TECSUP PFR

Gestin de Empresas

Unidad II

EL DESARROLLO ESTRATGICO DE LA EMPRESA

1.

INTRODUCCIN
Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la informacin
y recursos disponibles y en funcin de los objetivos a alcanzar.
Conviene distinguir entre decisiones estratgicas, tcticas y operativas.
a) Decisiones estratgicas. Implican asignacin de recursos importantes con
impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones
no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre. Con estas
decisiones las empresas buscan la adaptacin al entorno en las mejores
condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y
difciles de subsanar.
b) Decisiones tcticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organizacin para
desarrollar las decisiones estratgicas.
c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que
permite su programacin, y en caso de desviaciones o errores se pueden
corregir rpidamente.
Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la
empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios
actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una insercin ptima de
esta en su entorno.
En definitiva la estrategia:
1. Se relaciona con el mbito de actuacin de la empresa, es decir, en qu
negocios se compite, cules se abandonan y en cules se quiere entrar,
delimitan el entorno especfico y fijan los lmites de la misma.
2. Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las
oportunidades y amenazas del mismo (anlisis externo) y valorar los puntos
fuertes y dbiles de la empresa (anlisis interno).
3. Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas
para vender sus productos y/o servicios alcanzando la mxima rentabilidad
en el largo plazo (estrategia competitiva).

15

Gestin de Empresas

2.

TECSUP - PFR

MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una direccin en una
organizacin:
1. Concretar una visin del futuro de la organizacin, y
2. Convertir esa misin en una misin que defina la finalidad o razn
de ser de la organizacin.
La seccin que se inicia a continuacin y que indaga sobre la naturaleza de los
objetivos organizativos explica de qu manera las visiones y misiones generales
se van haciendo tangibles a medida que se van traduciendo en una accin
encaminada.
Muchas compaas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones
de visin y misin modelan slidamente las culturas empresariales eficaces. En
su conjunto, las declaraciones de visin y de misin ofrecen un panorama
completo de los valores, filosofas y aspiraciones que orientan la accin de la
organizacin. Estas declaraciones tienen un potencial suficiente para motivar y
hasta inspirar, a los miembros actuales y futuros de la organizacin.
Qu es la visin organizativa?
Como parte del proceso de planeamiento estratgico, la visin de la organizacin
resume los valores y aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin
hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas que se hagan
realidad. La visin corporativa proporciona un vnculo para diversos tenedores de
intereses, externos e internos, en la organizacin. En el libro La Quinta Disciplina,
Peter Senge sostiene que la visin organizativa es la respuesta a la pregunta:
Qu es lo que queremos crear?. Senge explica a continuacin que las visiones
que se comparten en la organizacin ....crean un sentimiento de comunidad
que impregna a la organizacin en su conjunto y hacen que sus diversas
actividades sean ms coherentes. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se
hace de la bsqueda de un propsito de mayor alcance que se materializa en los
productos y servicios de la organizacin.
Cabe advertir, sin embargo, que todo tiene un precio. Para poder transformar el
poder potencial de una visin en poder real es preciso que los lderes de la
organizacin reconozcan ciertas caractersticas de las visiones y de su
funcionamiento. En primer lugar, el desarrollo de una visin que sea realmente
compartida por toda la organizacin, que suscite entusiasmo y compromiso,
puede demandar un proceso arduo y costoso en trminos de tiempo. Segn
Senge, este es precisamente una de las razones por la que la visin de la
organizacin a veces representa las ideas de una o de muy pocas personas en la
cspide de la pirmide organizativa y, asimismo, por la que parece centrarse ms
en lograr la obediencia que en crear un compromiso.

16

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

En segundo lugar, los mtodos que utiliza un lder para vender una visin a otros
miembros de la organizacin tienen una importancia fundamental. William
OBrien, de Hanover Insurance ha manifestado que: Ser un lder visionario no
consiste en lanzar arengas para inspirar a las tropas. La manera que tengo de
emplear el da es ms o menos la de cualquier ejecutivo. Ser un lder visionario
consiste en resolver los problemas de cada da teniendo en mente mi visin.
En tercer lugar, lo lderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar
una visin anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades, probablemente
las que se han puesto de manifiesto durante el anlisis ambiental.
La visin de DELTA AIRLINES es: La lnea area mundial de su eleccin.
Mundial, porque somos y queremos seguir siendo un competidor
innovador, agresivo, tico y exitoso que ofrece el acceso al mundo con
los ms altos niveles de servicio al cliente. Seguiremos buscando
oportunidades para ampliar nuestro mbito de actuacin a travs de
nuevas rutas y de alianzas globales creativas.
Lnea Area, porque nuestra intencin es permanecer en el negocio que mejor
conocemos: el transporte areo y los servicios relacionados con el mismo. No nos
apartaremos de nuestras races. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un
crecimiento rentable en el sector de las lneas areas y seguiremos centrando
nuestro tiempo, atencin e inversiones en intensificar nuestra posicin en este
mbito comercial.
De su eleccin, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e
inversionistas. Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a
transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajo
estimulantes compensadores y orientados a resultados que reconozcan y
aprecien sus contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios
financieros superiores y coherentes.
sta es la visin de DELTA. Nuestro desafo en uno de los periodos ms crticos
de nuestra historia estriba en hacer realidad esa visin y en basarnos en nuestra
posicin de lderes de la aviacin mundial.
Qu es misin organizativa?
Muchas veces las declaraciones de misiones aparecen en la primera de los
informes anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo
largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus
miembros al mismo tiempo que alguna otra informacin de la compaa. El
enunciado de la misin forma parte de numerosos informes internos, como
solicitudes de crdito, contratos con proveedores, contratos de relaciones
laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente.
Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin. Sus
clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsicos. Una
declaracin debe: 1) Definir como es la organizacin y cmo querra ser. 2) Es

17

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante
amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una
organizacin cualquiera de las dems. 4) Servir de marco para evaluar las
actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaracin en trminos lo bastante
claros como para que los pueda entender bien toda organizacin la organizacin.
Importancia de una misin clara del negocio
La importancia de una declaracin de la misin para la buena administracin
estratgica est bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que
compara los enunciados de las misiones de 500 empresas de Fortune que
obtenan buenos resultados y las empresas que obtenan malos resultados, llega
a la conclusin que las que tenan buenos resultados tenan declaraciones de la
misin ms amplias que las que tenan malos resultados. Se recomienda a las
organizaciones que redacten cuidadosamente de misin por los siguientes
motivos.
1.
2.
3.
4.

A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.

Sentar una base para asignar los recursos de la organizacin.
Establecer una tnica general o clima organizacional.
Servir de punto focal que permita a las personal identificarse con el propsito
y el curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la organizacin.
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que
incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la
organizacin.
6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos
propsitos a objetivos de tal manera que se puedan evaluar y controlarlos.
Naturaleza de la misin de una empresa

Una declaracin de actitud. El enunciado de una misin es una declaracin de la

actitud y perspectiva, ms que una declaracin de detalles especficos. Por lo
general es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales.
En primer trmino, una buena declaracin de la misin permite generar y
considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que
no sofoca necesariamente la creatividad administrativa. La determinacin
excesiva limitara el potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otra
parte una declaracin demasiado general, que no excluya ninguna estrategia
alternativa, sera disfuncional.
En segundo trmino, la declaracin de la misin tiene que ser amplio a efecto de
conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la
organizacin, las personas y los grupos de personas que tienen un inters o
reclamos especiales en la compaa. Las partes interesadas incluyen a
empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores,
acreedores, gobiernos locales, nacionales y extranjeros, sindicatos,
competidores, grupos defensores del medio ambiente y la sociedad en general.
Las partes interesadas se afectan y se ven afectadas por las estrategias de la

18

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

organizacin, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varan y
con frecuencia se contraponen.
Una buena declaracin de misin despierta emociones y sentimientos positivos
en cuanto a la organizacin; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen
se sienten movidos a actuar. La misin de una empresa debe presentar criterios
tiles para elegir entre estrategias alternativas. Una declaracin clara de misin
sienta las bases para generar y seleccionar opciones estratgicas. La declaracin
de la misin debe tener algo dinmico, lo que da cabida a juicio ms promisorio
sobre los caminos ms promisorios para el crecimiento y aquellos que resulten
menos.

Resolver opiniones divergentes. Por qu hay algunos estrategas reacios a

elaborar una declaracin de la misin de su negocio? En primera instancia, la
pregunta, cul es nuestro negocio? puede dar lugar a discusiones. Muchas
veces el slo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que existen entre
los estrategas de la organizacin.
Antes de concentrarse en actividades ms especficas para formular la estrategia
es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a
cuestiones importantes. Cul es nuestra misin? Representa una autentica
decisin y una decisin autntica debe estar fundamentada en opiniones
divergentes para tener la posibilidad de convertirse en una decisin acertada y
efectiva. Elaborar una misin del negocio siempre significa una eleccin entre
alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de la realidad de la
empresa y su entorno. Siempre es una decisin muy arriesgada. Un cambio en
la misin siempre ocasiona cambio en los objetivos, las estrategias, la
organizacin y la conducta. La decisin de la misin es demasiado importante
como para que sea tomada por aclamacin popular.
Elaborar la misin del negocio significa un paso significativo hacia la eficacia de la
organizacin. Los desacuerdos ocultos los medios entendidos sobre la definicin
de la misin de la empresa estn en el fondo de muchos problemas de
personalidad, problemas de comunicacin y fricciones que tienden a dividir al
grupo de la alta direccin.
Con gran frecuencia, los estrategas no elaborar la declaracin de la misin de la
empresa sino hasta que su organizacin se encuentra en dificultades. Claro est,
la necesitan. Elaborar una misin clara y comunicarla, en tiempos difciles
podrn obtenerse resultados espectaculares y quizs incluso revertir la cada. Sin
embargo, esperar hasta que la organizacin tenga problemas para elaborar la
declaracin de la misin es una apuesta caracterstica de una gerencia
irresponsable.

Orientacin al cliente. Un buen enunciado de la misin refleja las anticipaciones

de los clientes. En lugar de crear un producto y despus tratar de encontrar un
mercado, la filosofa de operacin de las organizaciones debe ser detectar las
necesidades del cliente y despus ofrecer un producto o servicio que satisfaga
esas necesidades. Las buenas declaraciones de misin identifican la utilidad la
utilidad que los productos de la empresa tienen para sus clientes. Las siguientes

19

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaracin de

misin:
No me ofrezca cosas.
No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y placer para
caminar.
No me ofrezca libros, ofrzcame horas de pacer y ventajas de conocimiento.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
agradable.
No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
ventajas.
Un motivo primordial para definir la misin de un negocio es que atraer a los
clientes que le darn sentido a la organizacin.

Declaracin de una poltica social. Las palabras poltica social abarcan el

pensamiento y la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin.
En consecuencia, la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la
misin del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en
cuenta no slo lo que la organizacin le debe a las diversas partes interesadas,
sino tambin la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los
defensores del medio ambiente, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema
de la responsabilidad social es tema de discusin desde hace muchos decenios,
todava hay muchas empresas que siguen luchando por definir polticas sociales
correctas.
Elementos de la declaracin de la misin
Las declaraciones de la misin pueden variar, y de hecho varan, en cuanto a
extensin, contenido formato y especialidad. La mayor parte de los practicantes y
estudiosos de la administracin estratgica piensan que una estrategia efectiva
debe contener nueve caractersticas o elementos. Dado que el enunciado de la
misin suele ser la parte ms viable y pblica del proceso de la administracin
estratgica es importante que incluya a todos esos elementos esenciales. A
continuacin se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe
contestar la declaracin de la misin.
1. Clientes Quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercado: Dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5. Objetivos de la organizacin: Trata la empresa de alcanzar objetivos
econmicos?
6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de la misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?

20

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,

comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?
A continuacin se presentan declaraciones de misin de diversas
organizaciones las que podrn ser evaluadas de acuerdo a los
elementos mencionados.
AT&T
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente,
proporcionndole un acercamiento fcil entre personas, as como informacin y a
los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.
PFIZER
Pfizer es una compaa que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la
salud en todo el mundo. Nuestra misin principal es aplicar los conocimientos
cientficos con el propsito de ayudar a que la poblacin del mundo disfrute de
una vida ms larga, sana y productiva, La compaa cuenta con cuatro
segmentos de actividades: atencin de la salud, atencin de la salud de lo
consumidores, ciencia de los alimentos y salud de animales. Fabricamos nuestros
productos en 39 pases, pero estos se pueden conseguir en todo el mundo.
APPLE COMPUTER
La misin de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar,
aprender y comunicarse de los clientes, proporcionndole productos de cmputo
personal excepcionales, as como innovadores servicios al cliente.
Encabezaremos nuevos cursos y enfoques encontrando formas innovadoras para
usar la tecnologa de cmputo a efectos de ampliar los lmites del potencial
humano.
CORNING
Nuestro propsito es ofrecer a nuestros clientes, a nuestros empleados, a
nuestros accionistas y a las comunidades donde trabajamos beneficios
econmicos superiores, a largo plazo. Lograremos lo anterior viviendo a la altura
de los valores de nuestra organizacin.
BANCORP
La misin del Bancorp, consiste ser la organizacin de servicios financieros de
mayor calidad y eficacia del pas y de los mercados de Sudamrica que cubrimos.
Como somos una familia de compaas aglutinadas a un banco excepcional,
venderemos y ofreceremos una amplia gama de servicios que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes a precios muy competitivos y congruentes con
las metas de nuestras utilidades.
Nuestra estrategia empresarial bsica consiste en detectar, entender y despus
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores, empresas y

21

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

gobiernos. Estaremos alerta a los cambios que afecten nuestro negocio y

tendremos iniciativa para aprovechar oportunidades nuevas.
El alcance geogrfico de nuestro negocio slo se expandir a zonas donde
nuestros antecedentes, experiencia y capacidades singulares nos ofrezcan una
ventaja competitiva y una oportunidad razonable para obtener un rendimiento
financiero adecuado. Slo introduciremos aquellos servicios financieros nuevos
que podamos cumplir bien.
Dos metas primordiales son; lograr reducciones significativas del gasto, por
medio de una mayor productividad y automatizacin, as como elevar los
ingresos, comercializando servicios a base de tarifas.
Queremos realizar nuestras actividades, en gran medida en condiciones
determinadas por nosotros mismos y, por consiguiente siempre conservaremos
una posicin financiera fuerte. Nuestra meta es clasificar en forma consistente
dentro del 10% superior al grupo de nuestros homlogos, en trminos de
resultados financieros. Esto garantizar que podamos cumplir con nuestra
obligacin de elevar el valor de la inversin de nuestros accionistas.
Mantendremos un entorno laboral estimulante, uno que fomente, reconozca y
recompense a los buenos actores, de todos los niveles de la organizacin.
Siempre nos comportaremos con integridad y lucharemos por ser buenos vecinos
y una corporacin ciudadana responsable.
Matriz de Evaluacin de Declaraciones de Misin

Empresa
AT&T
PFIZER
APPLE
CORNING
BANCORP

Prod/Serv.
No
S
S
No
S

Clientes
No
S
No
No
S

Criterios para la evaluacin

Mercados Objetivos Filosofa
S
No
No
S
No
No
S
No
No
No
No
S
S
S
S

Imagen
No
No
No
No
S

Empleados
No
No
No
No
S

Los objetivos en la empresa

Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y
el de misin.
La misin intenta recoger la visin global, esto es, el fin ltimo que va a cumplir
la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las
operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y
permiten su conocimiento en el mercado.
Sin embargo, la misin o fin ltimo precisa una especificacin de carcter
aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota

22

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

diferencial es la cuantificacin temporal y espacial. Los objetivos son "una

medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos".
A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un
conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la
propia misin empresarial. Peter Drucker recoge un bloque de grandes objetivos:
Mercados, con eleccin y posicionamiento de los mismos.
Innovacin de tipo tecnolgico -productos y procesos-, como de mtodos de
gestin.
Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.
Recursos fsicos y financieros necesarios.
Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.
Directivos, indicando resultados y progresos.
Operarios, sealando productividad y actitudes.
Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso.
La idea de integracin o coordinacin en toda la esfera de objetivos conforma
una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. As en primer lugar
tenemos los objetivos estratgicos que son objetivos generales, a largo plazo,
que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posicin que esta
quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.
En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por reas funcionales y
unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada rea o para cada
una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general.
En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma
parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios
objetivos personales con los marcados para la organizacin, para mostrar a cada
individuo cmo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa.

23

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

Los objetivos de la empresa

Por tanto, si los objetivos no estn interconectados y no se apoyan entre s, las

personas de la organizacin podran orientar su actividad en un sentido que no
sea el idneo para los intereses de la organizacin.
La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el mximo
provecho de sus objetivos porque stos no estn adecuadamente concebidos y
establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes
caractersticas:

Han de constituir un reto, pero ser realistas.

Han de venir establecido en trmino especfico y cuantificable.
Han de venir muy apoyados por los superiores.
Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su
consecucin.
Han de ser puestos por escrito.
Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

24

TECSUP PFR

3.

Gestin de Empresas

COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA

Componentes
El "mbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuacin
de la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones
"productivas" de sta con su entorno socioeconmico. Se trata de especificar
cul es o cules son los "negocios" en los que piensa participar la empresa.
Un "negocio" en trminos de producto y en trminos de mercado. As la
necesidad que cubre, y la tecnologa utilizada para cubrir dicha necesidad.
Ahora bien, precisar a qu actividades se quiere dedicar la empresa, es
evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lgico especificar tambin
con qu medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el mbito
elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes.
Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos
(fsicos, tcnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnolgicas,
organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la
empresa.
Las "ventajas competitivas". Son las caractersticas que la empresa puede y debe
desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus
competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la
posesin de algn/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el
acceso a una matera prima, unos equipos tecnolgicamente perfeccionados, una
patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un
sistema de informacin avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de
la empresa.
La sinergia. Es decir, la bsqueda del efecto sinrgico que debe resultar del
equilibrio entre el mbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas
competitivas. En efecto, sera errneo estudiar los tres componentes anteriores
como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las
capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para
determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias
y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la seleccin de la
cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas
entre esos tres componentes de la estrategia.
Niveles de la estrategia
En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto
adems de un entorno simple y estable, se podra aceptar la existencia de un
solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en da, el caso menos corriente. En
un entorno turbulento se har necesaria la identificacin de dos niveles de
estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la
bsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas
imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias

25

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

funcionales, evidentemente indispensables, deben

coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

poder

enmarcarse

Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un conjunto

de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es preciso
aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de
negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de las distintas
actividades. Veamos, pues, ahora las caractersticas de esos tres niveles posibles
de la estrategia empresarial.
Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de
considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu
actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms apropiada de stas.
En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y
segundo componentes, al tratarse de acotar el mbito de actividad y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito de actuacin.
En un segundo nivel est la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria
en las empresas multiactividad. Si las empresas estn suficientemente
diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama
unidades estratgicas. Cada unidad estratgica es un conjunto de actividades o
negocios, homogneos desde el punto de vista estratgico, o sea, para la cual es
posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada
unidad es en s autnoma, si bien no independiente ya que se integra en la
estrategia de la empresa.
A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad
o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un entorno
competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne,
pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto
componente se pone el nfasis en la sinergia que produce la integracin acertada
de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad.
En el tercer nivel est la "estrategia funcional". A este ltimo nivel la cuestin
es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional
de cada actividad (produccin, marketing, finanzas, etc.) o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los
componentes claves son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiendo al
efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las
distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional.
4.

DISEO DE ESTRATEGIAS
Siguiendo el proceso de Direccin Estratgica, se puede establecer un esquema
de accin a la hora de generar Estrategias viables por parte de la empresa. Dicho
esquema se recoge en la siguiente figura:

26

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

El proceso de generacin de estrategias, que no es ms que la direccin

estratgica llevada a la accin, comenzar con un anlisis del entorno interno y
externo de la empresa, identificando cules son las oportunidades y amenazas
que se atisban en el entorno externo de la empresa y cules son los puntos
fuertes y dbiles existentes en la estructura interna de la misma.
En funcin del anlisis anterior, y de su misin con respecto a sus clientes y a la
sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo
plazo (3 5 aos), tales como qu productos producir, a qu clientes vender, en
qu rea geogrfica desarrollar la empresa su actividad, qu cuota de mercado
obtener, etc.
En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de accin
(Definicin de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos
fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo
e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no
siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratgicas
propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho
para permitir la adaptabilidad de tales lneas de accin a los cambios del entorno.
Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, debern pasar por un
anlisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organizacin
27

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

est compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales
tendrn unos intereses en el seno de la organizacin que pueden entrar en
conflicto con las nuevas lneas estratgicas propuestas. Teniendo en cuenta este
punto, y las consiguientes limitaciones econmicas y financieras, la siguiente fase
consistir en la evaluacin y eleccin de las alternativas estratgicas propuestas,
para finalizar con la implantacin progresiva de los planes definitivos.
Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que
la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro
como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes
entre los objetivos deseados y los realizados.
5.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Porter, define la estrategia competitiva como aquella que nos dice "como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en
un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener as una rentabilidad superior para la empresa".
Existen tres tipos de estrategias competitivas:
Liderazgo en Costes
Supone el lograr una ventaja competitiva a travs de una ventaja en costes, o
sea, mediante unos costes lo ms reducidos posible. De este modo, la empresa
se situar en una posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino
tambin ante los proveedores y los clientes.
Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. As,
es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocacin de
grandes volmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta
productividad de los factores que permita una reduccin de los costes unitarios
de produccin. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar
o reducir los que no sean oportunos.
La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una
posicin fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten
disminuir precios hasta anular el margen del competidor ms prximo.
Frente a los proveedores, sus mayores mrgenes y su mayor tamao le situarn
en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de
liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se
toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las
condiciones antes descritas, puede entraar graves riesgos. Si la empresa no va
adaptando su tecnologa, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades
surgidas por cambios en tecnologa, etc., corre el riesgo de ver cmo su ventaja
en costes puede desaparecer si otro competidor s que incorpora tales cambios.
Adems del peligro que supone, para el xito de este tipo de estrategias, no
estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de

28

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de

clientes.
Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin persigue que la empresa en general, o alguno de
sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atencin al cliente,
tecnologa, calidad...), sean percibidos como nicos, tanto por parte de los
clientes como por parte, incluso, de los proveedores.
La diferenciacin, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la
empresa, hacia los productos o servicios de sta, haciendo que la demanda sea
menos sensible a variaciones en los precios.
Se debe sealar que la estrategia de diferenciacin normalmente impide o
dificulta lograr una elevada participacin en el mercado. Tambin esta estrategia
puede ver su xito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitacin por
parte de algn competidor, o de la evolucin de las preferencias de los
consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciacin
aportada.
Segmentacin
Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata,
pues, de reducir su mbito de competencia. Una vez situados en una estrategia
de nicho, sta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciacin. Por uno u
otro medio (liderazgo en costes o diferenciacin), la empresa pretende conseguir
una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. As pues, la
estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de
liderazgo en costes o de la de diferenciacin, y sus riesgos son los inherentes a la
validez temporal de la segmentacin del mercado.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

ESTRATEGIA
GENRICA

HABILIDADES Y RECURSOS
NECESARIOS

LIDERAZGO TOTAL Inversin constante de capital y

EN COSTOS
acceso al capital. Habilidad en la
ingeniera del proceso. Supervisin
intensa de la mano de obra.
Productos diseados para facilitar su
fabricacin. Sistemas de distribucin
de bajo costo.
DIFERENCIACIN
Fuerte habilidad en comercializacin.
Ingeniera del producto creativo.
Fuerte capacidad en la investigacin
bsica. Reputacin empresarial de
liderazgo tecnolgico y de calidad.
Larga tradicin en el sector o una
combinacin de habilidades nicas
derivadas de otros negocios. Fuerte

29

REQUISITOS
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Rgido
control
de
costos.
Reportes de control frecuentes y
detallados.
Organizacin
y
responsabilidades estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar
objetivos
estrictamente
cuantitativos.
Fuerte coordinacin entre las
funciones de I&D, desarrollo de
producto y comercializacin.
Mediciones
e
incentivos
subjetivos en vez de medidas
cuantitativas. Fuerte motivacin
para
allegarse
trabajadores
altamente capaces, cientficos o

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

cooperacin
distribucin.
ENFOQUE

de

los

canales

de gente creativa.

Combinacin de las capacidades Combinacin de las polticas

anteriores
dirigidas
al
objetivo anteriores dirigidas al objetivo
estratgico particular
estratgico particular

POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Las 3 estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las
fuerzas competitivas. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en una
situacin estratgica en extremo mala, carece de participacin en el mercado,
inversin de capital y resuelve jugar el juego del bajo costo, de la diferenciacin
industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien, del
enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera
ms limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantidos beneficios bajos, o bien
pierde clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de
sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero
tambin pierde negocios de margen elevado o han logrado una diferenciacin
general. Es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un
conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica
fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos
o por lo menos paridad de costos, lo que generalmente implica inversiones
agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el
mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo
nico (diferenciacin).
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos
sostenidos sacar a la empresa de esta posicin. En algunos sectores industriales,
el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas
ms pequeas (enfocadas o diferenciadas), y las ms grandes (liderazgo en
costos) sean ms lucrativas, y que las empresas de tamao media sena las
menos lucrativas.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su
posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar
implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de
productos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas. Es vulnerable a los
mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de
ingreso.
Algunos riesgos son:

30

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado;

El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector
industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir
en instalaciones adecuadas al estado del arte;
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercializacin por tener la atencin fija en el costo;
La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin.
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa
diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la
lealtad a la marca. En esta forma, los compradores sacrifican algunas de las
caractersticas, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para
obtener grandes ahorros en costo;
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede
ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados;
La imitacin limita la diferenciacin percibida.
Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta solo puede soportar hasta
cierto lmite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada
queda muy atrs en los costos debidos a cambios tecnolgicos o sencillamente
por falta de atencin, la empresa de bajo costo puede estar en posicin de
efectuar grandes incursiones.
RIESGOS DEL ENFOQUE
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado as las ventajas en costo
de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin
alcanzada a travs de la concentracin en un segmento;
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento
objetivo estratgico;
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo
estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho
segmento.
6.

LA CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia,
entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

31

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

La cadena del valor:

Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.
Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existente y potencial.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente de una forma ms barata o mejor que sus competidores.
La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa.
Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal).
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena del
valor del comprador la base ltima para la diferenciacin es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador.
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de
una empresa.
Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa
puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede
producir costos ms bajos o diferenciacin.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisin.
Las coaliciones implican coordinacin o compartir la cadena del valor con socios
de coalicin que amplan el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las
actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del
negocio).
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las
diferencias entes las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva.
Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona.

32

TECSUP PFR

Gestin de Empresas

La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen.

Actividades de valor: son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que

desempea una empresa, estas actividades emplean:
Insumos comprados.
Recurso humano.
Tecnologa.
Las Actividades de valor crean y usan la informacin; tambin crean activos fijos.

El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear

las actividades de valor.
Estructuracin de la cadena de valor
Si queremos elaborar la cadena de valor de una institucin, debemos de seguir
los siguientes pasos:
Identificar las actividades primarias del negocio.
Identificar las actividades de soporte del negocio.
Cabe sealar, que las actividades de la cadena de valor, son los bloques
bsicos con los que la institucin crea valor para el comprador de sus productos
y/o servicios.
As, las actividades bsicas o genricas que la conforman se encuentran en el
siguiente grfico:

33

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

Cabe sealar, que stas actividades nunca sern independientes entre s, es

decir, se encuentran relacionadas por vnculos, quienes crean la necesidad de
coordinar dichas actividades en su realizacin, ya sea para aumentar
diferenciacin o reducir sus costos.
Identificar las actividades primarias del negocio
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.
Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente del
monto total.
Considerando este criterio como base se pueden definir las actividades primarias
del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
LOGSTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepcin,
almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones,
entre otros.
OPERACIONES. Conformada por la transformacin del producto final
(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones de
instalacin.

15

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

LOGISTCA DE SALIDA. Est conformada por la distribucin del producto

acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos
de reparto, pedidos y programacin).
COMERCIALIZACIN Y VENTAS. Lo conforman las actividades involucradas en la
induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios).
SERVICIO. Lo conforma aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar
el valor del producto despus de la venta (Instalacin, reparacin entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).
Identificacin de las actividades de soporte del negocio
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado para las actividades principales del negocio, considerndose las
siguientes actividades de soporte:
COMPRAS. Conformadas por aquellas actividades involucradas en las
adquisiciones de materias primas, suministros y artculos consumibles as como
activos.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGA. Conformada por aquellas actividades
involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y
entradas tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Conformada por aquellas actividades
involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del personal de la
institucin.
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA. Conformada por aquellas actividades
involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de informacin,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de calidad.

16

TECSUP - PFR

7.

Gestin de Empresas

MODELOS DE DIAGNSTICOS COMPETITIVOS EMPRESARIALES

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
ANLISIS FODA
El anlisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas ms robustas que
provee de insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgica,
proporcionando la informacin necesaria para la planificacin e implantacin de
acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovacin y estimulando la
generacin de nuevos proyectos.
F.O.D.A. denomina el proceso de anlisis de las FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores
tanto econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias
en el mbito externo de la organizacin, que impactan directa o indirectamente
sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en
riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIN. Prever el conjunto de
oportunidades y amenazas haciendo viable la construccin de escenarios a fin
reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de la
organizacin. As, dentro del proceso de anlisis estratgico, se debe efectuar el
levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se
visualiza obstaculizarn el cumplimiento de los objetivos estratgicos trazados.
La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la
identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin
reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo elementos
para tomar nuevos cursos de accin. Permite, tambin establecer la congruencia
entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando la alineacin
de la planificacin estratgica al mantener las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de
los objetivos, concordantes a la misin y visin establecidas.
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:
Factores externos: la compaa tiene poca posibilidad de influir en estos
factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflacin
o el fenmeno de El Nio)
Factores internos: la compaa puede cambiar o influir en estos factores
(ejemplo: organizacin, produccin, etc.).
Anlisis Externo
Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin
de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que
otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de
manera positiva en una compaa y negativamente en otra, dependiendo de la
misin y objetivos de la compaa.

17

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen

un impacto favorable en sus actividades
Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una
influencia desfavorable en sus actividades
Tipos de factores externos:
Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos.
Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado,
comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos
sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado,
perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.
Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
Precios de materia prima bajando
Acceso a nueva tecnologa
Acceso a nuevos mercados
Potenciales nuevos inversionistas
Ejemplo de Amenazas:
Recesin econmica
Conflictos polticos
Inflacin acelerada
Competencia en crecimiento
Productos competitivos
Disminucin del poder adquisitivo
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de
ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su empresa.
Anlisis Interno
Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o particular,
dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores
establecen los lmites de la capacidad de la compaa para alcanzar sus objetivos.
En el proceso de planificacin, es importante tomar en consideracin estos
factores internos.
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos
Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales:
produccin; comercializacin; organizacin y personal; finanzas y contabilidad.
Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de produccin

18

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputacin
Acceso a materias primas escasas
Buena ubicacin de la compaa
Bajo costo de mano de obra
Ejemplo de debilidades
Maquinaria inadecuada
Tecnologa obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificacin
Inadecuados mtodos de fijacin de precios
Limitada capacidad de produccin
Organizacin ineficiente
Inadecuados esfuerzos de comercializacin
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto
en el xito de la empresa.
Factores FODA Clasificados por Funcin Sustantiva

La Matriz FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en
dnde se determine, teniendo como referencias a la MISIN y la VISIN, cmo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo
ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los
19

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la
institucin.
Estrategias
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para
propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de
minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera
enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin
tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen
otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi)

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades Una institucin podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que
otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.

20

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini)

Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi)

A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre
la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades).
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las
instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por
llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn
para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las
coparn para poder enfocarse en las oportunidades.

21

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a
Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel
de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias
caractersticas del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores
que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un
sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva.
En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo, que desarrollamos
en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del anlisis
externo, por lo que podra abarcar un curso entero.

LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas
caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor
y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene
influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los
sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se

22

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda

es inelstica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicacin por mensajera o las
empresas de telefona han encontrado en los ltimos aos la competencia de
productos sustitutivos proveniente de la adaptacin de las nuevas tecnologas,
como por ejemplo el correo electrnico. En este caso, el consumidor es ms
sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelstica con respecto a
este. En este caso, los precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso,
puesto que adems de la calidad se compite en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por
razones de precio. La relacin de confianza del consumidor con un producto es
mayor cuanto ms complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto.
En este caso, al consumidor no le importa pagar ms por un producto que ya
conoce y que le da ptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo
producto, aunque sea ms barato. Adems, el producto original (el ms caro) se
ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de s
mismo. En este caso se refuerza la relacin entre el producto y el consumidor. La
imitacin de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital
invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar
del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado. Aqu vemos en la prctica la aparicin de los stakeholders,
los grupos de inters que afectan o son afectados por las decisiones de una
empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa
ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar
en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms empresas se desarrollen
dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel
competitivo.
En este momento podemos hablar de s un sector es o no contestable, lo que
depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es
contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el
nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados
activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas utilizan el
sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento,
sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que,
conseguidos estos, marcharn del sector.

23

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que

son las siguientes:

Inversin necesaria. En determinados sectores, la inversin que se necesita

tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no
pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el
sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio
tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros
Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las
franquicias del sector inmobiliario.
Economas de escala. Hay sectores en los que la pequea produccin no es
eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que
ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y
en las que los costes variables apenas de aprecian en funcin de la cantidad
producida si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de
este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo
que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea
infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costes
que ello conlleva.
Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un
sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las
economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del
sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para
aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
Diferenciacin del producto. Es muy difcil para una empresa que entra
nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y
es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una
marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a
realizar importantsimas inversiones en publicidad, un coste que habran
ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector.
Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto
en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien
actuar en los nichos de mercados que esta no considera.
Acceso a canales de distribucin. Esta barrera es muy importante, ya que el
consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el
punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un
lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las
empresas conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de
confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el
lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados,
donde el espacio est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn
ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el
acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.

24

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y

organismos superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas
por autoridades pblicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el
medio ambiente, la seguridad,. Ejemplos de lo que estamos comentando son
los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes),
Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con
calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de
nuevas empresas.
Represalias. Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya
existentes en el sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o brusquedad
bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de
beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara la
ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas
establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.
Eficacia de barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de
entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios
realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en
sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son
relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que
quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de
entrada, ya que crea que podran superar esas barreras, por contar con los
recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que
podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para
disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta
cuente.
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra
viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas
generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no
atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite
en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto / servicio,
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:

Concentracin. Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y

al tamao de estas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y
el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad
para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un
pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a
acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que
dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da
en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin.

25

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

Diversidad de competidores. Hace algunas dcadas, las empresas que competan

dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuento a su
estructura organizativa, costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor
rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura
de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones
en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalizacin. Las que aun no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.
Diferenciacin del producto. La tendencia por parte de los consumidores a
sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos
que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el
fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio
commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello,
en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo,
como bajos son tambin los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de
productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construccin, los productos
de la minera,

Exceso de capacidad y barreras de salida. Hay que considerar la capacidad

de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los
recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace
que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor
volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto,
hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que
tendra que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran
impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y
especializados o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido.
Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entra
costes fijos y costes variables. Est relacionado con lo que antes hemos
comentado de la capacidad de produccin con la que cuenta la empresa. Un
exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la
bajada de precios depender de la estructura de costes de la empresa. Como
norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. As, en la
relacin entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa
tratar de emprender cualquier negocio, para cubrir as los costes variables.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son
los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes,
recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que
venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores
u otros fabricantes).

26

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la

determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a
sus clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio
Depende de:
el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de
bebidas).
el grado de diferenciacin del producto.
la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automvil).
la importancia de la calidad del producto.
Poder relativo de negociacin
En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores
influyen los siguientes factores:
el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los
proveedores.
la informacin de los compradores.
la posibilidad de integracin vertical.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al
anterior, del poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que
ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los
inputs son los proveedores.

27

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

EL ANLISIS SECTORIAL
En el anlisis externo vamos a ver cmo afecta al entorno al funcionamiento de
la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el anlisis sectorial se pretende:
Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque
ello influir en su competencia y rentabilidad.
Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la competencia y
la rentabilidad de la empresa, siendo sta menor cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia.
La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para ser ms dinmicos
que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por
ejemplo el cambio demogrfico que supone en algunos pases el incremento de
las personas de mayor edad. Existen mltiples oportunidades de negocio que se
abre en la atencin de las personas de la tercera edad.
Valorar acciones comunes dentro de un sector en la bsqueda de la mejora
global.
Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes
y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los
huecos de negocio. Qu parte del mercado no est bien atendida por los
competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?

28

TECSUP - PFR

Gestin de Empresas

DEL ANLISIS DEL ENTORNO AL ANLISIS SECTORIAL

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la
empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para
la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un
estudio del entorno, y en l distinguir lo que es simplemente importante de lo
que es realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa,
como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, , todos pueden
generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber
de qu manera estos factores globales del entorno (macro entorno)
afectan al entorno sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos
en el grfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores
y competencia.

Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la
supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o
servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los
disfruta, el precio de los mismos crece; pero ste depender de las condiciones
en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia,
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen
de:

29

Gestin de Empresas

TECSUP - PFR

El valor del producto o servicio para el cliente

La intensidad de la competencia
El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en
qu estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir
tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que
favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios
econmicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipologa de estructuras sectoriales
que se dan en el mercado.

30