MTODO DEL CASO

CASO:
Todas las clases se realizar el anlisis y
discusin de casos en las dos ltimas horas de
clase.
El caso ser presentado por el docente y se
tendr la participacin activa y el anlisis
crtico por parte de cada grupo.
Todos los grupos deben de presentar un
documento impreso ese mismo da.

METODOLOGA

La nota de caso est compuesta en dos partes:

Nota del trabajo escrito. 15 ptos
Nota de discusin y anlisis.05 ptos
Total... 20 ptos

La nota de discusin y anlisis ser por las

participaciones que los grupos tengan en clase al
debatir cada caso.
Si algn grupo no participa, tendr 0 puntos.
Si al preguntar a algn integrante del grupo por el
caso y no ha ledo o no sabe acerca de su propio
anlisis, el grupo pierde puntaje.

METODOLOGA
Al entrar nuevamente a clases, luego del break,
ubquense en grupos en distintos lugares de la
clase.
La idea es que se apoyen de forma grupal y
discutan ideas en el transcurso del debate.
Deben de darle un NOMBRE a su grupo.
Deben poner delante de cada uno su nombre
escrito.

MTODOLOGA PARA EL CASO

SON 5 PASOS O ETAPAS

1.
2.

3.
4.

5.

Detectar el problema o necesidad real

Discernir a quien le compete ocuparse del
problema
Generar planes de accin factibles
Generar
criterios
de
evaluacin
de
alternativas
Decisin y evaluacin de resultados

ETAPA 1
DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

It isnt that they cant see the

solution. It is that they cant see the
problem
G.K. Chesterton

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

Un problema no es un ejercicio (problema

estructurado).

No es slo la aplicacin de tcnicas conocidas

ms o menos sofisticadas.

No es dar por supuesto que los problemas son

obvios y que las personas conocen sus
necesidades.

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

que distinguir entre los pseudo-problemas
y los problemas reales.

Hay

Los

pseudo-problemas son problemas o

necesidades
sentidas
que
no
son
necesidades reales.

Estas

pueden distraer de los problemas o

necesidades reales.

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

No existen recetas o frmulas para identificar

un problema.

No es despreciar la tcnica

Es hacerse las preguntas adecuadas

Que a veces son las ms obvias

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

En

resumen:

Hganse

las preguntas ms obvias.

Respalden sus afirmaciones con la tcnica que
mejor convenga.
Expliciten los supuestos que utilizan.
Formulen el PROBLEMA O NECESIDAD REAL

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

Tomar

en cuenta que al ser casos de empresas

reales:
Deben

de tomar en cuenta informacin actualizada

de los casos, pero
EL PROBLEMA DEBE DE SURGIR DEL CASO MISMO
La informacin actualizada slo debe servir para:
Dar ideas acerca de cual era el problema y las
alternativas de solucin (que de hecho se tomaron en su
momento) no necesariamente deben estar de acuerdo.
Permitir contrastar sus ideas con la realidad.

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

En los trabajos escritos:

El

enunciado del problema(s).

El sustento del por qu creen que ese o esos son el
problema de la siguiente manera:
Mencionen

los datos relevantes que estn tomando

(deben ser muy breves en esto).
Mencionen los supuestos que asumen.
Incluyan qu tcnicas utilizaron y que concluyeron de
ellas (no el anlisis ni la tcnica por completo, slo lo
que les sirvi).
Todo

esto debe de hacer en 3 caras como mximo.

DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

En el debate y anlisis:
Sustente

su posicin mediante sus argumentos,

sus supuestos, los datos relevantes y, de ser
necesario, utilice la tcnica de su preferencia en la
misma clase para respaldar su posicin.

RECUERDE

Un problema bien planteado ya

est medio resuelto

ETAPA 2
DISCERNIR A QUIN LE COMPETE OCUPARSE
DEL PROBLEMA

DISCERNIR A QUIN LE COMPETE OCUPARSE

DEL PROBLEMA

Un problema es un problema real slo a quien

le compete.

Sino, no es un problema real, porque no puede

o no debe ocuparse de l.

Al hacerlo, identifquese en esa posicin

(adems de la gerencial) para proponer
alternativas de solucin.

DISCERNIR A QUIN LE COMPETE OCUPARSE

DEL PROBLEMA

En el trabajo escrito (media cara):

Identifique

a quin o quienes les compete

solucionar el problema real y,
Mencione el por qu le correspondera segn los
datos obtenidos.
Sea muy conciso. (Mximo media cara)

ETAPA 3
GENERAR PLANES DE ACCIN FACTIBLES

GENERAR PLANES DE ACCIN FACTIBLES

Aqu reside la capacidad estratgica.

Frente a una situacin problemtica siempre

existe una pluralidad de cursos de accin.

Es responder a la pregunta Qu hago?

GENERAR PLANES DE ACCIN FACTIBLES

Las alternativas deben ser operativas y concretas.
No se pueden resolver ningn problema con
opciones imprecisas o utpicas del tipo:

Que alguien haga algo

Hay que constituir una comisin que se
encargue del tema
Hay que mejorar la comunicacin
Hay que motivar mejor a la gente
Poner los medio idneos para afrontar la
situacin

GENERAR PLANES DE ACCIN FACTIBLES

Tampoco caer en el error de plantear

alternativas que son en realidad criterios:
Cuidar

la rentabilidad
Atender a las necesidades de los clientes
Reducir los costos
Entre otros

GENERAR PLANES DE ACCIN FACTIBLES

En el trabajo escrito:
Mencione

varias alternativas de solucin factibles

(tres como mnimo).
Debajo de cada una, mencione brevemente en que
consiste cada plan de accin y cmo se aplicara.
especfico y concreto (no alternativas
Sea
genricas ni utpicas, ni criterios sin propuestas
concretas)

ETAPA 4
GENERAR CRITERIOS DE EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS

CRITERIOS DE EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

Genere algunos criterios para evaluar las

alternativas de solucin, que permitan saber
que alternativa es la mejor.

Realice un balance en base a esos criterios y

los pesos que les asignen y tome una decisin
(elija una alternativa).

CRITERIOS DE EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

En el trabajo escrito:
Mencione

de forma explcita los criterios de

evaluacin de alternativas y la ponderacin que se
les dar (y el por qu de dicha ponderacin).
Realice el balance de preferencia en un pequeo
cuadro sinptico.
No debe exceder una cara y media.

ETAPA 5
DECISIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS

DECISIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS

Por ltimo, en base a la

alternativas, tome un decisin, y

evaluacin

de

Genere varios criterios de evaluacin que

permitan saber si esa alternativa generar el xito
esperado.

Indicadores cuantitativos o cualitativos (o mixtos).

Mximo una cara.

RECUERDEN:
1)

2)

3)

4)

La importancia de que asuman un papel

activo en el estudio del caso.
Que generen un pensamiento crtico y un
mayor anlisis del que presenta el caso.
Que estn dispuestos a cooperar con sus
compaeros.
Que el dilogo sea la base imprescindible
para llegar a consensos y toma de decisiones
conjuntas.