Proceso de Evaluacin de Desempeo por Competencias en una

Empresa Financiera Privada de Lima Metropolitana

Jiza Zrate Amayo

El presente estudio se enmarca dentro de la investigacin aplicada. Se evalu a 453 trabajadores de una empresa
financiera divididos en dos grupos ocupacionales: administrativos (n=426) y ejecutivos (n=27) que comprenden once
gerencias cada uno. El instrumento midi nueve competencias: Eficiencia del Trabajo, Conocimientos del Trabajo,
Iniciativa y Creatividad, Efectividad en la Solucin de Problemas, Sensibilidad hacia el Cliente, Trabajo en Equipo,
Presentacin Personal, Comportamiento en el Trabajo y Confiabilidad para el Grupo Ocupacional Administrativo. El
instrumento demostr tener consistencia interna (a=.84) y validez de constructo en tanto que la correlacin tem-total
fue en todos los casos mayor de .50. Los resultados demostraron que las gerencias de Sistemas, Contralora y
Negocios obtuvieron las calificaciones ms altas de competencias, mientras que las gerencias de Comercial B y
Comercial C las ms bajas. Los resultados generales muestran tendencia a la calificacin medianamente competente.
Las posibles causas se atribuyen a la ausencia de cultura de evaluacin y/o al sistema de seleccin actual por lo que se
recomienda revisar los procesos de seleccin de la empresa e integrar la gestin de recursos humanos al sistema de
competencias.
Palabras clave: evaluacin de desempeo, competencias, gestin de recursos humanos
The present research is aimed at work performance's evaluation 453 workers of a financial company were evaluated in two occupational groups:
administratives (n=426) and executives (n=27) which includes eleven departments each one. The instrument measured nine competences: Work
Efficiency, Work Knowledge, Initiative and Creativity, Effectiveness on Problem Solving, Sensitivity towards the Client, Teamwork, Personal
Presentation, Work Behavior and Reliability, for the administrative occupational group. The instrument evidenced to have an internal consistency
(a=.84) and construct validity, whereas the item-total correlation were in all the cases higher than .50. The results demonstrated that the managers of
Information Technology, Audit and Business Areas obtained the highest competence qualifications, whereas the managers of Commercial B and
Commercial C obtained the lowest ones. The general results show a tendency to a moderately competent qualification. The possible causes are
attributed to the absence of evaluation culture and/or to the actual hiring system. It is recommended to review the hiring processes of the company
and integrate the management of human resources with the system of competences.
Key Words: performance evaluation, competences, human resources management

EL ENFOQUE DE LA EVALUACIN de
desempeo ha ido cambiando con el tiempo,
Actualmente existe una fuerte corriente a nivel
empresarial a favor de dar mayor valor al factor
humano. Es as que innumerables corporaciones
se ven obligadas cada vez ms a identifi-

car la manera ms adecuada de potenciada. En

este mbito se adopta el trmino competencias, que considera las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores, todo
ello dirigido a ciertos logros y alcance de objetivos. Considerar las competencias en la

Psicloga Organizacional especialista en gestin de recursos humanos. <jzarate@ec-red.com>.

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PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Gestin de Recursos Humanos de las empresas

cobran vital importancia en la actualidad, ya
que integra y alinea todos los procesos propios
del rea de recursos humanos, desde la
seleccin del personal (basado en competencias), la capacitacin, el desarrollo de una lnea
de carrera y por supuesto la evaluacin de
desempeo del empleado, la cual se convierte
en factor indispensable de anlisis, permitiendo
identificar la situacin actual del trabajador y
definir su nivel de contribucin al logro de
objetivos y metas de la empresa.
La evaluacin de desempeo que se ha
aplicado en este estudio est basada en las
competencias individuales y competencias
claves de la empresa. Lvy-Leboyer (1997) seala que estas competencias estn evidentemente en estrecha relacin, y afirma que: 1as
competencias de la empresa estn constituidas
ante todo por la integracin y la coordinacin de
las competencias individuales,... es importante
para la empresa, administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como
potenciales. Los especialistas de gestin y de
estrategia destacan la importancia de considerar
las competencias dentro del mbito empresarial;
ellos se extraan de la poca atencin que
muchas veces se presta a este tema. En este
sentido Pralahad & Hamel (1990), manifiestan
que [...] resulta paradjico constatar que los
mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a
los problemas planteados por el reparto de los
recursos financieros y no lleven a cabo un
proceso comparable que afecte a las cualidades
individuales que constituyen las competencias
clave de la empresa. La evaluacin de
desempeo por competencias, tiene la finalidad
de detectar entre los puntos ms importantes, el
nivel de competencias de los trabajadores de
una determinada empresa. Este es un primer
paso para implantar un plan

correctivo que beneficie el alcance de determinados objetivos de la corporacin. Asimismo,

Las estrategias empresariales sern ms
eficaces en la medida en que puedan apoyarse en
una fuerte cohesin de tres factores claves: las
competencias individuales, los saberes tcnicos
de la empresa y la cultura de direccin (Reed et
al., 1990; Klein et a1.,1991; Sparrow, 1994).
Mientras que el objetivo de las puntuaciones
tradicionales era esencialmente comparar a unos
individuos con otros, las puntuaciones sobre las
competencias tiene ante todo dos objetivos: la
realizacin y el desarrollo del potencial
individual, es decir un diagnstico de cmo el
potencial del individuo coincide con las
actividades y los proyectos de la empresa y el
pronstico sobre los mbitos en los que la
persona puntuada podra hacer progresos en el
futuro. En la medida en que las competencias se
basan en comportamientos concretos y ligados a
misiones precisas, las puntuaciones referentes
son mejor comprendidas y mejor aceptadas, y
pueden traducirse ms fcilmente en un plan de
desarrollo (de nuevas experiencias que aporten el
dominio de los comportamientos que constituyen
las competencias a mejorar) (Lvy-Leboyer,
1997).
El concepto de competencias est asociado,
[...], al anlisis de las actividades profesionales y
al inventario de lo que es necesario para cumplir
perfectamente las misiones que aquellas
implican (Woodufre, 1993).
La evaluacin del desempeo no puede
reducirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario
profundizar un poco ms, ubicar causas y
establecer perspectivas de comn acuerdo con el
evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el
mayor interesado -el evaluado-

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Revista Psicolgica Herediana

debe saber no solo acerca del cambio planteado

sino saber tambin por qu y cmo deber
implementarse ste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentacin adecuada y
reducir discrepancias con respecto a su actuacin
en la organizacin. Asimismo, segn los
problemas que se identifiquen, la evaluacin de
desempeo por competencias puede ayudar a
determinar y desarrollar una poltica de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la
empresa. En base a las competencias generales
requeridas para que la empresa alcance sus
objetivos, el presente estudio tiene como fin
detectar en las diferentes reas y niveles el grado
de competencia de los trabajadores para cada
una de las mismas.
El objetivo de la presente investigacin es
determinar el nivel de desempeo por competencias de los trabajadores de las diversas
gerencias de una empresa financiera, e identificar las reas que requieren mayor incidencia en
el desarrollo del factor humano. Durante el
desarrollo de este estudio se profundiz en el
anlisis de la Gerencia de Administracin y
Finanzas (GAP) y GAP Cobranzas, por la cantidad de personas que integran estas gerencias y
la centralizacin de los resultados obtenidos.
Este estudio sirve como base para que la empresa realice futuros trabajos de optimizacin
laboral y entre otros implementar el seguimiento
y mejora del desempeo de sus colaboradores.

Metodologa
El diseo de la presente investigacin aplicada
es de tipo descriptivo (Rosenberg, 1993).
Muestra
Se estudi la poblacin completa de una empresa financiera privada que est constituida

por 453 trabajadores, de los cuales 426 personas pertenecen a puestos administrativos y 27
personas a puestos ejecutivos. Ambos grupos
ocupacionales estn distribuidos en 11 gerencias de la siguiente manera:

Instrumento
Evaluacin de competencias: Este instrumento
se presenta en dos formatos independientes.
Cada uno diseado para un grupo ocupacional
respectivo: administrativo y ejecutivo. La
construccin de este instrumento tiene sus
orgenes en fuentes de informacin de sistemas
de evaluacin de empresas del mercado; los
cuales han sido adaptados segn las necesidades
y requerimientos de la empresa. Ambos
formatos incluyen lo siguiente:
a.
Nueve
Factores
de
evaluacin
(Competencias) a calificar, definidos y
ponderados especficamente tanto para el
personal administrativo como para el personal
ejecutivo.
b. Cinco Niveles de rendimiento de menor a
mayor nivel de competencia, siendo el 1 y

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2 no competente, el 3 medianamente competente y 4 y 5 competente.

c. Observaciones y aprobaciones de la evaluacin
Los indicadores o factores utilizados son
identificados por Spencer L. M. & Spencer S.
M. (1993). Cada uno de los factores tiene una
ponderacin diferente de acuerdo a la importancia e implicancia de los mismos con el nivel
del puesto del evaluado. Asimismo, esta
ponderacin, fue definida en conjunto con los
directivos de la empresa y se indican en las
tablas 2 y 3.
La calificacin de la evaluacin de desempeo se realiza identificando el nivel de rendimiento (del 1 al 5) para cada factor de evaluacin o competencia, la cual se multiplica por la
ponderacin correspondiente obteniendo as el
puntaje para cada factor. La sumatoria del
puntaje de todos los factores es la calificacin
final. A cada trabajador se le da una calificacin final segn la siguiente escala:
Escala de calificacin final
La escala de calificacin final se trabaj con
criterio de calificacin terica y basado en el
Modelo de Competencias; esta escala se presenta a continuacin:
Competente (+) = De 110 a 125
El rendimiento es excelente. Excede a los requerimientos del trabajo en casi todos los aspectos del elemento. Virtualmente ya no hay
espacio para mejorar.
Competente = De 90 a 109
El rendimiento es consistentemente muy bueno.
Excede en algo a los requerimientos del trabajo
pero no en todos los aspectos del empleo.
Aunque no se requiere es posible alguna
mejora.

Medianamente competente = De 70 a 89
El rendimiento es consistentemente bueno.
Alcanza los requerimientos del trabajo en todos
los aspectos del empleo. Aunque no se requiere
es deseable alguna mejora.

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No competente = De 40 a 69
El rendimiento es en general satisfactorio, pero
a veces cae debajo de un nivel aceptable. Es
necesario una considerable mejora para
alcanzar los requerimientos del trabajo.
No competente (-) = De 25 a 39
El rendimiento es consistentemente malo. Las
deficiencias en el rendimiento son serias y
tienen un gran impacto en el total de la efectividad del trabajo.
Validez y Con fiabilidad

Para encontrar la validez de tems de la prueba

diseada y utilizada para el desempeo de los
trabajadores se utiliz el mtodo de correlacin
tem-test donde los coeficientes de correlacin
(Pearson) fueron los siguientes:

Procedimiento
En conjunto con la Gerencia General y Gerencia de Recursos Humanos de la empresa. se
dise el instrumento a partir del establecimiento de las competencias a evaluar para cada
grupo. Se definen los niveles de rendimiento.
las ponderaciones y las escalas de calificacin
final. Posteriormente tanto el jefe inmediato
como el jefe del evaluador identifican a las
personas evaluadas y a los evaluadores.
Identificados los evaluadores se convoc a
un taller de capacitacin para cada grupo
ocupacional. La capacitacin tuvo por objetivo
presentar el diseo de la evaluacin y recalcar
la importancia de la objetividad del evaluador.
Se procedi a evaluar al personal a cargo.
durante el tiempo estipulado, para luego analizar la informacin recogida y realizar un anlisis descriptivo de los resultados para cada una
de las gerencias de la empresa. Al finalizar la
evaluacin, a cada uno de los trabajadores se les
dio a conocer el resultado de su evaluacin, con
la finalidad de establecer nuevos procesos de
mejora.
Resultados

Con estos resultados podemos afirmar que la

prueba utilizada cuenta con validez en tanto que
la correlacin es mayor a .50. Por otro lado.
para hallar la confiabilidad del instrumento se
utiliz el alfa de Cronbach obteniendo .84, esto
indica que el instrumento utilizado tiene
consistencia interna. Asimismo, se procedi a
calcular el promedio y desviacin estndar de
los diferentes tems que componen la prueba;
con la finalidad de establecer comparaciones
entre las gerencias cuya cantidad de integrantes
lo haga posible.

Los resultados de la investigacin se presentan

de manera descriptiva en los dos grupos
ocupacionales de la empresa: Personal Administrativo y Personal Ejecutivo. El grfico 1
muestra los porcentajes generales obtenidos.
Asimismo en un anlisis por gerencias los resultados para el personal administrativo se refleja en la Tabla 5.
Los resultados obtenidos para el personal
administrativo evidencian una tendencia normal
caracterizada por cierta centralizacin. Esto es
esperado debido al tamao de la muestra y al
grado ocupacional. La centralizacin

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PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

de los resultados puede ser provocada por la

misma cultura de la empresa, donde la falta de
entrenamiento de los evaluado res (jefes y

supervisores) los lleva a calificar en un trmino

medio a su personal Este es uno de los
problemas que con frecuencia se presentan en las
primeras evaluaciones de desempeo que
implementa la empresa. Esto corrobora lo
sealado por Dessler (1991) que con la experiencia los evaluadores evitan centralizar sus
calificaciones. El tipo de instrumento utilizado
tambin podra ser una explicacin de esta
centralizacin de los resultados, por haberse
utilizado una escala impar en las categoras de
calificacin. Esto puede contribuir, junto con la
razn antes mencionada, a que los evaluadores
califiquen ms a su personal en una categora
media evitando caer en calificaciones
extremadamente evidentes. La otra explicacin
ante estos resultados es que efectivamente el
personal es Medianamente competen-

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Revista Psicolgica Herediana

te. Ante ello habra que revisar el proceso de

seleccin para estas reas y alinear los perfiles
con los requerimientos y/o revisar los instrumentos de evaluacin en el proceso de seleccin
que la empresa viene utilizando.
Las gerencias que evidenciaron notoriamente una tendencia centralizada, es decir
"Medianamente competente fueron Comercial
A, GAF Cobranzas, GAF (sobre todo en el rea
de Operaciones); Sistemas y Comercial D. Con
estas gerencias hay que tener especial nfasis en
transmitir la importancia de evitar la
centralizacin de las calificaciones en evaluaciones futuras. Las gerencias de Contralora y
Negocios en el nivel administrativo obtuvieron
los porcentajes ms elevados dentro de la
categora Competente (60.00 % y 66.67%
respectivamente). Por el tamao reducido de este
grupo, los porcentajes de calificaciones en la
categora "No competente es nulo. Esto
demuestra que el personal de estas gerencias es
efectivamente competente.
Las gerencias Comercial B y Comercial C
presentaron incremento en las calificaciones

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"No competente, esto se pudo haber originado

por un preocupante nivel bajo de rendimiento, o
por una calificacin drstica de parte de los
evaluadores. En estas gerencias lo conveniente
sera indagar las posibles causas de un
desempeo No competente, acordar objetivos
y establecer convenios o compromisos de
mejora para el periodo siguiente. As mismo, si
el resultado fue producto de calificaciones
drsticas, hay que capacitar a los evaluadores
para evitar el efecto del halo, la rigidez y el
sesgo (Dessler, 1991).
Los resultados del personal ejecutivo se
reflejan en la Tabla 6. En cuanto al personal
ejecutivo, el desempeo es de medianamente
competente hacia arriba. Esto es considerado
normal y aceptable no solo por el tamao reducido de la muestra, sino por el nivel de los
evaluados que ocupan cargos de direccin y de
elevada responsabilidad, que de por s exige
una calificacin mnima para el desarrollo de
sus funciones. Sin embargo, el resultado
general no es el esperado para la alta
responsabilidad,
la
mayora
resulta
"Medianamente competente.

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

Conclusiones

Esto requiere de programas de capacitacin dirigidos a elevar los niveles de competencia en el

personal ejecutivo. En este grupo ocupacional,
resalta el porcentaje de calificaciones en la
categora "Competente de la gerencia GAF
Cobranzas (66.67%) por ser el ms alto y la
calificacin de la gerencia de Sistemas en la
categora "Competente (+) por ser la nica.
Parece ser que estas gerencias cuentan con el
personal ejecutivo ms competente de la empresa. El rubro de negocio de la empresa los
lleva a escoger personal ejecutivo realmente
capacitado en estas reas, puesto que una financiera debe contar con un sistema competitivo
y un claro diseo en la estrategia que debe
realizarse en Cobranzas y Sistemas.

1. La Evaluacin de Desempeo efectuada,

refleja resultados confiables, con un adecuado y normal reparto de las calificaciones
de los evaluados.
2. Existen pocos casos de elevada tendencia de
calificacin No competente los cuales
ameritan una revisin a detalle en dichos
sectores (Comercial B, Cob. Telef.)
3. El personal administrativo de las siguientes
gerencias son los que obtuvieron los
porcentajes ms altos en la categora media:
Comercial A, GAF Cobranzas, Sistemas,
Administracin y Finanzas y Comercial D.

Discusin
La discusin de los resultados obtenidos en la
presente investigacin nos permite identificar
claramente cuatro oportunidades de mejoras:
Primero, la reubicacin o toma de nuevas
decisiones respecto al personal que obtuvo bajas
calificaciones, ya sea a nivel ejecutivo o
administrativo. Segundo, permite identificar las
necesidades de capacitacin y mejoramiento
continuo de las gerencias. Tercero, la adecuacin
o ajuste del instrumento utilizado para obtener
resultados menos centralizados en las futuras
evaluaciones de desempeo que se realicen. Y
cuarto, subrayar en el grupo de los evaluadores
de las reas con resultados centralizados, la
importancia de ser objetivos en la evaluacin.
Como vemos, esta investigacin permite
conocer el nivel de competencias del personal
de la empresa, identificar las reas competentes
y las que requieren de proyectos de mejora, de
tal manera que la institucin pueda alcanzar sus
objetivos aprovechando al mximo el potencial
del recurso humano.

4. En la gerencia de Administracin y Finanzas

el personal administrativo del rea de
Operaciones obtuvo ms del 70% de sus
calificaciones en la categora media, es decir
Medianamente competente. Mientras que,
otras reas de la misma gerencia, como
Personal, Tesorera y Logstica muestran en
sus resultados significativos porcentajes de
personal administrativo Competente y
Competente (+).
5. Las gerencias de Contralora y Negocios
cuentan con ms del cincuenta por ciento del
personal administrativo en la categora
Competente. Las calificaciones en estas
gerencias son ptimas debido adems a la
ausencia de personal en las categoras No
competente y No competente (-).
6. La gerencia de Sistemas a pesar de tener la
tendencia de centralizar sus resultados cuenta
con personal Competente y Competente
(+) tanto en el grupo ocupacional
administrativo como en el ejecutivo.

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...

7. La mayora del personal ejecutivo fue calificado Medianamente competente.

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8. Dentro del grupo ocupacional ejecutivo, la

evaluaciones futuras. Esta redefinicin debe

conceptualizar de otra forma los niveles de
calificacin con la finalidad de identificar
diferencias dentro de las calificaciones No
competente y Competente y/o ajustar las
categoras a un nmero par para as evitar la
centralizacin de las calificaciones.

gerencia de GAF-Cobranzas cuenta con

mayor cantidad de personal "Competente
en comparacin a las otras gerencias. Ms
del 60% del personal ejecutivo de esta
gerencia pertenece a la mencionada
categora.
Recomendaciones

.
.
.

Referencias

Revisar el proceso de seleccin de personal

de la empresa e integrado al sistema de
competencias, analizando los criterios de
seleccin, perfiles y tipo de pruebas que se
utilizan en este proceso con la finalidad de
alineados al Plan Estratgico Corporativo.
Efectuar un sistema de evaluacin continuo,
que permita ejercitar a los evaluadores y
evidenciar mayor objetividad y destreza en
las calificaciones. Se recomienda evaluar el
desempeo del personal dos veces al ao
previa capacitacin en el uso del
instrumento.
Retroalimentar al evaluado como parte final
del proceso de evaluacin, aclarando las
funciones y objetivos de su puesto de trabajo
y las expectativas de la empresa con el
mismo.
Disear una poltica de Recursos Humanos
que considere la evaluacin de desempeo,
creacin de planes de desarrollo y un sistema
de compensacin basado en competencias.
Implementar talleres de Capacitacin con la
finalidad de mejorar el desempeo no solo
en los aspectos cognoscitivos requeridos sino
tambin en el desarrollo de competencias
como la Comunicacin, Coordinacin y
Trabajo en Equipo.

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