Cules son los verdaderos problemas de comunicacin

interna que sufren nuestras empresas?

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/ci_problemas.htm

Por Alejandro Formanchuk

TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Particip en un seminario sobre comunicacin corporativa. El primer orador era un
estadounidense, quien pronunci un muy buen discurso sobre los problemas y
desafos de gestionar la comunicacin interna en un mundo globalizado. Todo lo que
dijo tena sentido... para l, su cultura y su pas:

Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.

Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atencin.
Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de
mensajes externos.
Debemos aprender a ser ms publicistas y contrarrestar el efecto paisaje
que provocan nuestras comunicaciones internas.
No logramos que la comunicacin interna sea excitante.
Nuestro CEO no es carismtico y nuestra empresa no es sexy.
Las herramientas de comunicacin que utilizamos se quedaron en el tiempo.
No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologas, por ejemplo no
aprovechamos el telfono mvil de cada empelado como un soporte de
comunicacin interna, etc.

Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: lo que est enumerando, son problemas

de comunicacin? Y de ser as... son nuestros problemas? No. O al menos no
todava...
Yo habl inmediatamente despus y, para asombro de todos, borr 49 de las 50
filminas que tena preparadas y conserv una sola que llevaba por ttulo:
Comunicacin interna: problemas argentinos, soluciones argentinas. Acto seguido
desafi a la platea a pensar cules eran las verdaderas complicaciones que tenemos
los latinos (ya que los asistentes provenan de distintos pases de esta parte del
mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de comunicacin interna.
Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (unidad
latinoamericana!) y, salvo por pequeos matices, la mayora reconoci padecer las
mismas dificultades en sus empresas... las cuales nada tenan que ver con las que
sufra nuestro par de Estados Unidos!
Tiempo despus incorpor estas conclusiones a mis seminarios, y en cada lugar al
que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la
gente se senta hermanada en los padecimientos. Ms unidad latinoamericana!

A continuacin presento el listado de los principales problemas de comunicacin

interna que detect en gran parte de las empresas a las cuales asesor en los
ltimos aos. Este listado est enriquecido, adems, con los aportes de muchsimos
profesionales del rea, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones.
Como toda lista, es incompleta y perfectible. As que ests invitado a que la
enriquezcas.
Problemas por falta de credibilidad

La empresa y los jefes no son confiables.

El personal no cree en lo que le dice la empresa.
Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer negocios de la
empresa.
No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia

Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.

Abunda el doble discurso, e incluso se lo utiliza como arma.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas.
La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas
adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera.

El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no confa
en ellos.
La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de
los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ah s se
muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn).
La informacin no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

La empresa y sus lderes no comunican, informan.

El lder cree que hablar es comunicarse.
Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una
responsabilidad inherente a su tarea.
El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
No tiene voluntad de dilogo.

Problema por un mal manejo del poder

Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder... y que el modo de

acumular poder es reservando informacin, callndose la boca.
Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia
arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de
manipulacin o de maquillaje.

Se subestima a la gente, se la pretende engaar, se le quiere vender lo que

no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicacin

La empresa no cree que la comunicacin interna sea una herramienta de

gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de modernidad o una
accin de marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un costo, no crea valor.
El rea de Comunicacin Interna est en una zona perifrica de la empresa,
sin peso poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo (hacer la revista
interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal,
por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del
departamento de Comunicacin Interna y no de toda la empresa.

Problemas por una mala estructura organizacional

La estructura es verticalista y autoritaria.

Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz.
La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.
Tambin impide que los vnculos sean fluidos.
No es permeable a la informacin.

Problemas por subestimar al personal

La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y
nada ms.
Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

Basta de problemas, pensemos soluciones

Cuando analizo estos problemas profundos de comunicacin, automticamente
pienso en la catarata de sub-problemas que provocan. Pero tambin, en dos
acciones para intentar solucionarlos de raz. Veamos:
1) Cultura y Herramientas
En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestin exitosa de
comunicacin interna (una gestin que verdaderamente produzca cambios, mejoras
y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos
por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los
problemas que detallamos prrafos atrs no se solucionan editando una revista (por
ms linda, bien escrita o diseada que est), ni armando una Intranet o propiciando
cinco reuniones semanales. Al contrario, si no atacamos los problemas de base
(falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la
estructura va a hacer que el techo se caiga ms rpido... (Es igual que con la
comunicacin externa. Si uno vende un producto malsimo y pese a eso le hace
mucha publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase ms rpido).

Por eso insisto en separar herramienta de comunicacin y comunicacin en si

misma. Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones
semanales o colgar un buzn de sugerencias supone convertirse en una empresa
que hace comunicacin interna. Y si tienen ms de una revista, ms de una
reunin y ms de un buzn, le dirn que hace mucha comunicacin interna. Y si la
revista tiene 28 pginas a todo color, las reuniones son un saln con vista al mar y
el buzn es muy lindo, le dirn que hacen buena comunicacin interna.
Ojal fuera tan fcil. Hacer mucha y buena comunicacin interna no es hacer
muchas y buenas herramientas. Y si bien est claro que para gestionar la
comunicacin interna necesitamos medios de comunicacin, su eficacia siempre va
a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros
mensajes. En un artculo que escrib hace unos aos, deca: Si una empresa
arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca informacin,
abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de
poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita
Intranet.
Por eso, mi propuesta es concebir y planificar la comunicacin como un modo de
organizacin, de trabajo, una cultura... una forma de entender al otro, de valorarlo,
incluirlo, pensarlo... La comunicacin no ayuda a la organizacin, la comunicacin
es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hbitat, calor...
Desde este enfoque, por ejemplo, una mala comunicacin por parte de un jefe no
podra explicarse nicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus
actitudes o aptitudes, sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce
sobre el comportamiento de las personas que la integran. El hombre no puede ser
aislado del entorno en el que se desenvuelve, y por eso el anlisis de la
comunicacin no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.
Intervenir en la cultura requiere ms tiempo que editar una revista, es obvio. Pero
brinda ms beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las costumbres
comunicacionales de la empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o
aprobados de conducta en situaciones especficas. Aqu es cuando nos
preguntamos: qu hace la empresa cuando debe comunicar X tema, qu hacen los
lderes cuando el personal requiere X informacin, etc, etc.?
Finalmente, recordemos que:

La cultura es el patrn de comportamiento de la organizacin, es un marco

referencial y, como tal, moldea el resto de las actividades... entre ellas la
forma en que nos comunicamos.
Nosotros, desde el rea de Comunicacin Interna, podemos y debemos
planificar una intervencin para modificar la cultura si queremos mejorar la
comunicacin. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principium
causalitatis.

2) Pensar por nosotros mismos

Cuando decid borrar las 49 filminas de mi presentacin y dedicar las dos horas de
mi charla a analizar los problemas de comunicacin en Amrica Latina, lo hice con
la voluntad de sacudir un poco las ideas y orientar el anlisis a los temas de fondo.
Ese da muchos creyeron que el orador norteamericano se iba a molestar conmigo
por cambiar el plano de la discusin (ya que, a medida que avanzbamos, quedaba
claro que lo que l haba contado era interesante pero no nos era prctico). Por el
contrario, el colega escuch atentamente, intervino y al terminar el seminario

agradeci pblicamente por las enseanzas que se llev sobre la realidad en

Amrica Latina. Yo tambin aprend y mucho. La gran leccin que me llev es que
hay que desafiar las ideas for export y que, si queremos realmente mejorar la
comunicacin en nuestras empresas, tenemos que pensar cules son los problemas
que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.
No s si lo habrs notado, a lo mejor son slo ideas mas, pero todos los das me
encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin
masticar teoras, manuales y conceptos de gures de todo tipo provenientes de
Europa, Norteamrica, Asia... Y luego repiten, repiten y repiten palabras en ingls,
eslganes y casos de xito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo,
no tengo nada en contra de los gures: los leo, los admiro, aprendo de ellos, asisto
a sus conferencias, incluso en mi biblioteca guardo con mucho aprecio un libro
firmado y dedicado por el mismsimo Tom Peters!
En verdad, de lo que se trata es de ser crticos, de triturar mentalmente estas
obras, destilarlas y tomar slo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura.
Cuando Senge recomienda eso de aprender a aprender, el aprendizaje basado en
el reconocimiento de errores, pienso que en mi pas nos cuesta mucho aceptar que
nos equivocamos (ms si somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch
pregona eso de adorar el cambio y el riesgo, respondo que como argentino estoy
harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O cuando el mismo Tom Peters alienta a
los lderes a premiar los fracasos excelentes y castigar los xitos mediocres, creo
que se lo est proponiendo a marcianos, no a argentinos.
En definitiva, la clave est en probar y filtrar cada suposicin bajo el tamiz de
nuestra cultura y, a la par de ejercer este espritu crtico, debemos confiar en
nuestra capacidad, en nuestras experiencias, y producir conocimiento y teora
desde Amrica Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir ms y
tenemos que leernos ms entre nosotros.
Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido
que no aceptes al 100% todo lo que te digo aqu. Somtelo a prueba, fjate qu
sucede en tu empresa, en tu regin, en tu pas... aprovecha lo que te sirve y el
resto tralo al tacho de basura o envalo sin temor a la papelera de reciclaje. Te
agradezco por haberme acompaado hasta ac y... Espero leerte pronto!

Alejandro Ezequiel Formanchuk es Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar)

Especialista en Comunicacin Organizacional. Ha brindado sus servicios profesionales a grandes empresas,
entre ellas: Repsol YPF, Telefnica, Ferrovas, DHL, Ford, Lockheed Martin Aircraft, Bag, Petrobras,
BankBoston, Berkley International Life y Monsanto. Adems llev adelante acciones de comunicacin para ms
de veinte pymes y para compaas de Brasil, Chile, Per, Puerto Rico, Costa Rica, Mxico, Uruguay, Bolivia,
Colombia, Venezuela, Inglaterra y EE.UU. Licenciado en Comunicacin Social (Universidad de Buenos Aires).
Miembro de la Comisin de Comunicacin Organizacional de la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina
(ADRHA). Coordinador Editorial de "Vnculos", la mayor newsletter de RR.HH. de la Argentina. Docente invitado
en universidades nacionales. Disertante en el 2 Congreso Nacional de Recursos Humanos (Buenos Aires,
2003). Disertante en Expo-Amricas: Las ltimas lecciones de negocios (Bolivia, 2005). Coautor del libro
Recursos Humanos en la Argentina.