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RECIRQUE DU
SOLEIL
RESOLUCION DE CASO
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RESUMEN DE LOS
PUNTOS CRITICOS
1. Modo de Reclutamiento
Cantin (directora de elenco), haca castings
viajando por el mundo conociendo a artistas
locales y organizando audiciones.

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2. Dos objetivos de Cantin:

1. Seleccionar artistas que puedan encajar en las
producciones que ya estn concebidas.
2. Buscar quienes pudieran tener contribuciones
potenciales para futuras producciones.
3. Solo incorporan a gente si se encuentra un grupo de
personas que sean igualmente talentosas y que
puedan apoyarse entre ellos mismas ya que de otra
manera es muy difcil adaptarse.
4. Se interesan en los talentos de nuevos artistas pero
tambin en cmo pueden ayudar a crecer a estos
individuos.
5. Tasa de rotacin del 15%
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3. Lo que la Compaa Ofrece a los Artistas

1. Una primera experiencia fuera del ambiente de
entrenamiento rgido en la disciplina de su eleccin.
Les ofrecemos un nuevo tipo de vida.
2. Artistas se mueven con flexibilidad entre diversas
formas artsticas.
3. Un entorno intensamente multicultural.
4. Atencin a las necesidades particulares de cada
artista.

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FOCO DE LA
ESTRATEGIA
EXPERIENCIA
DEL
STAFF
Experiencia de Martn Dumont (director de Dralion)
1.

2.

3.

Algunos artistas se retiran de la gira por sus vidas

personales, no soportan la vida en la gira. Otros se
van por motivos relacionados con el trabajo,
quieren un ascenso etc.
Dedicado en un 50% a administrar las cosas para
los artistas. Ejm: transporte a sus domicilios, la
comida en la gira es esplndida.
Problemas con respecto a los horarios en la casa
matriz (Montreal) y los que se encuentran en gira.
Las oficinas no trabajan fines de semana pero las
giras si.

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LA VIDA DE GIRA
Opinin Alisson Crawford (directora artstica de Dralion
1. Muchos empleados aman el Cirque precisamente por
las giras y no a pesar de ellas.
2. Al encontrarse lejos de casa lo dan todo para los
clientes y conforman una gran familia con el elenco.
3. Es difcil cuando tienen grupos con grandes diferencia
culturales ya que les toma mas tiempo en conocerse
y crear confianza.

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La Prctica de RRHH en el Cirque

1. Marc Gagnon (director de operaciones) se propone
como primera tarea al entrar en la compaa (1989)
el redactar una poltica de terminacin que hasta
ese momento era inexistente.
2. Al tener un grupo de gente muy apasionada, muchos
eran despedidos y despus recontratados, etc.
3. Se hizo un intento de fusin con Disney y ste
fracaso. Disney requera contar con un manual de
conducta de los empleados y Gagmon dijo que
manual?, Si les decimos a nuestros empleados qu
decir, cmo decirlo, o si deben o no tener tatuajes,
estaramos acabados
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4. Crea La Bloule: un boletn de empleados en donde

ellos podan expresar sin censura sus opiniones
respecto a la compaa, siempre pensando en
apoyar a nuestra gente
5. Realizacin de fiestas para regular la tensin.
6. Despus de stas se les proporciona transporte por
temas de seguridad y se asigna personal que
monitorea de cerca las fiestas para prevenir
conflictos u otras situaciones de acoso.
7. En ocasiones los artistas abusaban de los lmites ya
que estando en gira es muy difcil

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COMO LE VA A LA
EMPRESA

1. Cuando un cliente entra en la carpa debe tener una

experiencia que nunca olvidar. El objetivo no es hacer
que compren un par de boletos para ver un show, sino
que tenga el deseo de regresar a verlo con cuatro amigos.
2. El Cirque era consciente de no sobrecargar precios ya que
algunos seguidores tienen dinero pero otros son artistas.
Tambin haba una poltica original de los dos propietarios
en el sentido de que hubiera certeza de que una familia
de cuatro integrantes pudiera ver el show por 100 USD.
3. El Cirque es un concepto que gira alrededor de dejar que
los artistas

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1. Nunca ha sido un circo de animales.

2. Misin: Combinaba ejecutantes callejeros, payasos,
acrbatas para presentar dramas teatrales y de
danza.
3. Visin: La globalizacin de su staff y del contenido
del Cirque.

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DESARROLLO DE LA
EMPRESA

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1. En 1987 salen por primera vez

de Canad gracias a un crdito
del gobierno canadiense por 1.5
millones. Presentaron un show
en Los Angeles, los boletos de
agotaron y de ah fueron a otras
ciudades en USA.
2. En 1990 se adentraron en el
mercado europeo y en 1992 en
Asia.
3. En 1998 abren su primera tienda
y teatro permanente en Wal
Disney World Resort Florida.

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OPDATE DE LA EMPRESA Y SUS

EVENTOS DESDE LA FECHA DE
PUBLICACION DEL CASO
1. En el mercado norteamericano
la
saturacin
es
una
preocupacin constante al tener
375 shows al ao con boletos de
$55USD.
2. Diversificacin hacia otro tipo de
productos: Lalibert inverta en
complejos de entretenimiento.
3. Cada vez hay mas gente de
negocios incorporandose a los
altos puestos.
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4. Mas competencia de otros circos, aunque no los

ven como enemigos ya que gracias a estos el
Cirque ha tenido mas auge an.
5. Los altos precios de boletos han eliminado a
segmentos potenciales. Sale la idea de hacer un
Cirque Light con menos artisas y ms econmico.
6. La reinvencin contnua del circo, an si el show es
bueno para los clientes, se har viejo para los
artistas y hay que mantenerlos entusiasmados en
su trabajo.

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HISTORIA DEL CIRQUE

Crecimiento Organizacional
1. El Cirque se conforma en 1984 por un grupo de artistas
callejeros conocidos como El Club de los Tacones Altos.
2. Participada Guy Lalibert, en ese entonces un msico
tragafuegos que ahora es el presidente y director general de
la compaa.
3. En 1984 contaban con 73 personas, para finales del 2001 la
org. Tena mas de 2100 empleados mundialmente.
4. Inicialmente el Cirque empieza con giras de un espectculo a
la vez, para el 2002 tenan ocho producciones del circo
recorriendo cuatro continentes.
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DUEOS
1. Inicialmente eran dos socios, Guy Lalibert
(produccin creativa) y Daniel Gautier (aspectos del
negocio,sociedades y financiamiento).
2. En 1988 Lalibert compro su mitad a Gautier siendo
valuada la compaa en 800 millones de dlares por
la Canadian Business Magazine.

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ADMINISTRACION DE LA
COMPAIA
1. En 1987 y 1988 se dieron rebeliones de artistas en las
cuales se cuestionaba si la compaa en realidad estaba
haciendo lo mejor para los actores y si esto era
consistente con el espritu original del grupo.
2. En 1990 se intenta descentralizar la administracin
formandotres
divisiones
regionales:
Norteamrica,
Europa y Asia. ste modelo no funcion y se volvieron a
centralizar las oficinas en Montreal.
3. Lalibert quera crecer agresivamente pero sin volverse
muy corporativo. Nunca pondremos acciones a la venta,
porque quiero poder tomar decisiones aunque stas no
tengan sentido en el mundo de los negocios Lalibert.
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