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Lideres Que Fracasan
Lideres Que Fracasan
Vogl
ALTA GERENCIA
Robert Hogan, del Center for Creative Leadership, en su introduccin a Why CEOs Fail dice que
dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarn, y sern despedidas o bajadas de categora. Se eligi a la gente equivocada, o estos lderes comenzarn a envejecer y a perder lo que los haca exitosos?
Dotlich: Por cierto, quienes estn en las posiciones ms visibles y destacadas, como los
CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. Tambin hay
un factor de clonacin, en la cumbre de las grandes compaas. La gente clona lo que tiene, lo
cual es perfecto para el presente. Pero el mundo cambia muy rpido, y pronto se encuentran
con un cuadro de lderes que no est preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalizacin, por ejemplo.
Finkelstein: Aunque decir dos tercios parezca sacado de la galera, es un nmero preciso.
Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difcil elegir al prximo lder exitoso de una organizacin. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la bsqueda, pedir ayuda
a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero
tal vez no lo que necesitar maana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto. Ella
hizo de Barbie una marca de US$ 2.000 millones. Claramente, tena los mejores antecedentes
cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto nmero
uno son las muecas Barbie. Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue
un gran error. Parte de la informacin sobre esa compaa fue ignorada. Adems, se manej
mal como ejecutiva. Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en
cuanto a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiara. Esto ocurri durante cuatro trimestres seguidos, y no cay muy bien en Wall Street.
Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es voltil y melodramtica, buena
para atraer la atencin sobre ella como lder. Esto funcion muy bien mientras la compaa fue
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exitosa. Pero, cuando se meti en problemas, no escuch opiniones y trat de seguir adelante,
y esto la mat.
Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difcil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta seal temprana de advertencia no
se tom en cuenta.
Hablando de malas decisiones, hay algunas demasiado recientes para figurar en sus libros, como las de Donald Carty, de American Airlines, que exigi y obtuvo concesiones de los sindicatos
de la empresa, mientras secretamente pagaba importantes bonificaciones a un selecto grupo de
altos ejecutivos. Cuando esto se hizo pblico, se vio forzado a renunciar.
Dotlich: Quisiera explicarlo en trminos de lo que llamo resistencia pasiva, una tendencia
a decir una cosa y hacer otra. Carty es un clsico lder resistente-pasivo que les dice a todos esto es lo que necesito de ustedes, y luego cierra un acuerdo privado.
Era consciente de lo que haca?
Dotlich: Probablemente lo viera como dos cosas separadas; le pareca bien hacerlo para su
propio grupo de ejecutivos superiores, y no consideraba importante darlo a conocer.
Finkelstein: Yo creo que saba lo que haca. No digo que fuera premeditado, pero saba lo
que estaba haciendo, as como muchos otros lderes que estudiamos saban con precisin lo
que estaba ocurriendo, pero eligieron no hacer nada al respecto. Fuera o no resistencia pasiva,
no hay duda de que hubo un elemento psicodinmico.
Dotlich: Mirando la decisin en retrospectiva, parece inconcebible. Pero cuando usted est
rodeado de personas que se muestran de acuerdo, y no le brindan la informacin que necesita, es fcil que ello ocurra.
Otro caso reciente es el de Richard Grasso, presidente de la New York Stock Exchange (la Bolsa
de Nueva York), quien nomin a Sanford Weill, presidente y CEO del Citigroup, para el directorio
de NYSE. Weill fue obligado a retirar su candidatura poco antes de que el Citigroup aceptara pagar US$ 400 millones, vinculados con denuncias de fraude de los organismos reguladores, uno
de los cuales era la propia NYSE. Cmo pudo Grasso no prever que la nominacin generara un
alboroto?
Dotlich: Pienso que fue por arrogancia. Debe de haber pensado: Ya eleg, y tom mi decisin.
Finkelstein: Lo veo como un modelo que aparece en muchas instancias, donde el CEO u otro
manager adoptan los procedimientos operativos estndar que siempre utilizaron. La de Carty
es la misma historia. Los incentivos son la norma en los negocios; por lo tanto, bonifica a los
gerentes senior.
Hablemos de algunos de los lderes que usted menciona en sus libros, como Christopher
Galvin, de Motorola.
Dotlich: El de Motorola es un negocio muy veloz, que exige al lder actuar rpidamente y
con firmeza, aun a riesgo de que la decisin no sea totalmente correcta. El problema con Galvin es su lentitud, atribuible a su prudencia y a que evala lo que podra salir mal antes de decidirse. Dejemos de lado que es una persona maravillosa. Pero en la industria en la que est
hay una necesidad de hacer que l no satisfizo.
Finkelstein: Le dediqu a Motorola ms tiempo que a cualquiera de las otras compaas.
Termin entrevistando a Robert Galvin, padre de Chris, y a Gary Tooker y George Fisher, dos
CEOs que lo precedieron. Robert Galvin mencion algo realmente interesante: Perdimos lo
que mi padre deca que era el corazn de la compaa: un saludable espritu de insatisfaccin.
Ellos se sintieron demasiado cmodos. El negocio de telefona celular de Motorola fue un desastre. Haba una desconexin entre el nivel corporativo, de Chris, y el de la gente que llevaba
adelante el negocio telefnico y haba convertido el negocio analgico en un enorme xito. A
pesar de los informes que indicaban que el mercado estaba cambiando de analgico a digital,
ni Chris, ni Tooker, ni Fisher quisieron desafiarlos. Prefirieron mirar para otro lado. Motorola era
propietaria de varias de las patentes digitales clave para los telfonos celulares. En los primeros tiempos, le otorg licencias a Nokia y a Ericsson. Es decir que, cada vez que Nokia fabricaba un telfono, libraba un cheque. De modo que Motorola tena una informacin perfecta sobre la tendencia del mercado. Sin embargo, decidieron seguir con los analgicos. No fue slo
un error de Chris. Hubo temas culturales; la compaa dependa de un algoritmo interno de
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dores, que llevan a los ejecutivos a cometer los mayores errores. Y usted Syd da cuenta de siete
hbitos de las personas que fracasan espectacularmente. Hay alguna correlacin entre ambas clasificaciones?
Dotlich: Pienso que el libro de Syd es maravilloso porque mira la dimensin organizacional.
El nuestro se detiene mucho ms en el componente psicolgico del liderazgo, porque creemos
que el liderazgo es el factor ms importante de xito o de fracaso. He visto transformaciones
asombrosas con el liderazgo adecuado, y fracasos espectaculares con liderazgos ineficaces. Estos descarriladores (arrogancia, perfeccionismo, indiferencia, etctera) son caractersticas de la
personalidad. Toda persona fracasa en algn nivel. Hay un costado sombro que tratamos de
mantener bajo control. La mayor parte de la gente puede manejar esos descarriladores y comportarse en forma racional, pero no siempre lo logra, en especial si est bajo estrs. Carty es un
ejemplo clsico. American Airlines estaba al borde de la bancarrota, hay algo ms estresante?
Esto tambin es vlido para algunos de los fracasos que usted describe en su libro, Syd?
Finkelstein: Tengo una categora a la que llamo gestin de la desesperacin. Considere el
caso de la desastrosa introduccin de la nueva frmula de Coca-Cola. Pepsi estaba ganando
todos los testeos del sabor, y Coca sinti que deba hacer algo. Tanto Carty al enfrentar la bancarrota en su aerolnea, como Barad en Mattel, son personas en situacin estratgica desesperante. Tienen que brindar ciertas respuestas, y la desesperacin puede llevarlas a cometer
grandes errores de clculo.
Cmo prevenir estos fracasos? Si los buenos lderes son los que toman las mejores decisiones,
deberamos intentar formar mejores lderes. Cmo contribuyen a ello toda la literatura y las
conferencias sobre liderazgo?
Finkelstein: Sera decepcionante pensar que no se pueden mejorar el liderazgo o la creatividad. Significara seleccionar a la persona correcta y luego dejar todo librado al azar. Puedo
asegurarle que tiene mucho eco entre los CEOs todo lo que leen sobre los errores de una Jill
Barad o un Chris Galvin. A medida que evalan las causas subyacentes de esos fracasos, identifican en s mismos algunas de esas seales. A veces usted est tan concentrado en su trabajo que no tiene tiempo de detenerse a pensar. La capacitacin y el desarrollo de liderazgo sirven para que la gente tome aliento e incorpore algunas ideas.
Dotlich: Como usted sabe, yo formo parte de la industria del desarrollo de liderazgo, de modo
que no soy imparcial. Creo que logramos contribuir al crecimiento y desarrollo de los ejecutivos.
Y uno de los basamentos de la eficacia de los lderes es que se entiendan a s mismos, sus impulsos, fortalezas y debilidades. Mucho del desarrollo de liderazgo es una combinacin de lo cognitivo, es decir las grandes ideas, el estudio de casos y las clases, con el autoconocimiento, es decir
quin soy, cules son mis valores y qu experiencias me resultan ms importantes. Y, por ltimo,
cmo hago para reunir todo esto y aplicarlo. Nosotros organizamos programas que llamamos de
aprendizaje por la accin, en los que un CEO tiene una pregunta y necesita una respuesta, para
lo cual acude a 10 personas inteligentes y ellas le dicen lo que piensan. Lo que hace de esto algo
especial es que le dicen al CEO cosas que, por lo general, no le diran en su oficina. Un nuevo ambiente inspira nuevas conductas y una nueva forma de relacionarse.
Finkelstein: Cuando usted observa los problemas que mencionan los CEOs, al comienzo de
la lista aparece que no tienen con quien hablar. Si no tienen con quien explayarse, es poco probable que alguien les indique que el emperador est desnudo. Y los CEOs no pueden mostrar
debilidad ante el directorio, porque arriesgaran su trabajo.
Dotlich: Estoy totalmente de acuerdo con Syd. Es muy difcil para un CEO mostrarse vulnerable, o decir, en una reunin: No estoy seguro. Aunque los medios sostengan que el liderazgo exitoso equivale a la certeza absoluta, lo real es que si los lderes no pueden decir no s,
tampoco pueden crear un ambiente en el que los dems aprendan.
Finkelstein: Cuando se les pregunta a los CEOs qu temas les interesan realmente, en primer lugar mencionan liderazgo y cambio. En parte, ello se debe a que no existe una bala de
plata. No hay un solo principio de liderazgo que sirva para siempre.
Dotlich: El liderazgo es una actividad caprichosa, que sigue las tendencias. En los Estados
Unidos se tiene siempre la sensacin de que habr una respuesta salvadora; se cree que, si leemos el libro adecuado, nuestra vida cambiar, bajaremos de peso o nos convertiremos en mejores lderes. Pero modificar la conducta de liderazgo es una de las cosas ms difciles. Mucho
ms difcil que cualquier dieta o programa de ejercicios.
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Un CEO responsable de que su compaa haya perdido millones, es un mal lder, o un buen lder que se equivoc?
Dotlich: Esa es la pregunta del milln. Usted sabe lo que dijo Peter Drucker. Cuando los dioses quieren destruirlo, le envan 30 aos de xito. Pero en el centro de ese xito estn sembradas las semillas del fracaso, y las seales suelen ser muy sutiles. Una de las dificultades mayores para los CEOs es que en la cima de su xito tienen que destruir su modelo de negocios, o
cambiarlo radicalmente, para alcanzar la prxima curva de crecimiento. Un caso clsico es el
de John Akers e IBM. La gente piensa que no fue un buen lder, pero pngase en sus zapatos.
El tena, a principios de los 80, un enorme negocio de grandes computadoras centrales, justo
cuando comenzaron a aparecer las PCs. Debera haberle dicho al directorio: Voy a cerrar este
exitoso negocio e invertir en otro totalmente diferente.
Finkelstein: Tenga en cuenta que, por lo general, los fracasos no obedecen a una nica causa. Si se efecta un anlisis histrico de los fracasos, a los CEOs hay que darles, hasta cierto
punto, el beneficio de la duda. El ejemplo de Schwinn Bicycle Co. es ilustrativo. Cuando en Schwinn vieron las primeras mountain bikes importadas, podan saber que representaban la prxima gran tendencia en bicicletas? No podan, pero tendran que haber rastreado ese desarrollo muy de cerca, y haberlo adoptado cuando se acumularon las evidencias. Pero no lo hicieron,
y esto puede llamarse falla del liderazgo. Hay una historia interesante sobre Ed Schwinn, el ex
CEO de la empresa. En una reunin fuera de la oficina con unos 15 gerentes senior, estos se
trenzaron en un anlisis crtico de su estrategia. Y Ed dijo: Esta conversacin no va hacia donde yo quera, as que vamos a hacer un alto. Una semana despus despidieron a la persona
que lider el debate. Si usted est buscando un modelo perfecto de destruccin de liderazgo,
aqu lo tiene.
Gestin/Across the Board
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