Desarrollo organizacional: Su naturaleza, sus orgenes y perspectivas.

Autor: Warren G. Bennis., Serie de Desarrollo Organizacional de Fondo Educativo

Interamericano, 1973.
Alumno: Jorge Abraham Snchez Guerrero
Profesor: Dra. Graciela Snchez Bedoya
Seminario de Fundamentos Psicosociales del Comportamiento Organizacional I
INESPO: Maestra en Desarrollo Organizacional.

Es el primer libro de la serie de Desarrollo Organizacional editado por el Fondo Educativo

Interamericano, en un esfuerzo por dar a conocer las ideas relacionadas Desarrollo
Organizacional, desde el punto de vista de los practicantes de dicha disciplina algunos de
ellos consumados consultores de procesos organizacionales o conocidos gures en temas de
direccin de empresas, en este caso quien escribe esta primer entrega es Warren Bennis y
comienza por definir al Desarrollo Organizacional (DO) como una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, valores, actitudes y
estructura de la organizacin en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologas, los mercados, as como al ritmo vertiginoso del cambio en s, teniendo adems
como punto de partida a las personas en lugar de orientarse a las metas, la estructura y las
tcnicas de la organizacin, es decir centrando idealmente su atencin sobre el lado humano
de la empresa, esta es la primera de las caractersticas del DO.
La segunda caracterstica consiste en que los cambios que se buscan estn ligados a las
exigencias o demandas que la organizacin intenta satisfacer y generalmente se relacionan
con temas de eficiencia organizacional y en como esta se mide, agrupndose en tres clases
de generales de exigencia:
1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizacin.
2. Problemas de satisfaccin y desarrollo humanos, y
3. Problemas de eficiencia organizacional.
La tercera caracterstica es que el desarrollo organizacional se basa en una estrategia
educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado,
haciendo uso de la retroinformacin, la sensibilizacin, las reuniones de confrontacin y
otros mtodos basados en experiencias para generar datos de conocimiento pblico y
experiencias que constituyen la base para la planeacin-accin.
La cuarta caracterstica es que los agentes de cambio son en su mayora, aunque no
exclusivamente, extraos al sistema cliente (agentes externos).
Quinta caracterstica: el desarrollo organizacional implica una relacin cooperativa (de
colaboracin) entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.

La sexta caracterstica consiste en que los agentes del cambio comparten una filosofa
social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones
humanas en particular, que da forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y rige
en gran parte sus respuestas al sistema cliente.
La sptima caracterstica es que los agentes del cambio comparten un conjunto de metas
normativas basadas en su filosofa, siendo las ms corrientes las siguientes:
1. El mejoramiento de la competencia interpersonal.
2. La trasferencia de los valores que haga que los factores y sentimientos
humanos puedan considerarse legtimos.
3. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre
sus miembros a fin de reducir las tensiones.
4. Desarrollo de una administracin por equipos ms eficaz, es decir la capacidad
de los grupos funcionales de trabajar con mayor competencia.
5. Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos.
6. Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos.
Las condiciones bsicas que crean la necesidad del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que nuestras instituciones sociales
luchen por sobrevivir en las condiciones de un cambio crnico. El DO hace que la gerencia
de las empresas llegue a tomar ms conciencia de la necesidad de renovacin, revitalizacin
e innovacin.
Los problemas esenciales que se le plantean a toda organizacin pueden clasificarse en seis
campos principales:
Integracin.
El problema es cmo integrar las necesidades individuales con las metas organizacionales,
representa el ineludible conflicto entre las necesidades individuales (ejemplo: pasar tiempo
con la familia) y las demandas organizacionales (ejemplo: cumplir con los plazos).
Influencia social.
Es esencialmente un problema de poder y de cmo se distribuye este. El poder tiene que ser
reconsiderado a causa de los dramticos cambios de la situacin que hacen que la
posibilidad del gobierno de un solo hombre sea imprctica, aunque no necesariamente mala
y que tienen que ver con la funcin mucha veces suprema de la gerencia.
Colaboracin.
Este problema tiene que ver con cmo manejar y resolver conflictos, a medida que las
organizaciones se hacen ms complejas, se fragmentan y dividen, establecen patrones
tribales y cdigos simblicos, que con frecuencia se usan para excluir a otros y segn el
caso, para explotar diferencias en pro de la armona interna (siempre frgil).

En la mayora de las organizaciones modernas abundan pseudo-especies, bandas de

especialistas a los que mantiene juntos la ilusin de una misma identificacin y que tienden
a mirar a las otras pseudo-especies con recelo y desconfianza.

Adaptacin.
El ambiente organizacional sta cambiando rpidamente, es un ambiente de turbulencias,
no tranquilo y previsible, y hay cada vez ms una profunda interdependencia entre lo
econmico y las otras facetas de la sociedad y esto nos lleva a diferentes significados en
donde la constante adems del cambio debera ser la adaptacin al mismo, para la
sobrevivencia.
Identificacin.
Hasta qu punto la organizacin tiene metas claras y se compromete con ellas. Las
organizaciones modernas son extremadamente vulnerables a problemas de identificacin
por su rpido crecimiento y la turbulencia que transforma y distorsiona las metas originales
ms simplificadas. La constante vigilancia de las tareas principales es una necesidad, sobre
todo si la organizacin se halla sumergida en un ambiente dinmico y mutable.
Revitalizacin.
Los elementos de revitalizacin son:
1. Capacidad para aprender de la experiencia y codificar, almacenar y restaurar los
conocimientos pertinentes.
2. Capacidad para aprender cmo aprender, esto es, crear mtodos para el
mejoramiento del proceso de aprendizaje.
3. Capacidad para adquirir y usar mecanismos de retroinformacin en el desempeo de
funciones; en suma, capacidad de autoanlisis.
4. Capacidad para dirigir el propio destino.
Posterior a estos conceptos que definen de alguna manera al desarrollo organizacional,
Bennis nos regala una serie aproximaciones que tienen tintes de predicciones sobre el
futuro de los diversos factores que gobernaran segn l la vida organizacional para las
prximas dos o tres dcadas, si consideramos que por primera vez este volumen apareci
editado en ingles en 1969, l nos habla de un ambiente de rpidos cambios tecnolgicos y
de una economa mixta con asociaciones entre el gobierno y las empresas privadas.
Nos habla tambin de la obsolescencia de los conocimientos y la posibilidad de regresar a
las universidades cada dos o tres aos para recibir enseanza avanzada y tambin de una
dinmica movilidad ocupacional derivada de los cambios de residencia de las personas por
la movilidad y la facilidad de los transportes y los cambios constantes de direccin postal
de la poblacin.
Respecto a los valores en el trabajo, considera al trabajador ms entregado a las tareas
intelectuales, y con un mayor compromiso, participacin y autonoma. Las tareas sern ms

tcnicas, complicadas e independientes y se depender ms del conocimiento-inteligencia y

menos de los msculos. Las empresas se ocuparan ms de su capacidad adaptativa o
innovadora-creativa que por la eficiencia operativa organizacional.
Los grupos se organizaran siguiendo un modelo orgnico, en vez de uno mecnico que
evolucionar respondiendo a problemas y no a previsiones funcionales de un programa, las
estructuras sern adaptativas pudiendo disminuir no solo los conflictos entre los grupos,
sino inducir la ms honesta colaboracin creativa.
La motivacin se incrementa en las organizaciones adaptativas, incrementndose como
consecuencia la efectividad porque se crean las condiciones en las que el individuo puede
estar ms satisfecho con la propia tarea, generndose armona entre la necesidad de tareas
importantes, satisfactorias y creativas.
Posterior a estas aproximaciones, el autor responde en dos captulos a una serie de
preguntas sobre el desarrollo organizacional que le formularon un pequeo grupo de
interesados en el tema y que fueron divididas en dos partes, la primera parte de estas son
preguntas relacionadas con los profesionales y los supuestos del desarrollo organizacional
en s, en este apartado se abordan adems de los temas antes mencionados algunos aspectos
generales del proceso y la relacin y se mencionan algunas de las consideraciones para que
la prctica del desarrollo organizacional sea exitosa, incluyendo las siguientes preguntas
para considerar el estado del sistema cliente:
1. Son apropiadas las metas ilustrativas del desarrollo organizacional?
2. Se halla el estado cultural del sistema-cliente presto para el desarrollo
organizacional?
3. Estn implicadas las personas importantes?
4. Estn los miembros del sistema-cliente adecuadamente preparados y orientados
para el desarrollo organizacional?
La segunda parte de las respuestas a las preguntas tiene que ver con los que lo practican, es
decir, los posibles consumidores del desarrollo organizacional, estas preguntas surgen de la
necesidad de conocer los aspectos prcticos del desarrollo organizacional por parte de la
Asociacin Nacional de industriales y el autor responde a preguntas como las que a
continuacin menciono porque a mi juicio destacan sobre las dems y porque las considero
por dems esenciales.
I.
II.

En que punto podra una organizacin comenzar un programa de desarrollo

organizacional?
Quin puede iniciar un programa de desarrollo organizacional?

Presuposiciones sobre los usos del entrenamiento en laboratorio para producir cambio
social
El entrenamiento en laboratorio es el esfuerzo de un pequeo grupo de personas
encaminado a hacer que sus miembros tengan ms conciencia de s mismos y del proceso

del grupo: El grupo trabaja bajo la gua de un especialista en ciencias del comportamiento,
capacitado profesionalmente, y explora los procesos y desarrollo del grupo enfocando su
atencin sobre el comportamiento experimentado de sus miembros. Para el entrenamiento
en laboratorio, la cuestin principal es la vida emocional del hombre y lo que se busca es
determinar cmo influyen las emociones de una persona en sus relaciones con las dems y
en su capacidad para lograr un alto grado de competencia. La produccin de un cambio
social siempre implica ventajas y riesgos y ante este panorama surgen ciertas
consideraciones para que los sistemas sociales puedan adoptar con xito el entrenamiento
de laboratorio.

Al acometer cualquier cambio social planeado empleando el entrenamiento de

laboratorio, el ncleo de los valores del sistema en que se quiere producir el
cambio no debe discrepar demasiado de los valores del entrenamiento en
laboratorio.
Al emprender cualquier cambio social planeado, debe lograrse la legitimidad
del cambio obteniendo el apoyo de las personas decisivas.
Al emprender cualquier cambio social planeado, el proceso de establecimiento
de los programas de cambio debe ser congruente con el proceso y las metas de
tales programas.
Al emprender cualquier cambio social planeado, debe garantizarse al agente
de cambio la seguridad de su empleo.
Al emprender cualquier cambio social planeado, usando el entrenamiento de
laboratorio, el compromiso voluntario de los participantes puede ser un factor
crucial para el xito del programa.
Al emprender cualquier cambio social planeado, usando el entrenamiento de
laboratorio, la legitimidad de la influencia interpersonal debe ser
potencialmente aceptable.
Al emprender cualquier cambio social planeado, deben ser considerados
cuidadosamente los efectos en los subsistemas adyacentes e interdependientes
del sistema en el cual se quiere producir el cambio.
Al emprender cualquier cambio social planeado, debe examinarse el estado de
disposicin cultural.

Reconsideraciones.
La mayor parte de las organizaciones fueron formadas basndose en ciertos supuestos sobre
el hombre y su ambiente. Se pens que el ambiente era plcido, previsible y sin
complicaciones. Se pens que el hombre tena esas mismas caractersticas, sin embargo, el
ambiente es de mucha actividad, sobrecargado y denso de oportunidades y amenazas, es
turbulento, incierto y dinmico. Las personas que trabajan para organizaciones son ms
complicadas que nunca, Tienen necesidades, motivos, ansiedades y para complicar an ms
las cosas llevan a las instituciones altas expectativas y muchas esperanzas. Las
organizaciones mismas estn cambiando por la presin de los retos ambientales y las

demandas internas de las personas que pertenecen a ellas. El desarrollo organizacional es

una respuesta a estos complejos retos, una estrategia educativa que tiene por finalidad
lograr un mejor ajuste entre los seres humanos que trabajan en organizaciones y esperan
cosas de ellas. El desarrollo organizacional parece sumamente apropiado en condiciones de
veracidad, confianza, amor y colaboracin.
Algunos principios generales que pueden llevar a un modo ms sabio de manejar los retos
que tienen las organizaciones.
1. La colaboracin es un logro, no una condicin dada de antemano. Los caminos de la
colaboracin efectiva deben de aprenderse.
2. El agente de cambio no debe eludir el conflicto, al contrario, se enfrenta al conflicto
en s mismo y en los otros y busca maneras de encauzar las energas agresivas del
conflicto y el poder hacia el logro de ganancias personales y sociales para todas las
personas involucradas.
3. El poder no es malo.
4. La accin social depende del poder exactamente como el movimiento fsico
depende de la energa. Nada cambia en los asuntos humanos mientras no surja un
nuevo poder o el antiguo sea redistribuido.
5. Los consultores en desarrollo organizacional se esfuerzan por servirse del poder que
se basa y se inspira en la razn, el conocimiento vlido y la colaboracin y en
reducir el poder que se basa y encauza en el temor, lo irracional y la coercin.
Conclusiones.
A pesar de que se trata de un libro que fue editado hace ms de cuarenta aos, considero
que maneja informacin que pareciera ser o ms reciente o contempornea y que puede ser
de mucha utilidad al menos para m, pues considero que las ideas que rene el Autor estn
estructuradas con mucho sentido comn y con gran conocimiento de la materia.
De los libros que he ledo de esta coleccin de desarrollo organizacional este podra ser mi
preferido, por la claridad de los conceptos que maneja, por el orden de los mismos y por la
estructura que le da que te va acercando poco a poco a los conceptos de una forma muy
lgica que termina atrapndote o al menos ese efecto tuvo en m.
El autor comienza por acercarnos a las bases del desarrollo organizacional dndonos
algunas definiciones de sus conceptos bsicos, despus nos plantea las condiciones
principales que deben rodean a esta disciplina y las caractersticas de los DOstas o
consultores practicantes; para finalmente, darnos los elementos o criterios que nos pueden
ayudar a tener xito en las intervenciones o en los programas relacionados con el desarrollo
organizacional, tambin nos habla del entrenamiento en sensibilizacin y los pros y contras
de ese tipo de prcticas con los supuestos que implica el cambio planeado y lo que se debe
considerar al emprenderlo.
El libro termina con una serie de reconsideraciones a tomar en cuenta y que hablan de las
organizaciones, los miembros de las mismas y las condiciones de poder y como servirse de
l, por su contenido a pesar de ser una lectura breve, no dude en hacer la revisin de este

libro cuando me solicitaron este trabajo sobre algn ttulo de desarrollo organizacional,
situacin que agradezco pues al sacar las ideas principales de la lectura me quedan an ms
claros sus conceptos y al obligarme de alguna forma a escribirlos considero que me adueo
de ellos y no queda en el simple ejercicio de la lectura informativa, como la mayor parte de
los libros que leo.