capitulo i

integracion vertical
introduccion

en una situacin normal, la cadena de valor de un producto desde que es una materia
prima hasta que se transforma en producto final y se distribuye a los consumidores es
responsabilidad de varias empresas.

un esquema muy simple sera el de una empresa que se dedica a recolectar la materia
prima, otra la transforma y otra la distribuye al cliente.

son empresas independientes que se relacionan entre s comercialmente. cada una

tiene su propia estructura de costes, direccin, empleados y proveedores.

esa independencia puede estar bien en un momento determinado, pero las empresas que
desean mantenerse relevantes tarde o temprano escalan su negocio verticalmente
integracin vertical (ejemplos)

el ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las empresas petroleras: una misma

empresa puede reunir bajo su control tareas tan dismiles como la exploracin, la
perforacin, produccin, transporte, refinacin, comercializacin, distribucin comercial y
venta al detalle de los productos que procesa.

en el campo de la agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin

vertical. una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa
que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar, sus ingenios o centrales azucareras,
fbricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios
de transporte.

integracin horizontal (ejemplo)

la gap inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio
que practica la integracin horizontal. apg inc. controla tres compaas distintas, banana
republic, old navy, y la marca gap propiamente dicha. cada compaa posee tiendas que venden
prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. banana republic vende
ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas gap venden ropa de precios
moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y old navy vende prendas
baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. utilizando
estas tres compaas, gap inc. ha tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la
venta minorista en el sector textil.
definicion
la iv consiste en extender la propiedad a otras actividades en las cadenas de proveedores /
distribucin
una empresa sigue una estrategia de iv cuando entra en actividades relacionadas con el ciclo
completo de produccin de un producto o servicio
consideraciones
la integracin vertical se considera un caso particular de la diversificacin relacionada y tiene sus
caractersticas propias ya que se dirige a actividades propias de proveedores o clientes.
tipos de integracion vertical

integracin vertical

hacia atrs

compensada

hacia adelante

integracin
vertical
hacia
(aguas arriba): integra los procesos previos a la elaboracin del bien

atrs

con este tipo de estrategia se busca obtener beneficios en relacin a las fuentes de insumos,
materias primas y otros servicios que pueden ser de apoyo a la organizacin
ejemplo: una compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio
y una de metal. el control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de
materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
integracin vertical hacia adelante (aguas abajo): integra los procesos posteriores a la
elaboracin del bien
la empresa puede establecer su propia red de distribucin para:

diferenciarse de sus rivales

ofrecer soporte tcnico, garanta y otros

adquirir mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores

establecer una relacin duradera con el cliente

ejemplo: un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros donde proyectar sus pelculas.
integracin compensada: integra tanto los procesos previos como los posteriores a la
elaboracin del bien.
ejemplos?
beneficios de la integracion vertical
reduccin de costos:

internaliza economas de escala

evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes:

costos de transferencia fsica de bienes y prestacin de servicios

redaccin y supervisin de contratos con proveedores externos

elimina penalidades de costos originados en cambios impredecibles de volumen,

diseo del producto, tecnologa y otros

genera economas de alcance

beneficios de la integracion vertical

poder defensivo de mercado:
proporciona autonoma en oferta o demanda
proteccin contra la imitacin o difusin no deseada

previene que importantes atributos sean degradados, distorsionados, ignorados o

perjudicados por una distribucin, comercializacin u operaciones de servicio poco
adecuadas.
crea barreras de entrada al mercado
simplificacin del proceso productivo
poder ofensivo de mercado:

aumenta las oportunidades para ingresar a nuevos negocios, en ambos extremos de la

cadena de valor

refuerza la estrategia de diferenciacin

facilita una estrategia mas agresiva para ganar participacin en el mercado

riesgos de la integracion vertical

aumento de costos:

incremento de los costos fijos y por tanto mayor riesgo para el negocio

mayores requerimientos de inversin de capital

prdida de flexibilidad

se reduce la flexibilidad para diversificarse

se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores

barreras de salida ms altas

incremento de la complejidad organizativa

una huelga en cualquier nivel puede causar la interrupcin de toda la operacin

la administracin debe ser sumamente eficaz para manejar los complejos problemas
administrativos

riesgos de la integracion vertical

penalidades de equilibrio:

obliga a la empresa a mantener un equilibrio entre las diversas etapas de la cadena de

valor, para evitar los impactos externos que pueden producir penalidades de costos en
varios aspectos: exceso de capacidad, demanda insatisfecha.

conclusiones

no existe relacin clara entre la integracin vertical y resultados, ni terica ni

empricamente

por tanto, es necesario valorar la integracin vertical en cada caso

ante los inconvenientes, las empresas optan por la desintegracin vertical y buscar formas
de cooperacin con los proveedores / clientes.

capitulo ii
estrategias para competir en mercados globalizados

introduccion: la globalizacion de la economia mundial es una condicin del mercado que exige
estrategias ofensivas y audaces para conseguir nuevas posiciones en el mercado y estrategias
defensivas potentes para proteger las ya ganadas
objetivo: examinar los problemas que enfrentan las empresas en el diseo de estrategias
adecuadas para los entornos industriales competitivos en el mbito multinacional y global
porque la expansin de empresas a mercados extranjeros?
acceso a nuevos mercados
reducir costos y mejorar la competitividad (economas de escala en fabricacin y efectos de la
curva de experiencia)
aprovechar competencias centrales
distribuir el riesgo comercial
acceso atractivo a materias primas: petrleo, gas natural, minerales, caucho, madera, etc.)
concepto bsico:

una compaa es un competidor internacional o multinacional cuando compite en unos

cuantos mercados extranjeros seleccionados.

una compaa es un competidor global cuando tiene o busca presencia de mercado en la

mayora de los continentes y en prcticamente todos los pases importantes del mundo.

aspectos a tener en cuenta a la hora de definir la estrategia internacional:

diferencias entre pases: culturales, demogrficas y de mercado (adaptar la oferta vs

productos estandarizados)

variaciones en los costos de un pas a otro: salarios, productividad de los trabajadores,

ndices inflacionarios, costos de la energa, tarifas fiscales, reglamentaciones
gubernamentales, etc. todo ello incide en los costos de fabricacin.

calidad del ambiente comercial. ej. irlanda

fluctuaciones en el tipo de cambio

restricciones y requerimientos de los gobiernos anfitriones:

requisitos locales para productos fabricados por empresas que tienen una sede en el
extranjero

aranceles o cuotas de importacin

restricciones a las exportaciones para garantizar el suministro local

reglamentacin de precios tanto de los bienes importados como de los bienes producidos
localmente

otras reglamentaciones: normas tcnicas, certificacin de productos, aprobacin previa de

proyectos de inversin de capital, retiro de fondos del pas, etc.

subsidios y prstamos con intereses bajos para empresas nacionales para ayudarles a
competir con los extranjeros

otros gobiernos, ansiosos de tener nuevas plantas y empleos, ofrecen apoyo a las
empresas extranjeras: subsidios, acceso privilegiado a mercados y asistencia tcnica

opciones estratgicas genricas para incursionar y competir en mercados extranjeros

mantener una base de produccin nacional (en un pas) y exportar los productos a los
mercados extranjeros a travs de canales de distribucin propios o controlados en el
extranjero

otorgar licencias a empresas extranjeras para que usen la tecnologa de la empresa o

produzcan y distribuyan los productos de sta

emplear la estrategia de franquicias

seguir una estrategia multinacional (ci27)

seguir una estrategia global

uso de alianzas estratgicas o sociedades en participacin con compaas estratgicas

como vehculo primario para incursionar en mercados extranjeros

plantas nacionales como base de produccin para exportar:

reduce el riesgo
reduce necesidades de capital para inversiones en pases extranjeros
representa una manera conservadora de sondear el terreno internacional
funcin de distribucin y comercializacin propias o a cargo de mayoristas experimentados en
algunos o todos los mercados extranjeros de destino. ej. compaas chinas, coreanas e italianas
cuyos productos se disean y fabrican en el pas de origen y luego se distribuyen mediante los
canales locales; sus funciones en el extranjero se concentran con el establecimiento de una red
de distribuidores y concesionarios y con actividades seleccionadas de promocin y ventas y
creacin de conciencia de marca
el xito a largo plazo depende de la competitividad relativa en costos de la base de produccin
en el pas de origen
la estrategia es vulnerable cuando los costos de fabricacin en el pas de origen son mas altos
que en pases extranjeros donde los rivales tienen plantas o cuando los costos de envo son
relativamente elevados
estrategia de otorgamiento de licencias:

conviene cuando una empresa que, posee experiencia y conocimientos tcnicos valiosos o
un producto patentado nico, carece de la capacidad organizacional interna o de los
recursos para incursionar en mercados extranjeros.

evita los riesgos de asignar recursos a mercados nacionales que son desconocidos,
presentan considerable incertidumbre econmica o son polticamente voltiles.

puede generar ingresos de las regalas

la gran desventaja de otorgar licencias es el riesgo de proporcionar pericia tecnolgica

valiosa a compaas extranjeras y, de ese modo, perder cierto grado de control sobre su
uso.

estrategia de franquicias:

el titular de la franquicia corre con la mayor parte de los costos y riesgos de establecerse
en el extranjero.

el otorgante de la franquicia slo tiene que gastar recursos en cuestiones de

reclutamiento, capacitacin y apoyo a los compradores de la franquicia.

el gran problema que enfrenta el otorgante de la franquicia es el mantenimiento del

control de calidad.

estrategia multinacional:

la necesidad de una estrategia multinacional se deriva de las a veces enormes diferencias

en las condiciones culturales, econmicas, polticas y competitivas en los diferentes
pases.

cuanto mas grandes sean las variaciones de un pas a otro, tanto mas la estrategia
internacional general de una compaa se transformar en una serie de estrategias
particulares para cada pas.

las variaciones entre un lugar y otro siguen permitiendo establecer conexiones entre las
estrategias en cada pas, ya que puede realizarse el esfuerzo para transferir ideas,
tecnologas, competencias y capacidades que funcionen satisfactoriamente en el mercado
de un pas a otros mercados nacionales.

estrategia global:

es aquella en que el enfoque de la compaa es bsicamente el mismo en todos los

pases.

aunque existen algunas diferencias menores de un lugar a otro para satisfacer condiciones
competitivas especficas en los pases anfitriones, el tema competitivo fundamental de la
compaa (costos bajos, diferenciacin, mejor costo o enfocarse) es el mismo en todo el
mundo.

siempre que las diferencias entre un pas y otro sean lo suficientemente menores como
para poder satisfacerlas dentro del marco de una estrategia global, sta es preferible a
una estrategia multinacional debido al valor de unificar los esfuerzos de la compaa en
todo el mundo para crear competencias y capacidades fuertes y competitivamente
valiosas que los rivales no pueden igualar con facilidad.

diferencias entre estrategias multinacionales y globales

mbito
estratgico

estrategia
multinacional

estrategia global

pases seleccionados

mayora de los pases donde

hay una fuerte demanda del
producto

estrategia
hechas a medida delmisma estrategia bsica en
de negocios pas anfitrin
todo el mundo
lnea
de adaptada
para
productos
cultura local
produccin

laproductos estandarizados

planta dispersas enplantas situadas con base a la

muchos
pasesmxima ventaja competitiva

anfitriones
origen
del se
prefiere
suministro
proveedores del
de mp y anfitrin
componente
s

aproveedores
atractivos
pastodas partes del mundo

mk
y adaptadas a c/pas
distribucin
conexiones
de
la
estrategia
entre pases

mucha
mundial

mas

de

coordinacin

esfuerzos
paramismas
tecnologas
transferir
ideas,capacidades en todos
tecnologas,
mercados nacionales
competencias
y
capacidades de un pas
a otro

y
los

organizacin empresas subsidiariaslas

decisiones
estratgicas
de
la autnomas
importantes se coordinan en
empresa
las oficinas centrales globales
alianzas estratgicas y empresas conjuntas con socios extranjeros: es uno de los medios
favoritos y potencialmente fructferos para incursionar en un mercado extranjero o fortalecer la
competitividad de una empresa en los mercados mundiales.
histricamente las empresas de naciones industrializadas orientadas a la exportacin buscaron
alianzas con empresas en pases menos desarrollados para que estos importaran y
comercializaran sus productos en el mbito local.
actualmente las empresas de diferentes partes del mundo han formado alianzas estratgicas y
celebrado convenios de asociacin para fortalecer su capacidad mutua de atender continentes
enteros y avanzar hacia una participacin mayor en el mercado global. ej. alianzas de empresas
japonesas y americanas con empresas europeas para competir en las naciones de la ue y
aprovechar la apertura de los mercados de europa oriental.
ltimamente el nmero de alianzas y otros esfuerzos han aumentado exponencialmente y
abarcan:

esfuerzos de investigacin conjunta

intercambio de tecnologa

uso conjunto de instalaciones de produccin

comercializacin recproca de los productos

unin de fuerzas para fabricar componentes o ensamblar productos terminados

las razones de las alianzas estratgicas y otros esfuerzos de colaboracin son:

captar las economas de escala en la produccin o marketing

aprenden unos de otros al realizar investigaciones conjuntas, estudiar mtodos de

fabricacin y enfoques de ventas y mk para adaptarlos a las culturas y tradiciones locales.

compartir los centros de distribucin y redes de concesionarios para acceder a los

compradores.

dirigen sus energas competitivas hacia los rivales mutuos y menos entre si.

acuerdos sobre normas tcnicas importantes (estndares para video grabadoras,

dispositivos para pcs, etc.)

riesgos de las alianzas estratgicas con socios extranjeros:

muchas reuniones de numerosas personas que trabajen de buena fe a lo largo de un

periodo prolongado para decidir lo que se compartir, qu seguir siendo propiedad
exclusiva y cmo funcionarn los convenios de cooperacin.

se deben superar barreras idiomticas y culturales; los costos de comunicacin,

generacin de confianza y coordinacin son elevados.

conseguir que los socios de la alianza tomen decisiones rpidas para responder
oportunamente a los adelantos tecnolgicos.

choques de egos y culturas organizacionales.

peligro de ser excesivamente dependiente de otra empresa

factores para el aprovechamiento mximo de las alianzas estratgicas con socios

extranjeros
elegir un buen socio (visin compartida, productos complementarios)
ser sensible a las diferencias culturales
reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes
garantizar que ambas partes cumplan con sus compromisos
estructurar el proceso de toma de decisiones para que puedan adoptarse medidas con rapidez
siempre que sea necesario
administrar el proceso de aprendizaje y ajustar el acuerdo de alianza a travs del tiempo para
adaptarlo a las nuevas circunstancias
bsqueda de la ventaja competitiva: hay tres maneras en que una empresa puede adquirir
ventaja competitiva expandindose fuera de su mercado interno:

ubicar varias actividades de la cadena de valor (i&d, fabricacin de partes, ensamblaje,

centros de distribucin, ventas y mk, centros de atencin a clientes y otras) en varias o
algunas naciones con el fin de reducir los costos o lograr una mayor diferenciacin del
producto.

transferencia eficiente y eficaz de las competencias y capacidades competitivamente

valiosas de los mercados internos a los mercados extranjeros.

capacidad de un competidor multinacional o global de profundizar o ampliar sus fortalezas

de recursos y capacidades y coordinar sus actividades dispersas de tal modo que un
competidor que slo acte en el mbito nacional no puede hacerlo

obtencin de ventajas de ubicacin: se debe analizar dos cuestiones:

concentrar cada actividad que realiza en unos cuantos pases seleccionados o dispersar la
realizacin de la actividad en muchas naciones

en qu pases ubicar las actividades especficas

cuando las empresas tienden a concentrar sus actividades en una cantidad limitada
de naciones?

los costos de fabricacin u otras actividades son significativamente mas bajos en ciertas
ubicaciones geogrficas que en otras. (ej. fabricacin de calzado deportivo en pases del
asia. fabricacin de tarjetas madre en taiwan).

existen economas de escala significativas en la realizacin de la actividad en unas

cuantas plantas altamente eficientes. ej. compaas japonesas que han usado su amplia
participacin de fabricacin para establecer una ventaja en costos bajos sobre los rivales:
videograbadoras, microondas.

hay una curva pronunciada de aprendizaje o experiencia asociada con la realizacin de

una actividad en un solo emplazamiento.

ciertas ubicaciones tienen recursos superiores y permiten mejor coordinacin de las

actividades relacionadas u ofrecen otras ventajas valiosas. (ej. samsung instal un centro
de investigacin y desarrollo en silicon valley y transfiri la pericia adquirida a las oficinas
centrales y plantas en corea del sur.

cuando es ms ventajoso dispersar las actividades que concentrar?

las actividades relacionadas con los compradores (distribucin a concesionarios, ventas y

publicidad y servicios posterior a la venta) por lo general tienen que realizarse cerca de los
compradores. (ej. empresas que fabrican equipo para explotacin de minas y perforacin
de pozos petroleros)

para protegerse de:

fluctuaciones en el tipo de cambio de las divisas

interrupcin en los suministros (huelgas, fallas mecnicas, retraso en el transporte,

etc.)

acontecimientos polticos adversos

actividades como: compra de materiales, fabricacin de partes, ensamblaje de productos

terminados, investigacin tecnolgica y desarrollo de nuevos productos suelen desligarse
de los lugares donde estn los compradores y realizarse donde quiera que exista ventaja.

transferencia de competencias y capacidades entre fronteras

la expansin fuera del mercado interno es una forma que tienen las empresas de
aprovechar sus competencias centrales y fortalezas de recursos para competir con xito
en otros mercados nacionales y aumentar sus ventas y utilidades. ej. wal-mart

las empresas nacionales por lo general no son capaces de lograr profundidad dominante
porque la base de clientes de un solo pas es demasiada pequea para sustentar tal
acumulacin de recursos.

coordinacin de actividades transfronterizas: la alineacin y coordinacin de las

actividades de la empresa ubicadas en diferentes pases contribuye de varias maneras a adquirir
una ventaja competitiva:
pueden elegir dnde y cmo desafiar a los rivales:

puede decidir tomar represalias contra un rival agresivo en el mercado nacional donde el
rival tiene su mayor volumen de ventas con el fin de reducir los recursos financieros de
que ste dispone para competir en los mercados de otros pases.

puede decidir emprender una ofensiva de reduccin de precios contra rivales dbiles en
los mercados de origen, conseguir mayor participacin de mercado y subsidiar las
prdidas en el corto plazo con las utilidades conseguidas en los mercados de otros pases.

coordinacin de actividades transfronterizas: capacidades que pueden ser transferidas de

un lugar a otro:

capacidad de ensamblar un producto de manera mas eficiente

conocimiento adquirido en la comercializacin

trasladar la produccin para aprovechar las fluctuaciones en el tipo de cambio de las

divisas

mejorar su posicin con el gobierno del pas anfitrin y responder a los niveles cambiantes
de los salarios, escasez de componentes, costos de la energa, cambios en los aranceles,
etc.

los programas de produccin pueden coordinarse a escala mundial

los envos de mercadera pueden desviarse de un centro de distribucin a otro.

mediante internet: recopilar ideas para crear nuevos productos; reunir al mejor personal
de diseo e ingeniera para crear la sgte generacin de productos, asignar cargas de
trabajo, etc.

ofensivas estratgicas globales en base a: reservas de utilidades (mercados con el

beneficio protegido) y subsidios entre mercados=las reservas de utilidades son los
mercados nacionales en los que una compaa obtiene utilidades sustanciales debido a su
posicin de mercado fuerte o protegida. ej. japn es una reserva de utilidades para la mayora de
las empresas japonesas.
los subsidios entre mercados, o el apoyo a las ofensivas competitivas en un mercado con
recursos y utilidades desviados de las operaciones en otros mercados, son una potente arma
competitiva. (dumping: inundacin del mercado con mercancas a bajo precio)
competencia en mercados extranjeros: las empresas que compiten por el liderazgo global
tienen que pensar en competir en mercados nacionales emergentes y grandes (china, india,
brasil, indonesia, mxico) en los que los riesgos comerciales son considerables, pero donde las
oportunidades de crecimiento son enormes en virtud de que sus economas se estn
desarrollando y los estndares de vida estn llegando a los niveles del mundo moderno.
ej. inversiones de coca-cola en china, india e indonesia. kellogg ha tenido dificultades para
introducir con xito sus cereales en algunos pases emergentes
competencia en mercados extranjeros
aspectos a tomar en cuenta:

una gran parte de la poblacin mundial habitan en los mercados emergentes: la tercera
parte de la poblacin mundial se encuentra en china e india.

en los mercados emergentes los consumidores se fijan mucho en el precio.

tienen que atraer a los compradores con precios muy bajos y mejores productos.

adaptacin de los productos a las caractersticas de los mercados emergentes. ej.

incursin de unilever con detergentes para ropa en la india.

en los mercados emergentes se requiere una combinacin de conocimientos globales y

sensibilidad local a la cultura y prcticas comerciales.
gerentes expatriados + gerentes locales

estrategias para empresas locales en mercados emergentes