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  • Historia y Entorno Robin

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    Médulo de historia BREVE HISTORIA SOBRE LAS RAICES DE LA ADMINISTRACION Henry Ford djo: “La historia se compone més o menos de palabrerfa™. Buen... estaba equivocado! La historia es importante puesto que através de ella podemos ver ls actividades en perspective, Creetos necesaio que used co- nozca la historia de la administraci6n porque le puede ayudar a comprender lo que hacen los gerentes modemos. En este médulo, encontraré una linea eronol6gica anotada que analiza los principales hitos acazcidos en la historia de 1a administraciGn, Después, en el recuadro denominado "Del pasado al presente” incuido en cada capitulo, presen- taremos a una persona clave y sus contibuciones o un factor histricotrascendentaly su efecto en los conceptos ad- 'ministrativos contempordneos. Pensamos que este enfogue le ayuda a comprender mejor los orfgenes de muchos ‘conceptos contemporaneas de administracin, Celie ke MNCs ey pete de aos do 8 esas personas, tu 3000 - 2500 a. c. Lis premides de Ezipto atesiquan que on la Artigodad fue posible completar proyectos de enorme alcance que ocuparon dacenas de ‘ilos do personas.’ En casi 20 aos se necestaron més de 100 000 {tabajadores para constr una Sols pramise.Alguian tuvo que pl near lo que se iba a hacer ergarizara personas y materales neces es, asagurarse En ol arsonal de Veneca, les canales sivieran para car eabids 9 una ota do raves de guerra, yan ea da pared, estas naves, fran crgadas con jorsas y diversos matriles” Estotens une aparencio | Ge cadena “forante” de fensomblaje para. auto- movies, gnolo parece? ‘Adem, los venecianos ulizaban sistemas de invertariay almacén| para levarun contro de Joe materiales, ai como funciones geren Eales de recursos humanos paa acministar st mano de obra bc yond ls dascansos pare tomar vine), y un sstema conte me: ante el cua levabar al rogistro de ingresos y gatos. ‘evi Netgear AL 9) ty og USA 4780-mediados de 1800 Ee probable quo la Revolucion industrial haya sido la infuencio mo Importante previa al siglo 1 para ls administrecién.;Por que? Porque com a era industrial nai la corporacion, Con las grancesyeficentes fabrics produciend en masa, er necesario que alguien pronosteara la demands, arantiara un abssto seguro y adecuado de materiales, asignara torent a los abajedores, ete. Y de nuevo, jesas personas | aawere see precede eel | bajadores lleva. realmente un acontecimiento tan a cabo su 2 histteo por dos zones: 1) de- trabajo, © im & bbido a que todas los espectos ponercontoles 2 Q cxgmnizacinales Seraeuig, con” 3 : Sel epecoesssnauloataey | eedlocere 4 donde wohieon puedes meee | : oe nae | pred se 4 i i 2 pry cre me} f conclave Sa rer ue 10 Aunque 6:ta es une fecha importante fenla historia esadounidense, tambien 8 imporante porque en ese aF0 se pubes la cbra de Adam Smith Wsith OF Nations ala se extaecioren lat vorajas econdmicas dela division del trabajo (0 especalizacicn del trabajo) ‘es decir, vidi los trabajos en pe- ‘quofas tareas ropetivas—. Mediants ladvsin del vabao, fe paxibleinae- mentar de maners significative la pro- ductive de cada vabajader. La espe- alzacién del vabsjo contin sind tuna manera popular para detorminar ‘como se rela ol wabsjo en las organizacones. Pe catho vor onal apituo 4, también ine sus desventojas 22° parte 1 | INTRODUCCION -—o Aproximadamente a principios del siglo XX, la disiplina de la administracién comenz6 a | evolucionar para formar un euerpo unificado de conocimientos. Se desarollaron regs y prin- cipios que poxfan enseiarse y uilizarse en varios escenarios. A los primeros proponentes de Ja administracin se ls lam te6ricos césicos. | 1980 1911 fu lao on que Frederick W Tylor publi su obra Priniples of Scentfic Management. En su van ‘quardista volume, Tylor deserbe una teoria do is adminetracton cientifica —e! wso cle mctodos cient fico para determinr “la rmejor* manera de leva a cabo un trabajo. Sis propuesta fuoron acoptados y | _utiizadas por gerentes de td! mundo y Teor lege er conocido como el “pace” de la sdrinisve- ‘isn cientfea." Oues convrbuyentes importantes als adminstracion centiea fueron Franky Lien Girth (ostan entre les primeror proponentos ds los estucion sobre tempo-rovinientos eva vabe}o |_| son's paces de is numeross familia deserts an la obra Cheaper by the Dozer) Henry Gant (aye is | bor sobre los cronogramas de trabajo fue biien par la moderna acminisacion de proyectos). El taajo de Taylor se presents onal racuako dal capitulo “Del pasado al presente" 1016 - 1947 A ciferencia ce Taylor que so enfocé en la praduccén individual del tra bijador, Hens Fayoly Mx Weber analizaron las précticasorganizacion | les enfocardose en le que los goront hacen yen lo que consttuye una ‘buona administracién, Este enfaque se conoce como la taoria adminis- | trativa goneral.Fayol se present en el captulo 1 como la persona que entiié por primera vez iss cncofuncicnes gerensslee, También idan tics los 14 prineipios de la administracén —reglas fundamentales para Ia admaisraién que poian aplcarse en cualquier orgonzacion ~* Vea fen el cuadro MH-1 una lista de estos 1 princi), Weber es conodido por su descripcén y ends de la burocraia, ue consieraba como una forma de esvucure organzacionl ideal y raconal, en eacecial para las ‘grandes organizaiones. Enel capitulo 6 anlizaremos mas a fondo aes | {os dot importantes pioneros dela adminitracién, “ety ges A re, Sane nee 1 Division del trabajo. Est princiio es el misrmo que el dala“ \sin de trajo" de Adam Smith La especiaizacén aumenta a produccién haciendo alos empleados més etcentes. 2 Autoridad. Los gorortos doven ser capaces de dar Ordones. La ‘autoridad eso que es confers esta derecho, No abetanta, unto ‘om la autridad va la responsabsidad. Siempre que se ejerza la ‘uterdad también aurgs fa responsabiiad. 8 Disciplina. Los emplexios deben obedecer y espeter ks re- las que rigen la organzacién, La buena dscpina es esta 1 Un tiderazgo efiaz, de une comprersién clara de es reglas ‘xganizacionales ene la gerenci y los wabslacores, y a3 uso iulcioso dats sarciones apcables por hing as rgias 4 Unidad de mando. Cada empleado debe rect Grdenes de un solo superior '5 Unidad de direccién. Cane grupo de actividades orgaizaco ‘ales que tenga al mismo obyevo dave estar crigido por un ge rene que uice un pla, 6 Subordinacién de los intereses individuales al interés ge- eral lnterés do un solo empleado 0 gruno de empleadas ro ‘debe prevlacereobre ls inlerses de la organzacin como Ln 1008, 7 Remuneracion. Los trebajadores deban rect una paga por ‘sus soricos. 8 Centralzacién. La coirozacion 20 rere al grado de partipa ‘06n de os suborinados on la toma de cecsionos. Sf oma do eciscnes ests cerralzada Paci a gerenca) 0 descentazaca (hacia los suborinados) es cussion de gercera en una propor ‘36n adecuada. La trea os enconitar el grado dptimo de ceire- lbacién pare cada stuacon, 19 Cadena escalar, sta reprosortade porla nea de euttidad que parte do la alta creccion hace ios rivles mas bales. Las com: sicaciones deben segur esia cadena. No ebstant, si segura ‘cadena cra retasos, se pueds pela comunicacin cruzada 868 que todas iss parts astn de acuerdo y se mantine infor 'mados a los superiors. También se o ara cadena da maadb. 410 Orden. Las personas ylos matersies dabon asta liga’ co- recto y en el momento comecte, 114 Igualdad. Los gerentes deben ser jstos y amabies con sus ‘subordinados, 412 Estabilidad de los cargos del personal, Cuando sa prasanta ua alta rotacion de empleados hay ineficencia, La gerencia debe realizar ura planeacion ordoneda dal poceonal y eeogu- rarse de que se cubrte.conreamslzos pera curls vanantes, 18 Iniciativa. Los empleados quo tionen neritida cea y evar a cabo planes efscersn nveas superiors de etuerz. 14 Espiritu de grupo. Pomaver un espitu de grupo desarllars anonia y uni danto def crganizacon, Elenfoque gerencial basado en el comportamiento se centra en las acciones de los trabajadores. ,Cémo | Moputo DE HisToRIA 23 ee ‘motivary liderar a los empleados con la finalidad de lograr niveles superiores de desempetio? Finales de 1700-principios de 1900 Loe gerenteslgran resltador trabajando con|as personas. Muchos de lor primeros esticionos do la administaicn recanoceron ia mypotare ca de las personas en el 6 de una orgarizacen Por ejemplo, Rabert Owen, preos.pado por las deplorabios condiciones de rab ropuso un liga’ de vabsjo idaalsta. Hugo Munsterbeg, pioneroen el ‘apo de la psicologia industrial, cugio utlzar pruebas pscolégicas paral saleecion de empleades, apreer conceptos texicas pare la Expacitacién de los empleadce, yestudios del compartamianto hur ‘mano pora motives los omypleados. Mary Parker Fellot fo una de as primeces en econover que las organzaciones podian estucierse desde Elcomportamient inivdualy de grapo, Panes que las orgenizaciones poduan basses en ls za da gripe mas que en el incviduaismo. thre a Calan, eer i 3 4924-mediados do 1930 Sin cde, los estudios Hawthorne, un sere de estucios que ayude- ‘on 2 comprender mej el comportamiento individual y de grupo, fueron Ia contabucion mas imparante del enfoque gerencal basado fen e\ comportamiento* Realzados an ol Hawrherne (Cicero, Ina) Works ofthe Western Eloctic Company os estucos 6 disetaron an Un rica como un expereanto dela acinisacén cientfica. Losin {goniesos dela empresa deseaban ver e eleeto que varios nveles de Tlurninacin senian en fs productiad de los vabajadores. Mediante ‘grupos de control y grupos excerimentales de wabsjaderes, espe! bban encontrar que a predceion dividual eetara drectamente ol ‘nada con Ie inensiod da la uz. No abstante, para su Sorpresa, se teron cuento de que la productivdad vaiaba en ambos grupos cone hivel de luminecin, Al ne padar expicar ec, lo ingenieros lamar Ulprotesor de Harvard Elton Mayo, Asi comer una elacion que curd hheste 1992 y que acompans numerozos experientos sobre cor pportarianto de a gents en al abso, ;Cusles fueron sus conclusion ‘net? Que las presiones de grupo pueden tener un impacto sii tivon la productwvded inévcval,y que iss persanasse comportan de rmanora ferent cuando ls estan observando. Sula haber consenso ‘entre ls ecadémicos acerca de que los estudios de Hawthorne ti ron importantes repercusones en as ideas sobre lo oles delasperso- has en as organizaciones y ganeraren un énfasisenovedo en el faior {del comporsamiento numsno en la admaisvacion de ernizacones Década de 1960 al presente {as personas ivolucrades en una exganizacién contindan slendo un factor importante en [a investigacién, El campo de estudo que ives- tiga las acciones (comportamiento) de [as personas en el trabajo re ‘che el nombre de comportamiento erganizacional (OB, por sus 3 ‘gles en inglés. Loe invest gadores del OB realizaninvostigaciones. Empirieas sobre la conducte humana en las erganizaciones, Gran pate de lo que es gerantas hacen on la actualided al administra per- Sonas ectvay dere, desarola confiaza, tabla con un equipo, tmonejrconfictos, ete) es resultado dels nvestigacién OB. Estos te tes 98 analizn con mayor detale en los capitules 92 13, Re Décadas de 1930-1950 El movimiento de ae relaciones humanas es importante para his- toa de In administracén debido a que sus seguidores nunca han ‘yciledo an mantener su compromise por hurmarizar las pricticas bdiministratvae, Lo proponertes de este movimiento creen de ma ners undnime en la importancia de la satsfaccion del empleado Tae crae que un trebsjador satisecho o¢ un trabajador mas pro- ductive.” Por tanto, con ls fnalided do aumentar [a satsfaccién el emplead, ofrecian sugerencias come la participscién de los femplesddos, el recanocimiento al vabsjo y ser amablas con ia ‘Gente, Por ejemplo, Abraham Maslow un psicéloge humanista me- Jor conocide por su descripcién de la jerarquia de las cnea nacesi- ‘dades amaze teoria sobre la motivation de los erpleados), lio ‘que una vex que se satisfaciasustancalmente una necesidad, éste ejaba de sorve para motiar el comportamionto. Douglas McGregor desarolé oe supuestos de a Teoria Xy la Teovia¥, que 2 relacionan con las creencias de un gerente ecerca dela motive ibn de un‘eriplaade para trabajar A pasar de Que tanto las tovias {de Maslow como las de McGragor nunca han gozedo del completo Sustento que de la Investigacion, son importantes porque repre- entan la base a partir de la cual se deseralaron las terlas Con- tempordneas sobre la motivacién. Ambes estucios son descitos ‘con mayor detalle on el capitulo 11 24 parTE1 | INTRODUCCION -o Elenfoque euantitativo, que se basa en Ia aplicaci6n de estadisticas, modelos de op- timizaci6n, modelos de informacién, simulaciones computacionales y otras técnicas ‘cuantitativas para la administracin de actividades, ofreci6 hetramientas que facilita- rome trabajo de los primeros gerentes. Década de 1940 El enfoque cuantitativo dole dministracion —que esol uso de tericascuanttatives pera mejorar la toma de detisionos— evelucioné a part de as soluciones rmatematics yestalstics desarlladas pra resolver problemas miliaves durante la Segunda Guerra Mundial. Uns ver terminada la guera, muchas de esta ténicasuiizadas ‘anol entorno milta 29 apliearon alos nagosion° Por sjamplo, un grupo de oftcales del aéreto, apodadoe los "whi Kis", ngres6 a Ford Motor Company a meciacos de la década do 1940 y ce inmeciato comenté a ua os ‘métados estalstices para mejorar la toma de decisiones on Ford En 8 captulo 18 encontrars ms informacion sobre estas aplicaciones cuanttatvas. Década de 1950 Despuce de Seguncs Guera Mundial fs organizaciones jo pponasas adoptaron con gran enfusiasma los cancaptos ex ‘puestos por un pequetio rupo de expertos en calidad, entre los mas famosos fguran W. Edwards Deming (oto inferior) Joseph lM. Duran. A medida que los fabicantes japaneses co ‘montaran 2 vencar 9 sus competidores estadounicenses en las comparaciones de calidad, los gerentes occidentales pronto comenzaron a tomar mas en seria las ideas de Dering YY Duran” Estas ideas so convirveran en base do [a adminis: ‘racién de la calidad total (TOM, por sus sgl en injés), ‘que os una flosofa aciminstatva dedieada 2 Ia mejora Continua y a responders las nacesidades y expectatvas del Cliente. En el capitulo 18 aparece una exposcion més dets- llada sobre Deming y us eancepciones acerca de TOM, | MODULO DE HISTORIA 25 a La mayoria de los primeros enfoques gerenciales se enfocaron en el inte- 16s de los gerentes dentro de las organizaciones. A principios de Ia década de 1960, los investigadores de la administracin comenzaron 2 analizar lo Aue estaba sucediendo en el entorno extemo a la organizaciéa. Decada de 1960 ‘Aunque Chest Barrard, un elcutvo de una compat tele rica, etenbie on ev obra do 1938, The Functions of the Executive, que una oxganacién funconaba como un sistema cooperative, no te sina haste década de 1960 que os inves ‘gadores comeraaron 2 analzar da manera mas cuidadoss la teovia de sstamas ys elas con las organzaciones." Laides de tistema os un concapto basco en las ciencas sca, pero en To tocante a as orgerzaciones ol enfoque sitémico considers al sistema como un eonjunte de partes nterlaconadase nter- ‘openclentes orgorizads do una manera tal que prodacon un todo unfcado. Las o-ganizaciones fineionan como sistemas 1 abiertos, os deci, su enter lasinfuyey al vez iteractia con tls, B cuscro MH-2 instr la dea da una organizacion come Un stem aberta. Un gerante debe administra de manera ef Clontoy efcaz todas los partes del stoma para lograrlae metas + fjadas. Vea e capitulo 2 para obtener mayor informacion sobre los factors intemosy exceros que aactan a menera en quelas organizaciones son admnistades ETO orsoizacion Matetaprima | eta ares Productos somos Resusoshumanos|_, doles ompleados Fruita arores Coote! pctwdaces goreciaes |" intmacn Tecnologia TTecnologiay métodos | Resultados humanos oman | ebtetrasonee | tS __etreatmenacion — | <— at ~~ _Entorno 26 PARTE 1 | INTRODUCCION ° #2 SL... ENTONCES 23: Década de 1960 Los primeros tebricos de le administacién propusieron principios administratvas que, supon'sn ellos, en termina ‘generales tendrian una apleacin universal. Investigaciones: posteriores encontraron excepciones 2 muchos de eos Principios. enfoque de las contingencias(o enfoque Ettuacionalafiema quo las organizaciones, los empleados y ls situaciones son dferentesy requioranciferentes format ‘de administacién. Una buena forma de deceit la contingencia es aplicando un “Si..entonces”. Sila stuacién se me presenta de osta forma, entonces ésts ea la mejor forma que tengo de merejarla. Fred Fleder ue quien reais uno de los primeros estudios sobre contingencias,y bused qué estle de iderazgo era ol més efectivo y en cual stuacién spiicaro. "Fiedler encontré qua i variables de contingencis ‘més populares eran al tamara dela organizacién, la rutina de la tecnologie de taeas, la incerticdumbre del entorno, y las diferencias indivicuales. Revolueién industrial Exel acvenimanto del ptr de as ‘xin, de a produces en masa y dal trasporte efits ycomenzé 3 aes de fig ton Gran Beta divisién del trabajo {@rpeciaizscién dol trabajo) Segrrenacén del rabajo an tereasmenores aan Yyrepettna. ‘odministracién efentitoa io el mtd cence para dein le mejor fra en ue falas un rb, teoria edministrative general DDesenpcones doo que los gurente han y elo que cnsttuye una busne prin een slloge de sutra, fenfoque cuantitativo to de there cuanitevs pare more tama de decones ptincipios de fa administracion Prnapestundanertiee ounce dels TN) prices ecirineata ado or Fay studios de Hawthorne Irvesigacen raters a froios dea cada do 1920 y pines de do 1930 daetodos porles ingens de Weston Electr pare eco erence cabo en tert bers sobre a prodcivdad 3 [ceeabspcoras local geneun nut ints ona imeotanca de fio hana tnelfindenamerta de le orpaniznianes y ‘compertamionto erganizacional (05) ‘Campo de eruco qua iesign asians (Carposemerto) de gents on ol bao. Década de 1980 al presente ‘Aunque 52 dice que los alboves de la era de la informacn co- ‘monzaron con el toierato de Samuel Morse en 1837, los eambies Inds acicales en Ia tecnolagia ce a informacisn ceutiron on fos ‘ios efs dl glo my hon tendo epercsiones directa en ol trabajo de un gorent.'2 Loe gerantes shore admiristran ru- cos empleados que trabajan desde su hogar o en ovas partes dol mundo. Los recursos computacionales de una erganizacion solan se las grandes computaciras 0 mainfames asadas en re- Cintoe expeciales con temperatura contolada,» dorde so los ‘experos tenian acceso. Ahora, pracicamente todos en la organ 120k estén conectados —alsmbrea 9 inalambreamente-— con lspostivos no mayores que la palma dela meno. Al igual gue el impacto que tu la Revolucion industial dal siglo Yn sobre ‘al surgimiento de ls administacién, la era de ia informacion ha traide cambios impresionantes que contindan inflayendo en le forma de administer ls erganizaciones Fl Impacto de Ia tecrolo- {ie de la informacién en a ferma en que los gerentestrabojon {an profundo que hemes ncuido en varios capitulos de esto libro Lun recusdro tituade "La tecnologia y el trabajo gerencial”" ‘administracién de la calidad total Floste adririnvati decicac a mojors ‘ortinua ys rosponcor 9s necoidedesy ‘opectatves del lent ‘enfoue sistémico Propueeta para compronde a acninitracsa ee considera as oranizncones como Usisera, cua 5 un cajuto de partes ntarelacioracee nterdapencontes ‘xgonzedae deta manera qu proccan Uns unica, sistemas abiertos ‘Sterna que interaction de moners dice dor tw eter, fenfoque de las contingencies (@ enfoque situccional) Propsst pare emprende a adrininvocin, Sagi lncel ls egunaacence nobiles, lor ompleadee ylaesnuacionesson Seer yrequoren feentes oma de armnitacin Notas 1. C.8. George, Je, The History of Management Thought, 2 (pper Sodile River, NI: Prentice Hall, 1972), p. 4. Tider, pp. 35-41. F.W. Taylor, Principles of Scientific Management (Nueva York: Harper, 1911), p. 44. Para mayor informacion sobre Taylor vea S, Wagner-Tsukamoto, “An Institutional Economic Reconstruction of Scientific Management: On the Lost ‘Theoretical Logic of Taylorism’, Academy of Management Review, enero de 2007, pp. L0S-117; R. Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency (Nueva York: Viking, 1997); y M. Banta, Taylored Lives: ‘Narrative Productions in the Age of Taylor, Veblen, and Ford (Chicago: University of Chicago Press, 1993). 4. H.Fayol, Industrial and General Administration (Paris: Dunod 1916); M. Weber, The Theory of Social and Economic Organizations, ed. T. Parsons, wadueciéa de A.M. Henderson y "T Parsons (Nueva York: Fre Press, 1947), y M. Lounsbury y B- 1. Carbeny, “From King to Court Jester? Weber's Fall from Grace in Organizational Theory”, Organization Studies, vo. 26, sm. 4 (2005), pp. 501-525 5. R.A. Owen, A New View of Society (Nueva York: E. Bliss y ‘White, 1825); H. Munsteberg, Psychology and Industrial ficiency (Boston: Houghton Mifflin, 1913); y M. P. Pollet, The New State: Group Organization ihe Solution of Popular Government (Londres: Longmans, Green, 1918) 6. E,Mayo, The Hunan Problems of an Industrial Civilization ‘Nueva York: Macmillan, 1933): y F.J, Roethlisberger y W. J Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass Harvard University Pres, 1939). También vea G. W. Yunker, “An Explanation of Positive and Negative Hawthorne Effects: Evidence from the Relay Assembly Test Room and Bank Wiring ‘Observation Root Studies", trabajo presentado en Ia Academy ‘of Management Annual Meeting agosto de 1993, Atlanta, Georgia; 8. R. Jones, “Was There a Hawthorne Eifect?”, American Sociological Review, noviembre de 1992, pp. 451-468: y S. RG. Jones, “Worker Interdependence and (Output: The Hawthorne Studios Reevaluated, American Sociological Review, abil de 1990, pp. 176-190; 3. A. ‘Sonnenfeld, “Shedding Light on the Hawthorne Studies", ee 2 9 10. un. 2 | MODULO DE HISTORIA. 27 Journal of Occupational Behavior (abril de 1985), pp. 111-130; B. Rice, “The Hawthome Defect: Persistence of a Flawed “Theory”, Psychology Today, febrero de 1982, pp. 70-74: RH Franke y J. Kaul, “The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretations", American Sociological Review, octubre de 1978, pp. 623-643; y A. Carey, “The Hawthome Studies: A Radical Criticism”, American Sociological Review, junio de 1967, pp. 403-416, ‘A. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Reviews julio de 1943, pp. 370-396; vea tammbign A, Maslow, ‘Motivation and Personality (Nueva York: Hagper & Row, 1954); yD. MoGregor, The Human Sie of Eruerprise (Nueva York: McGraw-Hill, 1960). P. Rosenzweig, "Robert 8. McNamara and the Evolution of Management", Harvard Business Review, diciembre de 2010, pp. 86.93: y C. C, Hol, "Lesming How to Plan Production, Inventories, and Work Force", Operarions Research, enero-te- breco de 2002, pp. 96-99 1T.A, Stewart, “A Conversation with Joseph Turan", Forte, 11 de enero de 1999, pp. 168-170; J.R. Hackman y R. Wageman, “Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues", Administrative Science Quarterly, junio de 1995, pp. 309-342: B. Krone, “Total Quality Management: An American Odyssey", The Bureaucrat, oto80 de 1990, pp. 35 yA. Gabor, The Man Who Discovered Quality (Nueva York: Random House, 1990) I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938); y K.B, DeGreene, Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design, and Management (Upper Saddle River, NI: Preatice Mall, 1973) p13, E.E, Fiedler, A Theory of Leadership Eifectiveness (Nueva York: McGraw-Hill, 1967), “Information Age: People, Information & Technology An Exhibition at the National Museum of American History" Smithsonian Institation,butpphoto2 siedu/infoagel {nfoage.html (11 de junio de 2009); y P. F Drucker, ‘Management, ediién revisuda (Nueva York: HarperCollins Publishers, 2008), CAPITULO F entorno administrativo 1 Explicar Desoribir quées el como afecta entorno lacultura crema per SD crcartzacionas us es alos gerentes, importante. pal Definir quées la culture corganizacional por qué es importante. P38 cémo afecta ‘el entorno. ‘extern alos gerentes, p.34 Yendo al extremo El vendedor minorista niimero uno en internet, Para aquellos que hayan comprado en Zappos.com, saber que esta empresa ocupa ese lugar quizii no sea una sorpresa.! Para aquellos que no hayan comprado, no tardarfan mucho en comprender por qué Zappos ha sido merecedor de tal honor. Sin mencionar el hecho de que Zappos tiene una extraordinaria seleccin de productos, envios stiper répidos y devoluciones gratuitas. Bl secreto real de su éxito es su gente, quien hace de la experiencia de comprar en Zappos algo verdaderamente tnico y notable. La empresa, que comenz6 ven- jiendo zapatos y otros productos en Ifnea en 1999, ha puesto un “extraor- dinario esfuerzo en desarrollar una cultura organizacional deseable, lo que Je ha dado una ruta segura para lograr el éxito en los negocios”, Como parte de su cultura, Zappos propugna 10 valores corporativos. Encabezando la lista esté “Entrega WOW a través de su servicio”. Y en se- rio lo hacen. Aun a pesar de la reciente crisis econémica, Zappos contintia prosperando: sefial segura de que su énfasis en la cultura organizacional est rindiendo frutos. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 29 30 PARTE 1 | INTRODUCCION No existe una ocganizacin extoss ni gerente, que peda operat sn comprandry enrentae su cam- biante entoeno—tant extemo como interno. Uno dels eroves més grandes que lo gerentes co- smoten ono adaptarse alan cambante mundo, Como dio un ejecutve recirtemert, con respect 4 ls eis econémiea: "He aprendido mis sobre adminiracién y liderazgo durante los possdos sia meses que lo que pide aprender en los er ios previos”? Las orgorizacones que son demasada ‘vadicionlstasy no cambian (se rehisan a hacerlo tienen menos prababidac de sobevis a t= buencia que se presenta en el mundo de hoy Para comprender mejor esta eesti, es necesrio ob- servarlasimpocantsforzas presents en el cabiane entomno que estén afetando la fora de ad- minister hy alas organzacones EQUE ES EL ENTORNO EXTERNO Y POR QUE ES IMPORTANTE? Cuando el voledn Eyjafallajkull hizo erupcién en Islandia el 14 de abril de Explicar quées el i 2010, cquign habia pensado que ocesionaria el ck del planta de BMW oes 1 localizada en Spartanburg, Carolina del Sur, ode la planta ensambladora de automdviles de Nissan Motor en Japén?® Sin embargo, en nuestro mundo glo- balizado e interconectado, tales coincidencias no nos deberfan sorprender en lo absoluto. Cuando la eeniza voleénica impidi6 volar alos aviones de toda Europa, result6 imposible enviar a tempo los sensores de presin de neumaticas de una em presa ubicada en Irlanda a la planta de BMW o a lade Nissan. Debido a que habitamos en un ‘mundo interconectado, los gerentes necesitan estar conscientes del impacto que tiene el entorno extern sobre su organizacisn, El término ontormo oxtomo se refiee alos Factores, fuerzas, situaciones y acontecimientos de fuera de Ia organizacién que afectan su desempeiio. Como se muestra en el cuadro 2-1, elen- tomo abarca diversos componentes, El componente econsmico comprende factores como tasas de interés, inflacién, cambios en el ingreso disponible, fluctuaciones del mercado bursa y eta pas del ciclo de negocios. El componente demogréfico se relaciona con tendencias en Ins carac- teristicas poblacionales como edad, raza, género, nivel educativo, ubicacién geogrifica, ingreso ‘econdimico y composicisn familiar. El componente tecnol6gico tiene que ver con las inaovacio- ‘nes cientiicas 0 industriales. El componente sociocultural abarca factors sociales y culturales, ‘como valores, actitudes, tondencias,tradiciones,estilos de vida, ereencias, gustos y patrones de importante. woe San 2 CAPITULO 2 | EL ENTORNO ADMINISTRATIVO 31 conducta. El componente politco/legal se reliere a las leyes federales, estatales y locales, asf ‘como a las Iegislaciones de otros pafsesy las internacionales. También incluye las condiciones 1 li estabilidad polfica de un pas. ¥ el componente global abarca cuestiones (como la erupciéa 4e un volcan) asociadas con Ta globalizaci6n y la economfa global. Aunque todos estos compo- nentes tienen el potencial de restingir las decisiones y acciones de los gerentes, vamos a anali zar de cerca s6lo dos: el econémico y el demogrtico. ~Cémo ha cambiado la economia? Se sabe que el contexto econ6mico ha cambiado cuando una empresa de primer nivel como General Motors se dectara en quiebra, cuando la Organizacién para la Cooperscién y el Desarrollo Eeonsmico predice que habréi unos 25 millones de desempleados en el mundo, cuando la tasa de desempleo en Estados Unidos ronda el 9%, y cuando el vocabulario econs- mico ha incluido términos como activos txicos, obligaciones de deuda colaterales, TARP. [Programa Gubernamental de EUA para Disminuir los Activos Empresariales en Problemas (2008 con GM, Citigroup, AIG)}, rescates econdmicos, hiporecas sobrevaloradas 0 “bajo et agua”, estabilizacién econdmica, segundas hipotecas y pruebas de solvencia a ta banca.‘ La reciente crisis econémica —llamada por algunos analistas la "Gran recesiga”— comenz6 con ladebacle en los mereados hipotecarios de Estados Unidos, cuando muchos propietarios de vi vienda fueron ineapaces de hacer frente a sus pagos. Los problemas proato afectaron tambiga a las empresas puesto que ocasionaron un colapso en los mercados crediticios. De pronto, las em- presas ya no podian acceder ficilmente a créditos pars financiar sus actividades comerciales. Debido a nuestro mundo globalmente interconectado, no pas6 mucho tiempo para que los pro= blemas econémicos originados en Estados Unidos se diseminaran en todos los demés paises. {UQUE ocasions estos problemas masivos? Los expertos citan una larga lista de Factores ‘como tasas de interés excesivamente bajas durante largos periodos, fllas fundamentales en el ‘mercado estadounidense de vivienda y liguidz global masiva. Todos estos Factores ocasionaron un alto grado de apalancamiento entre empresas y consumidores, lo cual no parece ser pro= blema cuando el erédito est al ulcance de todos.® No obstante, al agotase la liguidez, el sis- tema econsmico mundial estuvo a punto de colapsarse, Con billones de délares peruidos en la plusvalia de la vivienda, millones de embargos inmobiliarios, enorme carga de deuda pablica en iutchos paises. y problemas sociales por todas partes debido @ la pérdida de empleos, resulta evidente que Estados Unidos y los entomos econdmicos globales han cambiado. Enel sistema econémico estadounidense, basado principalmente en principios capitalistas, ‘el comercio y la industria estén controlados por eapitales privados mds que por el gobierno, Pero hemos Visto unay otra vez que en un sistema ast, en acasiones las personas toman decisio= nes malas ¢ incluso desastrosas. E] aclamado economista John Maynard Keynes alguna vez dijo: “El capitalismo es la creencia de que los hombres més despiadados, con las motivaciones mds codiciosas, rabajarin en beneficio de todos”.° A pesar de esta eruda visién, el capitalismo modemo ha ereado una “riqueza sin precedentes, ha mostrado su poder para sacar ala gente de J pobveza, y ha difundido la cultura del genio compettivo".” Tambien se le ba llamado el “ma0- tor econsmico més produetivo nunca antes inventado”.* Desde la primera década de 1900, el modelo estadounidense ha sido el mis importante para organizar las actividades de negocios. ‘Trajo al mundo ef modelo comporativo de Ta propiedad y las organizaciones, las operaciones a _gran escala basaclas en técnicas de produccién en masa, mercados abicrts, estructuras formales de organizacién con jerarquias y nuiiples dvisiones de negocio, y negociacién colectiva para | administracin de la mano de obra, En muchos pafses las organizaciones de negocios se han estructurado con base en este modelo, No obstante, como Io atestiguan los problemas econdmi- cos de ios recientes, no es en ningtin sentido perfecto. Algunos expertos piensan que conforme la economia estadounidense se recupere dela rece- sidn, la forma en que las empresas operen ya no serd la misina. Como lo dijo la secretaria del ‘Tesoro estadounidense: “El capitalismo serd diferente”? Es probable que el cambio ms impor- tante se presente en el ro del gobierno, en especial en los mercados financieros y en la proteccién ‘al consumidor: Por oto lado, el gasto gubemameatal como parce de la economia estadounidense ee contorne externo Feces, eras, stusione contscmintor aver ds In organizacin qu alectan su desert 32 PARTE 1 | INTRODUCCION Del pasado al presente —— En febrero de 2010, cuando Ford Motor Company sobrepesé en ventas '2 General Motors (GM! por primera vez ena mens 50 aos, GM anun- 6 un renovacién en los rangos de su ata dreccién. El presidente de GM pare Norteamérca dijo que “podia ver con toda clardad que I rmezca la estructura de a gente no eran rgidas y que estos cambios fran necesaris para que GM avanzara con mayor rapider y triun- fora JO tanta diferencia puede marcar un gerente en el daser- peo de une organizacidn? La teria de la adminstacién propone dos perspectvas para responder a esta cuestion: la idea omnipotente y la dea sbclica, En el capitulo 1 enfatizames la Importancia que tenia los geren- ts para las organizaciones. La perspectiva dominante en la tooria de la administracién es que los gerentes son los principals responsables el éxito 0 el facaso de una organizacién. A esta perspactiva se le co- noce como la Idea emnipotente dela administracién. Asume que las cliferencias en el desempata ce una organizacin se daben 2 decsio- res y acciones de sus gerantes. Los buenos gerentes se aticipan alos ‘carbios, aprovechan ls oportunidades, corigen un desempefio d= clente ylideran 2 sus organizaciones. Cuando la rentabldad es ak, los garantes s2 arbuyen el créito y on recompensaclos can bonos, ‘opciones de compra de acciones, entre ots incentives. Cuando las ulidedos son magras, la ata dreccién suele sutir despidos por la creencia de que una inyeccién de “sangre nueva” mejorar los result dos. Desde este punto de vise, cuando las organizaciones tienen un mal desompefio alguien dabe ser el responsable, sin importar las razo- nes, y ese “alguien” os el gorente, Desde luego, cuando las cosas van bien, los gerentes se llevan el crédito —aunque hayan tenido poco ‘que ver con el logra de los resultados positives. Y esta perspectiva no se limita alas organizaciones comerciales. Trbién explica a ata rotacién que hay entre los entrenadores deportves cologials y prote= Ssonals, a quienes se les considera como los "gerentes” de sus equi- pos. Los entrenadores cue pietden ms juegos de los que ganan,sue- len ser despedios y reemplazados por entrenedores nuevos de qui nes se espera corrjan el mal desempeti, Por ot pate, algunas personas han argumentado que gran parte dol éxto 0 el fracaso de una organizacién se debe a fuerzas externas que estén fuera del contol dal gorente. A esta perspectiva se le co- race come la idea simbéliea de la administracién, Segiin esta pers- pactiva, ls capacidad del gerente para afectar el desempeto fina seve Infuia yliiteda por los factores externas. Por tanto, esilégica espe rar que los gerentes afecten de manera importante el desemperio do une organizacién, Mas bien, el desempero organizacional eta su jt alla influercia de factores sobre los que el garente iene poco con- 1, tales como la economia, os clientes, las politcas gubernament les, acciones de la competencia, condiciones de la industria y decsionas tomadas por los gerentes anteriores. Esta perspective leva el nombre da “simbsica" porque esté hasada en la ereencia de que los gerentes simbolzan contol einfluenca.z¥ eémno controlan influ yen? Desarrollando planes, tomando decisiones y participando en ‘tas actividades gerencial para dar sent alas situaciones aleato~ Fis, confuses y ambiguas. No obstate, la infuencia real que los geren tes tienen en ol dito 0 fracaso do una organzacién es muy limitada, Fn realidad, lor gorentes no son ni todapoderosos ni estén desvalides, Paro sus decisiones y acciones son lmitadas, Las restric: clones externas provienon del entoma de a organizacién yl interns do su cultura Piense en: + {Por qué considera que estas dos perspectives dela gorencia son en porantes? + En qué ce parecan leseae simbsicsy omipotente de a adminis. twacibn? En que se dsonguen? os prblamas en el actor hjpateero Feinados on Estados Undos y que letron les empresa cand oe ‘ercados credticio 9clapearon, wien Un enorme inpacta econ, eas ‘Sevartadoy,e sistema ecnmico global Durant la reciente recesén gal, lence de omplace heron elminado, in sae sample aleazatn ives sin recedentes en aos ye desemplo ego 2 25 milons de personas a nivel munca [a foto musta 3 ponerse, esempleaos bacco vaio en at vacanespubcaas on ura ofcna del lomplcs on Toi, donde la tsa de Sozamples fhe cparedo. En mueeto mundo gibelaado @vteconecede, les ‘erenesnecestan mantener nfomados sobre ls economia porque tape reetiesonaeydoeabor on 69 S50 CAPITULO 2 | ELENTORNO ADMINISTRATIVO 33 tenders a permanecer en niveles nunca vistos desde la Segunda Guerra Mundial. Ademas, es pro bable que exisia més intervenciéa del gobiemo en forma de ms regulaciones,o al menos, una ‘mayor ejecucién y vigilancia de las regulaciones que ya existen. Sin embargo, algunos piensan {que esa vigilancia gubernamental no es la solucisn, Por ejemplo, el cientifico social Amitai Evzioni dijo: “En la economia mundial paricipan miles de millones de transacciones diatias. [Nunca habe suficientes inspectores, contadaves, agentes aduanales y policfas que aseguren que tadas o Ia mayoria de las transacciones se evan a eabo de Ia manera adecuada. Adem, las per- sonas encargadas do hacer cumplir las regulaciones tampoco son inmunes a la corrupeiGn, por tanto, también debe ser supervisadas y rendie cuentas @ otros —quienes también tendin que ser regulados de alguna manera—. Por tanto, la regulacién no puede ser el eje de los intentos por re- formar nuestra economia. Lo que se necesita es algo de un aleance mucho mayor: que la perso nas infernalicen un sentido diferente sobre cémo deben comportarse, y actuar en consecuencia porque sepan que eso es lo correcto”" También hemos visto un cambio en la opinign piblica, ‘hora més personas estan expresando su preacupacién acerca del ereciente déficit presupuestario y Ia mayor intervencién gubernamental en la economfa. En una encuesta realizada pot el Wall ‘Street Journal, altededor de 49% de Ios entrevistados dijo estar preocupado por la mayor partici- ppacin guberamental en fa economia y los negocios. '® Recuerde que, con el tiempo, esta “nueva” ‘normalidad dejard de serlo—se convertnd en “la norma—."* Lo importante es que los gerentes se mantengan informados acerca de lo que esti sucediendo no s6lo en el componente econsmico sino también en otros companentes del entomo extemo, De hecho, existe oro importante compo- nente extemo que es necesario abordar: el demogrifico. eCual es el rol de la demografia? {Alguna ver ha escuchado Ia frase “demografiaes destino"? Lo que significa esta frase es que el tamatio y las earactersticas de la poblaciGn de un pats tienen un efecto importante en To que ese pals es capaz de lograr. Por ejemplo, los expertos afirman que pare 2050 “Iss economfas emer- ‘gentes encahezadas por India y China serdn en conjunto mas grandes que las economia desarro- Tadas”* Las pequefas naciones europeas con bajastasas de nataidad, como Austria, Belgica, LA TECNOLOGIA camaiar y mevorar LA GESTION DE LOS GERENTES TRABAJO GERENCIAL nape past dees exam dente es sudo oe es vats posticaesascciees con es ance cotnns en ecrlga! La teal camped cxalgse tp de equbo,heramntas 0 leds operates dss para aumenar la ececa en eltabj. Unde ena quel impact deer aso mprtate esas roms donee ena insuns (ran dob, eter pina te) se arson esas proectn ines y ess queen vnc ) En es pasados est tensiomcin sala cour gals ala mana dobre hora, Sn ebay con eo rug la mano de baa sido reenplaza por epo enc y 6 cpt, Uiusedo deste abl ens ions sstemas banca en es has res sca and is gles reaction con as cere cro doa omnipotente de la edministacién Perspeciva de ques gees son decane ‘spontables dal xo ool faeato deb expen, Idea simbéiica de la administactén Perpastv de que gran pate del to oe! Faceso «ie una onganitacen se debe o uaz etenas cue ‘sn foe del ont) dol geen. aga talogato que taba decrery engines seniins ea mds ira ca (ea en aq cola he tonio gan in- ata se einai a eco de ina i (creado capaci per bute os can as ss al relator qu obigaban a tabla en signe wc expec deca rican Ca as compos ce erty porte os fs tos nals, anes orniasonaesy tas heranitas Talos ienbras de a oprzncin qe tbsen pct mene conifomactin pute oct esd alu ‘ogre cui moment, or dino t tecnag tabi et cantando "a mane en que ls gues hacen su taba, espe ‘ouente ena forma on qe intaratian co os om tecnologia CComprerde todos os equpos hatamientas rratodor opemvordzafadoe pa aumento a ‘Sera ene tabsjo. leads, uns pueden estar traaando en cualquier pte yen euler momen, Comune de manera faz con pans que etn n gates remotasy ase ar qu se agen as tas san dest ue as gre tes deben abo Ao lag este ito eemos ema stn ogc es grt hace ete a xs res lame sa foma de pata, orgies, der y contol. Plense en: oe ed ue eg dip ano 0 a ‘ola ainata ut bene cea snl go pablenas aes pra) pleats, es gros? begs eo mi es pa poet a hr? or gl Fenn ee es se eso irs cine rg porto | an 34 PARTE | INTRODUCCION a odod os un factor demogtico imporante pera Michele Zszaret ert}, CEO de bi Advertsing, una agenda hana de Corel Gables Farid, Rocods de lgunoe de ss ampeedos patenecets lamoda Genezesn Ya quene lie, uae aoa ents y os ‘contibucones de ue eres tbjadoes, Con's necesd de muse formes de ener ingesce que dea can scondmniea Zubearea pci a sujoven cui, ewsctsriado porsu conocinientode externa, Desde Ia tecnologia y Ia vestimenta hast la act Dinamarea, Noruega y Suecia, sbandonardn Ia lista de las 30 principales economiss. La demograta, es decir, las earacteris- tieas de una poblacién uilizadas para realizar estudios sociales, puede tener y tiene un gran impacto en el tipo de administra cidn que los gerentes desarrollan. Tales caracterisicas pobla- cionales incluyen cuestiones como edad, ingreso, géoero, raza, nivel educativo, composicién sinica,estatus laboral, ubicacion geogritica, etc, —cas el mismo tipo de informacisn recabada en [as encvestas de los censos gubernamentales. La edad es un factor demogrifico importante para los ge rentes, dado que en el lugar de trabajo suclen conflur diferentes, ‘grupos de edad. Baby Boomers, Generacién ¥, Generacian X, Posmilenarios. Quiz4 usted haya escuchad o visto estos tri- nos antes. Son nombres dudos por los investigadores poblacio- nales alos cuatro grupos de edad bien idetificados que confor- ‘man la poblacién estadounidense. Los Baby Boomers son las Personas nacidas entre 1946 y 1964. La razén por la que ha es ccuchado tanto de los “boomers” es porque abundan. La gran cantidad de personas ubicadas en esa clasificacidn significa que han tenido un gran impacto en casi cualquier aspecto del entorno extemo (desde el sistema educativo y opciones de entretenimientolestilo de vida hasta la seguri- dad social, ete.) y han pasado por varias etapas del ciclo de vida, Generacin X se utiliza para escribir alas personas nacidas entre 1965 y 1977. Este grupo tambien se conoce como Ia gene: taciGn baby bust, dado el declive en ta tsa de natulidad que trajo consigo despues del auge pre- sentado en la generaci6n de los baby boomers. Generacin Y (0 Milenarios) es un grupo de edad ‘que comprende a los que nacicron entre 1978 y 1994. Como hijs de los Baby Boomers, este srupo de edad también es grande en niimero y esté dejando huella en las condiciones del entorno id baci el trabajo, la Generacién Y lstecnegiy e hobiidod maitiess,que est ejerviendo su influencia en el area Iaboral de las organizaciones. Después estan los Spare su eat Loe pert thant Facebook para realuarencusta de consi forms grupos de nnovacsn pare oss apleaconespublctras pots IPhonety generar otra cata ids cémo afecta Posmilenarios —el grupo de edad més joven que se ha identificado—, quienes bisicamente son adolescentes y niflos en escuela secundaria.'® A este grupo también se le conace como Generacién i principalmente porque hau crecido con la tesnologfa que personaliza todo ala me= dda de cada individuo. Otro nombre que se le ha dado a este grupo de ead es Generaciéa C, dado que es un grupo que siempre esté concctado digitalmente. Algo que lo earacteriza es que “nuchas de sus interacciones sociales suceden en internet, donde se siente libre de expresar 815 ‘opiniones y actitudes”. Es el primer grupo que “nunca ha conocido otra realidad que la definida Yy publicada en internet, los dspostivos méviles y las redes sociales”. Los expertos poblacio- ales afirman que es demasiado prematuro decir silos actuals nifios de primatia y los mas pe- ‘quefios son parte de este grupo demogrifico o si el mundo en que vivirén seré tan diferente que deben formar parte de uno distinto basado en la edad Los grupos demogrsficos basados en Ia edad son importantes en nuestto estudio de Ia admi- nistracin dado que muchas personas ubicadas en ciertas etapas de su ciclo de vida pueden deter- ‘mina las decisiones y acciones tomadas por empresas, gobiemos, instituciones educativasw otro tipo de organizacidn. Estudiar la demografia no slo implica cl andlsis de ls estaisticas actan- les, sino tambign mira al futuro. Por ejemplo, un andlisis reciente de las tasas de natalidad mues- tra que en Africa y Asia nacieron ms de 80% de los bebés dados a luz en todo el mundo."*¥ otro ‘dato interesante: India tiene una de las poblaciones mundiales mas j6venes del mundo con mas varones menores de cinco aos que toda la poblacién de Francia. Y hacia 2080 se pronostica que ‘China tendré mas personas de 65 alos de edad y mayores que el resto del mundo en conjunto!? ‘Solo imagine el impacto de esta tendencias pablacionales en las organizaciones globales. COMO AFECTA EL ENTORNO EXTERNO A LOS GERENTES? Para tos gerentes es importante saber cudles son los diversos componentes del eentomno extemo y examinar ciertos aspectos de ese entorno, No obstante, com- prender edmo afecta el entomo a los gerentes no es algo de menor importancia, ‘Veamos las tres formas en que el entorno externo limita y desafia a los gerentes: primero, a través de su impacto en el trabajo y el empleo; después, a través de la Debatir el entorno extemo alos gerentes, CAPITULO 2 | EL ENTORNO ADMINISTRATIVO 35 incertidambre presente en el entorno: y por tim, a través de las diferentes relaciones que exis ten entre una organizacién y sus grupos de interés extern. TRABAJOS ¥ EMPLEO. A medida que las condiciones del entorno cambian, una de las restrieciones més poderoses a las que el gerente se enfrenta es el impacto que tienen esos ‘cambios sobre el trabajo y el empleo —tanto en una mejora como en un empeoramiento de condiciones—. El poder de esta restriceién est dolorosamente evidenciado en la reciente recesidn global, en Ia que se eliminaron raillones de empleos y las tasas de desempleo se dispararon a niveles no vistos en muchos afcs. Ahora los economistas predicen que casi una ‘cuaria parte de los 8:4 millones de puestos de trabajo eliminados en Estados Unidos durante ‘esta reciente recesién econsmica no se restablecern sino que serin reemplazados por otro tipo de empleos en industrias en desarrollo.*® Ouros paises enfrentan la misma problemitica. ‘Aungue tales reajustes no son malas por sf mismos erean desaffos para los gerentes, quienes eben equilibrar las demandas laborales y la neoesidad de contar con el personal suficiente que tenga las habilidades correctas para realizar el trabajo de la organizacién. Los cambios en las condiciones externas no slo afectan los tipos de trabajo disponibles, sino también Ia forma en que se erean y administran esos empleos. Por ejemplo, muchos pa- trones estan utilizando esquemas de trabajo flexibles en los que contratan a trabajadores inde= pendientes segtin sea necesario o a trabajadores temporales de tiempo completo que no son ‘empleados permanentes, o incluso a personas que comparten el trabajo." Recuerde que se ests recurtiendo a estos arteglos debido a las restricciones impuestas por el entomno externo. Como gerente, usted deberd reconocer qué tanto afectan estos esquemas su forme de planar, organi ‘at, liderar y controlar, Los esquemas de trabajo flexibles se han vuelto tan comunes que los analizaremos en otros capiulos. EVALUAR LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO. Ota restricci6n que plantean los entornos cexternos¢s la cantidad de incertidumbre que guarda, la cual puede afectar los resultados de una ‘organizacién, La ineertidumbre del entorno se refiere al grado del cambio y de la complejidad presentes en el entomo de una organizacién, La matriz del euadro 2-2 muestra estos dos aspectos Cee Sees Carano Ea Erm olde 1 Colada 2 Entorno estable y predecible Entomo dindmico eimpredecibie Pocos componentas en el entorno Pocos componente en el entorno Los componentes son similares y siguen Los componentas son un tanto similares ‘iendo basicamente los mismos ‘pero cambian de manora continua Nocesidad minima de conocimiento Necesidad minima de conocimiento Sofisticado de los components ‘sofisticado de los componentes ‘Caldas Colda 4 Entorno estable y predecible Entorno dindmico e impredecibie ‘Muchos componentes en el entorno Muchos componentes on ol antorno Los componentes no son similares entre si Los componentes no son similares entre ¥ysiguen elendo basieamente los mismos _s!y camblan continuamente Gran necesidad de conocimiento Gran nocesidad de conocimiento, ‘Sofisticado de los componentos Sofisticado de los componentes ee domogratia Incertidumbre dol entorno CChetersieas de ura pablacén uirade con nes Grasa de cambio de acomplia posers on de estilon soln ‘lento de uns orgaisacn 36 PARTE | INTRODUCCION 9 GU G00 ARTES or segundo vez en dos ato el CEO de Apple, Stove Jobs, ha anu ‘lado que se fora un dasoonso de ofa y mado por motvos méd- 0s, desputs de Naber regresodo luego de su rasplonie da higac. “Esto cusencia ha susciado inferrogantes acerca de las esperanzos {vida del CEO a largo plazoy del iderazgo de la empresa teonol ‘fen més vaiosa del mundo’. Jobs ha dlcho que seguiasiendo CEO. Y quo espera regresaro Appleton pronto como pueda. Durante su p= ‘mera ausencia, Jobs mantwvo contact teef6nico casi diario can ‘kos dels alos jecutvos para moniorer el progreso del IPhone 4 Y Gel Pad, Un anaiista de una empresa fnancera ha cfimodo que. “sin impor sielseior Jobs regreso a Apple, a empresa probable- ‘mene suid siendo exilosa por mucho tempo, cungue sus pros- Pectos a mds largo plazo sean inceios’. Jobs ragresé revanerio ‘para el anzamient del Pod2, No obstan, muchas sentian que de ‘ido « su activa particinacién en fa vision creotva def fm, ka em ‘reso (y Steve Jobs) debla evelar mas informacion médioa?? NOTA: Sleve Jobs, quin renuncio a su posicion de CEO on agosto do 2011, fllecis of 5 do octubre de 201 1. Piense en: + ue perso used costco deta? * {10s drs dels empresas quo cotzcn an boa eren reco ofa vast médica? gPor que 0 por auto? + {Paro qué grupos de interés conse qua sea mes impo est ‘stoi? 248 responsobiidades enon fs eponzniones hala sus grupos de Ines on scion come esta? {018 implcaiones feos pion sugiren ta stuns? La primera dimension de incertidumbre es el grago de im- previsiblidad de los eambios. Silos componentes del entomo de tuna organizacin cambian con frecuencia, se trata de un entorno dindmico, Si el cambio es minimo, seri un entorno escable. Un centorno estable podria ser aquel donde no existen nuevos compe tidores, hay pocas innovaciones teenoldgicas originadas por los ccompetidores actuales, poca actividad por parte de grupos de pre- sign para influir en la organizacién, ete. Por ejemplo, Zippo ‘Manufacturing, mejor conocida por sus encendedores Zippo, se enfrenta aun entomno relativamente estable.”® Hay pocos compe- tidores y poco cambio tecnol6gico. La principal preacupacién de cesta empresa quizd sea la tendencia al menor uso de tabaco, En ‘cambio, la industria de 1a musica grabada se enfrenta @ un en= tomo dindmico (con alto grado de incertidumbre y muy imprede- cible): formatos digitales, aplicaciones informaticas y sitios de descarga de musica han puesto de cabeza a la industria y taido consigo gran incertidumbre. La ota dimensién de incertidumbre deseribe el grado de com plejidad del entomo, cl cual ve el nimero de compenentes que hay ene entomo de una organizacién y el grado de conocimiento que 1a organizacién tiene acerca de esos componentes. Una organizs- ‘cin que trata con pocos competidores, clientes, proveedares 0 de: pendencias gubernamentales, 0 que necesita poca informaciéa so- bre su entorno, tiene un entomo mens complejo y por tanto menos inciero. {Como influye el concepto de incertidunibre ambiental en Tos ‘gerentes? Vea una ver mis el cuadro 2-2, eada une de las eutro celdas representa diferentes combinaciones del grado de compleji- dad y del grado de cambio. La celda | (entomo estable-simple)re- presenta el nivel mas bajo de incertidumbre en el entorno y la celda 4 (entorno dinémico y complejo) el més alt. Debido a que Ia incertidumbre es una amenaza para la eficacia de usa organizs ign, los gerentes intentan minimizarta. Si pudieran elegr, preferi- rfan operar en entornos menos incierto, pero rara vez lo pueden hacer. Adems, la naturaleza del entorno externo que enfrenta hoy Ja mayorfa de las industrias es dindmica y cambiante, y esto lo ‘vuelve mas incierto. ADMINISTRAR LAS RELAGIONES CON LOS GRUPOS DE INTERES. {Qué hace que ao tras ao MTV sea unpopular canal de cable entre los adultos jovenes? Una de las azones es que comprende la importancia de desarrllarrelaciones con sus diferentes gropos de ited televidentes,parcipantes en reality shuns, grupos de servicio al piblico, ec. La naturslera de las relociones con los grupos de interés presenta ca forma en que el envorn ejece su influencia sobre los gerenes. Cuanto mas evidentesy seguras sean esas elaciones, mayor se a iflvenia que los gerentes podria ejewer sobre sus resultados crganizacionales {Los grupos de interés son cualquier paticipante en elen- tomo dena orgaizacién que reste afectado por ls decisiones 1 acciones dela organiza, Estos grapos tienen cierto interés 0 som iflidos por lo que ua organizacia hace. su vez, tambien pueden ejercer cient influencia sobre le orgnizacin, Por jem- plo, piense en los grupos que poxrfan verse afectedos por decisiones y acciones de Starbucks los agricultores eafetaleros, empleadcs, cafeterfas competidoras, comunidades locales, et. Algunos de estos grupos de interés, a su vez, pueden influir en las decisiones y acciones de los gerentes de Starbucks. La idea de que las organizaciones tienen grupos de interés es amplia- ‘mente aceptada tanto por académicos de la materia como por gerentes en funciones > CAPITULO 2 | EL ENTORNO ADMINISTRATIVO 37 EL cuadro 2-3 identifica Jos grupos de interés mas co- ‘munes con los que una organizacin puede tratar, Observe ue incluye tanto grupos internos como externos. ,Por qué? Porque ambos pueden afectar Io que una organizacin hace 1 e6mo opera, {Por qué los gerentes deben preocuparse hasta de ma- nejar las relaciones con los grupos de interés?" Por una ra- 26n; esto puede generar resultados organizacionales desea- bles como una mayor predictibilidad de los cambios en el entorno, innovaciones més exitosas, mayor grado de con- fianza entre las partes interesadas y mayor flexbilidad orga- nizacional para reduc el impacto del cambio, Por ejemplo, a empresa de medios sociales Facebook esta gastando més en cabildeo y reuniones con funcionarias gubernamentales puesto que los legisladores y reguladores estan buscando aplicar cambios radicales en Ia ley de privacidad en linea, La ‘empresa esta “trabajando en el Capitolio para moldear su imagen y prevenir los efectos de me~ didas adversas con potencial de daar su negocio de intercambio de informacisn’” *> {GE manejo de los grupos de interés puede afectar el desempetio organizacional? La res- puesta es sf, Los investigadores en la materia que han analizado este asunto han encontrado que los gereates de empresas de alto desempeno tienden a considerar en su toma de decisiones los intereses de los principales grupos de interés." (Otra razén para manejar as relaciones con los grupos de interés externos es que es 10 "co- recto”, Dado que una organizacin depende de esos grupos externos como fuentes de insumos (recursos) y como salidas para su produccidn (bienes y servicios), los gerentes deben conside~ tar los intereses de los grupos de interés al tomar decisiones. Abordaremos este aspecto con ma~ ‘yor detalle en el siguiente capitulo al analizar fa responsabilidad soci ‘A lo largo de esta seccién hemos querido dejar en claro que tratar con los grupos de interés ‘no es una tarea fei ni para las organizaciones ni para los gerentes. Los gerentes tendrn que 1o- tmar dificiles decisiones acerca de emo hacer negocios y acerea de su gente, Es importante (CUADRO) 2 ‘complejidad del entorne grupos do intorée Pacers tatadoe con los cisportivos midicas ce Boston Scinte Corporation Saracecinton unos 5 000 erpsndos ‘engregidos en una reunion de a ems cl haber parade en su producién De ‘aver indi! y indo proyeetados on (or pantnltgigato, los pacentaty rrembros deaf expesten _gattud alos empleados po los productos y prccedimartoa que warn su ¥da.© que Fabio mejorad malic dois Jo con hospitlesy médos, estos pacentes ‘constiyen un grap de mterésy 20 vida ha $idoinluds por esta compatia dacesds 9 In tocnsloga mcs Farichar as strat de os pacientes anbsén beefs a Boson Sani Saber que su trabsjo ayuda 3 ors personas y save vs ot un motvador dave are sus omplecos Ernamera ce components aus hay en et entorme de tuna rgeritacin yl rade de conocinvento quel ‘organiza ten acerca de exos componente, alee parte presente eno tora de ‘Srppizacion que sev latads pot ee dacilonos yoccones doin organitacn 38 PARTE? | INTRODUCCION Uns cut jen esto que desea potonaie nmare de cometoo ‘Stscronico YOHO, ls cornnicad marci ‘nea revista do mec fonda pot Lng (Chao, CEO de New Poner Copperation.Caao (es vers én pars au equine de jvanee Lniestares ya gractaos con estos de Vida sires ya reece de que“ joven nua ett A enfocar on node do lor jovanes, ie arpados raion con nani! de enero esti compromatos ‘con b meta de YOHO de cormertine en el poral mia grande para agente oven de China y sari factors clave pata ater lectoesy lentes venes. Aqui sparen los miembros cel equpo sosterindo una junta erasure pcidoa en ines dew 0 tae e cameron elena, YOHO, ent Clea dela egress ubcada en Narjng, china Definir qué esla cultura organizacional y por qué es importante. ‘comprender cémo afectarén los cambios que haya en el entorno extemo sus experiencias org nizacionales y administrativas. Ahora, nuesio andlisis dard un giro para centrarse en los aspec tos internos de una onganizacisn, especificamente en su cultura QUE ES Y POR QUE ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? (Cada uno de nosotros tiene una personalidad dniea —rasgos y caracteristicas {que determinan fa forma en que actuamos e interactuamos con los demds—. Cuando deseribimos a alguien como eilido, abiero, relajado, fmido 0 agre- sivo, estamos describiendo los rasgos de su personalidad. Una organizacién tambien tiene personalidad, algo a fo que llamamos cultura, William MeNabb, CEO de Vanguard Group Inc, recibié hace poco un correo clectrinico de uno de sus representantes de ventas que le decfa que un antiguo cliente ddeseaba almorzar con £1.75 “Al final del correo eleetrénico, haba una sola solicitud: por favor, no vaya de trje”. El cliente pidi6 especificarnente que el CEO no portara traje porque eso jncomodaba a los clientes. A pesar de estar a més de cien millas de las formalidades de Wall ‘Street, Vanguard siempre habia exigido a sus empleados de todo el mundo vest el clisico atuendo de negocios —saco y corbata para los hombres y vestido profesional para las muje= res—. Pero ya no més. McNabb anuncid en su blog que Vanguard estaba volviéndose “casual” lo cual significaba que los empleados ya no necesitaban vest de trae a menos que asistieran & alguna reunién con sus elientes. ¥ Tos empleados han aceptado el auevo cédigo de vestir. Las expectativas de una vestimenta de trabajo apropiada son uno de los elementos mas vsibles dela cultura de una organizacién, £Qué es la cultura organizacional? La cultura organizacional est constituida por los valores compartidos, principio, tradiciones ¥ formes de hacer las cosas que influyen el actuar de los miembros de una organizacion. En la ‘mayoria de las organizaciones, estas prctica y valores compat han evolucionado con el tiempo y determinan, en gran medida, cémo “son las eoses por aqui” 9 Nuestra dfinicign de cultura implica tes evestiones. Primero, la cultura es una percep- cin. Noes algo que se pueda tocar o ver fsieamente, pero los empleados la periben o experi- ‘mentan dentro de la organizaciGn. Segundo, la cultura organizacional es descrptiva. Tene que ‘er con la forma en que sus miembros perciben o deserben la cultura, no con el hecho de si sta les agrada, Por timo, aungue las personas puedan tener diferentes antecedentes o trabajar en stintosniveles dento de la organizacida,tenden a deserbir a cultura de [a onganizacin en téeminos similares, Exe es el xpecto comparrido de la cult ~Como se puede evaluar la cultura? La investigacién sugiere que son siete las dimensiones que describen Ia cultura de una organizacién,®” Estas dimen- siones (mostradas en el cuadro 2-4) van de alta a baja, lo cual significa que si algo no es tipico de la cultura, Ia di- :measin sera baja, o si es especialmente tipico, Ia dimen- sin seré alta, Describir una organizacién uilizando estas siete dimensiones offece un panorama integral de su cul tura organizacional. En muchas organizaciones suele en- fatizarse una dimension cultural més que las demés, y ‘esencialmente ésta da forma a la personalidad de la orgaai= zacién y al modo en que sus miembros tabajan, Por ejem- plo, en Sony Corporation fo més importante es la innova j6n de productos (innovar y correr riesgos). La empresa “vive y respira” el desarrollo de nuevos productos y el ‘comportamiento laboral de los empleados apoya esa meta, CAPITULO 2 | EL ENTORNO ADMINISTRATIVO 39 Cus) SSeS cone aera ee ‘Atonolen Rieke tnnovary eer cena ea: reeren En cambio, Southwest Aislines ha convertdo a sus empleados en la parte central desu cultura {orientacién hacia la gente) y Io demuestra en Ia forma en que Tos tata. gDe donde proviene la cultura de una organizacién? ‘La cultura de una organizacién suelereflejar la visin la misi6a de sus fundadores. Como los fundadores tuvieron la idea original, también tuvieron una predisposicién mental sobre cémo levaria a la ratidad, No estaban restringidos por una costumbre o ideologia previa. Los funda doresestabiecieron la cultura original al proyectar la imagen de lo que debi ser la organizacion ¥ cules serfan sus valores. El tama pequefio de la mayorfa de las nuevas orgenizaciones tam- bien ayud6 a los fundadores a imponer su visin a todos los miembros de la organizacién. Por tanto, la cultura de una organizaciGn es resultado de la interaccién entre 1) la predisposicisn ‘mental y los supuestes de los fundadores y 2) Io que os primeros empleados fueron spren- dliendo de sus propias experiencias. Por ejemplo, el fundador de IBM, Thornes Watson, estable- ig una cultura basada en “buscar la excelencia, offecer el mejor servicio al cliente y respetar a {os empleados”. Irénicamente, unos 85 aftos despues, en un esfuerzo por revitalizar ala afligida compan, el CEO Louis Gerstner samé a esa cultura su “sensibilidad orientada hacia el

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