en Estados
Unidos. Doctor en matemticas, actualmente es asesor de
renombre internacional y es muy conocido por su trabajo en Japn,
donde revolucion la calidad y productividad del pas. Cada ao, la
industria japonesa otorga el premio "Deming" a la empresa que
haya hecho los mayores avances en materia de calidad.
La calidad implica hacerlo bien desde la primera vez con una
actitud de cero errores, nada de "ah se va". Porque la calidad
genera autoconfianza, nos hace mejores como personas, nos revaltia
y dignifica, y permite ofrecer mejores productos y servicios.
Trabajar con calidad nos lleva a contar con calidad de vida, porque
obtenemos lo siguiente:

Desarrollo personal.
Orgullo por lo que hacemos.
Autoconfianza.
Autocontrol.
Reconocimiento.
Actitud de superacin constante.
Compromiso con nosotros mismos.
Satisfaccin y superacin personal.

Produccin Econmica

Por el contrario si no hacemos las cosas bien incurrimos en:

Costos de no calidad visibles:

a) Retrabajos.
b) Demoras.
c) Artculos defectuosos.
d) Errores.
e) Exceso de inspeccin.
Costos de no calidad ocultos:

a) Duplicacin de esfuerzos.
b) Trabajos innecesarios de campo.
c) Cargos por retraso en la entrega.
d) Fallas en el equipo.
e) Prdidas de negocios.
f) Devoluciones.
g) Exceso de inventarias.
h) Tiempo extra.
i) Rotacin de personal.
j) Reentrenamiento.
k) Confusin.
1) Insatisfaccin de clientes.

2.1. Relacin CalidadProductividad.

La productividad y la calidad van unidas. El mejoraiiliento del

proceso incrementa la uniformidad del producto y reduce los
costos visibles y ocultos. Por ejemplo, la reduccin del desperdicio,
o de cualquier recurso limitado, transfiere de inmediato mayores
medios a la organizacin, como son los ahorros en horasthombre,
horas/mquina.

Eitfoque de Coiltrol Total de Calidad

Los beneficios obtenidos a travs del mejoramiento de un proceso
redundan en una mejor calidad del producto, en un incremento de
la productividad y en un aumento en la moral del grupo de
trabajadores. "La calidad es gratis, lo que cuesta es producir sin
calidad. Para tener y mantener una posicin en el mercado, se
requiere, entonces, atacar productividad y calidad.
Productividad es el mejor aprovechamiento de los recursos para
lograr productos y servicios con eficiencia y rendimiento.

PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD

INSUMOS

La respuesta de la organizacin al medio ambiente (demanda), es

la elaboracin del producto que necesita. En el caso de Mxico,
hasta los aos setenta el entorno fue estable; por tanto, el concepto
de control empleado fue el mismo. El objetivo en el sistema de
produccin fue aplicar el principio de racionalidad econmica de
mximo rendimiento (con recursos dados obtener una produccin
cada vez mayor), y el concepto de control aplicado que se basa
principalmente en la verificacin estadstica de resultados.
Cuando vino la turbulencia de la crisis de fines de los aos setenta,
el entorno cambi y, en consecuencia, la organizacin tuvo que
adaptarse cambiando tambin el concepto de control. El principio
de racionalidad econmica de las organizaciones es ahora la
economa de medios, es decir, obtener una produccin creciente
con mnimos recursos, o bien, obtener una produccin de calidad
con mnimos recursos. Es el entorno de competencia que vino a
revolucionar el concepto de control y su relacin con la
productividad. Se rompi con la administracin de la produccin
tradicional y con la planeacin de corto y largo plazo. La calidad es
un factor de productividad y satisfaccin. Ahora el concepto es
"Calidad Total". La calidad debe ser hecha no por inspeccin, sino
32

Produccin Econmica

por construccin (Deming). La calidad descansa en los siguientes

principios:
1.

La calidad debe definirse, no como excelencia, sino como el

cumplimiento de requisitos.

2.

El sistema de Calidad es la prevencin.

3.

El estndar de realizacin es cero defectos.

4.

La medida de la Calidad es el precio del incumplimiento.

Se entender por "Calidad Total", en una organizacin por

responsabilidad de todos: su enfoque hacia el cliente; que se
alcanza como consecuencia de una cadena que empieza por
conocer los requisitos de nuestros clientes; que a lo largo y ancho
de la organizacin trabajemos con calidad; fija los requisitos de
nuestros proveedores, se busca la identificacin de nuestros clientes
y proveedores internos y externos y la innovacin.

3 CALIDAD TOTAL.
"Modelo de Calidad Total"

HERRAMIENTAS

El~foquede Control Total de Calidad

Este modelo est orientado al cliente, a quin se debe de atender

antes que a nosotros.
CLIENTES - EMPLEADOS -PROVEEDORES.
La satisfaccin al cliente debe ser el punto foca1 de todos los que
trabajamos en la organizacin y esto se da suministrndole bienes
servicios que correspondan a sus expectativas y necesidades y a un
precio que est dispuesto a pagar (ver figura siguiente).

La Calidad Total es prevenir los problemas y errores antes de que

ocurran y se fundamenta en hacerlo bien desde la primera vez.
El Dr. Gonzalo Mitre salazar2 resume los 14 pasos fundamentales
en que se debe involucrar la alta direccin para fijar claramente el
rumbo de la calidad, la productividad y la posicin competitiva; los
2

V-ase su artculo, "Productividad nuestra nica alternativa para el

desarrollo", en Acadmia Mxicana de Ingenieria. Mxico, 1989.

Produccin Econmica

pasos propuestos por Deming, utilizados y probados en la industria

japonesa son los siguientes:
1. Crear consistencia de propsito hacia el mejoramiento del

producto y servicio con un plan para comenzar a ser

competitivo y permanecer en el negocio.
2.

Adoptar la nueva filosofa. Nosotros estamos en una nueva

era econmica. No podemos vivir ms con los comnmente
aceptados niveles de retrasos, errores, materiales defectuosos
y personas inapropiadas en el trabajo.

3. Crear la independencia sobre inspeccin masiva: lo requiere,

evidencia estadstica, ya que la calidad se construye en el
proceso y no en la inspeccin; eliminar la necesidad de
inspeccin en masa.

4. Poner fin a la prctica de hacer negocios nicamente sobre la

base de precios. En su lugar, depender de medidas
significativas de calidad junto al precio. Etiminar proveedores
que no califiquen con evidencia estadstica la calidad,

5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo cada vez ms.

Este es el trabajo que la administracin debe hacer
continuamente (diseo, proveedores de materiales,
composicin de materiales, los mismos, manteniento, mejora
de equipos, entrenamiento.y supervisin).
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo, a
todos los niveles. No se trata de una mano de obra barata.

Enfoque de Control Total de Calidad

Instituir mtodos modernos de supervisin a los trabajadores
de la produccin: La responsabilidad del supervisor deber
de ser cambiada completamente de cantidad a calidad.
El rne,joramiento de la calidad automticamente mejorar la
productividad. La administracin debe prepararse para tomar
acciones inmediatas sobre reportes del supervisor
concernientes a barreras tales como defectos inherentes,
mquinas sin mantenimiento, herramientas pobres, pobres
definiciones operacionales (procedimientos), etc.
8. Romper con el miedo en el trabajo, sobre qu est bien y qu
no, de manera que cada quien pueda trabajar efectivamente
para la compaa (auto expresin).

9. Romper las barreras entre los departamentos. La gente de

investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar
como un equipo para pronosticar y entender los problemas
de produccin.
10. Eliminar metas numricas, posters o "slogans" para la fuerza
de trabajo que no esten acompaados de cmo hacer el
trabajo (no se requieren solamente exhortaciones).

11. Eliminar estndares de trabajo que prescriban solamente

cantidad y no calidad (Mencionar qu es lo que la
administracin est haciendo para mejorar los sistemas y
mtodos del trabajo).
12. Remover barreras que permanezcan entre el trabajador y su

derecho a sentir orgullo por la ejecucin de su trabajo

(decrle qu es un trabajo bien o mal heclio con base en
datos).

Produccin Econinica
13.Instituir un vigoroso
reentrenamiento.

programa

de

educacin

14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse da a

da los 13 puntos anteriores.
4. JUSTO A TIEMPO.

4.1 Concepto.
El concepto de "Justo a Tiem o" (JAT), tiene sus orgenes en el
sistema de produccin toyota,3Pque apareci en Japn despus de
la Segunda Guerra Mundial. Fue a raz de la crisis petrolera de
1976 que este sistema se difundi en Japn como estrategia para
mejorar la flexibilidad de los procesos productivos.
JAT es una filosofa industrial, de eliminacin de todo lo quc
implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las
compras liasta la distribucin. "La eliminacin del desperdicio tiene
como resultado a largo plazo un proceso fabril tan gil, tan
eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los
deseos del cliente, que llega a convertirse en un arma estratgica...
Con una buena aplicacin de los principios JAT, empresas que
antes tenan que presentarse en el mercado como empresas
orientadoras al servicio o a la calidad porque no podan competir
en precios, pueden considerarse ahora como productoras de bajo
costo. Esto puede abrirles mercados totalmente nuevos y
distinguirlas de todas las dems compaas orientadas hacia el
scrvicio o hacia la ~alidad".~
3
4

El sistema de produccin toyota se anliza cn mi trabajo "Sistema de

Produccin Flexible". La Economa Mexicana en los 80's. Depto. de
Produccin Econmica, UAM-Xochimilco, Mxico, 1989.
.Edward J. Hay, "Justo a Tiempo"; Ed. Norma, Desarrollo.

Enfoque de Control Total de Calidad

Si las empresas occidentales, con su administracin tradicional,
disminuyeron sbitamente el nivel de existencias para revelar
problemas, la mayora encontrara problemas arrolladores hasta el
punto de ocasionar suspensiones masivas en la produccin.
Los fabricantes occidentales llevan aos aumentando sus
existencias cada vez que surgen problemas. Lo que hay que hacer
es todo lo contrario; cuando aparecen problemas, stos deben
resolverse de una vez por todas de tal manera que sea posible
reducir las existencias". (ver fgura)S
4.2 Desperdicio.

En la filosofa del JAT los tres elementos ms importantes para

eliminar el desperdicio son:
1. Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso

productivo.
2. Hacerlo bien desde la primera vez (actitud de la empresa
hacia la calidad).
3. Participacin de los empleados.

El punto clave del JAT como ya se mencion es eliminar el

desperdicio, pero tambin es muy importante la calidad. El JAT no
es absolutamente necesario para la calidad, pero la calidad si es
necesaria para el JAT. (ver figura siguiente)'

S
6

Op. Cit. pg. 38.

Op. Cit. pg. 16, fgura 1.1.

Produccin Econmica

a
FILOSOFIA JAT

FLUJO

INTERVENCION DE
LOS EMPLEADOS

CALIDAD

- Carga fabril uniforme.

-Tiempo de aislamiento.
- Operaciones coincidentes.
- Sistema de Halar
- (operaciones eslabonadas)
- Compras JAT.
La fdosofa JAT abarca todo el sistema productivo desde las
entradas de los insumos hasta la venta del producto con apoyo de
las actividades administrativas en todo el proceso.
Edward J., dice que el concepto norteamericano de desperdicio es
valor agregado, y que su definicin es "todo lo que sea distinto de
los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto; por ejemplo,
ningn tiempo de produccin en exceso. Agregar valor significa una
transformacin fsica del producto; pero actividades como contar
un producto, almacenarlo o transportarlo no agregan valor... La
manera correcta de hacer un anlisis de valor agregado es tomar

Eizfoqile de Coiltrol Total de Calidad

lpiz y papel y salir del taller. No se consulta una hoja de flujo para
saber cul debe ser la trayectoria del proceso, sino que se elige un
producto y se le hace seguimiento a lo largo de todo el proceso,
anotando cada actividad que se realiza con el producto.
La presentacin del anlisis del valor se presenta en tres listados:
1. Hoja de Operaciones. Ej. taladrar, inspeccionar, almacenar.

2. Anlisis de las actividades que se requieren para cada una de

las operaciones anteriores indicando: el nmero de actividad,
nmero de operacin, descripcin y si agrega valor.
3. Elaboracin de un listado de actividades de valor agregado.

Los beneficios que se obtienen utilizando el JAT son muy diversos,

ejemplo:
-

Reduccin en tiempo de produccin.

Aumento de productividad. (Mano de obra directa;

indirectaisalarial).

Reduccin en costo de calidad.

Reduccin en precios de material comprado.

Reduccin de inventarios. (Materiales coinprados, obra en

proceso, productos terminados).

Reduccin de tiempo de aislamiento.

Produccin Econmica

Reduccin dc espacios.

4 3 Equilibrio, sincronizacin y flujo.

JAT significa segn la empresa Toyota "La cantidad mnima posible

en el ltimo momento posible y la eliminacin de existencias".

Para tener un producto gil es preciso eliminar las existencias, Cabe

aclarar que ninguna empresa alcanza este nivel de perfecciii pero
si puede alcanzar esta meta en algunas partes del proceso.
La filosofa JAT dice que "la lnea dc ensamble es la manera ms
eficaz (no necesariamente la ms eficiente, trmino que implica
rapidez) de producir cosa^".^
La lnea de ensamble creada por Henry Ford se aproxim mucho a
la produccin JAT que fue perfeccionada por la empresa Toyota.
La lnea de ensamble emplea la cantidad mnima posible en el
ltimo momento pero no elimin las existencias que fue lo que los
japoneses perfeccionaron. Es una lnea de ensamble donde se ha
perfeccionado el equilibrio, sincronizacin y flujo. Se puede afirmar
que el JAT es una combinacin de ideas viejas y nuevas tcnicas
para alcanzar el equilibrio, sincronizacin y flujo.
Para llegar al objetivo de tener cargas niveladas se requiere de
mejoramiento continuo. Para no hacer cambios radicales de una
vez se debe pasar poco a poco a producir cada mes la cantidad
necesaria para un mes, fabricar cada da la cantidad necesaria para
un da. La empresa debe asumir una actitud de mejorar todo

Op. Cit. pg. 33.

Enfoque de Coittrol Total de Calidad

constantemente para poder alcanzar mayores beneficios, por
ejemplo, mayor flexibilidad para combinar productos.
El equilibrio en el proceso requiere de una carga fabril uniforme y
debe tomar en cuenta el "tiempo de ciclo" o ritmo de produccin y
la "carga nivelada" o frecuencia de la produccin. El tiempo del
ciclo est determinado por la demanda. Generalmente se produce
de acuerdo a la rapidez de la mquina, pero el ciclo de produccin
debe adaptarse a lo que se necesita y no a la capacidad para
producir. "El principio de carga nivelada dice que los artculos han
de producirse a la frecuencia que el cliente los pida, por ejemplo, si
el artculo se vende todos los das, debe fabricarse todos los das...".
La pregunta es Cmo?. La meta es reducir lotes cada vez ms
pequeos por lo cual se hace necesario cambiar las mquinas con
mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de
alistamiento o prdida de capacidad en los equipos.
La manera prctica de pasar de fabricar en un mes, la cantidad
necesaria para un mes, a fabricar cada da la cantidad necesaria
para un da, consiste en aprender a reducir el costo de mquinas y
luego reinvertir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes. ver
fig8
La produccin JAT
reincidentes tambin
llamadas celdas de
maquinaria, tambin se
necesita organizar la fbrica por productos y no por funciones. Ver

fig9

8
9

42

Op. Cit. pg. 55 y 52.

Op. Cit. pg. 81.

Produccin Econmica

El JAT requiere de un "sistema de halar" que es una manera de

conducir el proceso productivo, de tal forma que cada operacin
desde la entrada al sistema, vaya halando el producto necesario de
la operacin anterior solamente a medida que lo necesite. "Esto
contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto
y lo empuja hasta la siguiente operacin aunque esta no est Esta
para recibirlo". Toyota le puso a esta tcnica el nombre de Kanban,
otros le llaman sistema de supermercado y lo definen como un
sistema de empujar. Este sistema ofrece muchsima flexibilidad
porque permite hacer mayores combinaciones.
Kanban en japons significa tarjeta; "las seales de Kanban son de
diversos tamaos y formas. La seal tradicional es una tarjeta que
contendr como informacin: el nmero de la pieza, el tipo o
tamaio del recipiente, el nmero de piezas que debe hacer en l
mismo, la localizacin dentro del "supermercado", y cuantas tarjetas
de este tipo hay en el sistema".1
Cabe aclarar que no siempre se puede producir un artculo cada
vez, por lo que se dcbe hacer por lotes.
El sistema Kanban necesita lotes pequeos y tiempo de
alistamiento corto.
4.4. Calidad.

La calidad consiste en hacer las cosas bien desde la primera vcz en

toda la organizacin. La produccin JAT exige calidad. Este
concepto debe aplicarse en forma preventiva. JAT no es
indispensable para que haya calidad, pcro si ayuda a la empresa a
lograr la Calidad Total ms pronto.
10

Op. Cit. pg. 123.

Enfoque de Control Total de Calidad

Hacer lo apropiado la primera vez significa que vamos a entender
por lo apropiado todo aquello que agrega valor y el JAT servir
para eliminar todo aquello que no agrega valor.
El JAT aporta varios elementos a un ambiente de Calidad Total:
1. Retroalimentacin inmediata.

2. Operacin ms lenta. Consiste en programar la maquinaria al

ritmo de la demanda. Desacelerar el equipo trae como
beneficios: Menor ndice de defectos, control ms estrecho,
mayor duracin de las herramientas, menores fallas de los
equipos, etc.
3. Interrupcin del proceso. Ayuda a prestar la atencin

adecuada para resolver un problema y as evitar la

produccin defectuosa.
Es muy importante sealar que el JAT exige el mantenimiento
preventivo de los equipos y el mantenimiento productivo total que
pasa de hacer nfasis en la simple reparacin, al nfasis en la
prevencin de averas en las mquinas, Ello comprendc 6 partes:

- Participacin del

operario.

- Selcccin del equipo.

- Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento preventivc?
- Mantenimiento contra
- Registros.

avc

Produccirt Econnzica

4.5 Intervencin de los empleados.

Para un cambio planeado hacia un ambiente JAT se deben cumplir
4 pasos organizacionales:

1.El Comit directivo. Deber analizar los aspectos de la

implantacin y los obstculos que se oponen al cambio; luego
debcr foriliular una estrategia de implantacin y los planes para
vencer los obstculos. Deber elegir, auspiciar y facilitar los grupos
de trabajo, guiarlos y mediar en sus dificultades durante la
implantacin y actuar con base en sus recomendaciones o
concliisiones. El ComitC directivo tambin se ocupa de la
comunicacin global de las actividades de los grupos de trabajo a
todo el personal de la empresa.
2. El facilitador. Es importantt: que el proyecto de implantacin del
JAT cuente con un facilitador, alguien que se dedique de tiempo
completo a asegurar que la implantacin tenga lugar. Esta persona
es casi como el secretario ejecutivo del comit directivo, un
administrador sin voto, ayudante del almirante, jefc del estado
mayor y activador.
3. Los grupos de trabajo. Cada grupo de trabajo tiene como meta
asegurar que se lleve a cabo su parte de la implantacin del JAT.
Ante todo, el grupo deber aclarar su carta constitutiva, su alcance
y sus objetivos; identificar y recomendar proyectos prioritarios; y
determinar como se va a documentar la implantacin y como se
presentar al comit directivo y a las directivas de la empresa.

4. Los jefes de grupo de trahajo. Los jefes le sirve11al grupo de

trabajo como gerentes de proyectos para ayudar a planear,
organizar, delegar, coordinar y documentar su trabajo.
Frecuentemente, el jefe tlc grupo es quien se comunica con el
coinit directivo para mantenerlo al tanto de su progreso.

45

Eitfoque de Control Total de Calidad

5. ESTUDIO DE CASOS EN EMPRESAS MEXICANAS.

5.1 ."Consorcio Minero Benito Jurez Pena Colorada S.A. Colima,
Mxico.
A. Datos Generales De La Empresa.

El Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada S.A. es una

empresa mixta, es decir, que es propiedad tanto del sector pblico
como del privado, con la caracterstica de que ninguno de estos
sectores tiene un porcentaje de las acciones que le permita dirigirla
por s solo. Se dedica a la explotacin del mineral de fierro en el
yacimiento ms grande del pas, ubicado en el estado de Colima y
conocido con el nombre de Pea Colorada. En este yacimiento se
ubica la mina a cielo abierto que provee de materia prima a las
plantas pelletizadoras con que cuenta y que se encuentran ubicadas
a una distancia de 45 km. La empresa fue fundada en 1967 y
actualmente produce del 35 al 40% del fierro que se consume en el
pas, adems de considerarse como una empresa joven, tanto por su
tiempo de existencia como por la edad promedio de sus
trabajadores.
B. Planeacin Estratgica.

La finalidad de la planeacin estratgica es prever un rumbo y

orientar el destino de una empresa mediante la traduccin de
objetivos estratgicos en acciones concretas. Es importante
destacar que en este tipo de planeacin participan todos 10:s
scctores que intervienen en las funciones de una empresa ya que la
alta direccin por ms informacin que pueda tener, no es posible
que conozca hasta el ms mnimo detalle de toda la organizacin.

Produccin Econnzica
En el caso particular de Pea Colorada, el ao de 1983 fue muy
difcil por la crisis econmica en la que se se encontraba inmersa y
por que los gerentes era nuevos en sus puestos. La empresa era
muy inestable debido a que no exista hasta ese momento, una
debida coordinacin ni un sistema uniforme mediante el cual
podiera funcionar de una manera eficiente. Esta situacin derivaba
en una gran problemtica para la empresa en su conjunto, sin
embargo, permita la posibilidad de emprender un nuevo tipo de
administracin. Se cre un Grupo Gerencia1 para coordinar las
funciones de cada gerente de modo que les diera la posibilidad de
ver a la empresa desde una perpectiva global y no ddesde el punto
de vista de su propia rea.
el grupo gerencia1 realiz un anlisis de la realidad en que se
encontraba la empresa para poder decidir el camino a seguir. Se
plante la aplicacin de la planeacin estratgica como una forma
viable de reestructuracin administrativa y se contrat un seminario
para uniformar los conceptos y bases sobre la planeacin
estratgica pues aunque la mayora haba tenido contacto con las
diversas metodologas de la planeacin estratgica, algunos no la
conocan y por tanto exista la necesidad de un conocimiento pleno
y uniforme.
El Grupo Gerencial adopt un perodo de cinco aos como
horizonte de planeacin revisable cada ao, ello implica, que
anualmente se realiza un nuevo plan quinquenal adaptado a las
nuevas circunstancias que se peresentan durante el ao.
Inmediatamente despus de determinar lo anterior, las acciones
siguientes estuvieron enfocadas a poner en marcha la planeacin
estratgica. Primeramente se realiz un anlisis del escenario en el
que se desarrollaba la empresa para formular un diagnstico de su
situacin. Despus se determinaron los objetivos estratgicos y el
diseo de estrategias, con el objetivo de llevarlos ms tarde a la
prctica de la mejor manera posible.

Enfoque de Control Total de Calidad

C. Anlisis De La Empresa En El Ao De 1983.
Pena Colorada (as llamaremos al corsorcio de aqu en adelante).
Es una de las pocas empresas mexicaiias donde se ha pasado de la
planeacin a la administracin estratgica y se ha tomado como
filosofa el Control Total y el Mejoramiento de la Calidad
(CTYMC). Adems, resulta importante destacar que es uno de los
pocos casos mexicanos que se han dado a conocer publicamente
para su aillisis detallado.
El primer paso de la planeacin estratgica es la prevencin del
rumbo que sigue la empresa para poder reorientarlo, el segundo, es
la formulacin de objetivos estratgicos, finalmente la traduccin
de estos en acciones concretas.
Para lograr lo anterior, se resalt la situacin prevaleciente dentro
de la empresa. El diagnstico se logr mediante un anlisis
realizado por el propio organismo en 1983, es decir, nueve aos
despus de haber iniciado sus operaciones. El anlisis se divide en
dos partes: El enfoque macroeconmico y microeconinico,
observando los factores cuantitativo y cualitativo de cada enfoque.
Enfoque Macroecoiimico.
Factores Cuantitativos.

Dentro de este enfoque se observaron tres factores cuantitativos.

El primero dc ellos fue el crecimiento del producto interno bruto
(PIB). La industria siderrgica en general es paiticillarinente
sensible a los inoviinientos del PIB por estar este vinculado muy
estrechamente con la inversin. Aunque se debe considerar
tambin que aunque la demanda puede dcscendcr dentro del pas,

Produccin Econmica

los excedentes que no se han realizado dentro del mismo pueden

exportarse. Esto permitee en un momento dado compensar la falta
de actividad y crecimiento del mercado interno, encontrando una
salida para el producto en el mercado externo.
El segundo factor fue la poltica inflacionaria establecida por el
gobierno federal mediante el programa ininediato de
reorganizacion econmica que pretenda disminuir el nivel de
inflacin existente. Las medidas realizadas fueron, en primer lugar,
la reduccin de la demanda agregada que afecta tanto el costo
como el flujo de efectivo de la empresa y de sus clientes. Esta
demanda agregada causaba un aumento muy significativo en los
costos de la serie de insumos que permiten la operacin de la
empresa. Este aumento de los costos se vi reflejado en un aumento
en los precios del producto a los consumidores. Estos al pagar ms
exigan que la calidad del producto fuera mucho mejor presentando
una cantidad de fierro mucho mayor, lo que permite a las empresas
siderrgicas abatir sus costos de operacin.
El tercer factor fu la devaluacin, la escacez de divisas y permisos
de importacin.
Siendo la totalidad de la produccin de Pea Colorada encaminada
al mercado interno, corre un alto riesgo al mercado cambiario.
Estos riesgos tienen principalmente los siguientes impactos:

En el costo de produccin al existir la necesidad de adquirir

refacciones para los equipos en el exterior.

En el costo de inversin, dado que la adquisicin de

maquinaria y tecnologa se realiza tambin del exterior.

En los costos financieros, al existir pasivos en moneda

extranjera.

Enfoque de Control Total de Calidad

Asi mismo, es importante sealar la grave situacin econmica por

la que atravezaba el pas durante la primera mitad de 1983
particularmente el severo control del uso de divisas. Esto trajo
consigo la generacin de un proceso de sustitucin de
importaciones y el reacondicionamiento de los equipos existentes
para alargar su perido de vida productiva no obstante la baja
rentabilidad.
Factores Cualitativos.

Dentro de los factores cualitativos del enfoque macroeconmico

est, en primera instancia, el proteccionismo de los Estados Unidos
mediante el cual ha protegido sus intereses imponiendo aranceles
elevados que le permitan la preservacin de su mercado ante la
competencia de ciertos productos mexicanos.
El Cambio de Poderes y la Contaminacin es el segundo factor
cualitativo que influy de manera directa en Pea Colorada. Al
establecerse una nueva administracin federal en 1982 y 1983, y el
cambio en las presidencias municipales del estado de Colima, las
polticas respecto a la proteccin ecolgica, siendo la minera una
industria que origina un nivel elevado de alteraciones en el medio
ambiente, ocasionaron fuertes presiones para la empresa al exigir
un control riguroso de las operaciones.
El ltimo factor es el control salarial y ambiente laboral. El control
salarial a finales de los afios 70's y principios de los 80's, provoc un
estancamiento al establecer lmites en los incrementos salariales.
Esto trajo consigo dificultades para coordinar a la empresa con los
trabajadores del sindicato al tensarse por la situacin anterior las
relaciones entre las tres partes.

Produccin Econmica

Enfoque Microeconmico.
Factores Cuantitativos.

Dentro de los factores cuantitativos encontramos cinco aspectos de

suma relevancia, el primero de ellos es la falta de capacidad de
produccin en la mina dado que el volumen de produccin que se
presentaba hasta ese momento, no era el suficiente para garantizar
la utilizacin plena de las plantas pelletizadoras. No exista un
balance entre la cantidad de material que se explotaba en la mina y
la capacidad real de la planta. Esta situacin se deba a la falta de
un plan de minado perfectamente diseado que permitiera
optimizar la explotacin del yacimiento desde el punto de vista
tcnico y econmico.
El segundo aspecto fu la falta de desarrollo tecnolgico. Las
instalaciones y equipos con los que contaba la empresa hasta 1983
tenan las mismas caractersticas desde su fundacin no obstante
que a nivel mundial se dieron avances tecnolgicos importantes en
est rama industrial. Este desarrollo tecnolgico mnimo se debi
en primera instancia a que la Ley de Mineral tendi a disminuir,
ocasionando dificultades considerables para operar con efectividad,
a esto hay que agregar los errores de tipo administrativo que no
permitieron una actualizacin constante de las instalaciones de la
empresa.
Uno de los factores cuantitativos ms importantes fu el
incumplimiento de especificaciones fsicas y qumicas del producto.
Siendo Pea Colorada una empresa procesadora de la principal
materia prima de las siderrgicas, (los pellets de fierro), debe
cubrir una serie de especificaciones definidas por los compradores
con el fin de minimizar los costos de produccin de sus propias
plantas ya que de su calidad depende el consumo de gas,

Enfoque de Control Total de Calidad

electricidad y carbn por parte de las empresas compradoras del

producto.
El derrame de Iodos o jales al Ro Marabasco es otro factor
sumamente sobresaliente dado el perjuicio que ocasiona la
explotacin del mineral a la comunidad aledaa. El problema
radicaba en que los desechos eran expulsados en su totalidad en el
ro mencionado causando niveles de contaminacin muy altos que
ponan en peligro la salud de los habitantes de la regin y causaban
trastornos en la agricultura y la ganadera. Todo lo anterior
denotaba la total ausencia de irna conciencia, sustentada a nivel
organizacional, que protegiera al medio ambiente.
El ltimo factor cuantitativo analizado fu el problema habitacioilal
de obreros y empleados. En este aspecto, dada la situacin
geogrfica en la que se encuentra Pea Colorada se ha dado un
mayor impulso a los desarrollos habitacionales orientados al
mercado turstico. Esto, vinculado a la indeferencia por parte de la
empresa que esperaba que el gobierno estatal se encargara de la
demanda de viviendas, agudiz el problema para el trabajador al no
tener ni los medios ni el apoyo de algn sector para tener su casa.
Este fenmeno trae consigo dificultades para la empresa al limitar
la posibilidad de contratar a personal calificado ya que este no
tendra donde vivir, adems de colocar a todo el personal en una
situacin muy dificil y poco digna.
Factores Cualitativos.
El primer factor fu el cambio de cuadros directivos que se dieron
paralelamente al cambio en el poder ejecutivo federal en el ao de
1982. Se cambiaron dos terceras partes del consejo de
administracin incluyendo al presidente. El problema que este
cambio trajo consigo fu que el cuadro directivo que renunci
funcionaba desde que la empresa inici sus operaciones, al dejar la
52

Produccin Econ17tica
empresa el director, se unieron con el en otra organizacin el
subgerente y los gerentes de mina causando, por tanto, una
modificacin muy importante en la alta administracin. Las
vacantes fueron cubiertas por el personal que ocupaba el puesto
inmediato inferior exceptuando la contralora, puesto que
prcticamente no exista.
Tambin se di un cambio en el estilo de direccin que viene
siendo el segundo factor y que se debi pricipalmente al cambio en
los cuadros directivos. Hasta 1982 se haba llevado una
centralizacin en las funciones administrativas y se le daba
preferencia o mayor importancia a ciertas reas mientras que se
descuidaba a otras, limitando la coordinacin entre un rea y otra,
entorpeciendo as la efectividad en la operacin. El nuevo estilo
implantado por la nueva administracin fu el del grupo gerencial
que permita una fuerte consolidacin de la empresa al crear una
direccin participativa en coordinacin con cada una de las reas.
Adems de los cambios anteriores se di tambin un cambio de
representantes sindicales, todo ello abri la entrada de la empresa
en una nueva etapa.
Otro factor analizado fu la edad promedio de los trabajadores que
era de 29 aos hasta 1983. Esto indica que adems de ser una
empresa reciente,(siete aos), tambin contaba con personal joven.
Este factor result muy importante ya que las personas jvenes
estan ms abiertas al cambio y a enfrentar ms retos que las
personas mayores.
Dentro de la empresa exista una ausencia de informacin gerencial
que no permita tener un control riguroso y estricto de todas las
reas. Existan indicadores estadsticos sumamente limitados e
inconsistentes que se realizaban con muy poca perioricidad y en
forma manual adems de enfocar el uso de las computadoras

53

Enfoque de Control Total de Calidad

solamente al rea administrativa cuando la informtica es aplicable

a cualquier parte de la empresa.
Las relaciones con la comunidad fu otro aspecto analizado. Hasta
ese momento, el vnculo empresa-comunidad y empresa-gobierno
no eran muy favorables dado el ya mencionado problema de
contaminacin persistente a pesar de que la empresa haba
realizado trabajos editoriales sobre la historia de Colima y brind
apoyo a la universidad del estado.

El ltimo factor cualitativo observado fu el de la exposicin a

siniestros y calamidades naturales. A pesar de los riesgos a los que
estaba expuesta la empresa por su ubicacin geogrfica
(terremotos, maremotos, ciclones) no se contaba con un plan de
emergencia que garantizara la seguridad dentro de la misma para
los trabajadores.
D. Objetivos Estratgicos e Implantacin Del Ctymc.
Una vez analizada la situacin de la empresa desde los enfoque
macro y micro observando los factores en pro y en contra con que
se contaban, el siguiente paso fu el establecimiento de los objetivos
estratgicos que permitan a la empresa mejorar su situacin y
corregir los errores mediante un estilo de administracin novedoso.
Los objetivos determinados fueron los siguientes:

Tener la posibilidad de asegurar la mxima utilizacin y

disponibilidad de los equipos mvil (minero) y fijo (plantas).
Asegurar las especificaciones de calidad del producto.
Consolidar el grupo gerencia1 y las relaciones entre el
sindicato, la base y la empresa.

Produccin Econmica

Alargar la vida esperada de Pea Colorada.

Prevenir y controlar la contaminacin.

Mejorar el flujo de efectivo.

Disear y mecanizar un sistema de informacin gerencial.

Disminuir el consumo de energa.

Establecer una plan de emergencia y un sistema de seguridad

interno.

Solucionar el problema habitacional.

Una vez establecidos los objetivos estratgicos el siguiente paso fu

la implantacin del Control Total y el Mejoramiento de Calidad.
Est filosofa tena como finalidad el traducir los objetivos en
acciones concretas.
Para poder implantar el CTYMC es necesario abarcar cuatro
aspectos bsicos. El primero de ellos es el establecimiento de la
filosofa y polticas de calidad. El segundo es el de organizacin y
administracin para la calidad, el tercero es el desarrollo humano y
organizacional y el ltimo es el desarrollo tcnico para la calidad.
La implantacin del CTYMC en Pea Colorada estuvo dividida en
dos partes. La primera, llamada etapa de preimplantacin y la
segunda la implantacin del plan maestro.

Enfoque de Control Total de Calidad

1. Etapa De Preimplantacin.

El alcance y profundidad de los objetivos que se pretenden

alcanzar, hace recomendable la realizacin de esta etapa previa a la
instauracin del plan maestro para garantizar que este descanasar
sobre bases firmes y con un riesgo disfuncionabilidad mucho
menor.
El primer paso de esta etapa fu el establecimiento del Consejo de
Calidad. El grupo gerencia1 se transform dentro de esta etapa en
el Consejo de Calidad cuya funcin primordial consisti en
establecer y dar seguimiento al plan maestro para implantar y
desarrollar el CTYMC.
El segundo paso fu el desarrollo de un programa cducacicnal cuya
pretencin era concientizar al personal respecto a la naturaleza,
alcances y objetivos del CTYMC e iniciar la capacitacin sobre su
metodologa de anlisis y aspectos tcnicos. Este programa const
de tres fases: 1) sensibilizacin hacia la calidad, la administracin
participativa y el trabajo en equipo. 2) Preparacin previa del
personal en la calidad, la administracin, las relaciones humanas y
el adiestramiento en las siete herramientas. 3) Programa de
aplicacin prctica de las tcnicas aprendidas.
El tercer paso fu la formacin e integracin de equipos: Esprit de
Corps. La esencia del CTYMC es el trabajo de equipo y la
principal virtud de un equipo debe ser el desarrollo de una
conciencia de grupo. Esta conciencia se aplica de la misma manera
para todos los equipos, sean naturales o interequipos, an cuando
no tengan el mismo nivel gerquico. El fin de esta conciencia es
borrar las barreras que impiden una integracin plena del personal
de la empresa y de esta con el sindicato.

Produccin Econmica

El cuarto paso fu el anlisis del clima organizacional. Este tuvo

como objetivos: a) Conecer las actitudes del personal hacia el
trabajo y hacia la empresa. b) Identificar cuales factores
propiciaban satisfaccin para mantenerlos e incrementarlos y
viceversa, cuales deban mejorarse. c) Mediante una encuesta,
hacer ver al personal el inters de la empresa por conocer cual es
su situacin y mejorarla, por lograr su desarrollo integral y
bienestar en el trabajo. d) Establecer un punto de referencia a
partir del cual poder evaluar y documentar el cambio de actitudes y
la satisfaccin intrnseca del personal por su trabajo, con base a la
implantacin de los planes estratgicos como era el caso del
CTYMC.
El ltimo paso previo a la puesta en prctica del plan maestro fu la
realizacin de una campana de espectativas con el propsito de
crear una atmsfera que trajera consigo inters y curiosidad por
parte de todos los elementos de la empresa culminando cn la
realizacin de una ceremonia formal donde fuera considerado que
la empresa entraba en una nueva etapa.
2. Implantacion Del Plan Maestro.

Una vez establecida la etapa de preimplantacin, las condiciones

ptimas para el establecimiento del CTYMC estaban logradas por
lo que se poda dar paso a la implantacin del plan maestro que
consisti en lo siguiente. La implantacin se dividi en cuatro
etapas. La primera fu el establecimiento del credo y polticas
donde se defini bajo qu filosofa y pricipios se iba a traba.jar.
Dentro de estas polticas se establecieron de dos tipos, la del
control de calidad y la de control estadstico de proceso.
La segunda etapa fu la organizacin y administracin para la
calidad donde se organizaron todos los procesos tanto de la mina
como de las plantas pelletizadoras, determinndose el tipo de
57

E~zfoquede Control Total de Calidad

productos y asegurando la calidad de estos mediante crculos de
calidad y una comisin mixta de productividad, adems de la
creacin de un congreso de calidad.
La tercera etapa fu la del desarrollo humano y organizacional
donde se observaron los siguientes aspectos: Difusin del CTYMC;
reconocimientos a la labor del personal un programa de excelencia;
sistema de evaluacin de personal; sistema institucional de
capacitacin; programa del desarrollo del supervisor; sistema de
sucesin de puestos; control administrativo y activa mejora
estructural.
Por ltimo la cuarta etapa fu la del desarrollo tcnico para la
calidad donde se manejaron los siguientes puntos: Programa de
mejoramiento de calidad y reduccin de costos; programa de
control y mejora de funciones administrativas; programa de crculos
de calidad; y el sistema de aseguramiento de calidad (SAC).

E. Resultados.
A cuatro aos de implantado el CTYMC como resultado de la
planeacin estratgica Pea Colorada, no existe una manera para
evaluar total y fehacientemente los resultados obtenidos al seguir
esta filosofa administrativa. Por un lado se presentan cifras y
estadsticas que nos permiten observar la mejora funcional de la
empresa en trminos numrico, pero eii realidad la evaluacin del
CTYMC encierra no slo caractersticas cuantitativas sino tambin
y sobre todo cualitativas.

Para poder evaluar el grado de efectividad del CTYMC es

necesario conocer el grado en que este ha sido arraigado dentro de
la empresa y en cualquier nivel de la misma. Si existe un verdadero
compromiso para con los objetivos estratgicos que persigue la
empresa en su conjunto basndose en los trminos del control total
58

Produccin Econinica
de calidad y mejoramiento de calidad, podemos decir que habr un
xito rotundo y mientras ms profundo sea este compromiso y este
arraigo, mayores sern los beneficios cualitativos y cuantitativos
dentro de esta o cualquier empresa que siga esta filosofa y de cada
uno de los elementos que la forman sin importar su nivel ni funcin.
5.2. Sealed Power Mexicana-Planta Naucalpan.
1. Caractersticas Generales De La Empresa.

Sealed Power Mexicana es una empresa que se dedica a la

produccin de refacciones para la industria automotriz. Tiene 30
aos de actividad en el pas y el principal producto que fabrica es
anillos de pistn para motores. Estos anillos requieren de una muy
alta calidad dadas las especificaciones milimtricas que estas piezas
exigen para que los motores tengan un funcionamiento ptimo.
Sealed Power pertenece al Grupo Condumex el cual adquiri la
mayora de las acciones en 1981. La empresa cuenta con varias
plantas, una de ellas ubicada en Naucalpan Estado de Mxico, es
en esta donde se centra el presente estudio.
Esta planta no fue diseada para la fabricacin de anillos. Ha ido
creciendo paulatinamente desde su establecimiento y est formada
por tres predios que se fueron adquiriendo al paso del tiempo. A su
vez la maquinaria se ha ido modernizando peridicamente y se
cuenta con equipos de alta tecnologa que permiten obtener un
producto de alta calidad con un medio de trabajo austero pero con
un ambiente de trabajo excelente.
11. Proceso de Calidad Total.
1. Condiciones antecedentes.

Resulta importante destacar las condiciones de la planta de Sealed

Power Mexicana a partir de 1979.

Enfoque de Control Total de Calidad

Desde 1960, se estableci un sindicato dirigido por la seccin IV de
la CTM cuyo funcionamiento fue irregular hasta mediados de la
dcada de los setentas. Desde entonces comienzan a presentarse
anomalas en este sindicato refle-jada por los malos manejos por
parte de los lderes y falta de democracia en la eleccin de los
mismos. Exista apata e indiferencia hacia los problemas y
necesidades de los trabajadores. En 1978 se presenta una huelga de
39 das donde ya se vislumbraba el Save problema laboral existente
en la planta.
Era palpable la inconformidad de los trabajadores tanto con la
empresa como con el sindicato y estos empezaron a hacer
protestas. Por otra parte, la actividad sindical era intensa y se
trataba de conductualizar a los trabajadores en una ideologa. Los
trabajadores exteriorizaron sus quejas entre las que destacaban:
a) La falta de voz y voto de los trabajadores.

b) El exceso de sanciones.
c) La falta de promociones y la tardanza en las mismas.
d) La ineficiencia administrativa en los pagos de nmina.
e) Las posiciones despectivas de la empresa ante cualquier
demanda.

f) Las constantes violaciones al contrato colectivo.

g) La existencia de sobornos.
h) La falta de mantenimiento y limpieza en baos y comedores.

Prodziccin Econmica

i) La irrespetuosidad e instigacin de algunos jefes hacia

trabajadoras de la planta.
Otra caracterstica relevante dentro de la planta era la falta de
comunicacin que se presentaba al grado de que el Director
General de entonces no hablaba espaol y el Gerente de la Planta
no hablaba ingls.
En 1979 la lucha de los trabajadores se ve cristalizada al surgir un
sindicato independiente en la planta de Naucalpan por una decisin
en Asamblea de 270 votos a favor, 1 en contra y 2 abstenciones.
La visin de la empresa ante este nuevo organismo laboral se
enfocaba hacia dos caminos. El primero el de enfrentarlo hasta
destruirlo y el segundo, el de llegar a una conciliacin con los
trabajadores.
La empresa ya estando dirigida por Condumex opta por la segunda
va y, estando a punto de estallar otra huelga se impide al ver los
dirigentes sindicales la buena voluntad de la empresa de llegar a un
acuerdo que beneficie a ambas partes.
A partir de entonces se inicia una etapa de conocimiento, respeto y
confianza mutua. La empresa encontr en el sindicato compromiso
y demandas justas y el sindicato a su vez encontr apoyo y
satisfaccin para los intereses del trabajador.

B. Implantacin del proceso de Calidad Total.

El comit ejecutivo de la empresa comenz a hablar sobre proceso
de Calidad Total a partir de 1984.

Enfoque de Control Total de Calidad

Cabe destacar de dnde surgi el inters por parte de Condumex

en la adquisicin de Sealed Power Mexicana. Este se debi a la idea
estratgica de depender menos de la venta para equipo original e
incrementar su participacin en el mercado de refacciones de la
industria automotriz. El factor en pro era que Sealed Power diriga
el 60% de su produccin al mercado de refacciones y el 40% al
original, adems de producir con calidad. El factor en
contraposicin era que contaba con un sindicato asesorado por la
FAT.
No obstante lo anterior el Grupo Condumex adquiere la mayora de
las acciones de Sealed Power en 1981.
El inters de la empresa no se limit a la obtencin de calidad tan
solo en el producto terminado, esta pretenda la obtencin de la
calidad en todos los aspectos que forman a Sealed Power.
Las causas que motivaron la instauracin de este proceso fueron las
siguientes:
a) Reduccin del nmero de proveedores de equipo original.

b) Slo los mejores proveedores permanecen en el mercado.

c) Mayor enfoque a la exportacin.
Fueron considerados los siguientes subsistemas para poder
implantar el Proceso de Calidad Total:

* Situacin actual de la organizacin.

* Cultura de la industria mexicana.

Produccin Econmica

* Escolaridad promedio de los trabajadores.

* Hbitos y costumbres.
* Caractersticas y necesidades de los clientes.
Una vez realizado el diagnstico, el siguiente paso fue la creacin
de una nueva estructura de la empresa. Se cre un Comit Gua
formado por el Director General y el conjunto de gerentes que le
reportan. Las funciones de este comit son el establecimiento de
misiones, funciones y reponsabilidades y la direccin del Proceso
de Calidad Total en toda la empresa.
A su vez se establecieron equipos de mejoramiento de la calidad
formados por gerentes y jefes departamentales.Tambin se crearon
grupos de mejoramiento de calidad constituidos por todos aquellos
directamente relacionados con el anlisis y solucin de un
problema especfico. Finalmente se crearon crculos de
mejoramiento de la calidad formados por trabajadores. Fueron
tambin diseados siete subsistemas de apoyo cada uno subdividido
en una serie de actividades especficas. Estos subsistemas son:
1. Medicin. Referido a qu y cmo medir.

2. Costos de Calidad. Referido a los factores que irnpactan en los

costos de cumplimiento e incumplimiento.

3. Accin correctiva y mejoras. Referido a 10 pasos diseados por

la empresa para cubrir las necesidades de la misma.
4. Concientizacin. Destacar la importancia del proceso.

Enfoque de Control Total de Calidad

5. Educacin. Para que todos los elementos de la empresa

conozcan los trminos bsicos y hablen en un lenguaje comn.

6. Reconocimientos.

7. Fijacin de metas. Referido al establecimiento de objetivos

cuantitativos de comn acuerdo.
Es importante destacar la subdivisin disefiada para los cursos del
"Sistema de Educacin de calidad de la empresa:

El cambio.

- Calidad Total (conceptos y filosofa)

- La filosofa de la empresa.
- El Proceso de Calidad Total en Sealed Power.
- Medicin de la Calidad.
- Aseguramiento de Calidad.

- Productividad.
- Creatividad.
-Trabajo en equipo.
- Herramientas bsicas para el trabajo en equipo.
- Metodologas y anlisis para la solucin de problemas.
- Valores y caractersticas del trabajador mexicano.
Al proceso inicial de Calidad Total se le aadieron las siguientes
actividades:

- Formacin de un Comit Gua.

- Definicin de la filosofa de la calidad de la empresa.
- Defiicin de las polticas de calidad.
- Definicin de los compromisos de accin.
- Definicin de los parmetros de medicin.
64

Produccirz Econmica

- Elaboracin del presupuesto de Calidad Total.

- Planeacin de la semana de calidad.
- Difusin del compromiso de la direccin.

- Manejo de informacin con el sindicato.

Cabe destacar que como parte importante de la metodologa de

calidad se aplica en toda la empresa y bajo un concepto de
autocontrol, el Control Estadstico del Proceso.

C. Resultados.
En primer lugar, en el mes de febrero de 1989, Sealed Power
Mexicana-Naucalpan recibi el premio de proveedor Q-1 de manos
de la Ford de Mxico por la productividad y calidad de la empresa
que la convirti en el mejor proveedor. Este premio ha sido el
resultado de un esfuerzo conjunto por parte de todos los elementos
de la empresa donde se ha logrado elevar la calidad de los
productos, pero sobre todo se ha logrado elcvar la calidad de las
personas que laboran en ella.
Hablando en trminos estadsticos, al analizar la distribucin de
ventas nacionales y de exportacin durante 1989 se observa que el
16% de las ventas van al extranjero.
El 67,9% de las ventas fueron dirigidas al mercado de refacciones
tal como lo estipulada la estrategia inicial del Grupo Condumex.
La venta de anillos por mercado representa un 29% en la
exportacin del equipo original adems de 8% de exportacin
directa.
La revisin por parte de los principales clientes de Sealed Power
di como resultado que la Engine Divisin de la Ford Motor

Etzfoque de Cotltrol Total de Calidad

Company le otorg 96 puntos de un total de 100 y General Motors
la calific como nivel tres, es decir, de exportacin. Los resultados
dentro de la planta no han sido menos favorables. El ausentismo
dentro de la planta de Naucalpan es menor del 1% lo que indica
que es mejor que el que presentan tanto la industria automotriz
como la mexicana en su conjunto. Recientemente la Ford de
Mxico otorg el premio Q-1 a la Planta Aguascalientes de Sealed
Power Mexicana.
5.3 Aerovas de Mxico S. A.
1. Caracteristicas De La Empresa.

Aerovas de Mxico (Aeromxico) es una empresa dedicada a

brindar un servicio nacional e internacional de transportaciil
area. Inici sus labores en el ao de 1934 con el nombre de
Aeronaves de Mxico y la mayora de las acciones estaban en
manos de particulares. En 1941 Aeronaves vendi el 25% de sus
acciones a la Pan American, que ya tena intereses en la Compaa
Mexicana de Aviacin. Aos ms tarde, en 1957 este mismo
porcentaje fu recuperado por accionistas mexicanos. En el mes de
julio de 1959 el presidente Adolfo Lpez Mateos lanza un decreto
en el que la lnea area pasara a ser propiedad de la nacin. En
1971 para fines comerciales y de modernizacin de imagen,
Aeronaves de Mxico cambia su nombre por el de Aeromxico y se:
estiliza el logotipo de Caballero Aguila.
11. Proceso De Calidad Total.

A. Condiciones Antecedentes.
A partir de la fecha en que Aeromxico se convirti en organismo
gubernamental, segn el juicio de algunas personas que formaroii
parte de la empresa durante este tiempo, el servicio se burocratiztj
y el organismo se convirti en una secretara de estado ms.
66

Produccirt Econmica

La administracin de la empresa se llevaba a cabo mediante

procesos muy lentos y complicados, existan varias limitantes para
la operacin satisfactoria de la lnea. En primer lugar, no se
contaba con los recursos para restaurar o mejorar los equipos de
manera rpida y efectiva. Otra limitante era el horizonte de
planeacin que no poda exceder los seis aos, dado que el avance
de la aviacin en trminos tecnolgicos es tan acelerado que esa
planeacin traa consigo operar con equipos anticuados o muy
caros.
Desde el punto de vista del usuario; existan indicadores de eficacia
dentro de la empresa que eran comparables con los de empresas
extranjeras de mayor prestigio como Delta y Southwest (78%),
aunque existan prejuicios por otra parte de los usuarios hacia los
servicios por el simple hecho de que la lnea era un organismo
burocrtico. Con lo anterior podemos observar que se daba un
proceso claro de mal manejo de la imagen.
Otro dato importante, es el hecho de que en Aeromxico, al igual
que en la totalidad de los organismos del estado, la eficacia con la
que operan no se mide en tCrminos econmicos sino polticos; esto
trae consigo que la operacin de un organismo no sea favorable en
trminos econmicos aunque en trminos polticos si lo sea; es
comn ver que la mayora de los organismos burocrticos trabajan
con nmeros rojos y se mantienen an cuando, si se manejaran
aspectos estrictamente econmicos, ya habran quebrado mucho
tiempo atrs.
Un problema palpable en Aeromxico era la existencia de un
sindicato que no permita a los trabajadores hacer nada ms all de
lo necesario en el cumplimiento del trabajo ya que algn exceso en
el cumplimiento del deber como ser ms eficiente, acabar con las
tareas con prontitud para realizar otras o ayudar a los compa~ros
a realizar con mayor rapidez una tarea, era visto con muy malos

E~zfoquede Co~ztrolTotal de Calidad

ojos por el sindicato y ameritaba llamadas de atencin al trabajador
que incurriera en estas acciones por parte de los representantes
sindicales.
La situacin anterior, haca, por lgica, aumentar el nmero de
empleados "necesarios" para realizar las funciones de la empresa y
esto traa consigo el fortalecimiento del sindicato al contar con un
nmero cada vez mayor de mienbros liaciendo cada vez ins
improductivo al organismo.

El derrumbe del organismo fu resultado principalmente del

fenmeno anterior, pero no hay que culpar slo al sindicato que
cada vez exiga ms cuando sus miemhros hacan menos, tambin
fueron culpables los dirigentes de la empresa al hacer concesiones
intolerables por el simple hecho de no desatar conflictos laborales.
Bajo estas condiciones y ante las transformaciones que se van
dando en un mundo que cada vez requiere de mayor capacidad de
adaptacin, se acab la fuente gratuita de recursos que era
Aeromxico y se declar en quiebra en abril de 1988, despus de 1Cl
aos de pensar que, an en las peores condiciones de operatividad.,
el organismo nunca desaperecera. Fu un hecho que desapareci,
ya que por una parte, ni el mundo ni el pas eran los de hace diez
aos y la inercia, prepotencia, exceso de seguridad e intereses
creados se vieron acabados porque cambiaron las reglas del juego.
Tres semanas despus de la quiebra, la primer solucin transitoria
surgi. Se le encomend al Sndico encargado de la liquidacin de
los bienes de la empresa quebrada reiniciar el servicio operando la,j
rutas ms necesarias. Este periodo dur del 2 de mayo al lo. di:
octubre de 1988.
Dentro de este lapso se llevaron a cabo contrataciones y
recontrataciones con cuentagotas bajo las instrucciones de
68

Produccin Econmica
contratar al personal estrictamente necesario para iniciar las
operaciones y nicamente a aquel que estuviera conforme con la
nueva estructura de la empresa que ya no era una institucin del
gobierno sino una empresa. Durante el lapso de la sindicatura, las
instrucciones se llevaron en mente teniendo presente la filosofa
dela nueva empresa; las personas que tuvieron el mandato de
escoger al personal que se mantendra dentro de la empresa,
tuvieron tambin la posibilidad y sobre todo responsabilidad de
escoger a sus colaboradores inmediatos y, junto con eUos analizar a
quienes ms desearan como compaeros de trabajo. Se trat de
evitar al empleado sin vocacin de servicio y sin orientacin al
cliente y a lo que este representa.
B. Implantacin Del Proceso De Calidad Total.

La fase de recontratacin nos lleva a pensar que esta se hizo con la

clara intencin de mejorar la calidad entendida como la
satisfaccin de las necesidades del usuario.
La motivacin que exista por partedel personal recontratado era
altsima ya que tenan el orgullo de ser los primeros llamados y, a su
vez, tenan la oportunidad de demostrar que eran los mejores, que
saban y queran hacer su trabajo.
Cabe destacar que de los doce mil empleados con que contaba la
empresa, se recontrataron en la fase inicial a unos doscientos y con
estos se empez a dar servicio. Para este personal fu esta etapa
muy dura, llena de muchsima presin, pero tambin de
reconocimiento y recompensas.
El lo. de octubre de 1988, con la venta de la participacin de
Banobras, inicia actividades la empresa con su nuevo nombre:
"Aerovas de Mxico S.A. de C.V.".

Eiifoque de Conirol Total de Calidad

Para la nueva compaa, la importancia del factor tiempo para los

usuarios es de vital importancia. Se implement una estrategia de
calidad que se refleja claramente en su programa "5 minutos en pro
del itinerario", con el cual se trata de recuperar tiempo tanto en el
aire como en la tierra y se crea un nuevo tipo de compensaciii para
el personal, se desecha la idea de pagar "tiempo extra1' por la de
compensar el "tiempo ahorrado". Este pago por tiempo extra
utilizado con anterioridad, slo premiaba el mal servicio que el
organismo y el personal brindaban.
La filosofa de calidad de la empresa radica simplemente en que no
haya sorpresas desagradables para el pasajero, en pocas palabras,
que se cumplan sus espectativas.
El tipo de mentalidad que Aerovas desea en sus empleados est
reflejada en frases como:

- El pasajero es primero.
- La responsabilidad se comparte.
- Ayudar al compaero es lograr resultados.
- Dar lo mejor de nosotros mismos.

Estas frases nos indican cmo se concibe la calidad dentro de la

nueva empresa.
Es importante deslacar la forma en la que empresas productoras o
prestadoras de servicios optimizan el servicio a sus clientes dejando
a veces a un lado los lineamientos de la empresa; esto es, cuando un
empleado, por servir de manera ms efectiva a un cliente, decide
ignorar una prctica o procedimiento de la empresa o sindicato. La
medida en que se presenta lo anterior depende de la rigidez de la
empresa en el cumplimiento de los liiieamieiitos bajo los cuales
opera. Hoy en da, las empresas pretenden atender de una inancra

Produccin Econmica
ms personal los requerimentos de sus clientes quienes, a final de
cuentas, son los que deciden si un producto o servicio es de calidad.
Esta atencin personalizada a las necesidades del cliente, requiere
de una gran flexibilidad por parte del fabricante o prestador de
servicios y esta flexibilidad es la parte medular del nuevo entorno
en el que habremos de desenvolvernos durante los prximos aos.
Esta nueva visin dentro de las organizaciones se opone con las
estructuras y sistemas rgidos de la empresa tradicional y es
incompatible con el sindicalismo que al describir un puesto, limita
considerablemente la creatividad e iniciativa de la gente que lo
ocupa.
C. Resultados.

Se han observado logros dentro de Aerovas, pero el proceso de

cambio an se encuentra en su etapa inicial y todava existen fallas
organizativas. La situacin financiera se ha saneado de manera
considerable pero an estn en vsperas de solucin puntos muy
importantes.
Existen numerosos rumores desfavorables por las condiciones en
las que se encuentra trabajando el personal actualmente y tambin
sobre la estructura de la organizacin de la organizacin que no se
ha definido completamente.
No debemos olvidar que la situacin tan inadecuada en la que los
nuevos directivos encontraron la empresa, no puede ser corregida
de manera inmediata y requiere de un proceso tal vez lento, pero
seguro en la instalacin de procedimientos y mtodos que faciliten
la optimizacin de recursos materiales y financieros de la empresa,

Enfoque de Corttrol Total de Calidad

que le den abastecimiento logstica, para crear sistemas que

aseguren cimientos de cultura de calidad.
Por lo pronto, el actual funcionamiento, notablemente mejorado de
la empresa, ha dependido de la motivacin de todo el personal que
forma parte de la organizacin.
6. CONCLUSIONES.

- El uso del enfoque de Control Total de Calidad es una

metodologa muy til para aumentar la eficiencia de las
organizaciones.

- El adoptar el Control Total de Calidad constituye un cambio muy

drstico en la cultura organizacional, por lo que se debe analizar la
situacin especfica de cada empresa.

- El C.T.C. ayuda a resolver problemas vitales y prioritarios de

cualquier organizacin.
- Para implantar y desarrollar la Calidad Total se deben combinar
los aspectos estructurales y de comportamiento. Uno de los
principios fundamentales del C.T. es que la calidad es trabajo y
responsabilidad de todos, pero si no existe una organizacin
estructurada formal e informal deliberadamente para tal fin, se
convierte en trabajo y responsabilidad de nadie.

- El proceso para establecer la C.T. es muy lento y a largo plazo,

porque requiere modificar valores y creencias para que los cambios
planeados se realicen en la orgai~izacin.
La evaluacin de los resultados de la aplicacin del enfoque de
calidad se debe hacer en forma cualitativa y cuantitativa porque se

Produccin Econrnica
tiene que modificar la cultura organizacional para Uegar a
desarrollar un movimiento de mejora constante, cuyo objetivo sea la
ptima combinacin de sus elementos tcnicos y humanos. Los
aspectos cualitativos son los ms valiosos, y son en esencia aspectos
muy particulares de cada empresa.

- La elevacin de la calidad de vida es un parmetro para evaluar la

C.T., les ayuda a los trabajadores a desarrollar su potencial fsico e
intelectual, y est vinculado a su ambiente de trabajo. El C.T.C. es
un medio para elevar la calidad de vida de todos los integrantes de
una empresa, tanto fuera como dentro de ella. Y favorece el clima
laboral y ste a su vez desarrolla el Control Total de Calidad.
C.T.C. se debe iniciar dando el primer paso el director general
hacia la bsqueda de la mejora constante en la calidad de vida del
resto de sus compaeros.

- Para que Mxico pueda ser un pas competitivo entre otras cosas
sus organizaciones tienen que tener como propsito alcanzar una
elevada calidad y mejorarla permanentemente.

- La aplicacin de un programa de C.T.C. requiere de tareas

integrales que abarquen todos los aspectos: operativos, financieros,
administrativos y, especialmente los recursos humanos, quienes
harn posible la eficacia de su actuacin y su convencimiento,
depender gran parte del xito.

- La comunicacin debe ser la esencia del ejercicio del mando de

cualquier nivel, y debe viajar entre trabajadores y directivos en
ambas direcciones para poder desarrollar el C.T.C.
- Para que tenga xito el C. T. C. se deben formar y desarrollar
grupos y equipos de trabajo como son: equipos de mejora, grupos
de calidad, crculos de calidad, etc.

73

Enfoque de Control Total de Calidad

- Los casos de aplicacin del enfoque C.T.C. en algunas empresas

en Mxico nos lleva a concluir que es una de las alternativas para la
modernizacin industrial de nuestro pas.
- La acelerada y profunda apertura comercial que viene realizando
el pas en los ltimos aos ha provocado que la calidad est llamada
a jugar un rol de primera lnea durante la presente dcada. Pero no
obstante, los procedimientos y las instancias que garantizan
alcanzar procesos productivos de alta calidad, an no han arraigado
por completo en la vida cotidiana de todas las empresas.
Notablemente, las empresas exportadoras como Sealed Power
Mexicana reportan una presencia ms definida de prcticas y
procedimientos que conducen al C.T.C., que las no exportadoras.
- En el enfoque de Calidad Total se integra el modelo mecanicista
iniciado por Taylor y el modelo orgnico cuyo precursor fue Elthon
Mayo. El modelo de Calidad Total integra ambos maxiinizando no
slo la eficiencia en la produccin sino tambin la flexibilidad y
adaptabilidad. La estructura orgnica es flexible y adaptable
porque su diseiio fomenta una mayor utilizacin del potencial
hiimano, y va a ser incorporada en el JAT y C.T.C. Pero es
conveniente aclarar que va a ser en el sistema de produccin
flexible cuya tecnologa se basa en la orden de trabajo donde
mayores posibilidades de avance se tengan, por las caractersticas
propias de este sistema, ya que se adapta a las especificaciones del
cliente y a los cambios en el mercado.

- Por ltimo enfatizar que el C.T.C. busca no solamente calidad en

el producto y servicio, sino tambin calidad mercantil, humana y
empresarial. En su significado ms amplio esto significa el control
de todas las operaciones de la empresa.

Produccin Econmica
6.1 Conclusiones De Los Casos Estudiados.

El anlisis de la forma como se implant el proceso de Calidad

Total tanto en el "Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada
S.A." como en "Sealed Power Mexicana-Planta Naucalpan" y
"Aerovas de Mxico S.A. de C.V.", nos arroja reflexiones muy
interesantes.
Es muy importante destacar que a pesar de la notablemente
diferente naturaleza de las tres empresas estudiadas, el proceso de
Calidad Total (CT) pudo ser implantado indistintamente y con
resultados favorables en todos los casos.
En lo referente a Peiia Colorada, se puede observar que la
implantacin del CT fue posible gracias a un momento coyuntural
para la empresa, en el que tena la oportunidad, contando con una
nueva Direccin, de elegir la manera de administrar y la filosofa a
seguir que ms se adaptaran a las necesidades y espectativas de la
empresa.
En el caso de Sealed Power Mexicana-Naucalpan, percibimos en
primera instancia, la existencia de un problema de origcn laboral en
el que se vean involucrados la empresa, el sindicato y los
trabajadores, lo que trajo como consecuencia la separacin con la
CTM y el surgimiento de un sindicato independiente dirigido por
10s propios trabajadores de la empresa. Aunado a lo anterior, la
propiedad de la empresa cambi de manos, esto provoc que se
diera un cambio en la Direccin y por ende un nuevo y enorme
horizonte en el que la empresa tena la factibilidad de adecuarse
bajo las mejores condiciones. En Sealed Power la decisin de
implantar la CT surgi como respuesta del cuerpo directivo a los
requerimientos de un mercado sumamente competitivo y cambiante
que ya no solo exige calidad, sino calidad total.

Enfoque de Corttrol Total de Calidad

Por ltimo, en el caso de Aerovas de Mxico S.A. encontramos una

problemtica generalizada producto de los malos manejos de la
lnea area cuando era propiedad del Estado. Existan problemas
tanto en los aspectos financieros y administrativos como en los
laborales debido a una ineficiencia crnica que llev finalmente al
organismo a la quiebra. En Aeromxico la CT surge como la
alternativa ms viable hacia un mejoramiento del servicio que
presta la empresa, estando esta de nueva cuenta en manos de
accionistas privados.
En los tres casos, aunque la problemtica y el origen de esta son
distintos, existen factores en comn que conviene destacar.
El primero de ellos, a mi juicio el ms importante, es el hecho de
que en las tres empresas se da un cambio en el cuerpo directivo que
permite la generacin de una nueva administracin ms acorde con
la situacin actual. El segundo factor es la situacin de los
trabajadores. Aunque en Pea Colorada no es tan evidente como
en las otras dos empresas, la implantacin de la C.T. pretende un
mejoramiento palpable de la calidad de vida del personal. En
Sealed Power pretende drsele a los trabajadores un mejor nivel de
vida y condiciones de trabajo ms adecuadas y justas. En el caso de
Aeromxico el personal toma papel relevante aunque no
precisamente por ser tratado injustamente o pobremente
remunerado, sino al contrario, por absorber los recursos del
organismo auspiciado por su sindicato y la propia Direccin. Eso
conduce a que poco a poco los trabajadores vayan exigiendo cada
vez ms y trabajando cada vez menos.
Otro problema coinn era la ineficiencia productiva que se
presentaba en las tres empresas y la imposibilidad de mejorar la
calidad de la produccin o del servicio prestado. A pesar de seguir
rutas distintas, en las tres empresas la C.T. encontraba como
destino principal el mejoramiento de la productividad y el de la

Prod~iccinEconmica
calidad. Tambin se pretendi con la C.T. mejorar la atencin al
cliente, quien es, a tina1 de cuentas, quien decide que empresa es la
mejor.
En las tres empresas se presenta de igual manera la participacin
comn para el logro de los objetivos hacia la obtencin de la
Calidad Total, donde destaca por su papel preponderante la
motivacin existente en todos los niveles de la organizacin.
Por ltimo, es de suma relevancia destacar que la Calidad Total es
una filosofa de actualidad que est dando resultados positivos en
todos los trminos. En Pea Colorada la posibilidad de implantar la
C.T. se observa a partir del cambio del cuerpo directivo en 1983; en
Sealed Power se empieza a hablar de C.T. a partir de 1984 y en
Aeromxico, que es el caso ms reciente, a finales de 1988 e inicios
de 1989.
Los resultados obtenidos en las tres empresas tras la implantacin
del proceso de Calidad Total lian sido sumamente favorables y la
dimensin de los resultados es cuestin del factor tiempo por un
lado y por la forma en que se apeguen a los lineamicntos que
establece la C.T. por otro.
En Pea Colorada fue donde se llev, en base a la informacin
sobre el caso, la implantacin del proceso de Calidad Total en su
forma ms ortodoxa. En Sealed Power Mexicana-Naucalpan la
implantacin sigui los pasos fundamentales de la C.T. y, aunque
no fue tan rigurosamente sistematizada como en el caso anterior,
los resultados han sido magnficos. Finalmente, la implantacin de
la Calidad Total en Aeroinxico todava se encuentra en proceso y
an requiere de serios ajustes en todos los aspectos y elementos de
la organizacin, pero a pesar de su falta de definicin, la C.T. ya ha
trado los primeros resultados favorables para la lnea area en
transformacin.

Enfoque de Control Total de Calidad

En base a los anlisis realizados a estas tres importantes empresas

podemos concluir sin temor a equivocarnos, que el proceso de
Calidad Total es una alternativa viable hacia el mejoramiento de la
calidad, no solo de los productos o servicios, sino tambin de la vida
de todos aquellos que se ven involucrados en la puesta en prctica
de esta filosofa administrativa. La factibilidad de que se presenten
resultados muy positivos depende del grado de compromiso que
adquieran todas las personas que forman el gran equipo de una
empresa. El xito de la C.T. no es, como sucede en otras filosofas
administrativas, solamente de una parte de la empresa o de los
clientes a los que se les ofrece el bien o servicio, sino que es un
beneficio colectivo, tanto para el empresario como para el
trabajador como para el cliente, de ah su calificativo de Calidad
Total

Produccin Econmica

7. BIBLIOGRAFIA.
1. J. HAY EDWARD: "Justo a Tiempo"; Ed. Norma; Desarrollo
gerencial, Mxico 1989.
2. HOWARD S. Glitlow, Shelly J. Glitlow: "Cn~omejorar la calidad
y productividad con el mtodo deming", Ed. Norma, Desarrollo
gerencial, Mxico 1989.

3. DAN CIAMPA: "Liderazgo industrial"; Fondo editorial Legis,

serie empresarial, Bogot Colombia, 1990.
4. PHlLlP B. Crosby: "Calidad sin lgrimas"; el arte de
administrar sin problemas; Ed. Cecsa, Mxico, marzo de 1990.

5. RAM~REZAlcntara Hilda: "Sistema de produccin flexible: el

caso de la industria automotriz mexicana" ponencia presentada en
el congreso departamental de investigacin 1989 el la UAM
Xochimilco, Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades,
Departamento de Produccin Econmica, Mxico.
6. ACLE Tomasini Alfredo: "Planeacin Estratgica y Control Total
de Calidad", un caso real hecho en Mxico. Ed. Grijalbo, Mxico
1989.

7. PEN ELJoaqun: "Sealed Power Mexicana" planta Naucalpan;

estado de Mxico. Casos de FUNDAMECA, 1990.
8. MITRE Salazar Gonzalo: "Productividad nuestra nica
alternativa para el desarrollo". Artculo de la Academia Mexicana
de Ingeniera, Mxico, 1989.

Enfoqzie de Control Total de Calidad

9. ARRONA Hernndez Felipe de Jess: "Calidad, el secreto de la

productividad"; Ed Tcnica, Mxico, 1985.
10. ISHIKAWA Kouru: "Qu es Control Total de Calidad?", la
modalidad japonesa, Norma Colombia, 1986.
11. WALTON Mary: "Cmo administrar con el iiiktodo Deming";
norma Colombia, 1988.
12. ARRANGOIZ Agustn y Silicco Alfonso: "Productividad
necesidades y condicioncs"; Revista Expansin, Septiembre 26
1990, volumen XXII nmero 50; Mxico.

13. JuRN J. M.: "Jurn y la planificacin para la calidad;

Ediciones Daz Santos S.A.; Madrid Espafia 1990.
4. W. EDWARDS Deining: "Calidad productividad y
competitividad"; Ediciones Daz Santos S.A.; Madrid, Espafia 1990.

15. JuRN J. M.: "Jurn y el liderazgo para la calid.;ld"; Ediciones

Daz Santos S.A.; Madrid Espaa 1990.