DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS EN EL PLAN DE

MARKETING
Introduccin
Una vez fijados los objetivos, es el momento de determinar cmo se va a intentar
conseguir su cumplimiento. Definir un objetivo puede resultar ms o menos sencillo,
pero decidir el modo de cmo llegar a l, cuando normalmente existen diversas
alternativas, puede resultar ms complicado todava.
Por ello, es frecuente encontrar planes de marketing que, una vez establecidos los
objetivos, pasan directamente a los planes de accin o tcticas, como ejecucin,
dejando hurfano al proceso de planificacin de estrategias. Ello conduce,
normalmente, a desarrollar planes que tratan de hacer todo para conseguir tambin
casi todo, provocando lgicamente un esfuerzo intil que no suele llevar a ninguna
parte.

Determinar adecuadamente las estrategias reportar una rentabilidad de las acciones

que se ejecutan en este caso para dar respuesta a los objetivos fijados, con un hilo
conductor y explicativo del proceso. Pensemos que el concepto estrategia es un
trmino importado del lenguaje militar (estrategos significa general en griego; y
estrategia, el arte de los generales), por lo que su significado va ligado al medio o
largo plazo: ganar "una batalla no significa que, finalmente, se vaya a triunfar al final
de la guerra. El mundo del marketing est lleno de ejemplos en este sentido.
Existen mltiples frmulas para determinar estrategias. Veremos aqu las ms usadas y
las ms eficaces para cada tipo de empresas segn su tamao.

1.- Estrategia de Cartera

Se trata de una fase en la que se pretende conocer qu binomio producto-mercado
deber desarrollar la empresa.
Para ello, un buen comienzo es averiguar en qu momento del ciclo de vida se
encuentra cada producto. El perfil tpico de cualquier producto, en general, se
correspondera con las siguientes fases:
1. Introduccin: Suele darse una disponibilidad limitada y unos precios elevados sobre
todo, si no existe competencia, para hacer frente a los costes ms altos de
lanzamiento. El conocimiento del producto/servicio por parte del cliente es todava
limitado en este momento.
2. Crecimiento: Es comn que el volumen de ventas ascienda con mayor rapidez y que
comiencen a darse beneficios, aunque la competencia tambin suele aumentar en esta
etapa.

3. Madurez: Las ratios de beneficios y crecimiento del volumen de negocio se equilibran.

Se trata normalmente de luchar por la cuota adquirida.
4. Declive: Es el principio del fin de la existencia del producto/servicio: descienden no slo
las ventas sino tambin los beneficios. Debe plantearse, incluso, la desaparicin o el
reposicionamiento.
Esta curva genrica puede tener algunas adaptaciones segn el tipo de producto o la
incidencia de alguna situacin.

2.- Estrategia de segmentacin

El otro aspecto del binomio que afecta al mercado tiene que ser tambin debidamente
estudiado para entender perfectamente cules son los segmentos a los que nos vamos a
dirigir y con qu producto.
Segmentar no supone simplemente dividir el mercado en grupos. Aunque no entraremos
en los diversos criterios que pueden servirnos para esta tarea de segmentacin
(geogrficos, sociales, de comportamiento, culturales, etc.), s conviene recordar que los
segmentos finalmente elegidos deben reunir estas cualidades:

suficientes, es decir, lo bastante amplios como para justificar las inversiones que
debern realizarse para su explotacin;

nicos y estables, es decir, con caractersticas propias que los distingan del resto de
segmentos y con cierta permanencia;

adecuados a los objetivos y recursos de la empresa; y

accesibles, es decir, que puedan ser identificados y, por lo tanto, abordados a travs de
las acciones de marketing diseadas.

Pgina 2

3.- Estrategia de posicionamiento

Una vez decidida esa segmentacin, debe construirse una estrategia de posicionamiento
o lo que es lo mismo cmo quiero que me identifique el cliente, con qu caractersticas
especficas que me diferencien de los competidores quiero que asocien mi
producto/servicio. Aqu, aspectos intangibles como la confianza, la reputacin o la calidad
del servicio que la empresa haya sido capaz de transmitir van a pesar decisivamente.
Estrechamente conectado con estos objetivos y metas que nosotros desde nuestra
empresa fijamos, estara el concepto de ventaja competitiva o diferencial, que reside en
lo que realmente obtiene el cliente. Este ejercicio de empata, de colocarse en el lugar
del consumidor, ayudar a que la orientacin de nuestros objetivos y metas se
corresponda verdaderamente con las expectativas del cliente.
La caracterstica diferencial que debe distinguir nuestro producto/servicio del de la
competencia tiene que ser algo que el cliente perciba como beneficio, es decir, algo real,
concreto e importante para l. Por ejemplo, tratndose de productos con un precio
elevado y en una poca de recesin, la posibilidad de pago aplazado o la de financiacin
pueden tener ms relevancia para los clientes en ese contexto que otras caractersticas
del producto que nosotros habamos marcado como prioritarias.
Para este tipo de decisiones son tiles los denominados mapas de posicionamiento,
empleados para situar las cualidades de nuestra oferta, teniendo en cuenta que, en
realidad, lo importante es identificar los beneficios significativos para nuestro segmento.
Estudiemos un ejemplo:

4.- Estrategia de crecimiento

Veamos ahora las posibilidades de crecimiento que la empresa va a tener que
seleccionar, segn la situacin analizada anteriormente y la aplicacin de distintas
herramientas que pueden resultar eficaces en este proceso.
Matriz de Ansoff (o de direccin de crecimiento)
Es la herramienta ms adecuada para las pymes en sus decisiones estratgicas. Pone
en juego el binomio producto-mercado segn su grado de actualidad o novedad.

Pgina 3

Los cuadrantes A, B y C representan estrategias de expansin; el D, la posibilidad de

diversificar. Parece que la experiencia aconseja agotar primero las tres primeras antes
de entrar en una estrategia de diversificacin, que conlleva una serie de esfuerzos que
pueden hacer que se desven de los verdaderos objetivos rentables.
Este consejo que es aplicable, normalmente, a la generalidad de las empresas se
hace ms contundente si cabe para las pymes, en las que el xito suele residir en el
crecimiento basado en su actividad, ampliando nuevos mercados o consolidando los ya
existentes, pero difcilmente diversificando actividades.

Matriz de Boston (Boston Consulting Group).

Se trata de otra herramienta clsica, muy til para empresas con una gama de
productos amplia. Pone en funcin la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de
mercado relativa, es decir, la posicin competitiva de la empresa. La plantilla de esta
matriz es la siguiente:

Tasa de
crecimiento
del mercado

Cuota relativa de participacin en el mercado

A) Producto estrella: Estos productos se encuentran en la fase de crecimiento de su

ciclo de vida y suelen ser demandantes de cash flow.
B) Producto interrogante: Son productos que estn en la fase introductoria y su flujo de
fondos es an negativo.
C) Producto bolsa: Tambin llamados vacas lecheras, son los que generan flujos
positivos que permiten financiar otros productos.

Pgina 4

D) Producto peso muerto: Denominados tambin productos perro, estn en la fase de

declive y, aunque en ocasiones pueden aportar fondos en pequea cantidad, en otras
puede ser interesante, incluso, retirar el producto para liberar recursos.
Para situar cada producto de la gama en su cuadrante correspondiente, deben introducirse
en una tabla los siguientes valores:
-

la tasa de crecimiento del producto en cuestin

la participacin en el mercado de nuestro producto

la participacin en el mercado del producto de nuestro principal competidor

el porcentaje que representa el producto sobre la facturacin total de la empresa

Con ello se obtiene una representacin grfica de cada producto en su cuadrante, de la que
se pueden extraer consecuencias. Por ejemplo:

El examen de esta matriz para este supuesto no parece demasiado negativo. Slo tiene
un producto como peso muerto, el nmero 8, que quizs convendra hacer desaparecer
de la gama para invertir sus recursos en 3 y sobre todo en 4, que est ms lejos de
convertirse en estrella. Por lo dems, existen tres productos bolsa que permiten obtener
buenos recursos, aunque el nmero 6 muestra signos de poder convertirse en perro en
breve.
Si estas variables las complementamos con el encaje que cada producto tiene con la
visin de la empresa y con la creacin de valor que aporta, obtendremos otra matriz con
perfiles de productos que Marten denomin as:

Pgina 5

A) Bisutera: Son productos engaosos porque en realidad aportan poco valor.

B) Joyas de la corona: Son lgicamente los productos que hay que potenciar.
C) Chatarra: Se trata de productos para los que la poltica idnea sera desinvertir.
D) Plata de la familia: Tienen difcil encaje estratgico porque son altamente
rentables, pero no encajan con la visin de la empresa. Una de las salidas naturales
de estos productos es la venta para reinvertir lo obtenido en negocios con mejor
encaje en la visin empresarial.

5.- Decisiones estratgicas

La combinacin de todos estos anlisis estratgicos debe llevarnos a la determinacin de
la estrategia ms adecuada segn el contexto y la situacin concreta. He aqu un
pequeo resumen de las posibles estrategias de marketing que pueden seguirse segn
esa situacin, empezando por recordar que la estrategia que se siga depende del
peldao que se ocupe en la escalera (ley de la escalera). Estas estrategias estn
ilustradas con alguna de las famosas 22 leyes inmutables del marketing de Ries y Trout.
1.

Penetracin en nuevos mercados:

1.1. Entrada: en primer lugar (ley del liderazgo: es mejor ser el primero que ser el
mejor) o ms tarde (ley de lo opuesto: si optas al segundo puesto, tu estrategia
est determinada por el lder).
1.2. Conquista de un hueco a travs de la especializacin en una tarea o en un
mercado especfico (ley de la categora: si no puedes ser el primero en una
categora, crea una nueva en la que puedas ser el primero).
1.3. Ampliacin de manera vertical (integrando ofertas) o de manera horizontal
(nuevos mercados).

2.

Expansin de la cuota de mercado. Teniendo en cuenta que las experiencias de

marketing que triunfan son las que se construyen no sobre novedades sino sobre
tendencias (ley de la aceleracin), tenemos lo siguiente:
2.1. Diferenciacin del producto o del mercado (con el tiempo, una categora se
dividir para convertirse en dos o ms categoras: ley de la divisin).
2.2. Expansin limitada o general, teniendo en cuenta que siempre hay que renunciar
a algo para conseguir algo (ley del sacrificio).
2.3. Reposicionamiento, recolocando el producto en la mente del consumidor (el
marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones: ley de
las percepciones).

3.

Atrincheramiento:
3.1. A travs de la confrontacin directa, teniendo en cuenta que, a la larga, el
mercado se convierte en una carrera para dos participantes (ley de la dualidad).
3.2. O mediante el reposicionamiento, otra vez, valorando tambin la ley de la
exclusividad: dos empresas no pueden tener la misma palabra en la mente del
cliente.

4.

Retirada: ya sea con una recoleccin de beneficios, reduciendo el riesgo, liquidando

u, otra vez, mediante el reposicionamiento. Aqu habra que tener presentes dos
leyes: la del xito (el xito suele preceder a la arrogancia; y la arrogancia, al fracaso)
y la del fracaso (el fracaso debe ser esperado y aceptado).

Pgina 6

6.- Estrategias funcionales

Se trata de aplicar a cada elemento del marketing-mix (producto, precio, promocin y
distribucin) las consecuencias de la decisin estratgica que del proceso anterior se
deriva.
Hay que recordar que las estrategias son los mtodos elegidos para conseguir los
objetivos; no incluyen los detalles y procedimientos que tendrn los planes de accin o
programas tcticos, que se vern en otra etapa.
En general, en este nivel funcional habra tres tipos de estrategias:
Estrategias Defensivas:
Diseadas para evitar la prdida de clientes actuales.

Estrategias de Desarrollo:
Pensadas para ofrecer una gama ms amplia a los
clientes actuales.

Estrategias de Ataque:
concebidas para captar negocio a travs de nuevos
clientes.

Recogemos aqu las ms habituales en cada categora, que pueden establecerse segn
la situacin puntual de cada empresa:

Productos

redisear la cartera de productos;

retirar, aadir o modificar productos/servicios;

cambiar el diseo, la calidad o el rendimiento; y

consolidar / estandarizar.

Precio

revisar las polticas de precios;

cambiar el precio, los trminos o las condiciones para grupos de productos
concretos en segmentos de mercado especficos;

polticas de penetracin; y

polticas de descuentos.

Promocin

modificar la organizacin del proceso de venta o del equipo de ventas;

cambiar la publicidad o la promocin de venta;

revisar la poltica de relaciones pblicas; y

aumentar o disminuir la cobertura de exposicin.

Distribucin

incrementar la venta directa;

introducir nuevos canales de distribucin; y

modernizar y actualizar los ya existentes.

Pgina 7