Tendencias y controversias en el

futuro de la gestin y del desarrollo

de los recursos humanos

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or

FRANCISCO J. GRACIA LERN

VICENTE MARTNEZ-TUR
JOS MARA PEIR SILLA

Este captulo pretende esbozar algunas tendencias que van a caracterizar el futu
ro de la gestin y el desarrollo de los recursos humanos. La naturaleza de las socie
dades industrializadas, donde prcticamente todo tiene lugar en el marco de las orga
nizaciones, depende mucho de las filosofas, polticas y herramientas con que se
regulan las relaciones entre esas organizaciones y sus miembros. En el caso de las
empresas y otras organizaciones laborales, esas regulaciones se caracterizan como
gestin de recursos humanos, y sus planteamientos difieren de unas empresas a olras.
Nos podemos encontrar con unas empresas que valoren el desarrollo y el crecimien
to dc las personas o, por el contrario, con unas empresas que alienen e impidan ese
desarrollo. En tanto en cuanlo la situacin ms generalizada sea la primera, conse
guircmos una sociedad ms digna. Merece la pena, pues, indagar en aquellos escena
rios que van a ser probables por lo que se refiere a la gestin y al desarrollo de los rc
cursos humanos.
Ahora bien, ese anlisis se tiene que hacer asumiendo que, inherentemente, posee
una gran complejidad. El futuro se presenta abierto y lleno de controversias, y el he
cho de que tenga unas caractersticas u otms va a depender, en buena parte, de las de
cisiones que tomen los diversos agentes sociales. Con la intencin de recoger toda
esta complejidad, nuestro anlisis parte de dos grandes supuestos. En primer lugar,
esas tendencias no se pueden entender en profundidad si no se consideran distintos
niveles y sus cambios dentro de la sociedad. As, se asume que el futuro de la gestin
y del desarrollo de los recursos humanos va a responder, al menos en parle, a las ten
dencias que se den en la sociedad y en el mundo del trabajo y de las empresas. Es por
ello, que consideraremos esos cambios antes de entrar en el estudio especfico de los
recursos humanos. En segundo lugar, no se aprecia una nica tendencia, sino varias
que coexisten en el tiempo y no necesariamente en sintona. En algunas ocasiones se
producirn contlictos, pero en otras se podrn conseguir sinergias o, al menos, acuer
dos entre los grupos implicados.

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Tendencias

166 I Trabajo. individuo Y sociedad

1.

y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos / 167

La cultura pertenece al orden del simbolismo expresivo, es decir, los esfuerzos
(en la pintura, la poesa, la ficcin, o en las formas religiosas) que tratan de expresar
y explorar los sentidos de la existencia humana en alguna forma imaginativa.
El orden poltico es el campo de la justicia y el poder social. Su principio axial es
el de la legitimidad (en los pases democrticos se ejerce el poder a travs de los go
bemados), que detiende la igualdad entre los ciudadanos. La estructura es la de repre
sentacin o participacin a travs de partidos polticos y/o grupos sociales que expresen
los intereses de sectores pW1iculares de la sociedad. Los aspectos administrativos del or
den poltico son tecnocrticos, pero las decisiones tratan de reconciliar intereses en con
tlicto, por lo que han de basarse en acuerdos o en la ley y no en una racionalidad tec
nocrtica.
A partir de estas diferencias se pueden entrever las fuentes estructurales de las
tensiones existentes en nuestras sociedades: entre una estructura social (principal
mente tecnoeconmica) que es burocrtica y jerrquica, y un orden poltico que cree,
formalmente, en la igualdad y la participacin; entre una estructura social (orden tec
noecon6mico) que est organizada fundamentalmente en base a roles y a la especia
lizacin, y una cultura que se interesa por el reforzamiento y la realizacin del yo y
de la persona "total". En estas contradicciones se perciben muchos de los conflictos
sociales latentes que se han expresado ideolgicamente como alineacin, despersona
lizacin. el ataque a la autoridad, etc. (Bell, 1994, p. 26). A continuacin, veremos
cada uno de estos mbitos por separado, indicando los cambios que se estn produ
ciendo en cada uno de ellos.

CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

A la hora de reflexionar sobre el futuro de la gestin de los recursos humanos, es
imprescindible analizar los rasgos que van a caracterizar a las socicdades industriali
zadas en las que vivimos. En buena parte, las tendencias de futuro en las que quere
mos indagar son el resultado de una interaccin compleja entre organizacin y socie
dad. Estos dos mbitos no son independientes, sino que --<le una manera sistmica
se influyen recprocamente. Desde nuestro punto de vista, el enfoque postindustrial
desarrollado por BeU (1989, 1994) proporciona un esquema conceptual bastante rea
lista --que trataremos de enriquecer con nuevas aponaciones- acerca de hacia dn
de se dirigen las sociedades industrializadas. Este socilogo se propuso la realizadn
de una prognosis o una especulacin acerca del futuro. Ahora bien, l mismo advier
te precavidamente sobre su alcance. As, la prognosis no debe confundirse con la pre
diccin de acontecimientos concretos, sino que hace referencia a proyecciones posi
bles, basadas en regularidades y recurrencias, y sometida a la probabilidad. Adems,
los aspectos cruciales de estas tendencias estn sometidos a la eleccin y a una inter
vencin poltica que puede crear un punto de intlexin en la historia de un pas de
una institucin (Bell, 1989, p. 18). Este razonamiento tiene suma importancia si se
tiene en cuenta que Bell realiza su anlisis focalizando la atencin, sobre todo, en Es
tados Unidos. Las tendencias que seala camcterizarn a las sociedades industrializa
das en tanto en cuanto sigan el modelo americano. Sin embargo, cada pas. a travs
de sus decisiones polticas, es capaz de influir sobre su propio destino, adaptando esas
tendencias genemles a sus elecciones y objetivos. As pues, la relacin del hombre y
la sociedad con su futuro no la entendemos obligatoriamente desde una perspectiva
determinista (contemplacin de un futuro que irremediablemente est ah), sino que
abre la posibilidad de construccin de ese mismo futuro, es decir, de preparacin dc
las condiciones para realizar un proyecto (vase Peir, 1990).

1.1.

1.2.

El carcter discordante de la sociedad postindustrial

eficiencia econmica.
<D

V\

Edll':IOIlCI,

Plr~l111dc

y globalizacin

A lo largo de los ltimos siglos ha variado, de manera considerable, el tipo de co

nocimiento, institucin e incluso hombre dominante en la organizacin de la pro
duccin. El tipo de conocimiento que est adquiriendo un papel preponderante -y lo
va a seguir haciendo en el futuro- es el terico, que conlleva, asimismo, la codifica
cin de conocimientos en sistemas abstractos de smbolos. Con respecto a las institu
ciones, frente a la alta valoracin de la empresa por su capacidad para la produccin
masiva va adquiriendo un lugar central la universidad -u otros centros de creacin de
conocimientos- por ser fuente de innovacin y conocimientos. Finalmente, el empre
sario va a dar paso a un nuevo hombre con gran poder que es el que maneja la tec
nologa intelectual (v. g., cientfico, matemtico, economista, ingeniero) (Bell, 1989).
Tmese como ejemplo el caso de un empresario que haya heredado la empresa de su
padre. Sus posibilidades de xito van a depender en gran medida del tipo de compe
tencias que -a travs de la formacin- posea o que haya podido contratar. Todo esto,
adems, en un contexto en el que se ha pilsado de una sociedad primordialmente ma
nufacturera a otra donde, a pesar del gran desarrollo industrial, imperan los servicios.
No es de extraar que la innovacin tecnolgica haya crecido de manera impre
sionante en los ltimos aos. Por poner un ejemplo, en 1946 se termin el primer
computador digital y. a partir de entonces, su desarrollo y su generalizacin a todos
los mbitos de la vida no tiene comparacin. En buena medida, el ritmo de cambio

Una de las aportaciones ms importantes de Sell a la hora de entender cmo van

a ser nuestras sociedades es su ruptura con las visiones holistas. Tradicionalmente, se
ha considerado que cada perodo de la historia y, por lo tanto cada sociedad, era una
totalidad estructuralmente entrelazada y unificada a travs de algn principio interno.
Sin embargo, las sociedades postindustriales se caracterizarn cada vez ms por la
existencia de distintos mbitos que obedecen a principios axiales distintos. As, Bell
distingue entre la estructura tecnoeconmica, la cultura y el orden poltico. Cada m
bito tiene ritmos dc cambio distintos y sigue normas diferentes. Las discordancias en
tre estos mbitos crean contradicciones que han de afrontarse.
El orden tecnoeconmieo se encarga de la produccin y la asignacin de bienes
de consumo y servicios. Su principio axial es la racionalidad funcional y su modo rc
guiador es economizan>, esto es, conseguir objetivos instrumentales con la mayor

El orden tecnoeconmico: Innovacin tecnolgica

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1~lidi.H~s

Pirmide

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Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

168 I Trabajo, individuo y sociedad

talista, a travs del orden tecnoeconmico, pone de relieve la necesidad de racionali

dad en su funcionamiento. Por otra parte, su cultura ha ido fomentando una tica del
hedonismo, cuya generalizacin ha sido favorecida por el proceso de globalizacin
(Parker, 1997). La postergacin del placer que haba propugnado la tica protestante
ha sido sustituida por un consumo masivo y por la difusin de lujos que antes eran
inaccesibles para las clases medias y bajas. Esta contraposicin fomenta la separacin
entre los mbitos de la cultura y del orden tecnoeconmico. Adems, favorece las
contradicciones dentro del mismo orden tecnoeconmico: se pide una organizacin
de la produccin con postergacin de las recompensas e implicacin de los emplea
dos y, en cambio, se fomenta a travs de la publicidad el goce del momento y la com
pra de bienes.
Este consumismo ya haba sido profetizado a principios del siglo xx (Huxley,
1969; Ortega y Gasset, 1983). La gran capacidad de nuestras sociedades para conse
guir una produccin masiva de bienes y servicios ha posibilitado, en parte, la apari
cin de esta tica del consumo. Ahora bien, no tiene por qu ser un fenmeno inevi
table dentro del desarrollo industrial, sino que responde a elecciones realizadas en
contextos culturales, polticos y sociales muy complejos (Cross, 1993). De hecho,
este mismo desarrollo industrial ha sido un factor principal a la hora de entender un
cambio cultural sutil y gradual que tiene que ver con el auge de los valores postma
terialistas en la poblacin. Los estudios realizados por Ronald Inglehart han sido una
fuente importante pllra entender este cambio. Inglehart ( 1977, 1991) deliende que los
valores de las poblaciones occidentales hlln ido cambiando de un nfasis abrumador
sobre el bienestar material y la seguridad fsica a una importancia cada vez mayor de
la calidad de vida. Lils causas y las consecuencias de este cambio son complejas, pero
pueden resumirse mediante un principio bsico simple: las personas tienden a preo
cuparse ms por las necesidades y amenazas inmediatils que por aquellas que son Ic
janas o no amenazadoras. As, los valores postmaterialistas (v. g., deseo de belleza)
sern importantes cuando los materialistas (v. g., seguridad fsica y econmica) no
sean preocupantes. El mismo Inglehart (1991) indica que la cultura ha sido infravalo
rada en cuanto a su capacidad para provocar cambios sociales, pero su papel adquie
re importancia en pocas, como la actual, donde las necesidades de seguridad fsica y
econmica estn cubiertas para buena parte de la poblacin occidental.
Las sociedades occidentales -sigue argumentando Inglehart- estn en disposi
cin de dar cada vez mayor importancia a los valores postmaterialistas, lo cual, a su
vez, intluye sobre el sistema social. El gran desarrollo econmico y tecnolgico (con
una satisfaccin de necesidades de manutencin en una proporcin de la poblacin
nunca conocida) y la ausencia de una guerra similar a las dos mundiales acontecidas
en el siglo xx, han provocado, junto a los altos niveles de educacin, que las personas
en las sociedades desarrolladas no consideren amenazantes las necesidades de seguri
dad fsica y econmica y, en cambio, se orienten ms hacia los valores posunaterialis
taso Asimismo, los altos niveles de educacin y la penetracin de los lIIu.I'.I'-lIlediu, as
como el aumento de la movilidad geogrfica, provocan que una proporcin cada vez
mayor de la poblacin tenga las suficientes habilidades para ocuparse de polticas a ni
vel nacional. Este cambio cultural a nivel de valores y habilidades polticas tiene im
plicaciones para el sistema sociopoltico que cabe clasificar en dos niveles: u) cambia

del orden tecnoeconmico y de la aplicacin del conocimiento tcnico y cienttico lo

provocan. En ellos hay siempre un principio de utilidad y eficiencia que proporciona
reglas para la innovacin, el desplazamiento y la sustitucin. Una mquina o un pro
ceso ms efIciente reemplaza al que lo era menos. La innovacin tecnolgica, bien
sea lineal y acumulativa, o bien sea el efecto de perodos crticos (Allen, 1993), res
ponde a esa lgica, buscando alternativas que hagan ms eliciente el trabajo. LIS po
sibilidades que se abren en el futuro son de gran relevancia con el desarrollo dc m
bitos como el de la microelectrnica, la inteligencia artil'cial, la robtica, el
tratamiento de la informacin, la electrnica digital y la ingeniera gentica.
Adems, el prestigio del conocimiento cientfico en el orden tecnoeconmico se
produce en una globalizacin creciente. Esta globalizacin supone una creciente in
tensiticacin de las interconexiones a nivel mundial y con una perspectiva a largo pla
zo. Incluye las relaciones econmicas, la poltica, la cultura y un amplio rango de mo
vimientos sociales a nivel internacional (vase Parker, 1997). En ocasiones se ha
considerado -simpliticadamente- que la globalizacin es un proceso de homoge
neizacin donde la cultura dominante (la occidental) ha sido la que ha triunfado. Sin
embargo, frente a la globalizacin hay otra fuerza que es la de la propia identidad na
cional, con lo que se llega a la paradoja de una universalizacin de los particularis
mos. Disminuyen los contrastes entre pases pero aumentan las variedades (vase
Maguire, 1994). El proceso de civilizacin (Elias, 1982) ha sido utilizado en ocasio
nes para entender la globalizacin. Occidente formara un grupo de referencia con
signos de distincin, poder y prestigio que los dems pases quieren tambin adqUirir
(Maguire. 1994). En ese prestigio estara incluido tambin su desarrollo cientlico y
tcnico. Aunque, como ya indic Daniel Bell, es difcil pensar en una (mica sociedad
en el siglo XXI, han empezado a construirse unos fundamentos tecnolgicos comunes.
Florecen las comunidades cientticas internacionales y otros tipos de organizaciones
que tratan de orientarse hacia el futuro, aprovechando las posibilidades tecnolgicas y
cientticas para tomar decisiones y controlar los cambios. Siempre estn presentes los
signos de la tecnocracia, esto es, racionalidad, planificacin y previsin (Bell, 1989).
El desarrollo cientfico y tcnico ha provocado multitud de beneficios para la so
ciedad, pero tiene tambin sus inconvenientes. En l, hay siempre una ambivalencia
(vase Snchez Ron, 1995). Por una parte, hay un mayor control sobre la naturaleza
que se traduce, por ejemplo, en una mayor capacidad para erradicar enfermedades;
pero, por otra parte, sus acciones provocan peligros para la humanidad (v. g., posibi
lidad de uso de armas nucleares). El desarrollo tecnolgico reduce riesgos en ciertas
reas de la vida pero, simultneamente, produce otros de una magnitud desconocida
en pocas anteriores. Esto se acenta con la globalizacin de los sistemas sociales. ya
que conlleva tambin la globalizacin de los riesgos (v. g., errores en una zona geo
grfica pueden afectar a otras distantes geogrficamente) (Giddens, 1996).

1.3.

El cambio cultural: auge de los valores postmaterialistas

Bell (1994) ha descrito en profundidad la contradiccin que se ha ido gestando

dentro del capitalismo por lo que respecta a la cultura. Por una parte, el sistema capi
([) Edll:iullc~ Prm,Jc

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I 169

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170 I

Trabajo, individuo y sociedad

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

la naturaleza de los conllictos polticos, aumentando la importancia de los relaciona

dos con la calidad de vida y disminuyendo tos relativos a las clases sociales, y h) hay
un declive en el apoyo a las instituciones tradicionales y se produce una participacin
poltica hacia arriba, donde, los grupos, en lugar de ser dirigidos por lites, las desa
fan y se interesan por temas concretos.
Inglehart (1991) comprueba que la distribucin de materialistas y postmaterialis
tas refleja en mayor medida un cambio generacional que un efecto de la edad. Ahora
bien, el reemplazo generacional en Occidente se hace gradualmente, en buena parte
por las relativamente bajas tasas de mortalidad y natalidad, por lo que durante mucho
tiempo los materialistas seguirn siendo muy numerosos. As pues, nos dirigimos
-aunque sea lentamente- hacia un mundo donde una proporcin cada vez mayor
de personas rechazan las instituciones polticas y, en cambio, son ms sensibles a las
cuestiones individuales. Seguirn aumentando la secularizacin, la especializacin
cientfica y profesional, la autonoma individual frente a la autoridad (religiosa y es
tatal) y los derechos del individuo se antepondrn a cualquier otro tipo de obligacin.
El cambio es intrigante si se tiene en cuenta que, ya en la segunda obra que citamos
de lnglehart (1991), el autor seala que el cambio de los valores Inaterialistas a los
postmaterialistas es slo un aspecto de un sndrome de cambio cultural mucho ms
amplio. Esta idea es recogida por Pinillos (1998), quien indica que la generalizacin
de los valores postmaterialistas es la punta de un iceberg que se denomina postmo
demidad, y que supone la reivindicacin del individuo. La modernidad impuls una
racionalidad encargada de que cada uno ocupara su puesto en el sistema. La postmo
demidad defiende la libertad del individuo y no soporta un sistema que no deje lugar
para el pensamiento ajeno.

1.4.

ne especial relevancia en lo referente al Estado del bienestar. La expansin de los cri

terios de eticacia del orden tecnoeconmico estn sustituyendo a la rigidez de una cul
tura excesivamente burocrtica en los servicios pblicos. As, no es extrao pensar que
los criterios de eticacia vayan a generalizarse incluyendo, entre otras cuestiones, des
centralizacin y frmulas innovadoras de gestin. La gestin privada de los iOlereses
pblicos va a estar a la orden del da, sobre todo en aquellas parcelas donde el servi
cio pueda ser rentable privadamente (Rodrguez Cabrero, 1991). El cambio cultural
est favoreciendo estos cambios, ya que un Estado del bienestar, en muchas ocasiones
paternalista, va a ser incompatible con la individualizacin de los estilos de vida y las
expectativas de los ciudadanos (Supiot, 1999). La presin por la participacin en la
toma de decisiones que afeclan a los ciudadanos va a ser cada vez ms grande, inclu
yendo sindicatos, organizaciones empresariales, asociaciones a distintos niveles, ONG,
fundaciones y un largo etctera. No nos dirigimos hacia una desaparicin del Estado
del bienestar, sino hacia lo que Rodrguez Cabrero (J 991) ha denominado una gestin
pluralista que debe considerar los siguientes aspectos: a) apertura hacia la sociedad
con nuevos modos de intervencin y de gestin; b) personalizacin de necesidades so
ciales, y el reconstitucin de la sociedad civil en trminos de la libertad asociativa, par
ticipacin y pluralismo. Ahora bien, como ya indicaba Bell (1989), esta demanda de
participacin no va a estar exenta de peligros. Si los distintos grupos sociales -por
otra parte, cada vez ms diVersos, visibles y con demandas diferenciadas (v. g., inmi
grantes, mujeres, personas mayores)- van a querer participar en la toma de decisio
nes defendiendo sus intereses, qu va a suceder cuando dichos intereses entren en
conflicto? o qu va a suceder cuando los intereses de un grupo entren en cont1icto con
otros de carcter ms general? La necesidad de consenso y la clariticacin en cuanto
a los niveles de gobierno y quin debe tomar decisiones en cada uno de ellos, son ta
reas que van a volverse cada vez ms esenciales.

El orden poltico: redefinicin del Estado del bienestar

Una de las cuestiones que en gran medida va a determinar el tipo de sociedad en

la que vamos a vivir, es la que se retiere a la relacin entre los rdenes tecnocrtico
y poltico. Ya hemos comentado que el orden poltico se basa en la representacin, en
la aplicacin de la ley, en la consecucin de acuerdos entre partes en contlicto y en la
bsqueda de la igualdad entre los ciudadanos. Ahora bien, al igual que el empresario,
el poltico o representante necesita de conocimientos cientticos y tcnicos para tomar
decisiones. Es claro, asimismo, que los tecncratas no forman una masa uniformc.
sino que hay grupos diferenciados en funcin de sus intereses y visiones del mundo.
En todo este contexto, lo poltico no va a sucumbir totalmente ante lo tecnocrtico, ya
que, aunque los medios planteados racionalmente sigan criterios de funcionamien
to tecnocrticos, al final existirn siempre las decisiones polticas (Bell, 1989). Sin
embargo, el orden poltico est insertado tambin en el proceso de globalizacin,
siendo algunos de sus efectos la disminucin de la autonomia poltica de las naciones
y una redefinicin del Estado del bienestar donde el mbito privado va a gestionar
servicios que antes eran controlados exclusivamente por los gobiernos (Parker, 1997).
As pues, a pesar de que la eleccin poltica siempre estar presente, la gestin dc
lo pblico es muy probable que vaya a moditicarse sustancialmente, cuestin que tic-

--

I 171

o &dil.:iuncs

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_ _ _ _ _ _ _ _..L

2.

CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO Y DE LA EMPRESA

Se ha empezado a observar una serie de cambios en el mundo del trabajo y de
la empresa que, en buena parte, estn relacionados con los cambios que se aprecian
en el entorno que acabamos de describir. Estos cambios los vamos a tratar a tres ni
veles. En primer lugar, cules van a ser las exigencias de las empresas, sobre todo
en relacin con sus recursos humanos. En segundo lugar, cules son las necesida
des de las personas que trabajan en las empresas. Finalmente, cules son las exi
gencias de las comunidades en que se insertan las empresas.

2.1.

Qu van a exigir las empresas?

No hay que olvidar que en el mundo empresarial reina el orden tecnoeconmico,

por lo que la eticiencia se convierte en el criterio de funcionamiento esencial. El rit
mo de cambio, como ya indic Bell (1994), es lineal, esto es, hay una cOnfinua susti
tucin de nuevas maneras de actuar si se piensa que son ms eficientes que las ante-

o Ediduncs Pirmide:

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172 I Trabajo. individuo y sociedad

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

17~

dad de su mano de obra. En este sentido, se han empezado a usar las eti4uetas de~
personal central y personal perifrico para diferenciar al personal estable y a jor
nada completa de a4uel que no tiene estabilidad y/o no desarrolla una jornada laboral
completa (v. g., Walsh y Deery, 1999).
Las exigencias a los empleados parecen variar en funcin de que se trate de una
fuerza laboral u otra. A la fuerza estable se le va a pedir la realizacin de una jorna
da extensa que incluya la disponibilidad para trabajar fuera de las franjas horarias tra
dicionales (Cascio, 1995). En cambio, al personal perifrico se le va a pedir 4ue com
patibilice la inestabilidad y/o una jornada corta de trabajo con un alto rendimiento y
compromiso. A estos trabajadores, los problema.s les pueden surgir por la incerti
dumbre y falta de oportunidades, mientras que a los primeros les puede llegar en for
ma de sobrecarga laboral y estrs (Peir et al., 1996).

riores. Esta eficiencia resulta ms necesaria si la competitividad se acrecienta y un

mayor nmero de empresas compiten en el mismo mercado. En este sentido, la glo
balizacin adquiere un papel amplificador de la competitividad (vanse Peir, Prieto
y Roe, 1996; Peir y Ripoll, 1999), al aumentar la amplitud del mercado potencial al
que pueden dirigirse las empresas (v. g., con el proceso de unillcacin europea). Esta
dinmica subyacente en el orden tecnoeconmico provoca 4ue las empresas exijan
determinados cambios y que stos se conviertan, por lo tamo, en tendencias hacia las
que se dirige el tejido empresarial. Comentamos a continuacin las que tiencn una co
nexin ms directa sobre la gestin de los recursos humanos.

- Nuevasformas orgallizllciollali's. La empresa actual est desvindose del tipo

ideal de organizacin formulado en la teora burocrtica de Weber. Enlre las notas ca
ractersticas de la administracin burocrtica cabe destacar la racionalidad, el predu
minio de un planteamiento estructural y la formalizacin (Peir, 19lB-19H4). Se va a
seguir manteniendo, por supuesto, la intencin de racionalidad y elicacia, pero cam
bia el modus operandi. Se empieza a romper con algunos aspectos importantes de la
formalizacin y la jerarqua, mientras va ganando terreno la flexibilidad. En la em
presa ya no se va a tener tan en cuenta la existencia de unos niveles jenf4uicos don
de cada uno cumpla con una serie de cometidos bien delimitados y responda de sus
acciones ante sus superiores, sino se busca que esos niveles jerr4uicos sean los me
nos posibles, y las personas tomen decisiones y asuman responsabilidades implicn
dose en la consecucin de las metas de la organizacin.
Una de las tendencias 4ue se constata es, pues, la evolucin hacia unas estructu
f'clS cada vez ms planas o achatadas, es decir, con menores niveles jerf(IUiws (Peir
y Munduate, 1999). Se trata de mantener e incluso elevar la productividad y la cali
dad de los productos y/o servicios, pero siendo ms eticientes, esto es, con menores
costes. Para ello, y a pesar de que los resultados econmicos no estn claros (vansc
Vanderheiden, De Meuse y Bergmann, 1999), se han venido generalizando las reduc
ciones de plantillas (Beer, 1997; Brockbank, 1997). Estas reducciones ya no afectan
slo a los niveles ms bajos de la jerar4ua, sino 4ue han llegado a los niveles direc
tivos (Cascio, 1993). Otra de las tendencias tiene que ver con 4ue las empresas se van
a ir adaptando cada vez ms no slo en el nmero, sino tambin en los tipos de em
pleados que estrictamente necesitan. En este sentido, van a distinguir entre lo 4ue son
sus competencias nucleares (las 4ue le dan verdadero valor en el mercado) y las se
cundarias, que se pueden subcontratar a otros (Cappelli, 1995), generndose lo que se
ha venido denominando corporaciones modulares (Cascio, 1993).

- Nuevas formas de organizar el trabajo. Si al tratar las nuevas formas organi

zacionales sealamos que las empresas se estn desviando de la teora de la burocra
cia, al analizar las nuevas formas de organizacin del trabajo observamos que las em
presas estn rompiendo con los enfoques que se haban desarrollado a partir de la
Organizacin Cienttica del Trabajo (Taylor, 1984). En la empresa tradicional,
se diseaba el puesto de trabajo con sus tareas bien delimitadas, y el individuo que lo
ocupaba las desempeaba con cierta estabilidad a lo largo del tiempo. Frente a esto,
han empezado a emerger nuevas formas de organizar el trabajo (v. g., Total Quality
Managemenl, grupos semiautnomos.just in time, reingeniera de los procesos) que
exigen al empleado un desarrollo y una adaptacin constantes de sus habilidades, as
como una gran polivalencia y la posibilidad de formar parte de equipos transfuncio
nales (Cappelli, 1995; A\cover y Gil, 1999).
Con estas nuevas formas de organizar el trabajo, la responsabilidad que se le va a
pedir al empleado va a ser usualmente mayor. Hay muchos factores -algunos de ellos
ya comentados- que facilitan esto. La empresas planas necesitan de una gran ampli
tud de control, es decir, de un aumento del nmero de empleados que un directivo debe
dirigir eticientemente, por lo 4ue se necesita delegar y que los empleados tomen deci
siones y sean ms autnomos (Cascio, 1993). La introduccin de nuevas tecnologas
facilita el enriquecimiento de los puestos de trabajo, al tecnilicarse las tareas rutinarias
que antes realizaban las personas (Peir et al., 1996) y al posibilitar la difusin de la
informacin con la que los empleados pueden tomar decisiones (Brockbank, 1997). Fi
nalmente, el fenmeno de la globalizacin generaliza criterios de funcionamiento que
se basan en las nuevas formas de organizar el trabajo. Esto plantea nuevos retos, como
es el de compatibilizar las exigencias a nivel global y local (Pucik, 1997). Las empre
sas van a tener que integrarse y coordinarse a nivel global y, al mismo tiempo, res
ponder de una manera rpida y flexible a las idiosincrasias de la zona geogrlica don
de est situado el centro de trabajo o la empresa.

- Diversidad de relaciones contractuales. Las empresas no slo van a querer

quedarse con el mnimo nmero necesario de empleados y con a4uellos 4ue posean
competencias nucleares para ellas, sino que tambin van a solicitar y aprovechar re
laciones contractuales que les permitan adaptarse a los cambios de necesidades en el
tiempo. Si consideramos como relacin contractual tradicional a4uella 4ue se asocia
a un contrato indetinido a jornada completa, las relaciones alternativas tendrn 4ue
ver Con contratos a corto plazo, contratos a media jornada, contratos por horas y una
gnm diversidad de opciones. Las empresas, cada vez ms, incrementarn la diversi
< ,...liu.:iullCloo Pirmioc

_ _ _ _ _ _ _ _ _.L

- Mentalizacin llel trabajo. En los ltimos aos ha adquirido una gran impor
tancia lo que se ha venido denominando mentalizacin del trabajo (Peir et al., 1996).
Los puestos de trabajo requieren cada vez con mayor frecuencia el uso de datos y la
capacidad de elaboracin y representacin mental; en definitiva, el uso de las faculta
() Ediciunes Piramidc

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos / 175

174 / Trabajo, Individuo y sociedad

tacin a un entorno competitivo y dinmico. Por otra parte, se solicita una flexibilidad
(v. g., relaciones contractuales temporales y reajustes de plantillas para tener en todo
momento el tamao correcto -rightsizing-) que puede dificultar la consecucin
de esa fuerte implicacin que se pide, y puede producir falta de formacin y de com
promiso entre los empleados. Adems, la presin subyacente por reducir costes de per
sonal se puede entender y afrontar de distintas maneras. En ocasiones se ha optado por
una postura demasiado simplificada. Por ejemplo, muchas empresas han realizado re
ducciones de plantillas en busca de la mejora de sus resultados financieros y, sin em
bargo, los pocos trabajos que han indagado de manera rigurosa en sus efectos han en
contrado resultados contrarios a los esperados (De Meuse, Vanderheidcn y Bergmann,
1994; Vanderheiden et al., 1999). As, la cuestin parece ms compleja que simple
mente reducir plantillas y controlar los salarios, debindose considerar los costes no
slo en trminos de reduccin, sino tambin en relacin con los beneticios que se ob
tienen con el personal. Pases como Dinamarca, Holanda, Alemania y Suiza compati
bilizan altos niveles de coste nominal de la mano de obra con estabilidad, competitivi
dad y prestaciones sociales, por lo que el debate no debe centrarse nicamente en la
reduccin de costes de personal, sino tambin en la eficiencia con que la mano de obra
se asigna a los procesos productivos (Garda Echevarra, 1997, pp. 24-25). La compe
titividad no se alcanza slo disminuyendo costes, sino tambin fortaleciendo e inte
grando las capacidades humanas en una organizacin ms flexible. El reto est en con
seguir todo esto sin reducir la calidad de vida laboral de los trabajadores (Blzquez,
1997; Gonzlez, Peir y Bravo, 1996; Peir, 1997).

des intelectuales (v. g., Bahrami y Evans, 1997; Becker, Huselid, Pickus y Sprau,
1997; Ehrlich, 1997). Las demandas cognitivas de procesamiento de informacin yel
componente motivacional que hay detrs del esfuerzo mental que se le exige al em
pleado van a estar a la orden del da (vase Zijlstra, 1993). Esto, adems, ya no ocu
rre slo en puestos directivos o en aquellos que tradicionalmente tenan una gran
complejidad tcnica, sino que se ha empezado a exigir en niveles jerrquicos ms ba
jos (Kochan, 1997).
Entre las causas de esta mentalizacin o cognitivizacin del trabajo cabe destacar
el auge de los servicios, as como el desarrollo y la introduccin de nuevas tecnolo
gas en las empresas. Se pasa de trabajar con objetos fsicos a hacerlo con personas
y/o con infonnacin. En este contexto cambian los contenidos de los puestos -aun
que a veces no su denominacin- y emerge con fuerza un nuevo tipo de trabajo,
cuyo perfil caracterstico consiste en la manipulacin de datos (Prieto, Zornoza,
Orengo y Peir, 1996; Prieto, Zornoza y Peir, 1997).

- El trabajo emocional. Junto a la mentalizacin del trabajo, el auge del sector

servicios y la sofisticacin cada vez mayor de los usuarios -por ejemplo, siendo rea
cios a seguir soportando la rigidez burocrtica- ha trado consigo una fuerte exigen
cia de habilidades sociales y de inteligencia social (Peir et al., 1996). El contacto di
recto entre empleado y cliente conlleva la aparicin de una serie de demandas en los
puestos de trabajo que se van acentuando. La calidad de servicio ya no se restringe a
la existencia de una infraestructura y de una interaccin social descritos en trminos
funcionales (v. g., rapidez, cortesa de los empleados), sino que requiere elementos de
carcter emocional (Price, Amould y Tierney, 1995). En este contexto adquiere rele
vancia el concepto de trabajo emocional (Hochschild, 1979). Se puede definir como
el acto de expresar emociones socialmente deseadas durante las transacciones en los
servicios. En otros trminos, se espera de los empleados que sean capaces de experi
mentar y expresar emociones durante las interacciones con los clientes en la presta
cin del servicio. Segn Hochschild, se pueden expresar las emociones esperadas de
dos modos: a) a travs de una actuacin superficial (.I'urface l/cting), cuando el em
pleado no experimenta realmente las emociones expresada.~, y b) con una actuacin
profunda (deep acting), cuando el empleado experimenta realmente las emociones
que ha de expresar. De acuerdo con Dub y Menon (19911), la expresin de emocio
nes por parte de los empleados es fundamental a la hora de entender la calidad de ser
vicio. En algunas ocasiones se requerir la expresin de las mismas emociones que
los clientes (contagio emocional) favoreciendo una sensacin de solidaridad
(v. g., ante un error del cliente en el uso de un servicio), mientras que en otras se exi
girn emociones compensatorias (v. g., tranquilidad ante una situacin amenazante en
un avin).
As pues, las empresas van a exigir cambios que comportan multitud de exigencias
para los empleados. Algunas de las tendencias que se adivinan son difciles de com
patibilizar entre s. Por una parte, se exige autonoma, motivacin, compromiso con los
fines de la empresa, comportamientos extra-rol, capacidad de adaptacin y desarrollo
constante de competencias (para el afrontamiento de las nuevas formas de organizar el
trabajo, de la mentalizacin del trabajo y del trabajo emocional), y as facilitar la adap-

2.2.

Qu van a exigir los empleados?

Algunos de los aspectos que sealamos al tratar el cambio cultural en las socie
dades occidentales ayudan a explicar qu es lo que van a exigir los empleados en las
empresas del futuro. Ahora bien, la cuestin es ms compleja que simplemente indi
car que esos cambios se trasladan de manera automtica al mbito laboral. De todos
modos, el paso de una sociedad materialista a otra postmaterialista no va a dejar in
diferente al mundo de las relaciones laborales. Las tendencias pueden entenderse a
partir de los valores laborales de los empleados y de las relaciones entre el trabajo y
las otras facetas de la vida.

- Vct/ore.l' laboraLes y calidad de vida laboral. En las sociedades occidentales con

viven en funcin de sus valores, y respetando la terminologia de lnglehart (1991), tres
tipos de personas: los materialistas, los postmaterialistas y los mixtos. Si sigue el de
sarrollo tecnolgico y econmico sin ninguna crisis grave (v. g., un contlicto blico a
gran escala) y el nivel de fonnacin de las personas sigue creciendo, continuar el pro
ceso de trasvase desde los valores materialistas a los postmaterialistas. Si este escenario
general se produce, los valores laborales han de cambiar tambin, disminuyendo el va
lor instrumental del trabajo (concepcin del trabajo como un medio para conseguir re- .
sultados como los ingresos econmicos) y aumentando el valor expresivo o intrnseco
(la actividad laboral es UJl fin en s misma). Ahora bien, no parece haber acuerdo entre
()

V Ediciones Pirmide

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Edidon~s

Piroimidc

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos /

176 J Trabajo, individuo y sociedad

los autores a la hora de considerar que este cambio se est produciendo realmente (va
se Salanova, Gracia y Peir, 1996). Esto parece indicar que la cuestin es muy comple
ja y que tiene muchas facetas que hay que considerar. Mencionaremos las siguientes:
a) en las empresas conviven personas con diferentes edades, formacin, personalida
des y aspiraciones, por lo que la mayor o menor penetracin de los valores postmute
rialistas puede variar mucho de una situacin a otra: b) el cambio cultural que se ha
descrito es gradual, por lo que los nuevos valores siguen conviviendo con los valores
materialistas muy asentados (el elevado consumismo es buena prueba de ello),
y e) los resultados contradictorios halludos por los investigadores pueden deberse
tambin en parte a la diversidad de instrumentos utilizados (Salanovu et al., 1996).
Pero seguramente lo ms interesante tenga que ver con las especificidades del tras
lado de un cambio cultural general al mundo laboral. En primer lugar, y si este trasla
do existe, difcilmente puede restringirse al valor intrnseco del trabajo y a su capaci
dad para conseguir la autorrealizacin de los individuos. Muy probablemente, el
laboral seguir siendo un contexto donde la persona despliegue su naturalezu social, y
donde interacte con otros individuos y con un entorno fsico y tecnolgico cambian
te. As, se valora tambin por purte de los empleados la calidad de vida laboral ms
all de lo estrictamente intrnseco. Los estilos de direccin democrticos (Orizo, 1991)
y aspectos como las relaciones sociales y el cuidado de las condiciones fsicas de tra
bajo, as como la reivindicacin del individuo tanto a nivel de reconocimiento: pres
tigio como en lo relativo a compensaciones equitativas, tienen una gran importancia
(vase Gonzlez, Peir y Bravo, 1996). Adems, esto se complica si se tiene en cuen
ta que la diversidad cultural (v. g., a travs de la incorporacin de inmigrantes) va a ser
cada vez ms patente en las empresas Yque todas las cuestiones mencionadas pueden
ser vividas por los distintos grupos sociales de manera diferenciada. En segundo lugar,
este cambio cultural encuentra acomodo en determinadas tendencias del orden tecno
econmico, pero en otras halla obstculos. Factores como las nuevas formas de orga
nizar el trabajo, la existencia de empresas planas y la introduccin de nuevas tecnolo
gas pueden provocar un enriquecimiento de los puestos de trabajo y mayores grados
de autonoma. Sin embargo, las relaciones contractuales temporales y las reducciones
de plantillas (experimentadas en propia persona u observadas en otros), as como las
altas tasas de desempleo, pueden hacer que aspectos como la seguridad econmica
continen teniendo una importancia capital para muchos empleados.

asuncin de responsabilidades y utilidad social) pero sin que interfiera con el resto de
la vida del individuo. Adems, volvemos a encontrar tendencias que favorecen esta
compatibilidad, mientras que otras la obstaculizan. Algunos tipos de relacin con
tractual, como la contratacin a media jornada, pueden ser valorados por personas de
seosas de desarrollar otras reas de su vida. En cambio, la mayor exigencia en otras
relaciones contractuales tradicionales, con flexibilidad geogrfica y horaria (vase
Cascio, 1995), puede dificultar la compatibilidad mencionada.
As pues, no debemos asumir una visin simple del cambio cultural en su trasla
cin al mundo laboral. Quiz estemos en disposicin -y cada vez ms- de encon
trarnos con una fuerza laboral que valore como nunca los aspectos intrnsecos del tra
bajo -por ejemplo, la generalizacin de la educacin de nivel superior favorece ese
cambio de manera inexorable-, pero la situacin que nos vamos a encontrar ser
probablemente muy compleja y contradictoria. Compleja porque la diversidad de va
lores y exigencias de los empleados va a ser muy grande, describiendo los distintos
elementos de la calidad de vida laboral (v. g., caractersticas intrnsecas del trabajo,
condiciones ambientales, reconocimiento del trabajo realizado, relaciones entre el tra
bajo y otras facetas de la vida). Contradictoria porque hay tendencias en el funciona
miento empresarial que favorecen el cambio, pero hay otras que lo dificultan.

2.3.

Qu va a exigir la comunidad?

Los cambios en el mundo del trabajo no slo son una consecuencia de las exi
gencias de las empresas y de sus empleados, sino que tambin dependen de la comu
nidad (Guest, 1994, 1997). Esto tiene especial relevancia por lo que se refiere al Es
tado del bienestar. No parece lgico pensar que ste vaya a desaparecer, sino que ms
bien est experimentando -y lo va a seguir haciendo--- una transformacin impor
tante, Su gestin va a ser cada vez ms pluralista, incorporando nuevas formas de ad
ministracin con implantacin de criterios de eficiencia y la participacin de agentes
sociales (sindicatos, organizaciones empresariales, ONG, fundaciones y asociaciones
de distinta ndole). La Administracin Pblica va a convertirse ms en un garante
y puede ir abandonando progresivamente su papel de nico gestor, De todos mo
dos, la variabilidad entre los pases va a ser la nota dominante, dadas las distintas tra
diciones y los diferentes niveles de desarrollo de los estados del bienestar (vase Na
varro, 1998). A pesar de las transformaciones, sus funciones, y por lo tanto tambin
sus exigencias, van a seguir siendo las mismas: bsqueda de la cohesin social y de
resolucin de conflictos entre grupos sociales a partir de mecanismos jurdicos y/o
acuerdos y siguiendo el principio de igualdad entre los ciudadanos. Ahora bien, pro
bablemente tendr que enfrentarse a nuevos problemas y con nuevas maneras de ac
tuar. Destacaremos a continuacin, por su relacin con el mundo del trabajo y la em
presa, algunos aspectos:

_ Relaciones entre el trabaju y las otras faceras de la vida. Las demandas de los
empleados no van a restringirse slo a las caractersticas de la actividad laboral, sino
que tambin se referirn al tiempo de no trabajo. Las necesidades de autorrealizacin
en otraS facetas de la vida (v. g., familia, actividades de tiempo libre) (vase De Miguel,
1995) -o, simplemente, la generalizacin del consumismo (vase Cross, 1993)-, as
como la incorporacin masiva de la mujer al trabajo y los cambios en la estructura fa
miliar, van a hacer cada vez ms importante la compatibilidad entre el mundo dcl U;I
bajo y otras actividades fuera de l (Lobel, Googins y Bankert, 1999). Seguramente,
la postura eclctica va a ser la que se generalice en los prximos tiempos, ya que
es la que se refleja en los jvenes y en los segmentos de poblacin con mayores ni
veles educativos (Orizo, 1991). Consiste en la valoraci,n del trabajo (en trminus de
() Ediciones Pirmide

177

- Reduccin de los efectos negativos de la flexibilidad. No parece lgico pensar

que las comunidades en las que estn insertadas las empre'sas vayan a quedarse indi
ferentes ante las reducciones de plantillas. La presin puede ser muy fuerte para que

Edicione.'t Pirmide

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Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

178 /

I \

sociedad y sus empresas, as como al cuidar de los nios y de las personas mayo
res que necesitaban atencin (Moore, 1995). Con la incorporacin masiva de la
mujer al trabajo, las nuevas estructuras familiares, la aparicin de nuevos valores
y exigencias entre las mujeres (la autorrealizacin a travs del trabajo no es un ca
mino vetado para las mujeres) y el envejecimiento de la poblacin, no esl claro
que las funciones asociadas a la familia puedan ser acometidas de la misma mane
ra. Estos problemas requieren de una respuesta por parte de la Administracin y de
los distintos agentes sociales. Asimismo, las empresas debern realizar un esfuer
zo por hacer compatible el trabajo en la empresa con el realizado en el seno de la
familia (Lobel et al., 1999).
Con respecto a los inmigrantes, stos ocupan en muchas ocasiones puestos de Ira
bajo que una gran parte de los empleados occidentales ya no quiere desempear. Mu
chos pases occidentales se mueven an en la contradiccin que supone, por una par
te, la necesidad de la mano de obra inmigrante y, por otra parte, el rechazo (v. g.,
brotes de racismo) y el temor al descontrol en el proceso de inmigracin. De todos
modos, la continuidad de la inmigracin desde pases menos desarrollados parece im
pamble, por lo que la regulacin jurdica por parte del Estado, la participacin de dis
tintos tipos de asociaciones y la gestin de la diversidad cultural por parte de las em
presas van a ser temas recurrentes en el futuro.

las empresas adopten estrategias que permitan minimizar la prdida de empleos

(vase para algunos ejemplos el trabajo de Guest, 1(97). Por otra parte, una de las po
lticas activas de empleo que va adquiriendo fuerza es la del fomento de la formacin.
Con la incorporacin de nuevas tecnologas y el desarrollo de nuevas formas de or
ganizar el trabajo (v. g., equipos transfuncionales), las habilidades necesarias son mu
cho ms difciles de conseguir (vase Cappelli, 1995). Las quejas al respecto han em
pezado a surgir, indicando que es posible que en un futuro no se consigan las
habilidades que las empresas van a necesitar (v. g., Cascio, 1993). Esto puede acen
tuarse entre los empleados que poseen posiciones precarias en el mercado laboral
-en muchas ocasiones asociadas a polticas de llexibilidad en el mundo laboral-,
ya que les puede resultar ms difcil acceder a la formacin (Peir et al., 1996). Este
problema requerir de soluciones creativas en las que tendr que profundizarse en las
relaciones entre empresa, sindicatos, universidad, centros de formacin, Administra
cin y otros agentes sociales.
La Administracin probablemente tendr que replantearse su funcin al respecto,
asumiendo la generalizacin de trayectorias inestables de trabajo a lo largo de la vida
y, por lo tanto, atendiendo de manera eficaz las necesidades de formacin y de pro
teccin social en los perodos transicionales de un empleo a otro (Supiot, 1(99). Los
centros de formacin -incluida la universidad- tendrn que adaptarse tambin a
esta situacin (v. g., en el diseo de los planes de estudios y en sus polticas y plani
ficacin de la formacin de postgrado). Asimismo, los sindicatos tendrn que dar res
puestas creativas no slo a las necesidades de formacin de los empleados con con
tratos indefinidos -tradicionalmente con mayor tasa de afiliacin sindical-, sino
tambin a los empleados de carcter temporal y a los parados. Finalmente, las em
presas debern apostar por la inversin en la sociedad en la que estn insertadas, de
la que se nutren para conseguir los recursos humanos que necesitan (Lobel, 1997; Lo
bel et al., 1999; Mohrman y Lawler, 1997). Un ejemplo de colaboracin lo tenemos
en los Acuerdos Nacionales sobre Formacin Continua, ejecutados en Espaa desde
el ao 1993, con logros importantes pero tambin con elementos a mejorar (vase
Peir, Cruz-Roche y Orero, 1997).

3. TENDENCIAS EN LA FILOSOFA DE LA GESTiN

DE RECURSOS HUMANOS
Peir (1999) distingue entre filosofas, polticas, prcticas y tcnicas o herra
mientas de recursos humanos. La filosofa de los recursos humanos se refiere a la
concepcin sobre la persona, el grupo y la colectividad, el trabajo y las relaciones en
tre las personas y los sistemas organizados que subyace en una organizacin. Esta ti
losofa se va a plasmar en una serie de polticas que inspiran y dirigen las actuacio
nes en materia de recursos humanos. Las prcticas son las actuaciones que realiza la
organizacin en el desarrollo y la gestin de sus recursos humanos. Son la parte ope
rativa y por ende la que resulta ms visible. Por ltimo, las tcnicas y herramientas
son las unidades instrumentales bsicas para la actuacin. En este apartado se anali
zarn algunas cuestiones relevantes relacionadas con los cambios en la tilosofa que,
desde nuestro punto de vista, tiene sentido para la gestin de recursos humanos a raz
de los cambios acontecidos en las ltimas dcadas.

_ Emergencia de nuevos grupos sociales en las empresas. A lo largo de los

ltimos aos se han venido incorporando, de manera generalizada, nuevos tipos de
empleados (v. g., mujeres, inmigrantes, discapacitados) en las organizaciones de
las sociedades industrializadas con necesidades especlicas que deben ser atendi
das. Es un proceso que se va a seguir generalizando en el futuro y que requiere en
muchos casos la intervencin del Estado, pero tambin la de las empresas, sindi
catos y otros tipos de asociaciones. La incorporacin masiva de la mujer al traba
jo, aparte de que ha de realizarse fomentando la igualdad con los hombres (Supiot,
1999), esconde algunas problemticas que han de afrontarse. Ha existido una ten
dencia a separar el mundo de las empresas y el de las familias como si fuenlll dos
mbitos independientes. Sin embargo, existen unas conexiones muy importantes
que hay que considerar. Tradicionalmente, la familia, y muy especialmente la IIIU
jer, ha jugado un papel fundamental a la hora de proporcionar capital humano a la

3.1.

Crisis de la situacin heredada

Para ello partiremos, en un primer momento, de la reflexin sobre aquellos as

pectos bsicos del paradigma heredado de la gestin de recursos humanos que han
comenzado a cuestionarse y abandonarse, y que desde nuestro punto de vista pueden
resumirse en dos: la crisis de los puestos de trabajo y de la estabilidad esttica en el
empleo.

EJII.::ioncs PirJlIliJ~

I 179

Trabajo. individuo y sociedad

&Jit:iunes PirJmlOc

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos /

180 I Trabajo. Individuo y sociedad

_ De la organizacin basada en puestos a la organizacin sin puestos. El con
cepto de puesto, tal y como se ha entendido tradicionalmente, est en crisis. En un en
torno de cambios constantes, su conceptualizacin como un conjunto de tareas relati
vamente permanentes y estables que constituyen la actividad regular y continuada de
una persona, ha sido calilicada como obsoleta (Bridges, 1994) e inapropiada (Lawler,

181

entorno actual es que se han diversificado las experiencias y patrones de carrera con
muchos grupos teniendo carreras ms mviles y fragmentadas (Jackson, Amold, Ni
cholson y Watts, 1996). Como veremos ms adelante, esto tiene importantes implica
ciones para la gestin de recursos humanos en la medida en que cambia sustancial
mente el contrato psicolgico entre el empleado y la empresa.

1994).

Diversos factores, entre los que son destacables la innovacin tecnolgica y la

mayor orientacin al cliente, que exigen respuestas rpidas para satisfacer unas de
mandas cada vez mayores y en continua evolucin, conducen a cambios constantes en
los requerimientos de la actividad laboral (Cascio, 1995). En este contexto, no slo
las tareas a realizar y la naturaleza de los puestos est en continua transformacin,
sino que, a menudo, muchos puestos se desdibujan o desaparecen.
Las empresas se dan cuenta de que la divisin del trabajo en puestos les plantea
muchos problemas si pretenden adaptarse y dar respuestas rpidas en un entorno
cambiante. Surgen nuevas formas de organizar la actividad laboral como el trabajo en
equipo, la flexibilidad funcional, la reingeniera de procesos o el trabajo por proyec
tos, que van difuminando lo que entendamos por puesto de trabajo (Sparrow, 1998).
Como sealan Krumbo1tz y Worthington (1999), siempre habr trabajo a realizar,
pero se necesita de una mayor flexibilidad por parte del trabajador, ya que los reque
rimientos cambiarn continuamente y cada vez es ms frecuente el trabajo en equipos
para la realizacin de proyectos concretos, y que los trabajadores vayan cambiando
de un proyecto a otro haciendo lo que sea necesario hacer y no meramente cumplien
do lo que se seala en una descripcin de puestos.
Dicha cuestin es especialmente relevante en la medida en que durante muchos
aos el estudio de las organizaciones y tambin la gestin de RRHH ha considerado
el puesto como la piedra angular. Esta tradicin se puede remontar a la Organizacin
Cientfica planteada por Taylor y continu con el acercamiento burocrtico a las or
ganizaciones. Desde hace unos aos se empieza a plantear la necesidad de reorientar
la gestin de los recursos humanos hacia una perspectiva que ponga el nfasis en la
persona yen sus competencias (Lawler, 1994). El concepto de competencia ha teni
do un poderoso impacto en la prctica de los recursos humanos en los ltimos aos,
y creemos, con Athey y Orth (1999), que continuar influyendo durante los prximas
aos.

3.2. Nuevos planteamientos de .. filosofa ..

en la gestin de recursos humanos

Desde nuestro punto de vista, la filosofa que puede guiar la gestin de los de re
cursos humanos en un futuro puede resumirse en tres puntos: la gestin de recursos
humanos debe ir vinculada a la estrategia empresarial, debe apostar por la calidad de
vida de los trabajadores y debe ser la zona de consenso entre los agentes sociales.

- Vinculacin a la estrategia de la empresa. Aunque no existe una definicin

aceptada universalmente (Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 1998), entendemos la estrale
gia de la empresa como la formulacin en trminos amplios del objetivo(s) o mela(s)
a conseguir en un medio-largo plazo y de la manera en que la empresa pretende con
seguirlo(s). La necesidad de vincular la gestin de recursos humanos a dicha estrate
gia ha sido sealada en multitud de ocasiones desde inicios de la dcada de los no
venta. En trminos prcticos, una direccin de recursos humanos estratgica significa
conseguir que todo el mundo desde la cima hasta la base de la organizacin hagan co
sas que contribuyan a la implantacin de dicha estrategia (Cascio, 1995)
Por otra parte, es relevante evitar la tentacin de pensar que la relacin entre es
trategia empresarial y gestin de recursos humanos es unidireccional. Por el contra
rio, de la misma manera que la estralegia influye en dicha gestin, los responsables
de establecer la estrategia debern tener en cuenla a las personas que componen la
empresa, o ms precisamente, las competencias que poseen los empleados a la hora
de elaborar dicha estrategia. En palabras de Jimnez (1997, p. 351), ,da estrategia de
negocio no debe hacerse a espaldas de las competencias que poseemos, sino que en
funcin de lo que sabemos hacer debemos pensar qu podemos hacer para tener xi
tO. Esto es, que la gestin de recursos humanos no slo debe ir en lnea con la es
trategia empresarial. sino que tiene que ser partcipe en su formulacin, dado que se
ra poco adecuado elaborar su formulacin sin tener en cuenta las competencias del
personal.

_ Del empleo de por vida a los mltiples empleos a lo largo de la vida. La nue
va fuerza laboral debe estar preparada para una trayectoria de carrera en la que ocu
parn varios roles ocupacionales muy variados en diferentes organizaciones a lo lar
go de su vida (Krumbo1tz y Worthington, 1999). La trayectoria tpica para un
empleado hasta hace unos aos, no ms de 3D, era que uno empezara y terminara tra
bajando en la misma empresa, habiendo pasado por varias promociones al final de su
carrera. Arthur (1994) propuso el concepto de carreras sin lmites para describir el
hecho de que, para mucha gente, sus trayectorias laborales no van a estar ya limita
das o restringidas ni organizacional ni tan siquiera ocupacionalmente. Hoy en da, es
poco probable trabajar para un nico empleador, y que se haga en una nica ocupa
cin (Jackson, 1996). Uno de los efectos de la gran competitividad y dinamismo del

- Preocupacin por la calidad de vida laboral. Otro de los aspectos clave de la

filosofa que debe orientar la gestin de recursos humanos es la preocupacin por la
calidad de vida de los empleados. Podemos definir la CVL como ,das contribuciones
que las organizaciones hacen o pueden hacer para atender las necesidades econmi
cas y psicosociales de aquellos empleados implicados activamente en la consecucin
de los objetivos organizacionales (Dyer y Hoffenberg, 1975, p. 141).
Se trata de un concepto multidimensional, es decir, formado por varias dimensio
nes. Sin embargo, no existe acuerdo sobre cules son esas dimensiones, aunque po

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lO Ediciones Pirmu:le

182 I

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

Trabajo, Individuo y sociedad

des son muy importantes la versatilidad y la capacidad para responder al cambio y

adaptarse a nuevas situaciones, caractersticas cada vez ms frecuentes en muchas or
ganizaciones.
Optimizacin de costes, esto es, que los costes de recursos humanos de la orga
nizacin -p. ej., rotacin, huelgas, absentismo, accidentes, errores, etc.- sean igua
les o inferiores a los de la competencia.
Congruencia, o sea, mayor coincidencia de intereses entre los trabajadores y la
empresa.
El paradigma CVUlE contrasta con el paradigma clsico en la gesti6n de perso
nal. En ste, se enfatiza la eficiencia tcnica y la racionalidad como forma de llegar a
ella. A la base existe una concepcin del hombre que considera necesario el control
jerrquico para poder alcanzar las metas que se propone la organizacin.
Aunque el paradigma CVUIE todava no se encuentra firmemente establecido,
podemos reflejar algunas de sus principales creencias. Uno de los aspectos bsicos es
la creencia en una mayor participacin para conseguir mejores resultados y la defen
sa de que cualquier persona en la organizaci6n, incluso las que ocupan los puestos
ms bajos, debe disponer de una cierta autonoma en su trabajo, si se quiere que es
tn satisfechos y motivados en l. Tambin resalta la importancia de una comunica
cin abierta y de ampliar la informacin que se proporciona a los niveles ms bajos.
Se insiste, adems, en la necesidad de desarrollar destrezas y habilidades del personal
con miras ms amplias que las necesarias en el puesto de trabajo actual. Finalmente
se defiende que deben contemplarse recompensas basadas en el desempeo organiza
cional para los niveles ms bajos de la organizaci6n.

demos concluir que se agrupan en dos grandes bloques (Gonzlez et al., 1996): el pri
mero agrupa dimensiones relativas al contexto del trabajo (p. ej., condiciones de tra
bajo, recompensas econmicas, seguridad, etc.), mientras que el segundo hace refe
rencia al contenido del mismo, esto es, tiene que ver con la experiencia psicolgica
que los trabajadores derivan en la realizacin de su trabajo (p. ej., satisfaccin de ne
cesidades personales, autoestima, autorrealizacin). As, por ejemplo, para Walton
(1979) la calidad de vida comprendera ocho aspectos: compensacin adecuada y
equitativa, condiciones laborales seguras Ysaludables, oportunidad para usar y desa
rrollar capacidades, oportunidad para la seguridad y el desarrollo continuo, integra
cin en la organizacin, constitucionalismo en la organizacin, equilibrio entre la es
fera laboral y no-Iaboral y relevancia social de la vida laboral.
Pero es compatible conseguir una buena calidad de vida laboral con el cumpli
miento de la estrategia empresarial? Podemos conseguir dicha calidad de vida al
mismo tiempo que mantenemos a la organizacin productiva y eficaz en el logro de
sus melaS? Al respecto existen tres posturas, segn Gonzlez et al. (1996), a quien
seguimos en el desarrollo de este punto:
1. La primera considera que CVL y productividad son incompatibles. Conseguir
una buena calidad de vida en el trabajo va necesariamente unido a una menor
productividad. Proporcionar CVL a los empleados lleva una serie de costes y
stos reducen los beneficios.

2. La segunda perspectiva considera que la CVL es una compensacin que hay

que dar a los empleados para conseguir buenos resultados y beneficios para la
empresa. Si queremos que la empresa sea eficaz, hay que preocuparse tam
bin por compensar a los trabajadores con una mejor CVL. Se trata de un
coste necesario. Se trata de cuidar, adems de la eficacia y los resultados, el
lado humano y caritativo, quiz paternalista, en lnea con el Movimiento de
Relaciones Laborales, de la empresa.

- La gestin de recursos humanos como zona en la que debe producirse el con

senso entre los agentes. Heller (1997) ha identificado dos concepciones alternativas
de direccin y estructura de poder en Ja~ organizaciones. La concepcin anglosajona
asume que la direcci6n opera para satisfacer los intereses de los accionistas o propie
tarios. La concepcin de la Europa continental, representada fundamentalmente por
Alemania, se apoya en una legislacin empresarial que cubre un amplio rango de gru
pos de inters, que incluye inversores, proveedores, clientes, directivos y empleados
dentro de una institucin empresarial que tiene asignadas tambin una serie de res
ponsabilidades pblicas. En esta direccin, el modelo AMIGO (Peir, 1999) distin
gue diversos tipos de constituyentes con pretensiones y derechos legtimos en las or
ganizaciones.
Estos dos acercamientos tienen implicaciones distintas en cuanto a las responsa
bilidades que los directivos deben asumir en su gestin. Los directivos angloamerica
nos asumen que su responsabilidad es casi de manera exclusiva hacia los accionistas
de la compaa, de la cual son copropietarios, aunque recientemente se estn empe
zando a asumir tambin responsabilidades sociales. Por otra parte, los directivos de la
Europa continental deben tener en cuenta en su gestin los intereses de los diferentes
constituyentes de la organizacin e incluso de fuera de ella (accionistas, directivos,
empleados, clientes, proveedores y sociedad).
La diferencia esencial entre el primer modelo (shareholder) y el segundo (slake
holder) es de estructura de poder y democracia en la toma de decisiones. En el mode

3. La tercera aproximacin concibe la relacin entre CVL y los resultados como

una relacin de integracin. La CVL no es una forma de compensar por unos
resultados, sino el medio para conseguirlos. Parte de una concepcin del ser
humano positiva, que ve a los mismos como recursos que pueden aportar mu
cho valioso a la organizacin si se les da la oportunidad. A esta manera de en
tender la relacin entre CVL y productividad, y los supuestos que subyacen a
ella, se le ha llamado paradigma de la CVUIE.
El supuesto clave de este paradigma es que la CVL estimula la implicacin de los
empleados (lE) Y un desempeo de calidad. Este desempeo se basa en cuatro aspec
tos centrales en la vida de una empresa: compromiso. competencia, costes y con
gruencia.
Compromiso, o lograr la integraci6n de las personas con la organizacin, es decir,
motivaci6n del personal a travs de la identificacin con la empresa y sus objetivos.
Competencia, es decir, que las personas tengan capacidades y habilidades para
desempear de manera eficaz sus roles en la organizacin. Dentro de estas habilida-

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184 I Trabajo,

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TRndencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

individuo y sociedad

dad en trminos de relaciones temporales y de reducciones de plantillas ha puesto en

<<jaque este consenso.
Probablemente. la paradoja ms importante a la que nos enfrentamos es a la de
que la~ empresas son incapaces de garantizar estabilidad a largo plazo en el empleo y,
simultneamente. les exige a sus empleados un mayor compromiso y un alto nivel de
rendimiento (Mohrman y Lawler. 1997). Las seales que dan las empresas son contra
dictorias: por una parte, se quiere transmitir a Jos empleados que el capital humano es
valioso. y por otra, se les dice (a ellos o a sus compaeros) que deben irse o que de
ben aceptar relaciones contractuales temporales (De Meuse et al., 1994). El contrato
psicolgico se puede establecer a lo largo de un continuo que va desde un intercambio
(a corto plazo y especificado en trminos econmicos o cuantificables, v. g., se tra
baja un nmero de horas determinado por un sueldo) a una verdadera relacin (con
trato a largo plazo y con una relacin afectiva de confianza). Las empresas demandan
un fuerte compromiso que suponga la realizacin de tareas ms all de lo estandariza
do (comportamiento extra-rol). pero esto slo puede surgir cuando el desarrollo del
contrato psicolgico se da en trminos de confianza (relacin) y no en trminos de
mero intercambio (transaccin) (Rousseau y Parks. 1993). La relacin socioemocional
de confianza, necesaria para conseguir un fuerte compromiso por parte de los emplea
dos. se puede romper fcilmente con las polticas de flexibilidad laboral.
Seguramente hayan de surgir contratos psicolgicos diferenciados, individuali
zndolos o. al menos. adecundolos a las grandes situaciones laborales existentes en
la empresa (v. g., fuerza laboral estable, temporales. a tiempo parcial). La clarifica
cin de expectativas y la consideracin de las necesidades especficas de cada grupo
van a ser fundamentales si se quiere conseguir su compromiso en un contexto de alta
flexibilidad laboml (Bowen y Siehl. 1997; Mohrman y Lawler. 1997). A veces se si
guen comportamientos estereotipados que van en contra de esta lnea de actuacin.
Por ejemplo. al pensar que el personal que no tiene una situacin estable y/o no de
sarrolla una jornada de trabajo completa es siempre perifrico. cuando ese tipo de
personal en muchas empresas desarrolla competencias que son nucleares. Lo mismo
ocurre cuando se piensa que el personal que se suele denominar perifrico forma una
masa uniforme. cuando en verdad hay distintos segmentos que pueden adaptarse en
mayor o menor medida a condiciones de trabajo alternativas a las tradicionales (v. g.,
personas que pretieren una ocupacin estacional o a tiempo parcial porque as pueden
dedicarse a su vida familiar o de ocio) (vase Walsh y Deery, 1999). La flexibilidad
laboral no tiene por qu asociarse necesariamente con una percepcin del empleado
de inst:guridad en el trabajo -entendida esa inseguridad como un fenmeno subjeti
vo causado por un cambio involuntario de la continuidad en el trabajo (vase Green
halgh y Rosenblatt, 1984)--. A pesar de que la flexibilidad correlaciona con la sen
sacin de inseguridad. una proporcin importante de empleados con relaciones
contractuales flexibles (v. g. con contratos temporales) prefiere esa flexibilidad (va
se Klein Hesselink y Van Vuuren, 1999). En ocasiones, los individuos. por dislintos
motivos (v. g., situacin personal, estilo de vida, personalidad), se ajustan mejor a re
laciones contractuales flexibles que a otras de carcter tradicional.
Asimismo. la empleabilidad puede considerarse como un recurso ms en el in
t~rcambio subyacente en los contratos psicolgicos (80hl, Luthans, Slocum y Hod

lo anglosajn, la direccin es la encargada de tomar decisiones y tiene que dar cuenta~

ante los propietarios (los dueos de las acciones) (shareho/der). En el modelo conti
nental. la gestin debe considerar no slo los intereses de los propietarios, sino tam
bin de los empleados. los clientes o la sociedad para lograr la eficacia de la empresa.
De ah se derivan formas democrticas en la gestin que traten de tomar decisiones
consensuadas. La tradicin continental est ms en la lnea de la bsqueda del acuer
do con los diferentes agentes sociales que de la imposicin, aunque como seala Guest
(1997) ambos lienen sus ventajas y sus desventajas. Segn este autor. el modelo do
minante en Europa proporciona una base para la representacin de los empleados, pero
est luchando. al menos a corto plazo. por mantener el empleo. El modelo alternativo
(el anglosajn) ha demostrado tener xito en reducir el desempleo y crear trabajo, pero
ha sido menos favorable en cuanto a la representacin de los empleados. La cuestin
que emerge como desafo para el futuro es si es posible integrar ambos.
El modelo de mltiples constituyentes exige una gestin que considere los inte
reses de las diferentes partes implicadas para conseguir la eficacia a largo plazo de la
organizacin. Un papel destacado entre esos constituyentes lo juegan los propios tra
bajadores. En ese contexto, la gestin de recursos humanos desde el paradigma
CVLJIE emerge como zona para alcanzar el consenso entre los intereses de los dife
rentes agentes. buscando la compatibilidad entre un alto desempeo y un alto bienes
tar del trabajador (Guest. 1994). La gestin de recursos humanos es la zona en que se
articulan las demandas y compensaciones de empresa Ytrabajadores. El reto de dicha
gestin est en conseguir una fuerza laboral productiva. flexible. competente. Y al
mismo tiempo ser capaz de satisfacer sus necesidades personales. El desafo es com
patibilizar la consecucin de las metas de la organizacin con la promocin de la ca
lidad de vida laboral.

3.3.

El nuevo contrato psicolgico

El contrato psicolgico hace referencia a las percepciones recprocas de las obli

gaciones laborales entre las partes del contrato (Rousseau y Parks, 1993). A pesar de
la popularidad del trmino contrato psicolgico. se trata -estrictamente hablan
do-- de un contrato de carcter psicosocial. La interpretacin que hace el individuo
de cules son sus obligaciones y cules son las de la empresa no se producen en el
vaco. sino en un contexto social (v. g., aprendizaje vicario a travs de la observacin
del grupo de compaeros) donde 10 psicolgico y lo social se ntluyen mutuamente.
creando una realidad psicosocial. Adems, con frecuencia ese contrato se negocia y
define de forma colectiva.
El contrato psicolgico que exista hasta hace algunos aos formaba parte de UI1
contrato social que imperaba como norma en muchos pases y que se desarroll
-salvando las diferencias- en las tres dcadas posteriores a la Segunda Gucenl
Mundial (Kochan. 1997). Esta poca, llamada en ocasiones paternalista (v. g..
Smith. 1999), se caracterizaba por un contrato psicolgico en el quc la lealtad y cl
compromiso de los empleados se recompensaba con la seguridad en el trabajo y un
sistema de mejoras fcilmente predecible (Cappelli, 1995). Sin embargo, la tlexibili
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186 I

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos I 187

Trabajo, individuO y sociedad

getts. 1996). Quiz la empresa no pueda conseguir el compromiso del empleado ofre
cindole un empleo seguro, pero s asegurando que, tras su paso por la organizacin y
con la formacin y la experiencia adquiridas, va a ser ms empleable, esto es, va a te
ner ms oportunidades en el mercado laboral. Hay tendencias en el tejido empresarial
que pueden fomentar este desarrollo del individuo, como son las exigencias que sub
yacen en las nuevas maneras de organizar el trabajo (v. g., autonoma, capacidad para
trabajar en equipo, adquisicin de competencias). Asimismo, ese aumento de la em
pleabilidad se puede conseguir a travs de procesos intencionados de recolocacin
(outplacement). Los empleados que van a quedar desvinculados pueden acogerse a
programas de recolocacin que aumenten sus posibilidades de xito en otras empresas.
Adems, el aumento de la empleabilidad en la fuerza laboral no es slo un cometido
de las empresas, sino tambin del Gobierno, los sindicatos y otros agentes sociales
(Kluytmans y Ott, 1999). En muchos casos, el objetivo de estabilidad esttica debe
r ser sustituido por el de una estabilidad dinmica. La empleabilidad tiene que fo
mentar que el empleado --como consecuencia de su formacin y de su experiencia
tenga continuidad laboral, pero dicha continuidad no tiene por qu asociarse a una ca
rrera laboral en una sola empresa. Se trata de conseguir, por una parte, la disminucin
de la inseguridad entre los empleados con trayectorias tlexiblcs, y por otra parte, con
seguir una fuerza laboral flexible que se adapte eficazmente a cambios de empresa, de .
grupo de trabajo y de exigencias laborales.
La gestin del contrato psicolgico en un contexto de tlexibilidad laboral tambin
requiere de la existencia de criterios de decisin consensuados y justos. La decisin
de quin inicia una relacin estable y quin no, o la decisin de quin queda desvin
culado de la empresa y quin no, deber responder a elementos bien especificados.
Desde la perspectiva de la empresa, debe haber una valorlcin de las aportaciones in
dividuales y de su importancia para el funcionamiento empresarial. Las polticas de
flexibilidad laboral deben tener una orientacin proactiva (vase Cascio, 1993) donde
se analicen y anticipen cules son o van a ser las competencias nucleares de la eln
presa y qu empleados las poseen o estn dispuestos a desarrollarlas. Se nos prcsen
ta la difcil tarea de diferenciar entre el rendimiento grupal e individual, as como de
valorar la contribucin de cada individuo a su grupo de trabajo. En estos grupos van
a convivir personas con contratos psicolgicos distintos, por lo que la c1arillcacin de
las obligaciones recprocas empresa-trabajador va a ser fundamental. El reto consisti
r en compatibilizar personal estable y temporal en grupos de trabajo eficientes. Se
guramente va a facilitar la tarea el uso de criterios justos y consensuados de decisin
(quin inicia una relacin estable y por qu?) que se comuniquen a la empresa y la
sociedad, as como el fomento de la empleabilidad de aquellos empleados temporales
a los que se les pide altos niveles de rendimiento y compromiso.
En sntesis, si nos dirigimos a unas empresas y a unas relaciones laborales ms Ile
xibles, el contrato psicolgico se va a volver ms complejo y sutil. La promesa de em
pleo seguro por compromiso y rendimiento va a dar paso a situaciones muy diversas.
As, va a resultar conveniente la realizacin de un diagnstico de los distintos grupos so
ciales en la empresa, para discernir cules estaran ms dispuestos a asumir situaciones
laborales flexibles. Asimismo, se van a desarrollar mltiples mecanismos para compati
bilizar algo tan difcil como la tlexibilidad laboral y el compromiso de los empleados.

4.

TENDENCIAS EN POLTICAS Y PRCTICAS

EN LA GESTiN DE RECURSOS HUMANOS
La eficacia de las organizaciones depende, al menos en parle, de la medida en
que consigue una alta congruencia entre los diferentes subsistemas. Evidentemente, si
se han producido cambios en la liJosofa de recursos humanos, debemos explorar
cmo van a cambiar las polticas y prcticas de recursos humanos en coherencia con
dicha tilosofa. ste es el objetivo del presente apartado. No se trata de una revisin
exhaustiva de todas esas prcticas, sino que se abordarn muy sintticamente las ms
relevantes de dicha gestin y en las que se esperan mayores cambios: el anlisis de
puestos. la seleccin de personal, la direccin de carreras, la formacin, la evaluacin
del desempeo, la compensacin de los empleados y las relaciones laborales.

4.1.

Anlisis de puestos

El anlisis de puestos es un procedimiento sistemtico para reunir, documentar y

analizar informacin sobre tres aspectos bsicos de un puesto de trabajo: contenido,
contexto y requerimientos (Bemis, Belenky y Soder, 1983). Esta tcnica permite una
espedticacin cuidadosa de las conductas que debe llevar a eabo el ocupante de un
puesto de trabajo. Posteriormente, esta informacin es utilizada para numerosas prc
licas de recursos humanos como el reclulamiento y seleccin de personal, la com
pensacin de los empleados, la planitlcacin y desarrollo de carrera, el estableci
miento de necesidades de formacin o las evaluaciones de desempeo. Como afirman
Mohrman, Ledford, Lawler y Mohrman (1986), se basa en una serie de supuestos,
como el de que la especificacin clara de un puesto es deseable para poder colllrolar
externamente a los empleados y conocer su desempeo. o el de que Jos empleados
prefieren contar con especitkaciones estrechas de sus puestos de manera que puedan
saber lo que se espera de ellos y puedan asegurarse de recibir un trato justo.
Sin embargo, el anlisis de puestos no se ajusta bien dentro de la nueva filosofa
y del contexto en el que sta ha surgido (Mohrman et al., 1986). Cuando el trabajo se
realiza en numerosas ocasiones en grupos, cuando adems ese trabajo vara conside
rablemente en funcin de las demandas cambiantes de los clientes, o de otros cam
bios del entorno, no tiene mucho sentido ir describiendo los puestos como si se trilla
ran de un conjunto tljO de tareas que se asignan a una persona. En este contexto.
descripciones tan formales y detalladas de las obligaciones y responsabiliddes de
cada uno no slo seran muy costosas de llevar a cabo, sino que adems muchas ve
ces actuarn como obstculos y resistencias para los cambios que necesariamente la
organizacin ha de afrontar.
En la misma lnea se manifiesta Cascio (1995), para quien se ha producido un
cambio desde una organizacin basada en tareas a una organizacin basada en proce
sos, y desde un predominio del trabajo individual al trabajo en equipo. En este tipo de
organizaciones, el anlisis de puestos, al menos como se ha entendido y realizado (ra
dicionalmente, no tiene sentido. Este autor se plantea toda una serie de interrogantes
acerca del futuro del anlisis de puestos, entre los cuales destacamos uno por consi
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188 I Trabajo, individuo y sociedad

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

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derar que se ajusta bien a lo que suceder en un futuro y que incluso ya viene suce
diendo en algunas empresas: Desplazarn las especificaciones que identifican los co
nocimientos, capacidades, destrezas y otras caractersticas necesarias para hacer el
trabajo a las descripciones del puesto?
En este sentido se manitiestan Lawler y Ledford (1992), al afirmar que hay una
evidencia creciente de que puede haber llegado la hora de cambiar de un enfoque en
los puestos a otro que ponga el nfasis en las personas y en las competencias, y que
lleve a cabo descripciones de personas y de las competencias que necesitan para ser
eficaces en una organizacin ms que en un puesto concreto.

4.2.

En segundo lugar, la seleccin del futuro deber considerar mltiples e interacti

vos niveles de anlisis, ya que las organizaciones necesitarn seleccionar no slo para
el ajuste persona-rol laboral, sino tambin para el ajuste persona-equipo y persona-or
ganizacin. Por otra parte, las demandas en cada uno de esos niveles respecto a las de
los otros pueden mostrar diferentes efectos interactivos. ya que pueden ser comple
mentarias, neutrales o incluso contradictorias.
En la medida en que cada vez se requiera trabajar ms en equipo habr que se
leccionar teniendo en cuenta que el futuro candidato va a incorporarse a un grupo
(Cascio, 1995). Para Klimoski y Jones (1995), ello implica atender a tres tipos de re
querimientos: capacidad, valores y personalidad.y juego poltico (polilic.l'), esto es,
cul ser su rol dentro del equipo a la hora de hacer que las cosas sucedan una vez se
ha tomado una decisin. Aspectos como la capacidad para trabajar en equipo o la
compatibilidad con el resto de miembros del equipo al que se incorporar adquieren
una importancia mayor.
Pero adems, si no slo cambia el trabajo a realizar sino tambin las personas con
las que se realiza (Cascio, 1995), an es ms apropiado considerar la seleccin de
personal como un proceso de encontrar a las personas adecuadas para la organiza
cin, de acuerdo con la estrategia empresarial. Se trata de seleccionar personas para
convertirse en miembros que contribuyan eficazmente a la organizacin, y no para un
puesto concreto. En el contexto tan dinmico en el que se mueven las empresas, co
bra una especial relevancia identiticar personas que se ajusten al ambiente de apren
dizaje que proporcionar la organizacin y que puedan aprender y seguir las diferen
tes trayectorias de carrera disponibles en la organizacin (Lawler, 1994).
En la medida en que el nuevo empleado no slo se incorpora a un puesto, sino a
un grupo y a una organizacin, deber explorarse si los futuros compaeros de traba
jo, gerentes y subordinados junto al propio candidato creen que van a poder trabajar
bien juntos. Esto implica, segn Mohrman et al. (1986), que el proceso de seleccin
de personal debe ampliar las responsabilidades de contratacin al candidato y a varios
miembros organizacionales, aparte de los tradicionales (gerencia y responsable de
RR.HH.).
En tercer lugar, deber cuestionarse la aceptacin sin ms de tcnicas que han
sido empleadas y validadas en pases y culturas diferentes. A menudo, se han acepta
do como generalizables los resultados de meta-anlisis realizados a partir de tcnicas
aplicadas bsicamente en EE.UU. Dadas las diferencias culturales, estos resultados
pueden o no ser transferibles a otros pases (Peir y Munduate, 1994).
Por ltimo, se debern generar marcos tericos ms amplios al tiempo que se
mantiene el rigor metodolgico del que se ha hecho uso en el paradigma tradicional.
Algunos de los temas que han recibido poca atencin y que deberan explorarse en
mayor medida son: los derechos del solicitante en el proceso de seleccin, el impac
to psicolgico de los procesos de seleccin sobre los candidatos, la justicia distributi
va y procesal en la seleccin, la seleccin como un modelo evolutivo de acomodacin
mutua, la seleccin como un proceso de toma de decisiones bidireccional y de atrac
cin y escrutinio mutuos, la seleccin como colaboracin en la construccin de reali
dades compartidas, la seleccin como el dominio de un grupo sobre otro, y las pers
pectivas feministas radicales del proceso de seleccin.

Seleccin de personal

Herriot y Anderson (1997) en el primer captulo dellnlernalional Handbook of As

sessment and Selection plantean la necesidad de reorientar la seleccin de personal para
adaptarse al nuevo entorno. Para ello, en primer lugar, la seleccin de personal debe
cambiar su orientacin para seleccionar para el cambio. El reto es encontrar predictores
vlidos teniendo en cuenta que el trabajo a realizar cambia constantemente (Cascio,
1995). Segn Herriot y Anderson, ello implica:
l. Pasar de un sistema de prediccin unimodal, en el que deba predecirse el grado
de ajuste a un puesto dado, a uno de prediccin bimodal. en el que debe prede
cirse tanto la probable composicin del rol laboral como el ajuste a dicho rol.
2. Comprimir los ciclos de validacin del proceso y de las tcnicas empleadas
en la seleccin, esto es, reducir el tiempo empleado para la validacin de la
seleccin. Pero adems esto se complica, si se tiene en cuenta que los crite
rios tradicionalmente usados para validar la seleccin pueden no ser los ms
apropiados en el nuevo contexto (Lawler, 1994). En la medida en que la se
leccin se hace en base a lo adecuado de esa persona para la organizacin, y
en base a su capacidad de aprendizaje, y de desarrollo y crecimiento a largo
plazo, deja de estar claro que un buen desempeo en un puesto sea un buen
criterio para propsitos de validacin.
3. Poner un mayor nfasis en la bsqueda de factores como la flexibilidad de los
empleados, la personalidad o el potencial de innovacin. Cascio (1995) est de
acuerdo en que las caractersticas de personalidad (p. ej., adaptabilidad, em
patCa, capacidad para trabajar bajo estrs). sobre todo en el sector servicios, re
cibirn ms atencin incluso que las aptitudes generales de la persona. Por
otra parte, stas (p. ej., destrezas numricas y verbales, pensamiento crtico.
razonamiento lgico) tendrn mayor relevancia que las aptitudes especticas.
4. Pasar de un proceso de evalua<;in para la entrada a la organizacin a un pro
ceso continuo de evaluacin para mantener el ajuste entre las competencias
del empleado y las demandas del rol laboral, en la medida en que el rol labo
ral tambin cambiar de manera continuada.
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Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desa"o/lo de los recursos humanos /

190 / Trabajo, individuo y sociedad

4.3.

zados a travs de la Fundacin para la Formacin Continua (FORCEM) (Peir, Cruz

y Orero, 1997). Al primer acuerdo, que se extenda desde 1993-1996, sigui un se
gundo acuerdo, que se extiende desde 1997-2000. En estos momentos puede afirmar
se que la formacin ha llegado a la mayor parte de mbitos productivos, siendo una
de las actividades de recursos humanos que ms se realiza. Sin embargo, uno de los
retos actuales es el de conseguir nuevos progresos en el logro de una formacin de ca
lidad y estrategia. Ello implica cuestiones diversas, como partir de un anlisis de ne
cesidades, evaluar la formacin y ligarla a la estrategia de la empresa (Peir, 1998).
En el contexto que hemos sealado, en el que es necesario una fuerza laboral ms
cualiticada y con capacidad para seguir formndose con el fin de afrontar los cambios
continuos del ambiente, la formacin juega un papel fundamental. Sin embargo, a pesar
de su relevancia se hace necesario integrar la formacin dentro de la poltica y las prc
ticas de desarrollo de competencias. Dada la relevancia en este contexto del desarrollo de
competencias, las empresas deben caer en la cuenta de que la formacin no es la nica
va ni siempre la m~ adecuada para el desarrollo de las mismas. El desarrollo de com
petencias se ver favorecido en la medida en que las empresas adquiemn caractersticas
de las denominadas organizaciones que aprenden (Swieringa y Wierdsma, 1995J.
Para Mohrman et al. (1986), a diferencia del modelo tradicional de formacin en
el que se tiende a reforzar la divisin del trabajo tanto funcional como jerrquica (los
trabajadores se forman para los contenidos del puesto que van a tener que desempe
ar), desde la perspectiva de la CVUIE la formacin y el desarrollo personal forma
parte del proceso de recursos humanos que enfatiza la dignidad y vala de las perso
nas. De ah se desprende que todas las personas necesitan recibir formacin en un
amplio rango de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeo eficaz de
sus tareas, pero tambin deben recibir formacin para la toma de decisiones, el traba
jo en grupo, y el desarrollo de habilidades interpersonales, lo que en definitiva con
ducir al desarrollo de una cultura comn en todos los niveles de la organizacin. Los
empleados necesitan un amplio conjunto de competencias de comprensin del nego
cio (Lawler, 1992). Se trata de que la contribucin de los empleados al buen funcio
namiento de la empresa pueda ser cada vez mayor, por lo que la inversin en su de
sarrollo es algo ahsolutamente necesario.
En la misma lnea, atirma Cascio (1995) que los roles de trabajadores y directivos
estn cambiando drsticamente: de controlado a independiente, de jefe a mentor. Am
bos grupos requerirn amplia formacin para cambiar creencias y actitudes antiguas y
funcionar eficazmente en el nuevo mundo del trabajo. Si las actitudes juegan un papel
importante en el desempeo del rol laboral, entonces constructos tales como adaptabi
lidad, consistencia y conducta prosocial lIeg\Il a ser componentes particularmente im
portantes de los programas de aprendizaje. El problema que se plantea es si tales ca
ractersticas pueden ser aprendidas y cmo se debe plantear la formacin para ello.
Por otra parte, la responsabilidad de la formacin no puede caer de manera ex
clusiva en la empresa. Cada vez ms, el propio empleado debe compartir la respon
sabilidad de formarse y de contribuir a garantizar su propia empleahilidad. De hecho,
no siempre esa formacin se lleva a cabo por parte de la empresa. Otras instituciones
y agentes sociales desempean cada vez un papel ms importante en este campo. El
trabajador actual tiene que dedicarse al aprendizaje continuo (Cascio, 1995 J, y dehe

Direccin de carreras

Diversos cambios acontecidos en los ltimos 30 aos han llevado a que la empre
sa haya abandonado la responsabilidad de dirigir la carrera de los miemhros de la or
ganizacin. Actualmente las empresas demandan a sus empleados que asuman la res
ponsabilidad de planiticar y desarrollar su propia carrera. Como atirman Herriot y
Stickland (1996), carrera ya no significar, como lo significaba a menudo en la prcti
ca, una serie de puestos dentro de la organizacin de los cuales muchos eran promo
ciones y por los que pasaba el empleado a lo largo de su trayectoria laboral. La ma
yor competitividad, las formas organizacionales ms planas, o el aumento de la
cantidad de gente dispuesta a trabajar (p. ej., parejas de carrera dual), entre otros fac
tores. han llevado a que hoy en da no slo las posibilidades de promocin sean me
nores. sino que adems la empresa no pueda ni tan siquiera garanlizar la estahilidad
del empleo. En la bsqueda de soluciones al estancamiento han aparecido nuevos ca
minos de carrera, como el camino de carrera de red o el camino de carrera dual. En
esas circunstancias, la empresa ha debido asumir un papel secundario en la planilica
cin y desarrollo de las carreras de sus miembros, y que tiene que ver bsicamente con
proporcionar el apoyo necesario para que stos puedan dirigir sus carreras.
En este contexto. el desarrollo de carrera no puede desligarse del tema de la for
macin y de las oportunidades de aprendizaje que proporciona el amhiente. La em
pleabilidad se convierte en la nica garanta para mantener o conseguir otros empleos,
y por ello, en un derecho y un deber para los empleados. La empresa debe facilitar o
contribuir a la empleabilidad de sus trabajadores, pero la responsabilidad ltima recae
en stos. As, las empresas no pueden garantizar promociones para todos sus em
pleados. pero s el desarrollo de destrezas que les mantegan emplcables. Sc produce
de este modo una interesante paradoja, que describe Robert Warterman (citado en Fi
lipczak. 1995) del modo siguiente: si cl empleado se encarga de mantener su em
pleabilidad actualizando y ampliando competencias, al mismo tiempo est conslru
yendo una mayor seguridad en su empleo actual, asumiendo que el empleador valora
tener empleados competentes y altamente motivados. Por otra parte, la empresa que
proporciona oportunidades de aprendizaje y desarrollo a sus empleados aumenta la
empleabilidad de ese empleado fuera de la compaa, aunque tambin el deseo de esa
persona de permanecer en dicha empresa. En esta lnea, atlrma Lawler (1994) que
ms que entenderlas como un conjunto de movimientos jerrquicos ascendentes, las
carreras necesitan conceptualizarse como implicando mltiples caminos de adquisi
cin de competencias (Lawler, 1994).

4.4.

Formacin de personal

La prctica de la formacin se ha extendido notablemente. En nuestro pas, esto

se ha producido desde 1993, ao en que los agentes sociales ms representativos del
mbito empresarial y sindical espaol suscribieron el I Acuerdo Nacional sobre For
macin Continua (ANFC) y firmaron el Acuerdo Tripartito con la Administracin,
para impulsar la gestin paritaria de recursos pblicos en materia formativa, canalil) ~I(.;ioncs

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192 I

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos

Trabajo, individuo y sociedad

pennanecer dispuesto a reinventarse a s mismo para mantener el ritmo del cambio,

y asumir la responsabilidad de dirigir su propia carrera (Waterman, Waterman y Co
lIard, 1994). En este contexto la responsabilidad se ampla no slo a empresas y tra
bajadores. sino tambin a los agentes sociales y a la propia Administracin.

4.5.

puntos comienzan a cuestionarse. Algunas organizaciones estn recompensando a

sus empleados no slo por el desempeo individual, sino tambin por el desarrollo
de sus destrezas y por el desempeo de equipo u organizacional (Ost, 1995).
Segn Cascio (1995), se observan tres tendencias en los sistemas de retribucin
de los empleados:

Evaluacin del desempeo

1. Vinculacin de la retribucin al conocimiento o las competencias. En un sis

tema de paga basado en el conocimiento o en las competencias, los trabaja
dores no son pagados sobre la base del trabajo que actualmente realizan, sino
por el nmero de puestos que son capaces de desempear, por su profundidad
de conocimiento o por la cantidad de competencias que poseen.
Como afirma Lawler (1994), tal acercamiento se centra en las personas y
plantea las compensaciones en funcin de las competencias que tienen. La
unidad de anlisis la constituyen los bloques de competencias que la organi
zacin necesita y no el puesto que uno desempea. Esto implica un rea no
vedosa de investigacin, que concierne al desarrollo de tcnicas y herramien
tas para evaluar las competencias y su valor para la organizacin.

La evaluacin del desempeo es otra prctica de gestin de recursos humanos

que est sometida a revisin en la actualidad. Para Mohrman et a\. (1986), 'aunque
en la literatura sobre el tema se recomienda el uso de mltiples evaluadores, en la
prctica es el gerente o la persona en quien delega, normalmente los supervisores
inmediatos, el que se encarga de dicha evaluacin. De manera congruente con el pa
radigma CVUIE, en dicha evaluacin deberan participar tambin otras personas,
como los compaeros, los subordinados, los clientes o el propio empleado. Y la ra
zn no es simplemente reducir la posibilidad estadstica de sesgos, sino el hecho de
que cada persona tiene una visin de ese desempeo y todas esas diferentes visio
nes deberan ser tenidas en cuenta. Por otra parte, como seala Cascio (1995), mu
chos diseos organizacionales novedosos, como los grupos autnomos de trabajo,
no tienen un supervisor inmediato, por lo que se dificulta la evaluacin desde el es
quema clsico.
Adems. Mohnnan et al. (1986) sealan que en la evaluacin no slo deben par
ticipar diferentes actores, sino que tanto los criterios para medir el desempeo como
la manera de medirlo deberan acordarse entre los diferentes participantes implicados
en el proceso de evaluacin. Para estos autores la validez de las evaluaciones de de
sempeo no debe ser metodolgica sino social. Se trata de un esquema mucho ms
democrtico, en el que cada uno manifiesta su opinin al respecto, y en el que es ne
cesario el acuerdo de todas las panes. Se pasa de una situacin de imposicin a otra
de debate-negociacin. y en la que juntos tambin se buscarn formas de mejorar ese
desempeo.
No obstante, hay otras cuestiones que debern resolverse como la de cmo se lle
var a cabo la evaluacin del desempeo en equipos de trabajo, en los que es difcil
desagregar las aportaciones individuales del rendimiento grupal (Cascio, 1995).
El desarrollo de metodologas como la evaluacin y feedback de 360" (v. g. An
tonioni, 1996; Kaplan, 1993; Pollack y Pollack, 1996) aporta instrumentos que per
miten avanzar en esas direcciones y problemticas.

4.6.

I 193

2. Aumento de la proporcin de retribucin variable con respecto al total. La

mayor competitividad del entorno econmico exige tambin una fuerza labo
ral ms competitiva y productiva, cuya compensacin venga en parte deter
minada por sus contribuciones y logros.
3. Mayor utilizacin de incentivos vinculados al equipo o a la organizacin. Con
ello se pretende un objetivo doble: aumentar la productividad y aumentar los
sentimientos de participacin e dentiticacin con la compaa (Fiorkowski,
1987), esto es, la implicacin del trabajador con la organizacin. Sin embar
go, estos sistemas plantean problemas como el que supone que el trabajador
contribuye al beneticio de la empresa cuando muchas veces el propio empIca
do no percibe que con su esfuerzo individual pueda contribuir al mismo. o los
que se derivan de, por ejemplo, tener que evaluar el desempeo de equipos.
Como seala Lawler (1994), la investigacin muestra que generalmente estos
planes de incentivos son menos efectivos como motivadores que los sistemas
de retribucin ligados al desempeo individual. El desafo para el futuro est
en conseguir sistemas retributivos capaces de sacar lo mejor de cada empica
do, y al mismo tiempo. mantener la cohesin y la identiticacin con el grupo
de trabajo y la organizacin.
Mohrman et al. (1996) han sintetizado los cambios ms importantes que tendrn lu
gar en los sistemas de retribucin: mayor claridad y transparencia en su funcionamiell
to, una mayor participacin de los empleados en su diseo y en su administracin. ma
yor vinculacin de la retribucin a los resultados organizacionales sin que ello implique
la desaparicin de la retribucin por mritos individuales, mayor posibilidad de elcccin
por parte del empleado (p. ej., sistemas de beneficios tlexibles), vinculacin de la retri
bucin a las competencias de los empleados en lugar de a los puestos que ocupan y una
mayor igualdad en el trato de los distintos miembros de la organizacin.

Retribucin del personal

Los sistemas de paga tradicionales se basan predominantemente en el puesto.

Cada puesto tena un valor intrnseco, que se identiticaba a travs de la valoracin de
puestos de trabajo, de manera q'ue la paga era relativamente constante con indepen
dencia de quin ejecutaba el puesto. Las contribuciones individuales eran recompen
sadas, as como la posicin jerrquica y la antigedad. Hoy en da algunos de estos
() EcJidUI1')<j PirmuJc

CO r..tlldunt:s Pirmide

...l

194 I

Trabajo. individuo y sociedad

4.7.

I \

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~

Tendencias y controversias en el futuro de la gestin y del desarrollo de los recursos humanos /

Relaciones laborales

Un tema que parece preocupar tanto a empresarios como a sindicatos es si esl<i

relaciones de cooperacin pueden debilitar sus posiciones o ser vistas de forma neg,
tiva por sus representados. Sin embargo, existe evidencia emprica en apoyo de qu
las relaciones de cooperacin aumentan el compromiso de los empleados tanlo con I
empresa como con el sindicato (Magenau, Martin y Peterson, 1988).
La segunda cuestin a rel1exionar tiene que ver con el hccho de si liene sentido
no la representacin sindical cuando las propias prcticas empresariales, ya lo vinw
en las nuevas liIosofas para la gestin de RR.HH., se orientan hacia la participaci<i
de los empicados, y tratan de compatibilizar la eJicacia de la empresa con la conSl
cucin de una aha calidad de vida en la fuerza laboral.
Participacin y representacin son conceptos distintos (vase la distincin al re'
pecto de Bailey, 1995). Adems, como apunta Deery (1995), hay amplia evidencia d
que los sistemas participativos son ms elicaces en empresas que cuenlan con represel1
tacin sindical (Eaton y Yoos, 1992; Jacoby y Yerma, 1992). Eaton y Yoos ( I(92) '11
gieren tres posibles razones para ello: 1) los trabajadores sindicados estn ms seguro
y es ms probable que pidan informacin y den abiertamente sus opiniones y sugercn
cias sin miedo de represalias o tratamiento arbitrario; 2) los sindicatos proporcionan u
mecanismo a travs del cual los empleados pueden utilizar su voz colectiva en cl disc
o e implementacin de programas, y 3) pueden capacitar a los trabajadores para jug,
un rol en la decisiones estratgicas de la compaiia. Sin embargo, no lodos los esludlo
apuntan en la misma direccin (Fcrnie y Metcalf, 1995; Guesl y Conway, 19(7).
La contradiccin de los resultados indica que el anlisis de las complejas reJtclo
nes entre participacin y representacin dehe considerar no slo la existencia de mc
canismos para ejercerlas, sino tambin las prcticas que se ponen en marcha (Hailc)
1995), y otros factores como la eullura o el clima organizacional, y por supuesto c
contexto sociocultural e histrico en el que tienen lugar.
Finalmente, el sindicalismo, como organismo para la representacin coleriva d,
los trabajadores debe replantear su postura tradicional a raz del mayor nfasis en c
individualismo predominante en la sociedad postindustrial.
Estamos de acuerdo con Esteban (1997), que a pesar de los aires de indiviJua
lismo que hoy predominan, sigue siendo necesario el establecimiento de un marCl
de condiciones mnimas que sean el resultado de una accin colectiva y que opercl
como garantas que necesariamente hayan de ser respetadas por todos. Qui,,
como expresa dicho autor, lo que haya que cuestionarse sea la "uniformidad" l/Ut
tradicionalmente se deriva de muchos acuerdos colectivos; y stos cada vez ms ha
brn de actuar como marcos de referencia que aseguren y garanticen la e!icacia J,
unas determinadas condiciones aplicables a todos por igual, pero ahiertos para po
del' establecer condiciones particulares relativas a grupos o personas en determina
das situaciones de trabajo o implicados en situaciones sociales o sociofamiliares po,
las que les resulte ms atractiva una determinada forma de organizacin de su [1"1
bajo, an cuando sta suponga una "cierta desviacin" de la preestablecida en e
acuerdo o convenio (pp. 351-352). En delinitiva, se trata de conseguir que el con
venio colectivo acte como una marco regulador genrico, que permita la neccs,lri
adaptacin a las necesidades de cada empresa y de la cada vez ms heterognea
fuerza laboral.

Algunos autores plantean que el sindicalismo est en crisis y que evoluciona hacia
su desaparicin. Apoyan estas atirmaciones en cifras que muestran el descenso en la
tasa de sindicalizacin. Sin embargo, estos datos no son generalizables (Boyer, 1995).
No obstante, existe un acuerdo amplio en que en los ltimos aos han tenido lu
gar toda una serie de cambios, tanto en el enlOmo como en las formas organizaciona
les y en sus planteamientos de gestin, que sugieren un replanteamiento no slo del
rol de los sindicatos, sino de las relaciones laborales en su conjunto. Dicho replantea
miento se complica por su alta vinculacin a un contexto sociocultual e histrico al
que no puede ser ajeno. Cualquier estudio comparativo de los sindicatos a lo largo del
siglo contirma el fuerte sabor nacional de las relaciones industriales y especialmente
de los sindicatos (IRES, 1992). Como atirma Boyer (1995), las relaciones industria
les son una construccin social, que exhibe una fuerte historicidad y un claro sabor
nacional. As, los sindicatos ditieren drsticamente en sus objetivos y organizaciones
a travs del tiempo y del espacio. Es en ese contexto en el que empresas. sindicatos e
incluso el propio Estado deben replantearse el futuro de las relaciones lahorales (Bo
yer, 1995). El futuro de las relaciones laborales tiene que replantearse a la luz de la
mayor competitividad del entorno empresarial actual, de las nuevas ti\osonas en la
gestin de recursos humanos y del mayor individualismo de la sociedad.
Respecto al primer punto, algunos plantean que en el entorno tan competitivo en el
que se encuentran inmersas las empresas, las tradicionales relaciones entre direccin y
sindicatos, camcterizadas por el enfrentamiento y la hsqueda del conllicto en defensa de
sus propios intereses, pueden ser excesivamente costosas. A partir de aqu numerosos au
tores sealan que los sindicatos deberan moditicar su tradicional acercamiento de adver
sario en las relaciones laborales y asumir mayor responsahi lidad en el desarrollo de un
entorno productivo (Hirsch, 1992; Lincoln y Boolhe, 1993; Reid, 19(2). De todos modos,
estos planteamientos resultan insuticientes y unilaterales, en la medida en que demandan
a los sindicatos que se adhieran a las reivindicaciones tradicionales de la direccin.
Las relaciones laborales del futuro seguramente debcrn basarse en mayor medida en
la coopemcin. Son muchos los autores que abogan que empresa y sindicatos debern au
nar sus esfuerzos en la bsqueda de intereses comunes (Lawler y Ozley, 1979; Mohnnan
et al., 1986). Ello no implica el ahandono de los intereses de cada una de las partes, sino
el reconocimiento de la necesidad de integrar esfuerl.Os, de la existencia de reas de inle
rs comunes, y sobre todo de la existencia de una meta supraordinal para amhos.
De hecho, existe evidencia de que las relaciones laborales en nuestra sociedad es
tn en un perodo de transformacin signilicativa en la direccin de mayores esfuer
zos cooperativos para dirigir los intereses mutuos de la direccin y de la fuerza laho
ral (Business Week, 1982; Kochan y McKersie, 1(82). En nuestro pas, un ejcmplo es
lo que ha ocurrido en el campo de la formacin laboral.
Pero estas nuevas formas cooperativas se construirn sobre la base de un contra
to psicolgico o, ms correctamente, psicosocial, que habr que negociar, y que to
mar diversas formas intluido por toda una serie de factores organizacionales, pero
tambin socioculturales e histricos -vase Morishima (1995) para un ejemplo de
una experiencia.
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Para Snchez Fierro (1997), no slo este carcter regulador genrico del convenio
ser una demanda de los valores de los empleados, sino que es una exigencia del di
namismo del entorno. Por ello el convenio, teniendo siempre un carcter de marco
normativo, ha de dejar espacios suticientes para el dilogo social y para la concre
cin de soluciones en las empresas.

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RESUMEN
En el presente captulo se han abordado nuevas tendencias para la gestin de re
cursos humanos a la luz de los cambios acontecidos en los ltimos aos en el entor
no, entre los que destacan la innovacin y el desarrollo tecnolgico, la globaliza
cin. el auge de los valores post materialistas y la redefinicin del Estado del
bienestar. Tambin el mundo del trabajo y de la empresa ha experimentado profun
das transformaciones. En ese contexto, la gestin de recursos humanos est abando
nando algunos esquemas que fueron un referente vlido en el pasado y avanzando
en una nueva filosofa, que vincula dicha gestin a la estrategia de la empresa, al
mismo tiempo que pretende la calidad de vida de los empleados, convirtindose en
zona de consenso entre agentes sociales. Desde esta nueva filosofa se analiza cmo
van a evolucionar las prcticas ms habituales de desarrollo y gestin de recursos
humanos: anlisis de puestos, seleccin de personal, direccin de carreras, forma
cin de personal, evaluacin del desempeo, retribucin del personal y relaciones
laborales.

!I

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