OPERACIN Y MANTENCIN DEL

EQUIPO CAMIN 930E

MODULO DE APRENDIZAJE PARA EL PARTICIPANTE
CODELCO DIVISION MINISTRO HALES
PROGRAMA APRENDICES 2012

ndice
1. Captulo I: Conceptualizacin de mantenibilidad y la relacin entre calidad y
operacin
01
1.1. Objetivo Especifico
01
1.2. Conceptos bsicos
01
1.2.1. Disponibilidad
02
1.2.2. Confiabilidad
03
1.2.3 Mantenibilidad
03
1.2.3.1 Propsito del mantenimiento de equipos
05
1.2.3.2 Relacin entre la calidad de operacin y mantenimiento
06
2. Captulo II: Costos del mantenimiento
2.1. Objetivo Especifico
2.2. Costos del mantenimiento y forma de operar
2.2.1. Costos directos
2.2.2. Costos indirectos
2.2.3. Costos de tiempos perdidos
2.2.4. Costos generales

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3. Captulo III: Modos de fallas operacionales

3.1. Objetivo Especifico
3.2. Modos de fallas operacionales
3.3. Origen y consecuencias de fallas

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1. Captulo I: Conceptualizacin de mantenibilidad y la relacin entre calidad y

operacin
1.1. Objetivo Especifico
Identificar la conceptualizacin y la relacin entre calidad y operacin.
1.2 Conceptos bsicos
El mantenimiento puede ser definido como el conjunto de acciones destinadas a
mantener o reacondicionar un componente, equipo o sistema, en un estado en el
cual sus funciones pueden ser cumplidas. Entendiendo como funcin cualquier
actividad que un componente, equipo o sistema desempea, bajo el punto de vista
operacional.
Las palabras confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, forman parte de la
cotidianidad del mantenimiento. Si se analiza la definicin moderna de
mantenimiento, se verifica que la misin de este es garantizar la disponibilidad de la
funcin de los equipos e instalaciones, de tal modo que permita atender a un proceso
de produccin o de servicio con calidad, confiabilidad, seguridad, preservacin del
medio ambiente y costo adecuado.
Por otro lado, las funciones de un equipo o sistema pueden ser clasificadas como
primarias o secundarias. Las funciones primarias comprenden el motivo por el cual el
objeto existe y son normalmente definidas por el nombre del objeto, siendo
importante que en la descripcin de las funciones primarias sean incluidos:

Patrones de desempeo deseado y/o esperado

Patrones de cualidad establecidos por el cliente
Patrones de seguridad y preservacin del medio ambiente

Un ejemplo de una funcin primaria sera: Para un intercambiador de calor, este

debera calentar hasta 500 Kg/h de aceite, desde la temperatura ambiente en la
entrada hasta 125C en la salida.
Por el lado de las funciones secundarias, estas son menos obvias que las primarias,
sin embargo, estas funciones son indispensables a la hora de aumentar el valor
agregado del equipo, contribuyendo con su calidad.
Como ejemplo de funciones secundarias se tienen la apariencia, la higiene, el
soporte, las mediciones, etc. Sin olvidar, claro est, que existen otras funciones
secundarias ejercidas por aditamentos del sistema, como dispositivos de proteccin y
control (instrumentacin), que tpicamente son, entre otras:

Llamar la atencin
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Eliminar o descargar
Pausar (stand-by)
Alejar del peligro

1.2.1 Disponibilidad
El factor de disponibilidad de un equipo o sistema es una medida que nos indica
cuanto tiempo est ese equipo o sistema operativo respecto de la duracin total
durante la que se hubiese deseado que funcionase. Tpicamente se expresa en
porcentaje. No debe de ser confundida con la rapidez de respuesta.
En otras palabras, es el porcentaje del tiempo analizado, en el cual el equipo est
disponible para producir.

Figura N1: Frmula para calcular la Disponibilidad

Expresa el tiempo que el equipo est disponible para producir.

Debe ser solo mayor que la disponibilidad necesaria si el equipo no es de operacin
continua.
Para equipos de operacin continua, difcilmente llega al 100%, siempre ser algo
menor, pero lo mayor posible.
Ejemplo

Necesitamos que una mquina funcione 12 horas al da, pero que se

estropea de media a 1 hora cada da. Para repararla, se necesita adems
media hora adicional. Por lo tanto, su disponibilidad es de:
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Se pueden realizar estudios ms rigurosos para tomar en cuenta el tiempo de llegada

de los tcnicos, el tiempo de diagnstico, la logstica de las piezas de recambio, entre
otros.
1.2.2 Confiabilidad
Es una probabilidad. Es la probabilidad de que un equipo pueda operar sin fallas
durante un perodo estipulado.

Figura N2: Frmula para calcular la Confiabilidad

Expresa de alguna manera la confianza de nuestro equipo para trabajar un

determinado perodo sin fallas.
Es posible lograr una confiabilidad del 100%, ms an cuando los equipos no son de
uso continuo, o pertenecen a un sistema redundante
La confiabilidad siempre es mayor o igual que la disponibilidad
1.2.3 Mantenibilidad
Propiedad de un sistema que representa la cantidad de esfuerzo requerida para
conservar su funcionamiento normal o para restituirlo una vez se ha presentado un
evento de falla. Se dir que un sistema es "Altamente mantenible" cuando el
esfuerzo asociado a la restitucin sea bajo. Sistemas poco mantenibles o de "Baja
mantenibilidad" requieren de grandes esfuerzos para sostenerse o restituirse.
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La mantenibilidad est inversamente relacionada con la duracin y el esfuerzo

requerido por las actividades de mantenimiento. Puede ser asociada de manera
inversa con el tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de
mantenimiento, en relacin con la obtencin del comportamiento deseable del
sistema. Esto incluye la duracin (horas) o el esfuerzo (horas-hombre) invertidos en
desarrollar todas las acciones necesarias para mantener el sistema o uno de sus
componentes para restablecerlo o conservarlo en una condicin especfica.
Depende de factores intrnsecos al sistema y de factores propios de la organizacin
de Mantenimiento. Entre otros muchos factores externos est el personal ejecutor, su
nivel de especializacin, sus procedimientos y los recursos disponibles para la
ejecucin de las actividades (talleres, mquinas, equipos especializados, etc). Entre
los factores intrnsecos al sistema est el diseo del sistema o de los equipos que lo
conforman, para los cuales el diseo determina los procedimientos de Mantenimiento
y la duracin de los tiempos de reparacin.
Un mismo sistema puede poseer una alta "Mantenibilidad" para unos tipos de fallo,
pero otra muy baja para otros. (Como en un vehculo, que respecto del reemplazo de
un neumtico puede ser catalogado como de alta mantenibilidad, pero no lo es para
un reemplazo del cigeal por ejemplo.) En estos casos la figura de Mantenibilidad
general provendr de una ponderacin respecto de probabilidad de ocurrencia de los
distintos posibles tipos de fallos y el esfuerzo a la actividad de mantenimiento
asociada.
Para aumentar la produccin en una planta, es indispensable que las tres disciplinas
disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad se relacionen entre s, de tal manera
que:
Si se quiere aumentar la disponibilidad en una planta, sistema o equipo, se debe:

Aumentar la confiabilidad.
Reducir el tiempo empleado en la reparacin.
Aumentar el tiempo total de operacin de equipo y reducir el tiempo total de
reparacin simultneamente.

Las conclusiones que se enuncian a continuacin, pueden ser a la vez tomadas

como recomendaciones, para que un buen plan de mantenimiento sea desarrollado
en cualquier tipo de empresa, basados en los conceptos de confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad.

La confiabilidad siempre cuesta dinero y slo debe ser buscada cuando

realmente sea efectiva.
A veces lo ms barato cuesta ms.
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El objetivo del mantenimiento es garantizar la funcin requerida de los equipos

y sistemas, no eliminar todas las fallas.
Produccin es igual a operacin ms mantenimiento ms ingeniera.
Equipos iguales con fases de vida diferentes requieren diferentes tipos de
mantenimiento.
No siempre ms mantenimiento preventivo es mejor, no siempre ms
mantenimiento correctivo es peor.
El que entiende de confiabilidad es quien opera, el mantenimiento entiende de
reparaciones.
Si un equipo opera fuera de las condiciones para las cuales fue diseado, el
mantenimiento nada puede hacer para mejorar la confiabilidad.
Para aumentar la confiabilidad es preciso evitar la intervencin humana
innecesaria.
Practicar el mantenimiento sin poner las manos en el equipo aumenta la
confiabilidad.
El nfasis del mantenimiento debera ser no hacer mantenimiento.
El mantenimiento no aumenta la confiabilidad de equipos y sistemas, l slo
mantiene la confiabilidad proyectada.
Equipos iguales con diferentes funciones deben tener diferentes estrategias
de mantenimiento.
Los equipos no fallan, las fallas ocurren en los componentes de los sistemas.
Practicar reparaciones permanentes es eliminar los problemas crnicos.
Se debe enfatizar en el origen de la causa de las fallas y no en solamente
reparar.
La organizacin del mantenimiento debe estar focalizada en la disponibilidad.
La operacin correcta es la primera lnea de defensa contra las fallas.
Se debe actuar prioritariamente sobre la mantenibilidad para aumentar la
disponibilidad.

Como conclusin final se puede decir, que la confiabilidad prctica puede auxiliar el
personal de mantenimiento a obtener altos ndices de disponibilidad con bajos
costos, pero estos resultados slo sern alcanzados si se adoptan Cambios en el
entendimiento de la funcin de mantenimiento y en la postura de todos los
involucrados en este proceso.
1.2.3.1 Propsito del mantenimiento de equipos
Se conoce como mantenimiento a todo conjunto de medidas de carcter tcnico
organizativo mediante las cuales se lleva a cabo el mantenimiento de la reparacin
de los equipos y mquinas. Esta medida pueden o no ser elaboradas previamente
segn un plan que asegure el trabajo constante de los equipos, adems permitir
establecer las necesidades de los recursos humanos, materiales, financieros y la
estructura organizativa para lograr los objetivos trazados por el sistema
implementado.
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Dentro de los objetivos del mantenimiento se pueden nombrar:

Reducir las paradas imprevistas del equipo.

Conserva la capacidad de trabajo de las mquinas.
Contribuir al aumento de la productividad del trabajo.
Lograr que las mquinas funcionen ininterrumpidamente, a la mxima
eficiencia con desgaste mnimo prolongando al mximo su vida til.
Conservar en perfecto estado de funcionamiento los medios de produccin
con un costo mnimo.
Elevar el nivel de utilizacin de las capacidades de produccin.
Aumentada disponibilidad tcnica a un costo razonable.
Conservar o restituir a los equipos, mquinas e instalaciones el estado tcnico
que le permita su funcin productiva de servicios.

1.2.3.2 Relacin entre la calidad de operacin y mantenimiento

La idea de los operadores ejecutando mantenimiento es una de las principales
prctica del Mantenimiento Productivo Total (TPM), esta tendencia de mantenimiento
se origin en los aos setentas en Japn, donde la cultura organizacional es muy
diferente a la nuestra, sin embargo mucha empresas occidentales (incluyendo
muchas en Amrica Latina) han implementado exitosamente esta prctica, casi
siempre como un complemento de un Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(Reliability Centred Maintenance o RCM), lo cual, permite afirmar que sin nimo de
imitar exactamente a los japoneses, se pueden tropicalizar las cosas y lograr que
nuestros operadores ejecuten las actividades de cuidados bsicos de los equipos.
Uno de los principales obstculos con que se encuentran las empresas cuando
quieren implementar esta prctica en nuestra regin son los mismos operadores.
Ellos en muchos casos invocan la contratacin colectiva de trabajadores para
justificar la imposibilidad contractual de hacer actividades explcitamente de
mantenimiento.
Otro obstculo que se puede ver y que est muy ligado al anterior, es el de la cultura
organizacional de las empresas, esto se refiere a la existencia de parcelas o silos
organizacionales dentro de nuestras plantas, aqu prevalece la idea de Zapatero a
su Zapato es decir el mantenedor dice que l es el nico que puede reparar y hacer
el mantenimiento de los equipos y el operador dice que l es el dueo de los equipos
y su nica funcin es operarlos para producir. La cosa se agrava mucho ms cuando
este tipo de pensamiento tambin est en los niveles superiores de la organizacin.
Los dos anteriores son los obstculos ms fuertes con los que se tiene que enfrentar
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nuestro pas y que hay que lidiar de manera inteligente y con liderazgo. En muchos
casos un programa piloto unido a un plan de incentivos basado en adiestramiento y
bonificaciones, podra funcionar en las etapas iniciales. El compromiso de todos los
niveles de la organizacin, especialmente del personal de relaciones laborales, es
importante para convencer a los escpticos de que los cuidados bsicos de los
equipos tambin es una funcin de los operadores.
Es importante mencionar que no todos los operadores rechazan este tipo de
proyectos, muchos de ellos ven en estas iniciativas la oportunidad para obtener un
mejor nivel de capacitacin a travs del adiestramiento, mejor equipamiento para
ejecutar sus tareas y lograr mejoras sustanciales de los niveles de seguridad y
confiabilidad de las instalaciones que operan. Los operadores por la naturaleza de
sus actividades suelen tener un alto sentido de pertenencia y estn orgullosos de
esto, no es descabellado entonces pensar que el cuidado de los equipos esta
internalizado en ellos, este es un valor al que se le debe sacar provecho,
ayudndolos a que utilicen su actividad diaria como una herramienta para detectar
desviaciones y/o variaciones en los procesos, para eliminar defectos y los problemas
de diseos bsicos, para mejorar los procedimientos y los controles operacionales y
por supuesto para ejecutar las tareas bsicas de mantenimiento (limpieza,
lubricacin, ajustes).
La gente de mantenimiento en muchas ocasiones tambin pone obstculos a las
iniciativa de este tipo, al no valorar, en su correcta dimensin a los operadores, se
busca siempre desestimar sus herramientas y procedimientos, en vez de buscar la
manera de sacarle el mejor provecho posible y ponerlas a favor de los
mantenedores, se pretende que los operadores sustituyan sus herramientas de
trabajo por las de los mantenedores y por supuesto se encuentra resistencias y
conflicto.
La implementacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) como filosofa de
trabajo es una iniciativa que requiere una organizacin que lo respalde, no puede ser
la iniciativa de una sola persona o de un grupo aislado, esto requiere de recursos y
presupuesto, del compromiso y del soporte de la alta gerencia, requiere de mucha
documentacin y entrenamiento, con el fin de lograr una mejora sustancial en las
habilidades y capacidades del personal, lo que se traducir en el mejoramiento de los
equipos y procesos.

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Figura N3: Mantenimiento Productivo Total y su relacin dentro de la organizacin

Por otra parte la combinacin del TPM con el RCM no es algo extrao, el TPM surge
generalmente como complemento del RCM o viceversa a pesar de tener visiones
estratgicas diferentes. Con el TPM se busca el cambio organizacional y cultural, se
trabaja en funcin de la bsqueda permanente de la mejora continua y la eliminacin
de los defectos y del RCM se obtiene los planes de mantenimiento proactivo, los
procedimiento y el rediseos de los activos desde el punto de vista del ciclo de vida
del mismo, como vern ambos se complementa perfectamente.

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2. Captulo II: Costos del mantenimiento

2.1. Objetivo Especifico
Deducir los costos del mantenimiento
2.2. Costos del mantenimiento y forma de operar
2.2.1. Costos directos
Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la
conservacin de los equipos es mejor, influye la cantidad de tiempo que se emplea el
equipo y la atencin que requiere, estos costos son fijados por la cantidad de
revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a
los quipos, comprendiendo:

Costo de mano de obra directa

Costo de materiales y repuestos
Costos asociados directamente a la ejecucin de trabajos, consumo de
energa, arriendo de equipos
Costos de utilizacin de herramientas y equipos
Los costos de servicios se calculan por estimacin proporcional a la capacidad
instalada.
2.2.2. Costos indirectos

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o
trabajo especfico.
En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a algn trabajo especfico.
Por lo general suelen ser: Supervisin, almacenaje, instalaciones, servicio de taller,
accesorios diversos, administracin, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operacin del rea de mantenimiento
es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, as
se podr calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo,
dividiendo este costo por el nmero de horas totales de mano de obra de
mantenimiento asignadas.
2.2.3. Costos de tiempos perdidos
Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con mantenimiento
pero si estn originados de alguna forma por ste, tales como:

Paros de produccin
Baja efectividad
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Desperdicios de material
Mala calidad
Entrega en tiempos no prefijados (demoras)
Prdidas en ventas

Para ello debe de contar con la colaboracin de mantenimiento y produccin, pues

se debe recibir informacin de tiempos perdidos o paros de mquinas, necesidad de
materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las rdenes de trabajo, as
como la produccin perdida, produccin degradada.
Una buena inversin de mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de
utilidades. Las producciones son mximas cuando los costos de produccin son
ptimos.
2.2.4. Costos generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento
de anlisis, debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos e indirectos.

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3. Captulo III: Modos de fallas operacionales

3.1. Objetivo Especifico
Interpretar los modos de fallas operacionales.
3.2. Modos de fallas operacionales
Se llama modo de falla al fenmeno responsable del evento o condicin de falla.
Existen varias tendencias para tratar los modos de fallas, una aconseja el reducir los
modos de falla a 5 tipos:
1.
2.
3.
4.
5.

Falla Total
Falla Parcial
Falla Intermitente
Falla Gradual
Sobrefuncionamiento

Por otro lado, se tiene que los estudiosos de componentes particulares, en el caso de
quienes producen elementos estructurales, los clasifican como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Inestabilidad elstica (pandeo local o generalizado)

Excesiva deformacin elstica
Excesiva deformacin plstica (fluencia generalizada)
Inestabilidad plstica (estriccin, pandeo plstico)
Fatiga de alto ciclo y bajo ciclo
Corrosin, erosin, corrosin-fatiga, corrosin bajo tensiones, etc.
Creep y creep-fatiga
Fractura rpida (frgil, dctil, mixta)

Entre tanto los analistas de cables de transmisin mecnica, cuentan con los
siguientes modos de falla:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Fractura Subida
Fractura por fatiga
Desgaste adhesivo
Desgaste abrasivo
Corrosin generalizada y por picadura
Descarga elctrica
Indentacin ( presin sobre el cable de un cuerpo extrao)
Doblado

Y as se pueden encontrar numerosos ejemplos de los modos de falla, pero lo ms

comn es que se est entre quienes los definen e interpretan con facilidad, por
ejemplo en el caso de un compresor tenemos:
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Aspiracin deficiente.
Compresin deficiente.
Exceso de Aceite en el aire de salida.
Potencia baja, motor no arranca.
Aire demasiado caliente.
Sobrecalentamiento, aire de salida demasiado caliente.
Aceite se ensucia muy rpido.
No hay compresin de aire.

De cualquier forma que se haga, se debe tener presente que lo que se busca es
poder analizar estas fallas para encontrar soluciones acertadas, una herramienta
aplicable es el rbol de anlisis de fallas, igualmente siendo consecuentes con la
metodologa del MCC+ (RCC+), se debe buscar los modos de falla crticos.
Se puede ir pensando en los efectos de las fallas que corresponden a la siguiente
pregunta que nos debemos hacer, Qu sucede cuando ocurre cada falla (efectos de
la falla)?, para explicar un poco esta pregunta, veamos la definicin que tiene la
palabra efecto, y que dice; Efecto, es la consecuencia positiva o negativa, de la
ocurrencia de un evento o como evento que se origina por otro llamado efecto.
De ah se puede entonces encontrar dos tipos de efectos; Los que se podran llamar
nuevamente funcionales, por ejemplo:

Mala Calidad aire (sucio).

Golpes de vaco
Paso de aceite a la unidad de secado (mantenimiento)
Calentamiento , quema del motor
Perdidas de carga ms altas en la lnea de aire comprimido
Desgaste prematuro de piezas lubricadas
Trasmisin deficiente

Y los que se traducen en la ocurrencia final:

Funcionamiento defectuoso
Funcionamiento defectuoso
Aire comprimido de mala calidad
Detencin del equipo
Condensado en la lnea
Detencin del equipo
Detencin del equipo
3.3. Origen y consecuencias de fallas

Un anlisis detallado de la empresa industrial promedio probablemente muestre entre

tres y diez mil posibles modo de falla. Cada una de estas fallas afecta a la
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organizacin de algn modo, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Puede
afectar operaciones. Tambin puede afectar a la calidad del producto, el servicio al
cliente, la seguridad o el medio ambiente. Y todas tomarn tiempo y costarn dinero
para ser reparadas.
Un punto afuera de RCM es que reconoce que las consecuencias de las fallas son
ms importantes que sus aspectos tcnicos. De hecho reconoce que la nica razn
para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es evitar las fallas, sino
evitar o reducir las consecuencias de las fallas. El proceso de RCM clasifica estas
consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera:
Consecuencias de fallas ocultas
Las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponen a la organizacin a
fallas mltiples con consecuencias serias y hasta catastrficas. (La mayora est
asociada a sistemas de proteccin sin seguridad inherente).
Consecuencias ambientales y para la seguridad
Una falla tiene consecuencias para la seguridad si puede herir o matar alguna
persona. Tienen consecuencias ambientales si infringe alguna normativa o
reglamento ambiental tanto corporativo como regional, nacional o internacional.
Consecuencias operacionales
Si afecta la produccin (cantidad, calidad del producto, atencin al cliente o costos
operacionales) adems del costo directo de la reparacin.
Consecuencias no operacionales
Las fallas que caen en esta categora no afectan a la seguridad ni la produccin, solo
se relacionan con el costo directo de la reparacin.
Son estas consecuencias las que fuertemente influencian el intento de prevenir cada
falla. En otras palabras, si una falla tiene serias consecuencias, se har un gran
esfuerzo para intentar evitarla. Por otro lado, si tiene consecuencias leves o no las
tiene, quizs se decida no hacer ms mantenimiento de rutina que una simple
limpieza y lubricacin bsicas.
Luego se ver cmo el proceso de RCM hace uso de estas categoras como la base
de su marco de trabajo estratgico para la torna de decisiones en el mantenimiento.
Al establecer una revisin obligada de la consecuencia de cada modo de falla en
relacin a las categoras ya mencionadas, integras a los objetivos operacionales,
ambientales y de seguridad de la funcin de mantenimiento. Esto contribuye a
incorporar a la seguridad y al medio ambiente en la corriente principal de gestin del
mantenimiento.
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El proceso de evaluacin de las consecuencias tambin cambia el nfasis de la idea

de que toda falla es negativa y debe ser prevenida. De esta manera localiza la
atencin sobre las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto sobre el
desempeo sobre la organizacin, y resta importancia a aquellas que tienen escasos
efectos. Tambin nos alienta a pensar de una manera ms amplia acerca de
diferentes maneras de manejar las fallas, ms que concentrarnos en prevenirlas. Las
tcnicas de manejo de falla se dividen en dos categoras:
Tareas proactivas
Estas tareas se emprenden antes de que ocurra una falla, para prevenir que el tem
llegue al estado de falla. Abarca lo que se conoce tradicionalmente como el
mantenimiento predictivo o preventivo, aunque veremos luego que RCM utiliza los
trminos
reacondicionamiento cclico, sustitucin cclica y mantenimiento a
condicin.
Acciones a falta de
Estas tratan directamente con el estado de falla, y son elegidas cuando no es posible
identificar una tarea preactiva afectiva. Las acciones a falta de incluyen bsqueda
de falla, redisear y mantenimiento a rotura (correctivo).
Mucha gente todava cree que la mejor manera de optimizar la disponibilidad de la
planta es hacer algn tipo de mantenimiento preactivo de rutina. El pensamiento de
la segunda generacin sugiere grandes reparaciones o reposiciones de
componentes a intervalos fijos. La Figura 4, muestra la perspectiva de la falla a
intervalos regulares.
La Figura 4 se basa en la presuncin de que la mayora de los equipos operan
confiablemente por un periodo x y luego se desgastan. El pensamiento clsico
sugiere que los registros extensivos acerca de las fallas nos permiten determinar y
planear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas ocurran.

Figura N4: La perspectiva tradicional de falla

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Este patrn es cierto para algunos tiempos de equipos simples y para algunos tems
complejos con modos de fallas dominantes. En particular, las caractersticas de
desgastes se encuentran a menudo en casos en los equipos tiene contactos directo
con el producto. Las fallas relacionadas con la edad frecuentemente van asociadas a
la fatiga, corrosin, abrasin y evaporacin.
Sin embargo, los equipos en general son mucho ms complejos de lo que eran hace
veinte aos atrs. Esto ha trado aparejado sorprendentes cambios en los patrones
de falla.

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