Brian Cooper Brian Floody Gina McNeill COMO INICGIAR v | AIMINISTRAR UN RESTAURANTETitulo original en inglés: START & RUN A PROFITABLE RESTAURANT de Brian Cooper, Brian Floody & Gina McNeill Publicado por International Self-Counsel Press Ltd. 1481 Charlotte Rd., North Vancouver, BC V7} 1H1 Copyright © 2000 de Brian Cooper, Brian Floody & Gina McNeill. Copyright © 2002 para Latinoamérica por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogot4, Colombia hetp://www.norma.com Reservados todos los derechos Prohibida la reproduccién total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permise escrito de la Edir2rial. Impreso por Gréficas de la Sabana Lida. Impreso en Colombia — Printed in Colombia Direccién editorial, Marfa del Mar Ravassa Garcés j6n, Nancy Z. de Ujfalussy Disefio de cubierta, Marfa Clara Salazar Armada electrénica, Andrea Rincén Granados Este libro se compuso en caracteres Agaramond ISBN 958-04-6611-4CONTENIDO INTRODUCCION XIII PRIMERA PARTE: EVALUACION DE SU SUENO 1 Capitulo 1: Antes de comenzar 5 1. El propietario de restaurante como empresario y como anfitrién 5 2.Elmeng 3. Tendencias z 4. Tipos de restaurante g 4.1 El restaurante fino o tipo gourmet 9 4.2 El restaurante mediano, informal y de ambiente famili 10 4.3 El restaurante de comida répida 11 4.4 Proveedores sociales y por contrato 12 Capitulo 2: La estructura de su negocio 13 1. La propiedad exclusiva 13 1.1 Ventajas 14 1.2 Desventajas 14 2. La sociedad o compafifa 15 2.1 Ventajas 16 2.2 Desventajas 16 3. La sociedad anénima o corporacién 18 3.1 Ventajas 19 3.2 Desventajas 19VII = Como iniciar y administrar un restaurante 4. Franquicia 5. La conformacién de su equipo Capitulo 3: El plan del negocio: el estudio de factibilidad 1. El plan del negocio: una vista de conjunto 2. El estudio de factibilidad 2.1 Andlisis del 4rea en cuestién 2.2 Perfil demografico 2.3 Perfil econémico 2.4 Anilisis de la competencia 2.5 Perfil industrial y turfstico 2.6 Eventos culturales, recreativos, y deportivos 20 23 27 27 30 32 32 34 35 37 37 2.7 El mercado de finca rafz 38 3. Estrategia de marketing antes de abrir 38 Capitulo 4: El plan del negocio: el plan financiero 43 1. El presupuesto de capital 44 1.1 Costos duros 44 1.1a El espacio mismo del restaurante 44 1.1b Resumen del presupuesto de costes del equipo 47 1.1¢ Accesorios, utensilios y costos de inventario de apertura 49 1.2 Costos de personal 49 1,2a Honorarios de consultorfa 50 1.2b Honorarios legales y de contadurfa 50 1.2c Costos laborales de preinauguracién 52 1.2d Permisos y licencias 52 1.2e Seguros de preinauguracién 52 1.2f Costos de publicidad, promocién e impresién previos a la inauguracién 52 1.2g Reserva de caja 53 2. Plan de inversién 53Contenido 3. Estados financieros 3.1 El estado de pérdidas y ganancias 3.1a Calculo de lo producido por su restaurante 3.1b Estimacién de los gastos de su restaurante 3.1¢ Utilidades 3.2 El andlisis de punto de equilibrio 3.3 El balance 3.4 El andlisis de flujo de caja SEGUNDA PARTE: PUESTA EN MARCHA Capitulo 5: Aspectos prdcticos de la puesta en marcha 1. El nombre del restaurante 1.1 Sus propios gustos 1.2 Implicaciones de marketing 1.3 Derechos de propiedad sobre el nombre comercial 2. Registro legal de su negocio 3. Marcas registradas 4. Cémo obtener licencias y permisos 5. Seguros Capitulo 6: La ubicacién de su restaurante 1. Encontrar lo adecuado 2. Centro de la ciudad 0 suburbio 2.1 Suburbio 2.2 Ciudad o centro de la ciudad 3. Local independiente o dentro de un centro comercial 4. Zonificacién 5. Arrendar o comprar Capitulo 7: Disefio y Remodelacién 1. Construyendo su suefio 54 54 56 60 62 62 64 65 67 7 71 71 72 73 73 73 74 74 77 79 79 80 81 82 83 87 87X = Como iniciar y administrar un restaurante 2. Qué pueden hacer los disefiadores por usted 3. Disefio 4. Decorado 5. Disefiar sin disefiador 6. Una palabra sobre remodelacién Capitulo 8: Equipo y mobiliario 1. Equipo 1.1 Dénde conseguir el equipo 1.2 Equipo nuevo o equipo usado 1.3 Comprar o alquilar equipos 1.4 Equipo de cocina 1.5 Equipo para la parte delantera 2. Mobiliario 2.1 Mesas 2.2 Sillas 2.3 Otros muebles 2.4 Utensilios de cocina y de bar 2.5 Servicio de mesa (vajilla, cubiertos, cristaler{a, lencerfa) 2.5a sCudnto debe comprar inicialmente? Capitulo 9: Sus empleados 1. Andlisis, descripcién y especificaciones del empleo 2. Contratacién 3. Seleccién 4, Orientacién y entrenamiento 5. Manuales de polftica y procedimientos 6. Est{mulos y disciplina 7. Evaluacién del desempefio 8. Escalas de salario 9. Comunicaciones de la gerencia 9.1 Libros de registro e informes de incidentes y accidentes 9.2 Reuniones de gerentes o directivos 88 89 91 92 94 95 95 97 97 98 99 100 101 104 104 105 105 110 111 115 116 119 119 122 124 128 129 134 134 134 135Contenido XI TERCERA PARTE: LA DIRECCION DESU NEGOCIO 139 Capitulo 10: Su mend 143 1. Clases de meni 144 2. Precios del menu 145 3. Disefio y desarrollo del ment 146 4. Elaboracién de una lista de vinos 151 4.1 Precios de los vinos 152 4.2 Disefio de su lista de vinos 153 4.3 Guia de recursos 156 Capitulo 11: El arte del servicio 157 1. Mantener satisfechos a los clientes 157 2. Estilos de servicio 158 3. Consideraciones relacionadas con la parte delantera 160 4. El manejo de los clientes dificiles 163 Capitulo 12: Marketing 165 1. Estrategias continuas de marketing 166 1.1 Publicidad 167 1.1a Material impreso 167 1.1b Correo directo 168 1.1c Letreros, avisos y vallas 169 1.1d Radio 169 1.le Television 170 1.2 Ventas 170 1.3 Comercializacién 171 1.4 Relaciones puiblicas 171 1.5 Promociones 172 2. Ayuda profesional y cémo utilizarla 174 2.1 Buscando los mejores 176 3. La base de su marketing 178 3.1 Un cliente asiduo es publicidad gratuita 178 3.2 El papel del servicio en el marketing 180XI Cémo iniciar y administrar un restaurante 4, Aumentar ventas usando las cinco “p” del marketing 181 4.1 Producto 182 4,2 Punto 182 4.3 Personas 183 4.4 Precio 183 4.5 Promociones 184 5. El critico gastronémico de la prensa: jamigo o enemigo? 184 6. Oportunidades en Internet 185 Capitulo 13: Control de costos 189 1. Tenga sistemas de control sencillos 190 2. Recetas estandar 193 3. Especificaciones estandar de compra 196 4. Seleccién de proveedores 198 5. Compras 199 6. Disponibilidades 202 7. Recepcién 204 8. Almacenamiento 206 9. Inventarios perpetuos 208 10. Despachos 210 11. Control del drea de servicio 211 12. Control de caja 212 12.1 Entrega de turno 215 12.2 Conciliacién diaria de caja 216 12.3 Disponibilidades de caja 219 13. Procedimientos de caja 220 13.1 Comprobacién de caja 221 13.2 Observadores 221 13.3 Recaudos parciales 222 13.4 Dinero falso 222aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.INTRODUCCION Ene manual prdctico es un trabajo hecho con gusto por tres profesionales, duefios de restaurantes y tabernas, que combi- nan entre s{ mds de cien afios de experiencia en disefiar, poseer y administrar docenas de restaurantes y tabernas, lo mismo que en instruira decenas de miles de adultos y estudiantes universi- tarios. La concepcién, el establecimiento y la operacién de un res- taurante es una experiencia muy personal construida alrededor de un suefio cuya oportunidad de realizarse ha llegado. Un res- taurante o un bar es un negocio pequefio de ventas al por me- nor, especializado en un producto o servicio que se le ofrece a un sector particular del mercado. Sin duda, antes de que usted decidiera investigar la factibilidad de convertir en realidad su suefio de tener un restaurante, entretuvo un concepto que le produjo satisfaccién y le abrié perspectivas de felicidad, y espe- ramos que también de lucro, a su vida. Se calcula que, cada afio, aproximadamente una tercera parte de los restaurantes nuevos quicbran o cierran, muchos por falta de capital, otros por no haber identificado adecuadamente unXVI Como iniciar y administrar un restaurante concepto que se acomodara al estilo de vida del propietario. La mayorfa fracasan porque el propietario se ha desengafiado de su propio concepto, que ha cambiado como resultado de la per- suasién ejercida sobre él por un socio o por alguien que lo fi- nanciaba. Uno tiene que permanecer fiel a su visién o se frustra y con el tiempo pierde interds en alcanzar sus objetivos. Hace algunos afios, un buen amigo de nuestro coautor Brian Cooper manejaba una pequefia pero exitosa panaderia que ha- bia heredado de sus padres. Su vida era plena. Poseia una casita de campo a la orilla de un hermoso lago, en la cual pasaba la mayor parte de los fines de semana del verano, y viajaba por todo el mundo con sus amigos. Un dia se le acercaron los pro- motores de un nuevo centro comercial que tendria mds de 100 locales para instalar pequefios negocios. Tener una panaderia en ese centro comercial se convirtié en su suefio. El gerente del centro y sus amigos lo convencieron de que afiadiera una consi- derable lista de productos a su menti bdsico. Su arquitecto y su cocinero lo convencieron de que afiadiera un restaurante bar especializado en carnes asadas, comida marina e — increfble- mente — comida china. Para poder producir todas esas cosas su cocina tuvo que ocupar el 40 por ciento de un espacio escaso cuyo alquiler era muy alto. De repente se acabaron los fines de semana a la orilla del lago y los viajes con los amigos, porque él tuvo que dedicarse a manejar un personal cada vez mds nume- roso. Se convirtié en esclavo de su propio negocio y perdié todo interés en su antigua panaderfa. Su chef lo dejé para abrir su propio restaurante chino. Pasado un tiempo, el amigo de Brian tuyo un infarto y murié. El negocio quebré y en su lugar abrie- ron una exitosa venta de rosquillas y la sucursal de una pizzerfa. Todos estardn ansiosos y con ganas de decirle cémo disefiar y administrar el restaurante con el que usted suefia. Pero zdén- de estardn cada fin de mes cuando haya que pagarle al banco? Confie solamente en usted mismo. La expresién del concepto que usted tenga de su restauran-Introducci6n XVII te o de su bar es su propio suefio, Nunca se desvie de esa visién a menos que la alternativa sea igualmente aceptable. Al comprar esta gufa usted ha dado el primer paso hacia la consecucién de sus objetivos. Nuestra responsabilidad consiste en mostrarle los retos que puede encontrar y sugerirle cémo evitar muchos de los errores que nosotros cometimos al conver- tir en realidad nuestros suefios. No existe una sola receta co- rrecta para tener éxito en este negocio. Muchos de nuestros ami- gos sostienen que la buena suerte es definitiva para tener éxito; sin embargo, nosotros creemos que la buena suerte es el resul- tado directo de prdcticas de negocio buenas y sélidas. Si después de leer esta gufa usted decide continuar con la idea de disefiar, establecer y administrar su restaurante o su bar, compartiremos su satisfaccién. Pero si, por el contrario, lo con- vencemos de que reconsidere la viabilidad de su suefio, antes de invertir en ello mucho dinero y tiempo precioso, también ha- bremos logrado nuestro propésito. Nos concentraremos en el desarrollo de un restaurante me- diano, de los que acomodan entre 60 y 150 clientes, dirigido por su propio duefio. Este tipo de restaurante puede describirse como bistré, parrilla o restaurante familiar o informal. Le ense- fiaremos los pasos mds importantes en la planeacién de esa cla- se de negocio, pero gran parte de la informacién que le demos al respecto puede aplicarse también a otros tipos de restaurante. Destacaremos algunos aspectos especialmente importantes que pueden convertirse en lo que llamamos puntos de decisién criticos, que consideramos deben ser tenidos en cuenta antes de que usted continte planeando el negocio. Présteles especial atencién. Muchos de quienes lean este libro tendr4n poca o ninguna experiencia en el establecimiento o manejo de un restaurante. Otros pueden tener afios de experiencia en los distintos aspec- tos del negocio y est4n simplemente buscando sugerencias para convertir su suefio en una realidad lucrativa. Cada capftulo deXVHE Como iniciar y administrar unt restaurante este libro es completo en s{ mismo, siempre y cuando usted recuerde que, cada vez que cambie radicalmente el enfoque de su operacién, tendr4 que decidir si usted se siente satisfecho con las nuevas condiciones resultantes de cambiar su concepto original. Antes de seguir, procure visitar tantos negocios de esta {n- dole como le sea posible. Este es el unico momento para darse cuenta de los errores cometidos por sus eventuales competido- res. Si es posible, conviértase en empleado de medio tiempo o de tiempo completo de uno de esos negocios y anote diaria- mente las fortalezas y las debilidades del establecimiento y de su estilo de administracién. Hégase miembro de las asdciacio- nes gremiales que mejor sirvan su tipo de negocio, participe en sus reuniones y hable con los profesionales. Asista a un curso de educacién continuada para completar sus conocimientos y refinar sus habilidades; éste seré un tiempo muy bien utilizado antes de enfrentarse a las decisiones mas criticas y de invertir una gran cantidad de tiempo y de dinero. Alescribir este libro, hemos mantenido una secuencia, des- de la apertura hasta el manejo de un restaurante, que nos pare- cié la mds adecuada. Le sugerimos que lo lea de pasta a pasta en la forma en que lo presentamos, y que vuelva a leer y a subrayar las secciones que crea que deba considerar o investigar mds a fondo. Para ayudarle aun mds, hemos desarrollado algunos con- ceptos que pueden servirle para mantener las cosas en perspec- tiva: >= Puntos de decision criticos: Esos momentos cuando usted llega a encrucijadas importantes y debe decidir si lo que est4 ha- ciendo vale realmente la pena o no. No persista si no puede asumir el riesgo que corre. > Puntos clave: Ideas que hemos ensayado y hemos encontrado utiles.Introducciin XIX S> Hojas de trabajo: Le servirdn para ver si las cifras conducen de verdad al\éxito. Le damos ejemplos de una serie de operacio- nes, pero usted debe acomodar esos datos a sus propias con- diciones. > Listas de verificacién: Se suministran en varios capftulos, para ayudarle a estar seguro de que no ha olvidado nada decisivo para convertir su suefio en realidad.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Eu parte del libro describe el camino que debe andar para con- vertir su suetio de tener y manejar su propio restaurante de concep- to en realidad, A estas alturas, usted ha repasado mentalmente los detalles y ha debatido su visién con amigos y parientes. Abora debe estar en condiciones de definir claramente sus objetivos y ponerlos por escrito de modo que se vea que usted ha investigado cuidadosa- mente su concepto y el mercado. Esta descripcién de su suefo se Hama el plan del negocio. Se convierte en un instrumento que pue- de ayudarles a usted y a sus posibles socios 0 inversionistas a eva- luar la rentabilidad del propuesto restaurante, Este es un punto crucial, o punto de decisién critico, como lo mencionamos en la introduccién: su decisién de proceder con el plan formal del nego- cto es el punto en el cual usted se compromete a bosquejar y poner por escrito lo que hasta abora sélo ha sido discutido verbalmente. Es un paso definitivo en el camino hacia la construccién de su suena. Los capttulos 1 y 2 tocan temas que usted debe tener claros antes de empezar su plan del negocio. El capitulo 3 empieza con una breve panordmica del plan del negocio, y continua con el estu- dio de factibilidad: el acopio de la informacién demogrdfica, el andlisis de la competencia y la evaluacién de los posibles generado- ves de demanda e ingreso. El capitulo 4 trata del plan financiero, detalla los estados financieros requeridos por el plan del negocio y concluye con una lista de recursos.CaP{TULo 1 ANTES DE COMENZAR Eecablecer un restaurante implica muchas decisiones. El fu- turo propietario de restaurante debe considerar tanto el con- cepto como el aspecto mercantil de su nueva empresa. Este ca- pitulo destaca brevemente algunas dreas importantes sobre las cuales pensar antes de desarrollar el plan de su nueva opera- cién. 1, EL PROPIETARIO DE RESTAURANTE COMO EMPRESARIO Y COMO ANFITRION El exitoso propietario de restaurante es una combinacién de empresario (u hombre de negocios) y anfitrién (a veces, inclu- so un mago). Su éxito depende de su habilidad para-entretener a su cliente en su propio teatro personalizado. Un restaurante sencillamente es un negocio de venta al por menor, con una decoracién y un personal adecuados para una produccién espe- cffica, como lo es un teatro. Su ment es el libreto, sus emplea- dos los actores, y su habilidad para equilibrar sus finanzas de- termina el éxito o el fracaso de su temporada. Ser capaz de predecir cudles de las iltimas tendencias hardn volver a los clien-é Como iniciar y administrar un restaurante tes, cuando hay tantos otros restaurantes compitiendo por su tiempo y su dinero, es teatro del mejor. Sus clientes son sus criticos de todos los dias, y a usted le convendr4 escuchar cui- dadosamente sus comentarios, Pase revista a sus clientes mien- tras estén comiendo en su restaurante, pues con frecuencia le hardn valiosas sugerencias sobre cémo mejorarlo. Los platos de- yueltos por los clientes e incluso las sobras pueden indicarle aciertos y fallas. Si los clientes estan insatisfechos con su comi- da y se lo dicen, tendrd la oportunidad de corregir lo malo y mantenerlos como clientes. Siga funcionando sin hacer cam- bios y correré el riesgo, no sdlo de perder sus clientes mds lea- les, sino de que éstos comenten con sus amigos la mala expe- riencia que tuvieron en su establecimiento. 2. EL MENU E] ment es un documento importantisimo. Las siguientes son sélo unas pocas razones por las cuales su ment es parte defini- tiva de su éxito: > Describe su suefio a los posibles clientes. > Influye poderosamente en la eleccién del sitio y en el plan de marketing. > Influye claramente en el plan de decoracién. > Influye en el disefio y en la disposicién de la cocina y del comedor. > Determina quiénes serdn sus clientes e influye en la seleccién del personal. > Es un punto de partida para desarrollar su declaracién de in- gresos proforma. , Todo, incluida la seleccién de sus socios y del personal, gira alrededor de la seleccién de los platos del ment.Antes de comenzar z Si, por ejemplo, la especialidad van a ser las mejores alas de pollo fritas de la ciudad, su ment exigir4 que usted disponga en su cocina de una freidora de gran capacidad y resistencia, de un buen sistema de extraccién de humo y de otro de extincién de incendios. La decoracién que generalmente acompafia a un ment de esa clase es informal, y el restaurante deberd estar ubi- cado en un 4rea donde vivan muchas familias. El nivel de peri- cia de sus empleados no ser4 tan importante como. lo serfa si usted ofreciera un ment més sofisticado. Usted probablemente tendré un flujo répido de clientes y sus precios seran mds bien bajos. Como puede verse, una sola decisién puede influir en gran parte de la realizacién de su suefio. Antes de buscar socios para su empresa, prepare el borra- dor de un ment y dfscutalo. Ponga en él tinicamente los platos que usted esté en capacidad de preparar. Brian Cooper, uno de los autores de este libro, jamds puso en los restaurantes que tuvo por tantos afios platos que en una urgencia, o en medio de una nevada, o enfrentado a un ultimatum de su jefe de cocina, él no pudiera preparar por sf mismo, mientras contrataba un nueyo cocinero. (Vea mayores detalles sobre menus en el cap{- tulo 10, “Su menw”.) 3. TENDENCIAS Es importante que usted aprenda a distinguir entre tendencias serias y modas pasajeras. Cuando estébamos escribiendo este libro se notaba una tendencia en favor de la comida ligera y saludable y en contra de los fritos y las salsas muy elaboradas. Estas tendencias tardan afios en desarrollarse y algunas pueden convertirse en parte de la cultura culinaria durante décadas. Muchos restaurantes, sin embargo, se han resistido a ellas y no por eso han dejado de tener éxito. Por una parte, su habilidad para anticipar o iniciar tendencias puede depararle fama y for-8 Como iniciar y administrar un restaurante tuna. Por otra parte, las modas pasajeras tienden a desaparecer tan pronto han saturado el mercado o el puiblico se ha cansado de ellas. La moda actual de los emparedados para llevar, en res- taurantes de comida rdpida, puede convertirse en una tenden- cia o no, dependiendo de si sigue contando con el respaldo po- pular. Por eso es tan importante detectar si su nueva idea podria iniciar una tendencia o es simplemente una moda pasajera. El negocio de restaurantes est4 en constante busqueda de nuevas formas de atraer clientes y, en consecuencia, est4 siem- pre cambiando y evolucionando conforme a las tendencias del presente. Por ejemplo, el cliente de hoy en dia ya no se impre- siona con la “nouvelle cuisine” de los afios 80. En los 90 lo que estaba a la orden del dia era la fusi6n, cuando vimos una fuerte influencia asidtica que todavia se refleja en lo que ofrecen los mentis, pues los clientes piden platos genuinamente ¢tnicos, preparados con ingredientes nativos. Exigen comida y sabores auténticos. Los ments japoneses, vietnamitas y taiwaneses son hoy mds populares que antes y esta tendencia parece ir en au- mento. Otra tendencia que contintia creciendo a medida que nues- tra poblacién envejece es la de ofrecer comidas “buenas para el corazén”. La llamada comida sana ya no es de cocina alternati- va, propia sélo de restaurantes vegetarianos. Los clientes estan exigiendo mentis que ofrezcan alternativas no sélo deliciosas sino también saludables, bajas en grasas saturadas y en colesterol. Los alimentos orgénicos se estén volviendo populares, y la gen- te est4 exigiendo cada vez mas que los productores de alimen- tos y quienes los preparan acttien con plena responsabilidad. Hemos visto también un cambio en cuanto a los lugares en donde se preparan comidas. La tendencia es sacar la cocina de detrds del local y ponerla en el centro de la escena. Los chefs son ahora celebridades y los clientes quieren tomar parte en la accién, frecuentando las mesas desde donde pueden observar la cocina. Para tener éxito en esta industria, usted tendrd que es-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.10 Cémo iniciar y administrar un restaurante botella de vino fino, ese rico postre, ese café de marca o ese licor para después de la comida, puede convertir una buena comida en una lucrativa fiesta. La parte artistica estd a cargo de un famoso chef, que deja su huella en el menti, por lo que usted ha de cuidarse de que cuando ¢l se retire del negocio no se va- yan también con él sus clientes. No recomendamos que escoja el concepto de restaurante tipo gourmet para su primera aventura dentro de la industria de restaurantes, a menos que haya tenido una larga experiencia prdctica, tanto en lo relacionado con la cocina como en lo de comedor, en varios restaurantes de esta clase muy bien dirigi- dos. En la mayorfa de los casos, estos restaurantes son negocios dirigidos por el chef, que generalmente es duefio de parte del negocio. Los costos son muy altos. Estos establecimientos de- penden mucho de las cuentas de gastos de altos ejecutivos y de ocasiones o conmemoraciones especiales, y una invitacién a uno de ellos es vista como una fina manera de pasar una velada. 4.2. El restaurante mediano, informal y de ambiente familiar (conocido también como bistré o parrilla) Estos restaurantes se prestan para ser manejados por sus pro- pietarios y dependen grandemente del apoyo de los habitantes de la localidad. Su ntimero ha aumentado en los tiltimos tiem- pos, gracias a que la gente sale a comer con més frecuencia, debido a que trabaja en horarios més largos, a que marido y mujer trabajan, o a que se tiene un mayor ingteso. E] servicio o la comida en un restaurante de este tipo no es tan exigente como el de un restaurante fino, pero serd conveniente que usted co- nozca a sus clientes personalmente y los haga sentir como en su casa. Los restaurantes familiares comparten caracter{sticas tanto con los de comida r4pida (que describiremos mds adelante) como con los restaurantes finos (descritos antes). Usted tendr4 que disefiar un ment que permita a sus clientes escoger rapidamen-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.12 Cémo iniciar y administrar un restaurante abrirles paso a nuevos y ansiosos clientes. Muchos restaurantes de comida r4pida fracasan porque incluyen en el ment items innecesarios y poco lucrativos, incompatibles con el concepto original de este tipo de negocios. 4.4 Proveedores sociales y por contrato Aunque no tratamos especificamente de ellos en este libro, los proveedores sociales y por contrato constituyen una parte im- portante de la industria de restaurantes. Sea que funcionen en un hotel grande o pequefio, en una escuela, en un hospital o un asilo, forman parte de una industria que crece aceleradamente. Muchos propietarios de restaurantes familiares, de comida rd- pida o de tipo gourmet han descubierto que afiadir a su opera- cién bdsica la provisién de un servicio de comidas a domicilio, bodas o almuerzos de trabajo, puede ser muy rentable. En los periodos “muertos” entre el desayuno, el almuerzo y la cena quedan subutilizados empleados altamente especializados y, por lo tanto, costosos. Utilizarlos en la preparacién de comida ven- dida por contrato puede dar lugar a un necesario ingreso adi- cional muy apreciable, y brindarles a los administradores y al personal una variacién de su rutina diaria. Uno de los mas exitosos amigos de Brian Cooper tenfa un restaurante localizado en una gran torre de oficinas. Descubrié que atender fiestas de oficina y reuniones de juntas directivas era la parte mds exitosa y lucrativa de su negocio. Otro amigo se dio cuenta de que preparar especialidades para llevar a casa y ofrecerlas en el supermercado local era tan exitoso que necesité instalaciones separadas para producir suficiente. En una situa- cién de este tipo, no obstante, siempre hay que tener cuidado de que el supermercado no termine por abrir su propia delicatessen y lo liquide a usted.CaP{TuLo 2 LA ESTRUCTURA DE SU NEGOCIO A nes de que usted proceda a desarrollar su plan del negocio, como lo describiremos en el capitulo siguiente, debe decidir si quiere manejar su restaurante como algo de su exclusiva pro- piedad, en compafifa, o como sociedad anénima. Cada una de estas estructuras tiene diferentes caracter{sticas, de modo que tenga cuidado al decidir cual le conviene mds. Nosotros reco- mendamos enfaticamente que consulte con un abogado, conta- dor y planificador financiero para que le ayuden a escoger. A continuacién resefiamos brevemente cada estructura. 1. LA PROPIEDAD EXCLUSIVA La més sencilla de las estructuras de negocio mencionadas arri- ba es, desde luego, la de propiedad exclusiva: un negocio de propiedad de una sola persona y manejado por ella. Como tini- co propietario, usted sdlo es responsable ante usted mismo y, Por supuesto, ante el banco o la institucién financiera que lo esté financiando.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.La estructura de su negocio 17 S> Posibles problemas tributarios: La sociedad no se beneficia de algunas de las exenciones que tienen las sociedades ané- nimas, y todos los socios pagan impuestos de acuerdo con la tarifa individual. Esto puede convertirse en problema a medida que el restaurante sea cada vez mds lucrativo. SS Conflictos personales: Mientras mds personas constituyan la sociedad, mayor es la posibilidad de desacuerdos. > Inestabilidad: Una sociedad se disuelve con la muerte o el retiro de cualquiera de los socios, o con la entrada en ella de uno nuevo. En cada caso, habr4 que redactar y firmar un nuevo contrato para que la sociedad pueda continuar. Casi todos los nuevos restaurantes comienzan como socieda- des. Cada socio aporta una cualidad unica al negocio. Uno pue- de ser el especialista financiero o de negocios, otro puede tener varios afios de experiencia en el manejo de un restaurante pareci- do. Todos los dias se ven mds especialistas en finanzas, contadu- rfao relaciones puiblicas asocidndose con un gerente o un chef de cocina. Cada socio debe aportar talento o capital al negocio. Si usted va a manejar un restaurante en compafifa con otras personas, es indispensable que redacten por escrito el respecti- vo contrato de sociedad, y le aconsejamos que lo haga con la ayuda de un abogado independiente (uno que no tenga nada que ver con ninguno de los socios). Con sélo seguir este conse- jo, usted yerd reembolsado muchas veces lo que pagé por este libro. Un contrato de sociedad debe cubrir, entre otras cosas, los derechos de los socios, lo que contribuyen y cémo respon- den tanto personal como pecuniariamente, lo mismo que los procedimientos para votar, resolver conflictos, compra y venta de acciones entre los socios y liquidacién de la sociedad. Casi todas las sociedades fracasan si no se han estructura- do cuidadosamente. El socio que maneja el restaurante gasta interminables horas al frente del mismo, sin mayor ganancia personal al principio. Los socios inversionistas de capital no parecen recibir sus dividendos oportunamente, y con frecuen-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.La estructura de su negocio 24 ceptor de la franquicia, usted contribuird, a través de regalfas y otros pagos, a ensanchar el suefio de otra persona, mucho des- pués de haberse convertido en un experto en restaurantes, con muy poco que aprender del “socio” que se la concedié. Esto no quiere decir que una franquicia, especialmente de una reconocida compajfifa, no sea una excelente oportunidad de negocios. Muchos receptores de franquicias est4n contentos con sus socios corporativos y hacen fila para abrir mds sucursa- les (que son generalmente muy costosas). Las franquicias que mejor funcionan son las de restaurantes de comida r4pida, que venden lo mismo en todas partes. El cliente sabe lo que le espe- ra, y elige ira un McDonald's, por ejemplo, porque serd igual o muy parecido al ultimo McDonald’s que frecuenté. Y ésa es precisamente la razén por la cual hay tan poca libertad de im- plantar ideas distintas en una determinada franquicia. En nuestra experiencia, el suefio de muchos de los que aspiran a tener y manejar un restaurante es implantar unos conceptos propios, que reflejen su propia personalidad y lo que tienen para ofre- cerle al ptiblico. Los elementos que distinguen y hacen tinico a su restaurante son precisamente aquéllos que son ajenos al pre- cepto bdsico de las franquicias: la duplicacién o repeticién del suefio, ya desarrollado, de alguna otra persona. Hemos visto que la gente que se siente atrafda por la idea de abrir su propio restaurante generalmente encuentra demasiado estrecho y con- trolado el restrictivo ambiente de la franquicia y, con frecuen- cia, después de algunos afios siente deseos de retirarse y empe- zat por su cuenta. Si, no obstante, usted opta por la franquicia, debe tener en cuenta ciertas cosas. Compruebe cuidadosamente todo lo rela- cionado con la franquicia que le interesa. Trate de encontrar respuesta a la mayor cantidad posible de las siguientes pregun- tas: S> Qué tan conocida es la franquicia que le interesa? (Recuer- de, usted tendrd que pagar una suma sustancial de dinero, enaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.La estructura de su negocio 25 fesionales expertos en dreas en las que usted no sea muy compe- tente. A menudo, los socios no consiguen un chef o adminis- trador de cocina lo suficientemente pronto como para evitar graves errores de disefio. Una vez que tenga una idea clara del tipo de menti que quiere, debe contratar ese chef o administra- dor de cocina para que le ayude a usted a disefiar la cocina y comience a poner su huella en el mend. No tener en cuenta a tiempo un utensilio esencial puede crear problemas y costos més tarde. Una cocina demasiado grande puede costarle espa- cio vital que podria haberse dedicado a acomodar clientes. Otra raz6n para conformar su equipo desde el comienzo es la de que cuando acudan al banco por financiacién, su solici- tud de préstamo esté avalada por la eleccién de sus socios 0 miembros del equipo. Usted estard en condiciones de mostrar sus éxitos y competencias en los respectivos campos y esto, jun- tamente con su plan del negocio, deberd ayudar a convencer a los prestamistas de que usted es un “buen riesgo”. La parte negativa de conformar temprano el equipo es que ellos no estén disponibles cuando se vaya a abrir el restaurante, a menos que usted les haya ofrecido una participacién en el negocio. Si no tienen un interés invertido en el proyecto, pue- de resultarle dificil a usted sostener su entusiasmo, dado el tiem- po que transcurre entre la concepcién del restaurante y su aper- tura. Ademds, pocas personas pueden arreglarselas sin salario durante ese tiempo. Sin embargo, jlos prestamistas querrdn al- gunas seguridades de que el equipo que usted presente en su solicitud de préstamo estar4 realmente alli cuando usted abra!aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.30 Como iniciar y administrar un restaurante que hayan recibido los miembros de su equipo por sus éxitos en este campo. ii. Copias de los contratos de arrendamiento entre us- ted y los duefios del local. iii. Informes sobre su crédito con bancos y proveedores. Saque copias de su plan del negocio para usted y para cada uno de los prestamistas que visitar4. Presentarlo encuadernado y anillado le daré una apariencia profesional que reflejard su intencién de establecer un negocio serio y lucrativo. Mantenga un registro de quienes reciben una copia. Concédase suficiente tiempo para conseguir su finan- ciamiento. Pueden pasar hasta seis meses entre el momento en que usted presenta su plan del negocio y aquél en que recibe el dinero. (Consulte Ja lista de comprobacién ntimero 1.) 2. EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD El estudio de factibilidad sirve para ver cudl ser4 la relacién entre su negocio y el mercado existente. Se concentra en definir su competencia, lo mismo que la posible clientela en la ubica- cién elegida. Se le llama “estudio de factibilidad” porque impli- ca investigar la viabilidad de su negocio en cuanto a competen- cia y demanda. El estudio de factibilidad comprende una evaluacién de la oferta y la demanda de su operacién especifica. Hay firmas espe- cializadas en hacer la investigacién, acopiar los datos y analizar los resultados por usted, pero contratar una puede ser costoso. No obstante, quiz le convenga contratar a un consultor externo, si su conocimiento de la industria o el tiempo de que podria disponer para hacer el trabajo en el terreno no son suficientes. Con una tasa de quiebras de mds del doble del promedio de los negocios en general, es esencial que quienes quieran abrir un restaurante investiguen completamente todos sus aspectos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.34 © Como iniciar y adminiswar un restaurante > Promedio de educacién de la gente dentro del drea, clasifica- da por empleos > Estado civil y tipos de familia = Promedio de ingreso familiar > Porcentaje de poblacién por grupos de edades Esta informacion puede servirle para elaborar un perfil ade- cuado de su eventual clientela y puede utilizarse para determi- nar la aceptacién que tendré su negocio. Se puede complemen- tar estos datos bsicos sacados del censo o de las oficinas locales de planeacién con lo que se deduzca de observar la gente que frecuenta los establecimientos ubicados en el d4rea. Visitar la competencia es una buena manera de empezar a conocer su even- tual clientela. La informacién que se consigue hablando con cantineros, meseros y administradoras de otros restaurantes puede ser inva- luable y merecedora del esfuerzo que se ponga en obtenerla. 2.3 Perfil econémico Analizar cudn fuerte es la industria y el comercio al por menor en la comunidad le ayudard a determinar si el sitio propuesto es viable. Mds que por cualquier otra raz6n, es por la ubicacién, por el sitio, por lo que una operacién de este tipo puede tener éxito o fracasar. Un error relacionado con la localizacién es un ertor permanente, y todos los esfuerzos que se hagan por acer- tar en la eleccién del sitio son fundamentales. Para mds infor- macién sobre este tema vea el capitulo 6, “La ubicacién de su restaurante”. El perfil econémico debe contemplar el crecimiento o el potencial de crecimiento del 4rea en cuesti6n. Determinar el perfil econémico de la comunidad puede ayudarle a darse cuenta de si la eleccién de sitio ha sido apropiada. Esta informacién puede obtenerse en las oficinas municipales de planeacién y desarrollo econémico. Esta parte del estudio debe incluir unaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.38 = Come iniciar vy admutistrar un restaurante que pueda darle informacién acerca de esos eventos y as{ sabr4 cudnta ger.:e ha acudido a ellos en el pasado y podrd hacer sus cdlcuos para el futuro. 2.7 El mercado de finca raiz En la oficina de registro de la propiedad rafz de su localidad puede obtener informacién muy importante. Allf le pueden dar datos sobre el valor de las propiedades, planes de construccién y cambios significativos en los precios de alquileres y compra- venta, que pueden indicarle lo que hace mover el mercado. De nuevo, su objetivo es formarse una idea clara del drea contem- plada y empezar a entender a sus posibles clientes. Los agentes de finca rafz también pueden darle informacién sobre transac- ciones recientes. La hoja de comprobacién numero 2, “Lista de comproba- cién del estudio de factibilidad de mercado”, se ha disefiado para ayudarle a hacer estas investigaciones. 3. ESTRATEGIA DE MARKETING ANTES DE ABRIR Una vez que haya determinado el drea donde piensa operar e identificado la posible base de su clientela, su reto inmediato seré elaborar un plan para que los posibles clientes sepan que va a abrir un nuevo restaurante. Esto formar4 parte esencial de su plan del negocio y del desarrollo de su estrategia de marketing y de sus presupuestos de publicidad y promocién. El objetivo de esta primera etapa serd encontrar maneras de “que se sepa que va a abrir” y de que se produzca un rumor sobre su nuevo sitio, creando un ambiente de expectativa. En su estudio de factibilidad debe haber definido claramente su base de clientes, porque ése serd su fundamento para seleccio- nar métodos para conseguir clientes. A continuacién sugeri- mos algunas maneras de echar a rodar la noticia:aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Cap{TULo 4 EL PLAN DEL NEGOCIO: EL PLAN FINANCIERO BE plan financiero es una parte definitiva de su plan del nego- cio. Hay dos razones importantes para elaborarlo. La primera es, sencillamente, para su propio beneficio. Un plan financiero cuidadosamente claborado le mostrar si su suefio es financie- ramente viable. Este es uno de esos puntos de decisién criticos que mencionamos antes. Si, después de cuidadoso anilisis, sus proyecciones financieras le muestran que no ser4 capaz de ob- tener la utilidad necesaria para que el proyecto valga la pena, debe considerar seriamente la posibilidad de modificar su sue- fio o incluso abandonar del todo el proyecto. Sin embargo, la segunda razén para elaborar el plan financiero es que si con él logra demostrar que el proyecto es lucrativo, puede convertirse en un instrumento muy valioso para convencer a los inver- sionistas de que pueden respaldarlo. Un plan financiero tiene diversas partes, pero hay dos ele- mentos principales: un presupuesto de capital y un estado de pérdidas y ganancias proyectado. En otras palabras, usted nece- sita mostrar cudnto dinero necesitard para poner a marchar su restaurante, y luego mostrar cémo el negocio generard suficien- tes ingresos para estar seguro de que podrd pagar sin dificultadaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.